Tesis Especializacion Por Francis CON TODO NUEVO

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

SIMÓN RODRÍGUEZ
DECANATO DE EDUCACION AVANZADA
NÚCLEO REGIONAL DE EDUCACIÓN AVANZADA CARACAS
ANÁLISIS DE LA FUNCIONALIDAD DEL PROGRAMA DE

ADIESTRAMIENTO DEL PERSONAL EMPLEADOS DE LA
ESCUELA SUPERIOR DE GUERRA DE LA FUERZA ARMADA
NACIONAL BOLIVARIANA
Autor: Magaly Berroteran Sánchez

Tutor: MSc. Argenis Hurtado
Caracas, Enero 2015

SIMÓN RODRÍGUEZ

ADIESTRAMIENTO DEL PERSONAL EMPLEADOS DE LA ESCUELA
SUPERIOR DE GUERRA DE LAS FUERZA ARMADA NACIONAL
BOLIVARIANA
(Trabajo Especial de Grado presentado como requisito para optar al

grado de Especialista en Gerencia de Recursos Humanos)
Autor: Magaly Berroteran Sánchez

Tutor: MSc. Argenis Hurtado
Caracas, Enero 2015

ÍNDICE GENERAL
pp.
ÍNDICE DE CUADROS……………………………………………………. v
ÍNDICE DE GRÁFICOS…………………………………………………… vi
RESUMEN………………………………………………………………….. vii
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………... 1
CAPÍTULO
I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA…………………………... 4

Interrogantes de la Investigación…………………………………. 7
Objetivos de la Investigación……………………………………… 7
Objetivo General……………………………………………….. 7
Objetivos Específicos…………………….…………………… 7
Justificación e Importancia………………………………………… 8
Delimitación y Alcances…………………………………………… 10
II CONTEXTO TEÓRICO…………………………………………… 11
Antecedentes de la Investigación…………………………….…. 11
Contexto Organizacional………………………………………….. 13
Teorías que Sustentan el Estudio………………………………… 16
Adiestramiento……………………………………………………… 16
Objetivos del Adiestramiento……………………………………… 17
Fases del Programa de Adiestramiento…………………………. 18
Desempeño Laboral………………………………………………. 27
Adiestramiento y Desempeño Laboral………………………….. 33
Relación entre Ética Empresarial y Desempeño Laboral…… 34
Aspectos Legales………………………………………………….. 37
III ASPECTOS METODOLÓGICOS……………………………….. 40
Tipo de Investigación……………………………………………… 40
Diseño de Investigación…………………………………………… 40
Nivel de Investigación…………………………….……………….. 41
iii
Tipo de Investigación………………………………………………. 42
Población y Muestra……………………………………………….. 42
Sistema de Variables………………………………………………. 44
Definición Operacional…………………………………………….. 44
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos……………. 47
Revisión Bibliográfica-Documental………………….……………. 48
Observación Directa……………………………………………….. 48
La Encuesta………………………………………………………… 49
El Cuestionario……………………………………………………… 49
La Validez y Confiabilidad…………………………………………. 50
IV PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS………….. 53
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 53
ANEXOS…………………………………………………………… 78
iv
ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO pp.
1 Población y Muestra…………………………………………….. 44
2 Operacionalización de la Variable Nº 1……………………….. 46
5 Diagnostico de Necesidades de Adiestramiento…………….. 54
6 Plan de Adiestramiento………………………………………… 55
7 Frecuencia de los cursos………………………………………. 56
8 Cursos programados …………………………………………… 57
9 Supervisión………………………………………………………. 58
10 Detención de necesidades y formularios…………………….. 59
11 Frecuencia con que el supervisor diagnostica………………..
Adiestramiento…………………………………………………… 61
12 Medios utilizados para detectar necesidades de. 64
Adiestramiento…………………………………………………… 62
v
13 Cursos realizados acorde con funciones……………………... 63
14 Cursos recibidos han mejorar el desempeño laboral……...... 64
15 Factores evaluados en el desempeño laboral……………….. 65
16 Incentivos que motiven desempeño laboral………………….. 66
vi
INDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICOS pp.
1 Diagnostico de Necesidades de Adiestramiento…………… 54
2 Plan de Adiestramiento………………………………………. 55
3 Frecuencia de los cursos……………………………………... 57
4 Cursos programados………………………………………….. 58
5 Supervisión…………………………………………………….. 59
6 Detención de necesidades y formularios…………………... 60
7 Frecuencia con que el supervisor diagnostica
Adiestramiento………………………………………………… 61
8 Medios utilizados para detectar necesidades de
Adiestramiento………………………………………………… 62
9 Cursos realizados acorde con funciones…………………... 63
10 Cursos recibidos han mejorar el desempeño
Laboral………………………………………………………… 64
11 Factores evaluados en el desempeño laboral…………….. 66
12 Incentivos que motiven desempeño laboral……………….. 67
vii
SIMÓN RODRÍGUEZ

