“AVANCE 3 DE LA EMPRESA: BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ - BCP”

Presentado por:

Katherine Hinostroza Chuquihuaccha U18216332

Curso:
PROCESOS PARA INGIENERIA

Profesora:
Cecilia Esther Luque

2017
1. CONTEXTO INSTITUCIONAL 4
1.1 LA EMPRESA 4
1.1.1 Definición 4
1.1.2 Historia 4
1.1.3 BCP en la actualidad 5
2. PROCESO PEPSC 6
3. TIPO DE PROCESOS 7
3.1 Procesos según su jerarquía 7
3.1.1 DIAGRAMA DEL MACRO PROCESO GENERAL DE LA EMPRESA 7
3.1.2 MACRO PROCESOS DE LA EMPRESA 7
4. TIPO DE ENFOQUE 8
4.1 El Perfil organizacional BCP es por procesos: 8
5. ELEMENTOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 8
5.1 Visión, Misión y Principios 8
5.1.1 Visión 8
5.1.2 Misión 9
5.1.3 Principios 9
5.2 OBJETIVOS DEL NEGOCIO 9
5.2.1 Objetivo Corporativo 9
5.2.2 Objetivos Estratégicos 9
5.2.3 Objetivos Generales 10
5.2.4 Objetivos Específicos 10
5.3 ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR 10
5.3.1 Actividades primarias 10
5.3.2 Actividades Secundarias 11
6. MAPA DE PROCESO DE LA EMPRESA 12
7. DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESOS-DOP 13
8. DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESOS-DAP 14
9. DIAGRAMA DE FLUJO 1
10. IDENTIFICACION DE DESPERDICIOS 1
10.1 Muda: Desperdicios 1
11. HERRAMIENTAS DE RECOPILACION Y ANALISIS DE DATOS 2
11.1 Hoja de verificación 2
11.2 Histograma 4
11.3 Diagrama de causa-efecto 4
11.4 Diagrama de Pareto 6
12. MEJORA DE PROCESOS 7
13. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 9
1. CONTEXTO INSTITUCIONAL

1.1 LA EMPRESA

Acrónimo BCP

Tipo Sociedad Anónima Abierta

Industria Finanzas, Banca Comercial, Seguros

Forma legal Sociedad anónima

Fundación 9 de abril de 1889 como Banco Italiano

Sede Ca. Centenario #156 La Molina, Lima -

Perú

Presidente del Directorio Dionisio Romero Paoletti

Gerente General Walter Bayly Llona

1.1.1 Definición
El Banco de Crédito es una empresa financiera que forma parte del grupo Credicorp. Se
dedica principalmente a la captación de dinero de los clientes y a la colocación del mismo a
través de distintas alternativas de crédito, su principal objetivo es brindar a los clientes la
tranquilidad de trabajar con una entidad bancaria segura y eficiente, para lo cual cuenta con
la red más grande de oficinas y cajeros a nivel nacional.
El banco de crédito ofrece productos específicos a través de sus subsidiarias, las cuales en
conjunto pertenecen al holding Credicorp financiera más grande del Perú.

1.1.2 Historia
El 24 de febrero de 1889 se aprobaron los estatutos que dieron origen al Banco Italiano,
fundado por comerciantes italianos y teniendo como primer presidente a don José Alberto
Larco, en cuyo honor la Avenida José Larco en el distrito de Miraflores lleva su nombre. La
mitad de las acciones fueron suscritas por los socios fundadores con capital nacional y
generado por los comerciantes italianos radicados en el Perú. Posteriormente, inició sus
actividades el 9 de abril de 1889, adoptando una política crediticia inspirada en los principios
que habrían de guiar su comportamiento institucional en el futuro.
El Banco Italiano de Lima estaba ubicado en un pequeño local alquilado en el número 42 de
la calle Mantas, que había pertenecido al antiguo Banco de Lima, y con apenas cinco
personas en la planilla, abrió sus puertas. Pasadas dos décadas, el Banco Italiano poseía ya
sucursales en Callao, Chincha, Arequipa y Mollendo. Había constituido la Compañía de
Seguros Italia y contribuido a la formación de la Compañía Nacional Salinera y la Caja de
Depósitos y Consignaciones.
Durante los años veinte, el banco experimentó su máximo esplendor, se modernizó la
administración y se contrataron funcionarios en Italia; el más importante entre ellos era Gino
Salocchi, que en 1927 sustituyó a Luis Morelli como Gerente General, un italo-peruano cuyos
antepasados habían llegado al Perú a mediados del siglo anterior. En 1928, el banco abrió
su nueva sede en el centro de Lima (Jirón Lampa), en un edificio que fue inaugurado el 21 de
abril de 1929, coincidiendo con el cuadragésimo aniversario de la fundación del banco, así
como con la fecha en que se celebraba en Italia la fundación de la Roma Imperial.

