Resumen del Contenido

Introducción Gemba y Genchi Gembutsu

Bienvenida Encuentros Productivos
¿Qué es KAIZEN? Los 9 Pasos de Kaizen
Beneficios
Conclusión
El Modelo (Los 8 Elementos) Recomendaciones finales
Los 6 Escenarios
Equipo Óptimo de Mejora
Los 10 Mandamientos
Los 8 Principios
El Alma de Kaizen
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3 4
El Modelo está compuesto por 8 elementos,
5. El Alma de Kaizen. Una de las partes
más importantes de todo el ejercicio y que
esenciales para asegurar el se debe desarrollar con mucho cuidado:
éxito de un proceso de Descripción del Problema y Objetivo
Mejora Continua. de Mejora.
Estos elementos son
6. Gemba y Genchi Gembutsu. Este
una combinación de
concepto es algo que deben realizar TODOS
conceptos utilizados
los miembros del equipo (EOM): Ir al sitio
en otros modelos
donde se presenta el problema a resolver.
conocidos como Six
Sigma, Scrum y 7. Encuentros Productivos. R euniones
Kaizen: diarias de 30 minutos, esenciales para
realizar el ejercicio de mejora en la meta de
1 semana.
8. Los 9 Pasos de Kaizen. Aquí se detalla
1. Los 6 Escenarios. Son aquellas
el paso a paso para llegar al Plan de
situaciones en las que es pertinente aplicar
Acciones que cambiará el resultado.
Kaizen.
2. Equipo Óptimo de Mejora (EOM). Se
refiere a quiénes y cuántas son las personas Más adelante,
ideales para conformar el equipo de veremos en detalle
trabajo. cada uno de estos
Elementos del
3. Los 10 Mandamientos. Son las reglas
Modelo.
que no se deben romper para que un
evento Kaizen sea exitoso.
4. 8 Principios. B ases fundam entales que
deben interiorizar los miembros del equipo
(EOM) para que el proceso fluya.
5 6
 ¿QUÉ ES KAI- En resumen, aplicado a
los negocios, Kaizen es
enfocados (pequeños
Cambios Buenos). Y aho-
ZEN? un trabajo en equipo,
coordinado, disciplina-
ra que sabemos QUÉ sig-
nifica Kaizen, veamos un
do e intenso que se poco CÓMO se desarrolló
¡Conoce su signifi- desarrolla de 2 a 5 días, su aplicación al mundo
cado e historia! generando como resulta- empresarial, conociendo
do Planes de Mejora muy su historia:

Kaizen es un térm ino de origen japonés

que durante siglos ha usado esta cultura como
filosofía de vida para realizar mejoras peque-
ñas y constantes. Pero fue después de la II
Guerra Mundial que lo implementaron en el
mundo empresarial y, desde entonces, ha sido
utilizado por grandes industrias como Toyota. VER VIDEO

En 1939 se desarrolla la de los escombros y ceni-

II Guerra Mundial, en zas a ser una potencia
Kai, la prime- Zen, la se- la que Japón, luego del económica mundial en
ra parte de Kai- gunda parte lanzamiento de 2 bombas menos de 30 años. En
zen, traducido de Kaizen, en atómicas en Japón, su in- ese proceso, líderes de la
al español lo español lo po- fraestructura queda de- administración como Ed-
podemos interpretar co- demos interpretar como vastada y con muy pocos wards Deming y Joseph
mo Cambio. Pequeños Bueno. Con lo que recursos productivos. Sin Juran, apoyan el desarro-
cambios de forma cons- tendríamos que Kaizen embargo, la tenacidad y llo de Japón y adoptan
tante y ordenada, gene- son Cambios Buenos o disciplina de esta cultu- sus filosofías y herramien-
ran grandes mejoras. Mejoras. ra los lleva a levantarse tas al mundo empresarial.
7 8
 BENEFICIOS Optimiza
Costos
los
de
en la rotación de los em-
pleados, minimiza los

DE KAIZEN Producción
mediante la
mejora constante de la
¡Ahorros, calidad e Productividad, Eficacia y
ingresos! Seguridad de los emplea-
dos. También podemos
ver mejoras sustanciales
desperdicios (tiempo, in-
sumos, materiales), ma-
yor competitividad, me-
nos quejas y reclamos de
clientes que terminan
afectando los niveles de
ventas de la compañía.