SUPERIOR DE GUERRA DE LAS FUERZA ARMADA NACIONAL
BOLIVARIANA
Autor: Magaly Berroteran S.

Tutor: MSc Argenis Hurtado
Año: Enero 2015
RESUMEN
La presente investigación tiene como finalidad, analizar la funcionalidad del
Programa de Adiestramiento del personal empleados de la escuela superior
de guerra de las Fuerza Armada Nacional Bolivariana. La investigación se
fundamentó en una Investigación de Campo: el diseño bibliográfico
documental nivel descriptivo. La población estuvo conformada ciento diez
(110), trabajadores Adminstrativos, que laboran en la institución; se tomo
como muestra a treinta y tres (33) trabajadores Admistrativos, que
representan el 30% de la población. En cuanto a las Técnicas usadas para
la recolección de la información se utilizo la técnica de la encuesta y el
instrumento fue un cuestionario, conformado por doce (12) preguntas
aplicados la muestra el cual estuvo conformado por preguntas abiertas y
cerradas formuladas en relación a las variables de estudio; fue validado
mediante la técnica del Juicio de Expertos, para determinar la validez del
contenido; así mismo, la confiabilidad del instrumento se medió mediante una
prueba piloto a la cual se le calculó el coeficiente Alfa de Cronbach, lo que
permitió la aplicación del instrumento. Los resultados obtenidos se tabularon
presentándose cuadros y gráficos con frecuencia absoluta con sus
respectivos porcentajes, los resultados indicaron que el proceso de
Adiestramiento debe ser mejorado de acuerdo a un diagnóstico adecuado al
momento de hacer la planificación, igualmente existen muy pocos cursos
para el mejorarmiento de los trabajadores, lo que se traduce en una
desmejora de la capacidad y desempeño del personal Administrativo.
Descriptores: Programa, Adiestramiento, Desempeño laboral.
viii
INTRODUCCIÓN
El adiestramiento le permite a la organización mejorar la eficiencia de
sus empleados, elevar su calidad de vida y productividad, así mismo se
puede decir que el adiestramiento consiste en mejorar las actitudes y
aptitudes del recurso humano permitiéndole detectar aquellas áreas que
presentan deficiencia en la organización.
Por tal sentido se hace cada vez más necesario que las empresas
implanten programas de adiestramiento que a través de estos les permita a
sus empleados satisfacer sus objetivos personales, laborales y de esta
manera la empresa cuente con un personal altamente calificado, a través del
aumento de la productividad, la planificación de carrera y la calidad de vida
de los empleados.
Ante ello lo principal es que los programas de adiestramiento faciliten a
todo el personal de la empresa la oportunidad de aprender a superarse y
desarrollar su talento dentro de la organización.
Por lo que el adiestramiento y desarrollo de personal obedecen a la
necesidad de mantener una fuerza laboral eficiente y capacitada, de acuerdo
a los cambios tecnológicos, a los nuevos requerimientos de cada cargo
dentro de la organización y a las diversas presiones cambiantes de las
actividades organizacionales modernas.
Teniendo entonces que el adiestramiento de personal, además de
completar el proceso de selección, orienta al nuevo empleado sobre las
características y particularidades propias de trabajo, ofrece además al
trabajador la oportunidad de actualizar y renovar sus conocimientos, a tono