Al estallar la guerra entre Italia y Egipto en setiembre de 1935, se puso en marcha una
campaña de ataques y desprestigio contra el Banco Italiano. Ante tan mezquinos ataques, el
Director del Banco, Rollin Thorne Sologuren, de nacionalidad británica, reclamó la atención
del Directorio para dejar en claro las cosas: "de una vez por todas, se dejará claramente
establecida la verdad de las cosas, o sea que el Banco Italiano es una institución legalmente
peruana, sujeta a las leyes del país, siendo la Banca Comerciale Italiana de Milano accionista
del banco, lo que no justifica la campaña."

Sin embargo, la insidiosa campaña no afectó el prestigio del banco, y más bien sirvió para
comprobar el arraigo que tenía entre el público, así como entre las autoridades del país. Esto,
eventualmente, llevó al cambio de nombre de Banco Italiano a Banco de Crédito del Perú.

En el ámbito empresarial, el Banco Italiano cooperó con las empresas que necesitaban su
ayuda, fomentando así el desarrollo agrícola, minero, industrial, comercial y empresarial en
beneficio de todo el país.

1.1.3 BCP en la actualidad

Con el propósito de conseguir un mayor peso internacional, el banco decidió instalar
sucursales en Nassau (Bahamas) y en Nueva York (Estados Unidos), hecho que lo convirtió
en el único banco peruano presente en dos de las plazas financieras más importantes del
mundo. La expansión de sus actividades creó la necesidad de una nueva sede para la
dirección central. Con ese fin se construyó entre 1989 y 1990 un edificio de 30,000 m2,
aproximadamente, en el distrito de La Molina en Lima. Luego, con el objetivo de mejorar sus
servicios, el banco estableció la Red Nacional de Teleproceso, que a fines de 1988 conectaba
casi todas las oficinas del país con el computador central de Lima; asimismo, creó la Cuenta
Corriente y Libreta de Ahorro Nacional, e instaló una extensa red de cajeros automáticos.
Durante el transcurso de los años 90, la oficina de representación en Santiago de Chile
desarrolló una interesante actividad, dado el notable incremento de los capitales chilenos
invertidos en empresas peruanas. La recuperación de los jóvenes talentos que emigraron
entre 1970 y 1990 al extranjero, fue otro aspecto importante de esa década. Esos
profesionales, sólidamente formados en centros académicos y empresas importantes de los
Estados Unidos y Europa, han contribuido a confirmar la imagen que siempre tuvo el BCP:
un Banco antiguo con espíritu siempre moderno. En la actualidad, la institución cuenta con
459 agencias, 2,311 cajeros automáticos (ATM), 5,573 agentes BCP y 27,252 empleados; y
bancos corresponsales en todo el mundo.
2. PROCESO PEPSC
El mapa de procesos del BCP se divide en Macro procesos estratégicos, operativos y de
apoyo.
3. TIPO DE PROCESOS
3.1 Procesos según su jerarquía

3.1.1 DIAGRAMA DEL MACRO PROCESO GENERAL DE LA EMPRESA

Input: El usuario es el individuo que va a utilizar los servicios que brinda el banco. Por lo
general es una única persona, pero pueden ser personas naturales o jurídicas.

Output: El cliente es el individuo que cuenta con productos del banco y realiza el uso de los
servicios que brinda el banco regularmente. El banco tiene registrado en su base de datos a
sus clientes. Cliente al final del año fiscal.