Los dos principales beneficios de K ai-

zen son: Mejor Calidad y Menor Costo. De En resumen, Kaizen pue- Ahora que tenemos más
de ser aplicado en cual- claro el significado de
cada uno de ellos podríamos enumerar una
quier área de una or- Kaizen y sus potenciales
serie de beneficios relacionados como Satis- ganización y cualquier beneficios, pasemos a
facción de los Clientes, Eficiencias Financie- sector económico, ge- ver en detalle los 8 Ele-
ras y Operativas, mayores Ingresos, entre nerando como resultado, mentos del Modelo:
otros. al final, un impacto finan-
ciero positivo, lo
Mejor Calidad cio, lo cual se refleja que a cual-
de los Pro- en una mayor satisfac- quier nego-
ductos y ción de los clientes in- cio siempre
Procesos, ternos y externos, mejo- le va a in-
generando ra las relaciones y com- teresar.
como efecto la reduc- portamiento de Emplea-
ción de defectos y la va- dos en todos los niveles
riación, dos elementos de la empresa.
presentes en cualquier
situación empresarial.
Mejor Calidad del Servi-

9 10
 6
1. Cuando se identifiquen 5. Cuando nuestros
LOS fuentes
desperdicio
obvias de
en
procesos de producción o
de prestación del servicio
nuestros procesos de estén generando defectos
ESCENARIOS producción o prestación
del servicio.
e insatisfacción de los
clientes.
para aplicar Kaizen
2. Cuando el riesgo de 6. Si NO estamos
implementación de las logrando cumplir los
En todos los casos o necesidades de mejora
posibles soluciones sea
mínimo, pues de lo
objetivos de un indicador
y no conocemos las
NO es indicado aplicar Kaizen, solo contrario estaríamos causas que generan el
cuando se identifica al menos uno de los necesitando implementar desvío, es pertinente
siguientes escenarios acudimos a este método: otra herramienta como un implementar el modelo.
proyecto formal.

En estas 6 situaciones,
3. Si los resultados se siempre será
necesitan de inmediato, apropiado implementar
pues Kaizen implica un este modelo y
proceso de mejora rápido obtendremos una mejora
y enfocado con resultados eficaz y en muy corto
en muy corto plazo. plazo.

4. En las etapas
tempranas de un proyecto
de larga duración pero en
el cual necesitemos
entregar resultados
parciales de mejora de
forma temprana.
11 12
 2. Líder principal objetivo es ase-

EOM En un EOM definimos gurar que las actividades

dos tipos de Líderes: Lí- programadas para el
der Metodológico y un proceso de mejora se
Equipo Óptimo de Líder Operativo. ejecuten, incluyendo las
Mejora El Líder Metodológico
del Plan de Mejora.

eres TÚ, el experto en 3. Ejecutor y Apoyo

Uno de los aspectos más importantes y
determinantes en el éxito de un ejercicio de
mejora, es el Equipo de Trabajo que se
conforma para desarrollar las actividades, al
que hemos llamado EOM o Equipo Óptimo de
Mejora.
Kaizen que se encargará Estos son los encargados
de guiar al equipo en las de desarrollar todas las
actividades que se deben actividades (Gemba,
desarrollar hasta llegar al Análisis, Planes de Ac-
Plan de Mejora. ción). Y los apoyos pue-
El Líder Operativo es el den ser de participación
cliente principal de la parcial, entran y salen
mejora a realizar, el ma- del equipo según la ne-
yor interesado en que los cesidad de las activida-
resultados mejoren. Su des puntuales.

Un buen equipo debe te- 1. Sponsor

ner entre 5 a 7 integran- Este rol no participará en
tes, m áx im o 10, de di- todas las actividades,
ferentes áreas de la em- pues su objetivo es ayu-
presa. Dentro del equipo dar a superar los obstácu-
debemos definir un rol a los que se presenten en
cada uno de los integran- el proceso de mejora y
tes para que funcione brindar los recursos nece-
perfectamente. sarios para que el equipo
Son 3 los Roles que debe- logre la meta definida de
mos definir: Sponsor, Lí- mejora.
der y Ejecutor.