con los avances tecnológicos. La detección de necesidades permite localizar
e identificar en una situación de trabajo, los obstáculos que se presentan en
el logro de los objetivos. Dentro de este marco de referencia, el
adiestramiento del factor humano es fundamental para lograr el éxito en la
1
Organización. Es por ello que el adiestramiento no es un gasto sino una
inversión.
Es asi y de acuerdo con lo planteado que se puede decir que una
necesidad de adiestramiento se presenta como una falta de conocimiento,
habilidad o destreza, en una persona lo cual le impide el desarrollo de su
trabajo satisfactoriamente o interfiere con el desarrollo completo de su
potencial y así prepararse, a fin de afrontar los retos que su desempeño
laboral rquiere.
En virtud de lo anterior, es conveniente crear e implantar políticas,
claras y definidas en materia de desarrollo de recursos humanos. En este
sentido, la Gerencia de Desarrollo de Recursos Humanos orienta sus
acciones hacia el crecimiento intelectual del individuo valiéndose del
desarrollo de programas que permitan diagnosticar necesidades de
adiestramiento de personal para hacerlo más productivo y alcanzar niveles
de excelencia exigidos por la nueva organización.
Toda esta circunstancia exige que se tenga que elaborar la
planificación, programación y ejecución de los programas de adiestramiento,
que permitan adecuar al trabajador para el ejercicio de determinada función o
para la ejecución de tareas específicas establecidos por la organización en
cada puesto de trabajo.
Es por ello que tomando en consideración la necesidad de contar con
una Programación de Adiestramiento, acorde a las necesidades del personal
de empleados, se realizó el presente trabajo de investigación Titulado:
Análisis de la funcionalidad del Programa de Adiestramiento del personal
civil de la Escuela Superior de Guerra de la Fuerza Armada Nacional
Bolivariana, con el fín de proporcionar un mejor desempeño laboral.
De manera tal que sirva de herramienta para la valoración objetiva de la
labor realizada por cada trabajador en la organización.
Esta investigación está estructurada por cinco capítulos. En el capitulo I,
se plantea la situación de estudio, los objetivos, la justificación, importancia,
2
delimitación y alcances de la investigación. En el capítulo ii: marco teórico,
que incluye las referencias teóricas, los antecedentes de la investigación,
contexto organizacional, teorías que sustentas la investigación y los aspectos
legales de la investigación. En el capítulo III, se incorporan las orientaciones
metodológicas, en el que se presentan el Tipo de Investigación, Diseño de
Investigación, nivel de investigación, Población, el área de estudio, la
población, conjuntamente con las técnicas e instrumentos para la
recolección, el procesamiento y el análisis de los datos para la investigación.
En el capítulo iv: analisis de los resultados, contempla en forma cualitativa y
cuantitativa, la información obtenida de la aplicación de los instrumentos y
técnicas de investigación. Capítulo v: conclusiones y recomendaciones,
aborda las conclusiones y recomendaciones que se derivan del análisis de
los resultados.
3
CAPÍTULO I
Planteamiento del Problema
En un mundo variable y competitivo, para tener éxito, las