Recursos: Los recursos que intervienen en el macro proceso de la empresa son Personas –
Materiales – Información – Datos.

Gestión: Se subdivide en varios macro procesos más, los cuales van a gestionar el como el
banco va a generar más dinero.

Causa: La razón de ser del macro proceso del banco es hacer crecer el dinero que las
personas o clientes depositan en él.
Efecto: El efecto del banco por ende es ganar rentabilidad con las inversiones que realice con
el dinero de los clientes.

3.1.2 MACRO PROCESOS DE LA EMPRESA

- Macro Procesos Desarrollo de Productos y Servicios
- Macro Procesos Gestión Comercial
- Macro Proceso Captaciones-
- Macro Proceso Colocaciones
- Macro Procesos Servicios
- Macro Proceso Inversiones
- Macro Proceso Atención al Cliente
4. TIPO DE ENFOQUE
Modelo de Gestión BCP facilitan la mejora de eficiencia y eficacia de la gestión. Implementar
una Gestión por Procesos conlleva un cambio en la forma de gestionar la empresa. A
diferencia del enfoque funcional, la gestión se realiza de forma horizontal, es decir, en un
mismo proceso pueden intervenir personas de diferentes departamentos. S
e gestiona, además, a partir de indicadores, de tal modo que se está en sintonía con lo que
necesita el cliente, ya sea éste interno (otros procesos o áreas de la empresa) o externo.

4.1 El Perfil organizacional BCP es por procesos:

- Colaboradores: Audita y actualiza información seguimiento a resultados co-responsables
de la gestión con jefatura.
- Gerencias y jefaturas: Gestión y toma de decisiones.
- Alta Dirección y División de RRHH: Define las políticas y audita los programas.

Colaborad
ores

Programas

Alta
Dirección Gerencias
y División y Jefaturas
de RRHH

5. ELEMENTOS DEL PLANEAMIENTO

ESTRATÉGICO
5.1 Visión, Misión y Principios

5.1.1 Visión
Ser el banco Líder en todos los segmentos y productos que ofrecemos.
5.1.2 Misión
Promover el éxito de nuestros clientes con soluciones financieras adecuadas para sus
necesidades, facilitar el desarrollo de nuestros colaboradores, generar valor para nuestros
accionistas y apoyar el desarrollo sostenido del país.

5.1.3 Principios
- Cliente céntricos
Nuestros clientes están en el centro de todas nuestras decisiones. Por eso cada producto,
cada servicio, cada solución y cada decisión es para los clientes, por los clientes y con los
clientes. Buscamos entregarles siempre una experiencia única basada en un servicio más
simple, ágil y cercano.
- Potenciamos tu mejor tú
Nuestro crecimiento personal y profesionales no tienen límites. El límite lo pones tú. Mientras
más grandes seamos como personas, más grande será el BCP. Sacamos lo mejor de cada
uno cuando nos retamos, reconocemos, aprendemos y compartimos entre todos, sin importar
el puesto que tengamos.
- Sumamos para multiplicar
Nuestras metas y desafíos están conectados. Ganamos todos o perdemos todos. Somos un
único equipo. Nos organizamos para agilizar nuestro trabajo. Colaborando con generosidad
y sumando nuestros talentos, multiplicamos nuestro valor.
- Mínimo, damos lo máximo
El compromiso con la excelencia es parte de nuestro día a día. Dejamos todo en la cancha,
en cada cosa que hacemos y no estamos dispuestos a ceder ni un centímetro. Nos apasionan
los desafíos y enfrentamos cada reto con actitud y disposición para llegar al mejor resultado.
- Emprendemos y aprendemos
Somos un banco innovador y no le tenemos miedo al cambio. Damos la bienvenida a las
ideas, vengan de quien vengan. Entendemos que las innovaciones no nacen perfectas:
necesitan probarse, observarse y mejorarse continuamente. Convertimos cualquier resultado
en valioso al transformarlo en un aprendizaje para todos.
- Seguros y derechos
Las oportunidades pueden traer riesgos. Por eso todos somos responsables de conocerlos,
evaluarlos y administrarlos. Es lo que nos hace dignos de confianza. Esa confianza es algo
que jamás arriesgaremos. Nuestro comportamiento ético y siempre positivo para la sociedad
es no negociable. Nunca hacemos algo que no podamos contarle a nuestros hijos.