13 14

LOS 10
Mandamientos de
Kaizen
Cada vez que se conforme un Equipo de
Trabajo, debemos generar conciencia de los
siguientes diez aspectos y cumplirlos durante el
desarrollo del Kaizen para maximizar los
resultados, sobretodo en el Plan de Acción:
1. Eliminar los su-
puestos que da-
mos como verdades
2. Al intentar justificar los
absolutas y nos bloquean
resultados actuales, esta-
la oportunidad de analizar
mos perdiendo tiempo va-
otras perspectivas.
lioso para buscar las
soluciones al proble-
ma.
3. Defender el sta-
tus quo no nos
permitirá avanzar en
búsqueda de las causas reales
y soluciones disruptivas a una
situación no deseada.
15
4. No busques la per-
fección en los análi-
sis o acciones de mejo-
ra, es mejor ser prácti-
5. En el Gemba, corrige
co e ir a la acción rápido!
de inmediato los de-
fectos que identifi-
ques. Esto generará
mejoras inesperadas
y anticipadas.
6. En el Gemba, corrige
de inmediato los de-
fectos que identifi-
ques. Esto generará
mejoras inesperadas y
anticipadas.
7. Las mejores ideas
e innovaciones, sur-
gen siempre al solu-
cionar un problema.
8. Profundiza en cada
causa identificada
siempre, pregun-
tando 5 veces ¿Por
qué? 9. Todos los miembros
deben participar ac-
tivamente en to-
das las etapas del
Kaizen
10. No existe un proceso
que haya alcanzado
su máximo potencial.
Siempre se puede
Mejorar 16
 1. COMPROMISO La disciplina ha sido un

LOS 8 Todos los miembros del

Equipo deben estar com-
factor de éxito determi-
nante en la historia de
prometidos con las acti- Japón, y por lo tanto es
Principios de vidades del evento Kai- uno de los principales
factores al lograr los re-
Kaizen zen.
sultados en un proceso
2. SENTIDO DE UR- de mejora, sobretodo
GENCIA cuando el tiempo es tan
La situación o problema corto y desafiante (1 se-
mana). Realizar un cro-
Estos 8 principios son de mi autoría, no los
que se haya decidido
abordar mediante un nograma de trabajo es
encontrarás en la literatura compilados en un evento Kaizen, debe te- muy fácil, pero cumplirlo
ner el nivel de importan- rigurosamente no lo es.
capítulo o sección. Los he documentado
cia y urgencia para el 4. TRANSPARENCIA Y
basándome en mis años de experiencia en
Equipo (EOM) y, además HONESTIDAD
procesos de Mejora Continua, debido a que han para la compañía.
sido factores clave de éxito para un equipo de Normalmente un Equipo
3. DISCIPLINA Y PLA- Óptimo de Mejora
mejora. NEACIÓN (EOM), está conformado
por personas que
Como líder que serás de jora (EOM), con el fin ejecutan y/o lideran
un Equipo de mejora Kai- de que los interioricen y el proceso que está
zen, te recomiendo que los apliquen durante el siendo sometido a
siempre los tengas en desarrollo de las activida- la mejora. Lo cual
cuenta antes de iniciar el des y, cada vez que veas hace fundamental
proceso de mejoramiento. un desvío en el camino, que estas personas
Incluso, los compartas los refuerces y logres re- sean totalmente
con todos los miembros direccionar al equipo. transparentes y ho-
del Equipo Óptimo de Me- nestas al momento
de exponer las
oportunidades o
17 18
 falencias que presente 6. OBJETIVIDAD es que sin importar esta
su proceso, pues pueden Con frecuencia nos en- diversidad, el trato y las
5. CORAJE opiniones de todos los
sentirse amenazadas o contramos en los equi-
señaladas al poner en En este curso soy muy pos de trabajo que las miembros del equipo de-
evidencia lo que no está enfático en que un EOM personas, al ser parte del ben tener el mismo nivel
funcionando bien. Por debe estar conformado proceso, producto o ser- de importancia y respe-
esta razón tienden a es- principalmente por car- vicio a mejorar, creen to.
conder información im- gos operativos, quienes saber las causas de un
portante para el ejecutan los procesos, problema o situación no
quienes elaboran el 8. ETICA
análisis de causas. deseada, incluso creen
Pero producto o pres- saber cómo mejorarla. Actuar con rectitud y res-
esto es tan el Es muy importante no peto por las personas,
normal, servi- dejarse llevar ello y ante- los procesos y la infor-
¿quién cio. Es poner el principio de Ob- mación que es tratada
no por esto que al jetividad, para que con en el proceso de mejora,
quiere "lucir plantear acciones base en los datos reco- es fundamental para que
bien en la foto"? Por esta de mejora o desafiar al- lectados y los hechos la cultura de Mejora Con-
razón es de suma impor- gunos paradigmas que evidenciados se tomen tinua y la reputación de
tancia que, como líder existen con frecuencia las decisiones. estas herramientas, mé-
que serás de un EOM, en un problema o situa- todos y filoso-
des parte de tranquilidad ción a mejorar, se nece- fías, se man-
y confianza a todos los sita de mucho Coraje, 7. IGUALDAD tenga y evolu-
miembros del equipo, pues se deben exponer a Los equipos de trabajo cione para
basándose en que la in- la autoridad de cargos deben ser diversos en bien del
formación que se obten- de mayor nivel jerárqui- términos de áreas fun- desempeño
drá de las actividades de co como Jefes, Gerentes cionales dentro de la em- de la organi-
análisis será con el único y en ocasiones, Directo- presa, también en roles zación.
fin de mejorar el proce- res. y niveles jerárquicos,
so, no de tomar represa- además con una partici-
lias con ningún emplea- pación operativa alta. Lo
do. que genera este principio