organizaciones se deben preparar continuamente para enfrentar los desafíos
de la innovación y la competencia, para ello deben contar con personas
expertas agiles, emprendedoras. En tal sentido, se requiere del
adiestramiento y desarrollo de la persona; siendo este una valiosa inversión
en las organizaciones o en sus empleados, que dará a la empresa beneficios
a corto plazo permitiendo desarrollar sus recursos laborales.
Es por ello, que la responsabilidad primordial de la empresa es
desarrollar estrategias para que su personal participe en la formación y
desarrollo; ejecutando programas de adiestramiento mediante alternativas de
actualización permanente, capacitándolos como talento humano y no como
un recurso más, para que tengan conocimiento de sí mismo, destrezas por
las relaciones, motivación personal y hacia el trabajo, empatía y
autorrealización.
En tal sentido, Alles M. (2000), manifiesta que:
El adiestramiento es un proceso de aprendiaje en el que se

adquieren habilidades y conocimientos necesarios para
alcanzar objetivos definidos, siempre en relación con la visión y
la misión de la empresa, sus objetivos de negocios y los
requerimientos de la posición que se desempeñan (p.308).
4
De acuerdo a ello, el adiestramiento también puede definirse como un
proceso de enseñanza - aprendizaje que permite al individuo adquirir y/o
desarrollar conocimientos, habilidades, destrezas y mejorar las actitudes
hacia el trabajo, a fin de que logre un eficiente desempeño en su puesto de
trabajo. De esta definición puede desprenderse que el entrenamiento
constituye un aprendizaje guiado o dirigido, mediante el cual se logra la
adquisición de nuevas conductas o cambios de conducta ya observadas, por
una nueva conducta deseada.
Por su parte, Chiavenato (1995) define el adiestramiento como: “un
proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemática y
organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos,
aptitudes y habilidades en función de objetivos definidos” (p. 416).
Asimismo, este autor considera que el adiestramiento constituye el acto
intencional de proporcionar los medios para hacer posible las experiencias
de aprendizaje en sentido positivo y beneficioso, completarlas y reforzarlas
con una actividad planeada para que los individuos en todos los niveles, de
la empresa, puedan desarrollar más rápidamente sus conocimientos y
aquellas aptitudes y habilidades que los beneficiarán tanto a ellos como a la
misma empresa. Es así como el adiestramiento cubre una secuencia
programada de eventos, pudiendo ser visualizados, en conjunto, como un
proceso.
En este sentido, el adiestramiento en la administración de recursos
humanos ha adquirido cada vez más importancia para el éxito de las
organizaciones modernas. Así, los cambios continuos en la tecnología exigen
que los empleados cuenten con conocimientos, habilidades, y aptitudes
necesarias para manejar los nuevos procesos y técnicas de producción.
En consideración, a todo lo expuesto anteriormente se tomara como
caso de estudio la Escuela Superior de Guerra de las FANB “Libertador
Simón Bolívar”, para evaluar el Programa de Adiestramiento aplicado al
5
personal de apoyo Administrativo que labora en esta institución, el cual esta
enmarcado dentro del Plan de Adiestramiento del Ministerio del Poder
6
popular para la Defensa. Siendo competencia de este Ministerio el diseño,
evaluación y seguimiento de las políticas de formación, capacitación y
desarrollo del personal. Es política de la Administración Pública impartir
Adiestramiento y desarrollo al funcionario, a objeto de mejorar su
productividad y optimizar su desempeño en el cargo. Por lo que le
corresponde a los organismos de la Administración Pública, a través de las
oficinas de Recursos Humanos, la elaboración de los planes y programas de
capacitación y desarrollo.
A los efectos de la presente investigación, en la Escuela Superior de
Guerra de las FANB, la cual esta adscrita al Ministerio del Poder Popular
para la Defensa, el proceso del Adiestramiento es preconcebido en un plan
de detección de necesidades anualmente. A dicho plan no se le realiza
ningún seguimiento ni evaluación que permita medir el resultado del
adiestramiento para reorientar la toma de decisiones a los fines de preparar
al recurso humano.
Es por ello, que el adiestramiento es desvirtuado en sus fines y
funciones, siendo un proceso, con fallas no recibiendo la importancia
requerida, concebida como una actividad que forma parte de un plan para
cumplir con una formalidad, citado programa refleja lo siguiente:
-La desactualización del instrumento de Detección de Necesidades de
Adiestramiento y a los requerimientos del personal civil.
- La falta de un instrumento de evaluación para el seguimiento una vez
concluído los cursos, ya que la evaluación y el seguimiento se constituirán en
insumos, para la nueva programación al detectar necesidades no satisfechas
que hay que adoptar al producirse cambios en los lineamientos estratégicos,
denotado con ello.
-Falta de continuidad en el proceso de adiestramiento.
-Falta de organización en la estructura de la planificación de los cursos
que no son los solicitados por la institución.
7
Todas estas deficiencias traen como consecuencia que el trabajador se
sienta desmotivado, ya que no están atacando las fallas, sino programando
los mismos cursos; además que haya baja productividad y calidad del trabajo
que desarrollan porque los cursos son planificados sin tomar en cuenta los
requerimientos y necesidades del trabajador ni de la institución.
Interrogantes de Investigación
En virtud de la situación citada, esta investigación se orienta hacia el
análisis del funcionamiento del programa de adiestramiento que se le aplica
al personal civil que labora en la Escuela Superior de Guerra de la Fuerza
Armada Nacional Bolivariana, para ello se formulan las interrogantes
siguientes:
- ¿Cómo es el proceso de adiestramiento que actualmente se aplica al
personal de la Escuela Superior de Guerra?
-¿Cuáles son los factores que originan la necesidad de mejorar el
proceso de detección de necesidades de adiestramiento aplicado al personal
de la escuela?
-¿Que tipo de mecanismos se cumplen para evaluar el desempeño
laboral del personal civil una vez concluido el adiestramiento?
Objetivos de Investigación
Objetivo General
Analizar la funcionalidad del Programa de Adiestramiento del personal