5.2 OBJETIVOS DEL NEGOCIO

5.2.1 Objetivo Corporativo

Estar preparados y consolidarnos a la par con el crecimiento sostenido del país.

5.2.2 Objetivos Estratégicos

❏ Reinventar un nuevo sistema tecnológico capaz de agilizar y adaptarse a los nuevos
requerimientos de operatividad de los clientes al hacer sus transacciones.
 ❏ Ampliar sus actividades concernientes a la gestión de activos.
❏ Iniciar un proceso de reingeniería en los procesos de operación para incrementar la
eficiencia, el número de transacciones por cliente y de esta manera reducir los costos.
❏ Revisar e iniciar los cambios correspondientes con respecto a su sistema de
distribución con el objetivo de dar rapidez y eficacia a sus canales y dar soluciones
automatizadas a sus sistemas transaccionales.
❏ Utilizar un nuevo manejo de riesgos propio y sofisticado.

5.2.3 Objetivos Generales

❏ Ser una organización con un estilo de dirección horizontal y participativa, que involucre
a nuestros colaboradores de una manera activa, y donde la labor de dirección se
entienda como el desarrollo de personas que agregan valor a ellas mismas y a la
organización.
❏ Definir calidad a partir de la percepción que de ella tienen nuestros externos e internos,
en la búsqueda de equilibrio entre la orientación al cliente y la orientación al negocio.
Ser claros, transparentes y simples en nuestros precios y servicios y evolucionar
desde la banca transaccional.
❏ Contar con una comunicación multidireccional, caracterizada por la cordialidad y la
calidez en el trato y que, a su vez, cuente con canales eficientes y efectivos. Promover
un estilo de trabajo en equipo, con reconocimiento continuo.

5.2.4 Objetivos Específicos

❏ Que el BCP se enfoque en un acelerado proceso de desarrollo y crecimiento de la
banca minorista, a través de una oferta de productos, precios y canales de distribución
adecuados a las necesidades de nuestros clientes.
❏ Obtener una determinada tasa anual de rendimiento sobre la inversión, producir una
determinada utilidad neta, producir un determinado flujo de caja. Se convierten los
objetivos financieros en objetivos de mercadotecnia.
❏ Incrementar los niveles de bancarización e incorporar al sistema los 6 millones de
clientes potenciales y aumentar el nivel de eficiencia del BCP.
❏ Creación de la Banca inversiones, esta tiene como objetivo desarrollar negocios y
productos en el Perú y en el exterior.