19 20
 El Objetivo del evento Como apoyo en la cons-

ALMA DE Kaizen es el fin al que se

desea llegar o la meta
trucción de estos 2 Ele-
mentos, utilizamos una

KAIZEN que se quiere alcanzar

con el desarrollo del
guía llamada La Matriz
ES y NO ES, que nos ha-
ejercicio. Un buen objeti- ce una serie de pregun-
Dos elemen- vo es lo que mide el éxi- tas con el fin de estruc-
tos esenciales to del equipo y debe al
menos contener 5 ele-
turar el Alma de Kaizen.
En el siguiente enlace
mentos: puden ver un ejemplo de
1. Acción. Verbo infi- esta matriz y el desarro-
Existen 2 elementos iniciales en un evento
nitivo que indica lo llo de estos elementos
Kaizen, que deben tom arse m uy enserio y que se quiere lograr, en un caso de estudio:
realizarse con mucha precisión y objetividad: La el propósito del traba- Ver Caso de Estudio
Descripción del Problema y El Objetivo de jo.
Mejora. Estos dos son com o un “Faro” que 2. ¿Qué? La situación Albert Einstein decía:
sirven de guía durante todo el ejercicio, que se va a resolver.
“Si tengo una hora para
trazando el camino que debe seguir el equipo. 3. ¿Para qué? Define salvar el mundo, utiliza-
el impacto que busca ria 55 minutos para defi-
La Definición del Proble- 1. ¿Qué? Cuál es la si- generar la acción. nir el problema y solo 5
ma es la redacción de tuación a resolver. 4. ¿Cómo? Finaliza in- minutos para encontrar
la situación indeseada que 2. ¿Quién? A quién dicando cómo se lo- la solu-
hay que resolver o que se afecta el Problema. grará el objetivo cion.”
plantea para hallar un da- (mediante, a través
to desconocido y NO DE- 3. ¿Dónde? El lugar
donde se manifiesta la de, utilizando).
BE tratar más de una si-
tuación, ni asignar culpa y situación. 5. ¿Cuándo? En cuán-
mucho menos ofrecer una 4. ¿Cuándo? Desde to tiempo se planea
solución. Una buena des- cuándo se presenta el alcanzar la meta pro-
cripción del problema de- problema. puesta.
be contener 5 elementos:
21 22
 Este ejercicio enriquece- Con el fin de realizar un

GEMBA rá mucho el entendi-

miento del problema y
las posibles causas que
Y Genchi lo generan. De esta for-
ma, todos los miembros
Gembutsu del equipo estarán ali-
neados en la concepción
de la situación que bus-
can solucionar, permi-
tiéndoles tener una vi-
Este es uno de los elementos más importantes sión más profunda que
del modelo. Por lo cual es indispensable que enriquecerá el plantea-
miento de posibles solu-
TODOS los m iem bros del equipo de
ciones.
trabajo (EOM) realicen esta actividad que
consiste en ir al “lugar” donde se
manifiesta el
problema
que
vamos a
trabajar.
Gemba eficaz, debe-
mos planear este ejerci-
cio teniendo en cuenta
variables como el tiempo
en que se ejecutará, pro-
ceso o actividad a eva-
luar, a cuáles empleados
entrevistar o encuestar,
datos a recolectar, for-
matos necesarios a dili-
genciar, entre otros. A
continuación recomiendo
desarrollar 4 puntos para
obtener un buen resulta-
do:

23 24
 ENCUENTROS
PRODUCTI-
VOS

Los Encuentros Productivos ayudan a En este espacio también los miembros del equipo
mantener “vivo” el evento Kaizen, le dan se pueden informar los (EOM). Este canal fa-
dinamismo al ejercicio y son parte fundamental obstáculos que se han cilitará la comunicación
tenido en el desarrollo entre todos los integran-
para lograr llegar a un Plan de Mejora en corto
de las actividades, con el tes del equipo, informan-
tiempo (1-2 semanas). Ayudan a mantener al fin de que el Líder ayude do avances, solicitudes,
equipo enfocado y disciplinado. a superarlos con la ayu- recordatorio de las
da o no del Sponsor. Es- reuniones y otras activi-
to asegurará que el cro- dades, entre otras que
Estos encuentros consis- 1. Realizar seguimiento al
nograma tenga más pro- aporten valor a la diná-
ten en programar una cumplimiento de las ac-
babilidades de cumplirse. mica del ejercicio. Pue-
reunión diaria con to- tividades que estaban
des crear un ícono o foto
dos los miembros del programadas para el
del grupo para incremen-
equipo (EOM). Esta día anterior. Una práctica que hemos tar el sentido de perte-
reunión no debe durar 2. Programar y recor- implementado reciente- nencia de los integran-
más de 30 minutos y NO dar las actividades que mente y ha funcionado tes, enviar mensajes de
ES para avanzar en el se deberán realizar pa- muy bien, es apoyarnos motivación y hacer video
desarrollo de las activida- ra ese día según el cro- en los canales de comu- llamadas, solo deja volar
des del ejercicio, solo tie- nograma definido ini- nicación actuales, crean- tu imaginación y te sor-
ne 2 objetivos: cialmente. do un grupo en prenderán los resulta-
Whatsapp con todos dos!
25 26
 LOS 9 PASOS
DE KAIZEN
El camino a la
Mejora

Con los 7 elementos anteriores tenemos las

bases sólidas para, ahora sí, recorrer el camino
paso a paso hasta llegar al anhelado Plan de
Mejora, que nos llevará a lograr los Problema o el no logro cadas en el análisis. Este
resultados esperados al resolver el problema de los resultados espera- plan debe contener al
que no nos permitía alcanzarlos. dos. En este paso es menos: Actividad, Res-
muy importante utilizar ponsable, Fecha inicio y
1. Planificar la Logísti- de 1 año para entender la información obtenida fin.
ca necesaria para el comportamiento en en el Gemba y Genchi
desarrollar todo el ejer- el tiempo. Gembutsu (pág. 23). En
cicio, incluyendo crono- 3. Definir concretamente y el siguiente enlace po- En este punto hemos lle-
grama de actividades, drás encontrar más con- gado a uno de los entre-
con precisión El Proble-
salas de reuniones, vi- sejos para realizar un gables más esperados y
ma y Objetivo de
deoconferencias, pape- buen Análisis de Causas: lo hemos logrado en 1
mejora, según las reco-
lería. semana. A continuación
mendaciones vistas en Ver Video veremos el segundo blo-
2. Recopilar los Datos el “Alma de Kai-
relacionados con el pro- zen” (pág. 21). 5. Construir el Plan de que de actividades que
blema o situación a re- 4. Identificar las Causas Mejora, definiendo al menos, podría llegar a
solver. Considerar da- acciones que eliminen durar 30 días, depen-
Raíces que generan el las causas raíces identifi- diendo de las acciones.
tos históricos al menos
27 28
 una nueva actividad, en a elevar la motivación
un proceso formal de la del equipo (EOM),
empresa. O bien, si la afianzando una cultu-
acción implicó realizar ra de Mejora Continua
ajustes en procesos exis- en la empresa. Es re-
tentes, formalizar dichos comendable que esta
cambios y entrenar al celebración incluya in-
personal involucrado. centivos de cualquier
Con este paso, asegura- tipo. Pore jemplo un
mos que el problema o reconocimiento econó-
las causas que genera- mico o emocional a
ban un resultado inde- los miembros del equi-
seado, NUNCA se vuelva po, una felicitación
a presentar. pública en los canales
6. Implementar las Ac- este paso, quien debe de comunicación dis-
ciones de Mejora de- procurar que todas las ponibles en la empre-
finidas y priorizadas en acciones sean imple- 9. Celebrar los Éxitos sa (revistas, cartele-
el Plan. Esta prioriza- mentadas con el fin de y capitalizar las leccio- ras, intranet, comités,
ción se realiza en térmi- generar el cambio en nes aprendidas del etc).
nos de Tiempo y Cos- los resultados y alcan- ejercicio. Este paso va
to. La im plem enta- zar el objetivo definido
ción es el paso más lar- inicialmente.
go del proceso, pudien- 8. Una vez hemos com-
do llegar a durar al me- probado que las accio-
nos 30 días. nes fueron implementa-
7. Realizar seguimiento das y generaron un im-
a cada una de las ac- pacto positivo en los
ciones priorizadas en el resultados, pasamos a
plan, hasta que se im- Estandarizar las so-
plementen por comple- luciones. Es decir, con-
to. El Líder Operativo vertir aquellas acciones
es el responsable de que significaron realizar
29 30
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