civil de la Escuela Superior de Guerra de la Fuerza Armada Nacional
Bolivariana, con el fin de proporcionar un mejor desempeño laboral.
Objetivos Específicos
-Evaluar el proceso de Adiestramiento que actualmente se aplica al
personal de empleado de la Escuela Superior de Guerra.
8
-Identificar los factores que originan la necesidad de mejorar el
de la escuela.
- Determinar los mecanismos para evaluar el desempeño laboral del
personal civil una vez concluido el adiestramiento?
Justificación e Importancia
Esta investigación titulada “análisis de la funcionalidad del programa de

adiestramiento del personal civil de la Escuela Superior de Guerra de la
Fuerza Armada, tiene como propósito medir los aprendizajes obtenidos en el
programa de adiestramiento, así como la efectividad del mismo. Otro de los
propósitos es determinar el impacto en los empleados sobre su desempeño,
en el cambio de actitudes hacia los cambios de la organización
Una de las ventajas que tiene la presente investigación, es fortalecer el
adiestramiento en el trabajador, siendo este una superación constante y para
la organización adquiere un carácter significativo cuando éste se trasforma
en mejoras, crecimiento, innovación, cambios, calidad y productividad.
Estos cambios exigen a la organización tomar como ventaja competitiva
el conocimiento y como el verdadero recurso al trabajador, transformando lo
que éste piensa, sus expectativas y necesidades en una fuente inagotables
de información sobre el entorno y el ambiente reinante en la empresa.
El análisis que se pretende realizar, permitirá describir el actual
programa de adiestramiento en donde las necesidades de entrenamiento
conforman el grupo de conocimientos, habilidades, aptitudes y destrezas que
el individuo no posee, y que deben ser aprendidos por éste con la finalidad
de lograr un desempeño de éxito en su cargo.
Por otro lado, el individuo debe adoptar un rol activo dentro de la
organización dejando el rol pasivo que había estado representando en el
proceso de enseñanza – aprendizaje. El trabajador debe involucrarse en este
9
proceso planteándose un aumento de la responsabilidad en su trabajo para
optar a mayores niveles de innovación y creación en el mismo; todo esto en
función del crecimiento personal y el alcance de posiciones de mayor nivel
en la organización.
Siendo que un adecuado programa de adiestramiento permitirá
identificar en el trabajador las deficiencias presentes y las futuras de acuerdo
con las expectativas de la organización, así como sus potencialidades; datos
esenciales para la creación y desarrollo de cualquier plan que la organización
inicie con estos fines.
Esto permitirá que los planes de Adiestramiento que se elaboren
persigan fines más concretos obteniendo resultados a corto y mediano plazo,
evitando que los objetivos de dicho plan se desvíen hacia áreas difíciles de
desarrollar, perdiendo de esta manera recursos .
Más allá de los beneficios que para la organización pueda tener el
adecuado plan y su aplicación en el proceso de adiestramiento, está la
comprensión de las mismas por parte del trabajador quien debe percibirlas e
identificarlas como una parte de sí mismo, y a relacionarlas con el
desempeño y enriquecimiento de su trabajo.
Por otra parte, la escuela podrá contar con un programa de
adiestramiento, correctamente diseñado que permitirá mejorar el proceso de
adiestramiento de su personal, con la finalidad de mejorar su desempeño
laboral y a su vez a su vez obtener un ambiente de motivación constante y
una mayor productividad.
Las razones que motivaron a realizar la presente investigación son las
siguientes:
-Dar a conocer en la escuela, la situación existente en cuando al
programa de adiestramiento actual.
-Analizar las funciones que actualmente tiene el programa de
adiestramiento aplicado, con el fin de verificar su cumplimiento y
funcionalidad.
10
-Conocer las actuales características y procesos de la organización, en
materia de la planificación de adiestramiento.
Asimismo los beneficios que se obtendrán de la presente investigación
son los siguientes:
- Aumentar la productividad
- Aprovechar al máximo la productividad
- Mejorar la calidad de trabajo
-Garantizar al máximo aprovechamiento de los equipos y su
conservación.
Delimitación y Alcances
Esta investigación esta enmarcada en un análisis de la funcionalidad