5.3 ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR

5.3.1 Actividades primarias

❏ Logística Interna: Se inicia cuando se realizan depósitos de los clientes (banca
mayorista y banca minorista), estos depósitos pueden ser los siguientes: depósitos a
plazo, a la vista, ahorros, CTS, bonos y fondos disponibles. Para el BCP, los depósitos
a la vista (corto plazo) y los depósitos a plazo (largo plazo) son los que componen
mayormente su estructura de fondeo, con este fondeo se permite que el BCP tenga
solvencia a corto plazo y largo plazo.
❏ Operaciones: El BCP como otros bancos realiza colocaciones de donde se obtienen
intereses superiores que los depósitos a plazo y a la vista. Además, posee el equipo
de Administración de Riesgos Operativos quienes se encargan de asegurarse de
 cumplir con los reglamentos planteados por la SBS y además de diversificar los
riesgos y ofrecer mayor seguridad.
❏ Logística Externa: La manera tradicional de salida era por medio de ventanilla sin
embargo, BCP, empezó a llegar a todos sitios a nivel nacional por medio de sus
agencias distribuidas por todo Lima y provincias, vía telefónica, vía Internet, vía
cajeros automáticos, vía módulos de saldos, banca celular y agentes BCP. Lo más
resaltante de este punto es que el BCP es el banco con mayor número de canales de
distribución en todo el país.
❏ Marketing: Permite fortalecer la imagen de solidez, dedicación, accesibilidad y
flexibilidad que desea proyectar el Banco y que está basada en los principios de la
compañía, permite adicionalmente mantener la comunicación que requieren sus
clientes por medio de la página Web, los medios de comunicaciones. A través de los
años el banco ha venido realizando una serie de campañas de marketing que han
permitido fortalecer la recordación de la marca en sus clientes. La campana más
exitosa de los últimos años fue la de “Cuenta Sueldo BCP”, la cual en el 2008 permitió
aumentar cerca del 25% el número de cuentas del segundo trimestre respecto del año
anterior. La empresa fue reconocida con el premio que le otorgó el Effie Awards de
Oro del 2008, gracias al éxito de dicha Campaña.
❏ Servicio al Cliente: Es vital para el BCP dar información transparente a sus clientes y
educarlos, como lo hacen por ejemplo con el ABC de la banca, entre otros. Como
símbolo de su preocupación por el servicio al cliente ya que es una manera de crear
ventaja, recientemente terminaron de instalar un rediseño de puestos de los asesores
de venta y atención al cliente, para que los procesos sean más eficientes y se brinde
mayor valor agregado al cliente.

5.3.2 Actividades Secundarias

❏ Infraestructura: Incluye toda la infraestructura que el Banco utiliza para su actividad
comercial y de operaciones. En la actualidad el BCP cuenta con la red privada más
grande del sistema financiero. Esto permite que el BCP sea visto como un Banco al
alcance de todos.
❏ Responsabilidad Social: El desafío de la RS en el BCP es fortalecer la reputación de
la organización aumentando la percepción de valor atribuida por sus grupos de interés
entre ellos accionistas e inversionistas, colaboradores, clientes, comunidad, líderes de
opinión, instituciones y medios de comunicación, gobierno, medio ambiente,
proveedores. Para ello, ejecuta acciones que integren aspectos económicos, sociales
y ambientales con un comportamiento ético y responsable, promoviendo así el
desarrollo sostenible del país. La responsabilidad social en el Banco busca ser la
columna vertebral en la organización, promoviendo que las distintas áreas logren una
adecuada gestión de sus grupos de interés, a través de plataformas de diálogo que
les permita tomar en cuenta sus expectativas y al mismo tiempo identificar
oportunidades de mejora en sus modelos de negocio.
❏ Tecnología: El BCP está sumamente comprometido en mantenerse a la vanguardia
de la tecnología bancaria y un ejemplo de esto es la clave digital que es una
herramienta de última tecnología que brinda mayor seguridad para los usuarios de su
Banca por Internet. Este instrumento no solo es una medida de seguridad sino que
también permite realizar operaciones por montos mayores al límite promedio
establecido por los bancos peruanos. Actualmente, decidió implementar una nueva
estrategia en la gestión de la información de su negocio a través de SAP Business
 Objects, con la finalidad de contar con una arquitectura y modelo de datos que
responda a las necesidades de crecimiento del líder financiero en los próximos años.
❏ Recursos Humanos: Concentra principalmente a la cultura organizacional del BCP
cuenta con más de 14000 empleados por lo cual busca diferenciarse de su
competencia mediante una estrategia enfocada en el plano humano con
trascendencia emocional. A fin de realizar un cambio, se plantearon políticas en el
plano interno y externo de la empresa logrando que se cambiara la imagen que era
percibida por los clientes de ser un Banco “caro y poco transparente”. Actualmente,
con ayuda de los trabajadores, se resaltan tres fortalezas claves: trayectoria,
accesibilidad y servicio. En cuanto al liderazgo, realizan programas de coaching
dirigido a los gerentes, la comunicación es otro tema importante para el cual se han
realizado auditorías para la mejora de los mismos e incluso se han desarrollado
nuevos medios de comunicación para satisfacer las necesidades de información de
los trabajadores.
❏ Adquisiciones: Esta área se encargada de gestionarlas distintas adquisiciones del
Banco, aquellas que le permitan desempeñar las distintas actividades de las diferentes
áreas de la compañía de manera oportuna, entre ellas se destacan la seguridad en
los locales, el mantenimiento de los locales y de la tecnología, el transporte del dinero,
proveedores de artículos de oficina. Los insumos básicos, el cual incluye desde
máquinas como fotocopiadoras hasta lápices, deben estar inventariados en el área de
compras.

6. MAPA DE PROCESO DE LA EMPRESA

Objetivo: Procesos simples, eficientes y que generan valor al cliente
Organizar los procesos del BCP
7. DIAGRAMA DE OPERACIONES DE
PROCESOS-DOP
Ejemplo de préstamo online:
SOLICITAS TU
PRESTAMO ONLINE

Registrarse y
seleccionar 1 RESUMEN
preferencia
1

REVICION DE
DOCUMENTOS 2 3

CONFIRMACION TOTAL 5
DE ORDEN 3

ENVIO DE PRODUCTO
DINERO 4 5 FINAL

REVISION
DE CUENTA
8. DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESOS-
DAP
DIAGRAMA DEL FLUJO DEL PROCESO
Fecha de realización 25/05/2018 RESUMEN
Diagrama No: 1 Pagina 1 de 1 Actual
Actividad
Proceso: Préstamo online Cant. Tiempo
Tipo de Diagrama: (x) Operario Operación: 2 12 h
(x) Material Espera:
Método (x) Actual Inspección: 4 30 mint.
(x) Propuesto Tiempo Total: 7 12.3
Descripción: Tiempo Observación
Registrar y seleccionar x x 5 mint.
Revisión de Documentos x 15 mint.
Confirmación de orden x 5 mint.
Envio de Dinero x 0 - 12 horas
Revisión de Cuenta x 5 mint.
 Proceso: Otorgamiento de préstamos a entidades públicas
9. DIAGRAMA DE FLUJO
10. IDENTIFICACION DE DESPERDICIOS
Desperdicios: Muda, Mura y Muri

10.1 Muda: Desperdicios

Eliminación de desperdicios y sistemas de producción en el Banco de Crédito del Perú.

Tipos de desperdicio

1. Sobreproducción: Existe una sobreproducción de papeles utilizado en diferentes

áreas.

Ejemplo:
Sobre producción en papeles térmicos para la entrega de las transacciones y operaciones
que realizan los clientes.
Sobre producción Papel tipo hoja bond para la impresión de cartas, seguros al momento de
adquirir una tarjeta, cartas de no adeudo, estados de cuenta y demás con el cumplimiento al
dar a conocer al cliente alguna operación realizada.

2. Tiempo de espera: el tiempo de espera la mayoría de veces ocurre en ventanilla, ya

que existe una clasificación de clientes según la concurrencia al banco, haciendo así
una demora considerable a los clientes que no cuentan con una cuenta en el banco.

La demora en la banca por teléfono, cuando los clientes se comunican existe ciertos pasos
que generan un tiempo excesivo para la solución de problemas, un ejemplo claro es en dar
solución al problema con los cajeros depósitos ya que, si es cierto que te ayuda en
depositar a otras cuentas en fuera de horas de atención, estos fallan y se quedan con el
dinero, en este caso para dar solución a este problema es de 15 días hábiles.

3. Transporte: no evaluado.

4. Procesos inapropiados o sobre-procesos: cuando los clientes no saben que

están en Infocorp y llaman para solicitar préstamos.

- Los requerimientos del cliente no son claros.

- Una mala comunicación
- Aprobaciones o supervisiones innecesarias
- Una formación excesiva que haga hacer copias extra.

5. Inventarios innecesarios: cuando tienen una mala organización y no cuentan con

un stock para satisfacer al cliente en su necesidad, la deficiencia del inventario al
momento de usarlo.

- Una mala comunicación con el cliente.

- Una mala atención con el cliente

6. Movimientos innecesarios: es todo aquello que no beneficia al trabajo si no que

obstruye la eficaz al atender al cliente.
 - Falta de orden cuando no tiene correcto los inventarios.
- Malos métodos de trabajo con respecto a las documentaciones

7. Defectos: cuando se hace una transacción inadecuada en cuanto las cotizaciones

varían.

- Un mantenimiento mal planeado, cuando no se hace un seguimiento bien y se varia

al último momento o cuando no se le informa bien al cliente.
- Formaciones insuficientes de los operarios en cuanto la comunicación y el trato con
los clientes.
- Falta de control en el proceso.

8. Talento humano mal utilizado: no evaluado.

11. HERRAMIENTAS DE RECOPILACION Y

ANALISIS DE DATOS

11.1 Hoja de verificación

Una Hoja de Verificación (también llamada “de Control” o “de Chequeo”) es un impreso con
formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un método
sencillo y sistemático, como la anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de
determinados sucesos. Esta técnica de recogida de datos se prepara de manera que su uso
sea fácil e interfiera lo menos posible con la actividad de quien realiza el registro.
Es un formato construido especialmente para recabar datos de una manera adecuada y
sistemática, de tal manera que su registro sea fácil para analizar la manera en que los
principales factores que intervienen, influyen en una situación o problema específico.

Lista de chequeo o checklist:

Mientras que las hojas de verificación en mayoría son todas para capturar y categorizar las
observaciones, la lista de verificación está diseñada como una ayuda para la corrección de
fallos cuando se realizan procedimientos de pasos múltiples, particularmente durante la
comprobación y el acabado de las salidas del proceso.
Este tipo de hoja de control consta de lo siguiente:
- Un contorno (opcionalmente numerado) de las subtareas a realizar.
- Cajas o espacios en los que se pueden introducir marcas de verificación para indicar
cuándo se ha completado la subtarea.
Las anotaciones se deben hacer en el orden en que las subtareas se completan realmente.
Es una de las más usadas tanto en calidad como auditorías ISO 9001:2015.
En este caso diseñamos una lista de chequeo para el control de mejora continua de la
gestión del BCP, rigiéndose de esa manera al alineamiento del proceso de planeamiento
estratégico.
11.2 Histograma

Análisis de crecimiento del año 2006 al 2015 del producto Bruto interno.

11.3 Diagrama de causa-efecto

Para este modelo de herramienta veremos dentro de un análisis de procesos, la selección de
un proceso crítico.

Proceso Crítico
Uno de los procesos críticos en el área comercial es el describir perfiles, ya que los ejecutivos
para realizar una buena segmentación de los clientes necesitan de información y esta muchas
veces es muy pesada y llega tarde.
El ejecutivo muchas veces ya tiene las variables definidas y la técnica a utilizar, pero para
describir a los perfiles necesita datos lo cual llega a ser una tarea ardua la recolección de
estos.
Describir los Perfiles.

Propósito:
Identificar las características comunes y criterios básicos para segmentar grupos de clientes
y describirlos.

Áreas Funcionales involucradas:

- División Comercial
- División de Sistemas

El siguiente diagrama nos muestra los problemas y errores que pueden aparecer en el
proceso estudiado:
Diagrama Causa – Efecto

11.4 Diagrama de Pareto

Cantidad de cajeros corresponsales, año 2013.

CANTIDAD
AGENTES DE FI F. R F.R. A 80-20
CAJEROS
BCP 5820 5820 29.30 29.30 80
SCOTIABANK 4702 10522 23.67 52.97 80
INTERBANK 3214 13736 16.18 69.15 80
BBVA 2443 16179 12.30 81.45 80
MI BANCO 2120 18299 10.67 92.12 80
FINANCIERO 1565 19864 7.88 100.00 80
TOTAL 19864 100.00

El canal Agentes BCP hacia finales del año 2013 estaba integrada por 5.820 agentes, tenía
cobertura en todos los departamentos del Perú y en el 71% de las provincias del país.

El BCP sigue siendo líder en participación del mercado en número de cajeros corresponsales,
aunque ha perdido participación debido al crecimiento de otros bancos.
PARETO 80-20

GRAFICO DE PARETO
20000 100.00
90.00
16000 80.00
FRECUENCIA

Título del eje

70.00
12000 60.00
50.00
8000 40.00
30.00
4000 20.00
10.00
0 0.00

BANCOS

FRECUENCIA PORCENTAJES 80-20

12. MEJORA DE PROCESOS

Es necesario que la organización cuente con un proceso para identificar y gestionar
actividades de mejora.

La Nueva ISO 9001:2015 refuerza la mejora continua.

Enfoque al cliente

Liderazgo

Participación del personal

Enfoque basado en procesos

Mejora

Toma de decisiones basadas en evidencias

Gestión de relaciones
 MEJORAMIENTO DE PROCESOS EN EL BANCO DE CREDITO DEL PERU

Identificacion Implementaci
de on Comercializacion
necesidades Diseño de tecnologica Servicio de atencion
del producto (
y productos y para el al cliente ( atencion,
credito personal
expectativas servicios. desarrollo de reclamos y dudas)
en efectivo)
de los procesos
clientes.

- Hacer: La empresa implementa los procesos con el fin de lograr el objetivo

propuesto.

Area de Marketing Area de atencion al

Gestion de RRHH Area de Marketing
Gestion tecnologica Cliente
•Reunion con los •Diseñar y •Diseño de nuevos •Atender los
colaboradores que desarrollar nuevos canales de reclamos y las
interviene en el productos y atencion de dudas que los
proceso de credito servicios manera que los clientes puedan
personal en deacuerdo a las clientes puedan tener rerspecto al
efectivo como, por necesidades de los realizar diferentes proceso de credito
ejemplo, analistas clientes. operaciones de personal efectivo.
del riesgo credito con mayor
crediticio, jefes de rapidez y
operaciones, etc. y efeciencia.
que estan en
contacto directo
con el cliente para
su posterior
capacitacion.

- Verificar: El BCP podría implementar un sistema integral de mediciones de

satisfacción de clientes mediante la realización de estudios.

Indicador
Medicíon de la Percepcíon
del tiempo Indicador cobertura de Calidad
para los es de del del
solicitantes reclamos. proceso de preceso
del credito credito en crediticio.
el Perú

- Actuar: Se refiere a lo que se debe hacer fijando nuevas metas tomando en cuenta
los resultados obtenidos por los distintos estudios.
13. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En conclusión estos métodos de trabajo en equipo que hemos realizados al encontrar
demora, desprecio de tiempo, perdida de dinero cosa que perjudican a la empresa y que a
la vez no satisface la necesidad de nuestros clientes, y al aplicar esta nuevo reforma nos
ayuda a que la mejora sea parcial que todos vayamos a un mismo ritmo de trabajo y que
sepamos lo que elaboramos y darnos cuenta ahí mismo del error ya que es un equipo con
quien se lleva acabo el trabajo siempre buscando la mejora y la satisfacción de nuestros
clientes.

Recomendaciones

1. La capacitación es muy importante ya que se busca con eso mejorar la actitud,

conocimientos, habilidades, perfeccionar al colaborador en su puesto de trabajo, buscando
una mejora continua para que el trabajador pueda dar una buena información a los clientes.

2. Debería tener una opción para poder hacer el retiro del dinero en efectivo sin utilizar la
tarjeta así evita largos pasos y ahorras tiempo donde se facilidad al usuario.

3. Tener más orientadores para que las ventanillas no se saturen y estén en espera más de
20 min.

4. Todo tipo de documentación debe estar en un software para evitar pérdidas y

confusiones que origen una pérdida de tiempo.

5. Se debería agilizar el proceso en caso de robo o pérdida.

6. Brindar más beneficios para los clientes para que siempre estén satisfechos

7. La atención debe ser eficaz

8. Poner en el área bancaria letreros explicando ciertos pasos o ciertas dudas que siempre
tienen para que cuando vaya a ventanilla solo diga pequeñas dudas

9. Brindar una buena seguridad, cámaras de alta tecnología no solo dentro del área si no a
los alrededores del banco.

10. Todas las ventanillas se encuentren disponible en caso

11. El operario debe tener sus herramientas de trabajo necesarias para evitar movimientos
innecesarios que originen una demora.

12. Se debería contar en cada agencia con más cajeros multifuncionales para así evitar
demoras.