del programa de Adiestramiento aplicado al personal administrativo que
labora en la Escuela Superior de Guerra de la Fuerza Armada, la cual se
encuentra adscrita al Ministerio del Poder Popular para la Defensa,en el
periodo Enero-Mayo 2015.
Dichos indicadores contribuirán a fijar los procedimientos adecuados
para mejorar el proceso de Adiestramiento y proporcional las herramientas
necesarias para un desempeño laboral en el ejercicio de sus funciones.
Igualmente el estudio podrá aportar conocimientos a la misma
institución y a otras investigaciones que presenten la situación abordada
aquí.
11
CAPÍTULO II
CONTEXTO TEÓRICO
Antecedentes de Investigación
Para llevar a cabo esta investigación se realizo revisión de trabajos

relacionados con el estudio, en tal sentido a continuación se presentan
algunas de las siguientes:
Un trabajo relacionado con la investigación corresponde al de Díaz
(2007), realizo una investigación titulada “Análisis de la capacitación del
personal administrativo de la universidad centro accidental de la universidad
“Lizandro Alvarado” desde la perspectiva de la modernización de la gestión
pública”, Trabajo de investigación presentado para optar al título Especialista
en Gerencia Empresarial, para ello se oriento a diagnosticar el proceso de
planificación y estructuración, implementación y adecuación de la
capacitación ofrecida como elemento de modernización institucional. La
investigación se fundamento en un estudio de campo de carácter descriptivo,
la población estuvo conformada por 1300 empleados administrativos, 63
jefes de departamentos y el jefe de Adiestramiento y Desarrollo; donde se
tomo como muestra 89 empleados administrativos y 38 jefes de
departamentos. Es de señalar que para un mejor resultado se empleo una
entrevista y dos instrumentos de recolección de datos, una vez obtenida la
información, esta se proceso utilizando la estadística descriptiva mostrando
los resultados a través de cuadro y gráficos. Del diagnóstico efectuado se
concluyó que el proceso de capacitación del personal administrativo de la
Universidad Lizandro Alvarado presenta algunas correspondencia con los
12
elementos de modernización Institucional, basado en mayor eficiencia,
eficacia, productividad, competitividad e innovación. En tal sentido se
recomendó revisar el diseño del proceso de estructuración de la capacitación
a fin de que permitan determinar el cumplimiento de los objetivos, así como
formalizar los procesos operativos en correspondencia al direccionamiento
estratégico institucional estandarizar un proceso de control y monitoreo que
coadyuve a la modernización del conocimiento del personal administrativo e
inserte la innovación y calidad en el desarrollo de sus actividades). Trabajo
de investigación, universidad Lizandro Alvarado. Disponible: (consulta: 2011,
noviembre 15).
Se puede notar que, como aporte en la presente investigación permitió
servir de guía para el análisis del programa de adiestramiento que se estudia
ya que se encuentra enmarcado dentro del contexto de la administración
pública.
De igual manera, Viloria ( 2007), en su investigación realizada para el
optar al título en gerencia de Recursos Humanos titulada “Importancia de los
programas de capacitación para la gestión del conocimiento de las
organizaciones”, este trabajo intenta definir la importancia de los programas
de capacitación y desarrollo para la gestión del conocimiento en las
organizaciones, conocimiento que la capacitación es una actividad
sistemática planificada y permanente cuyo propósito general es preparar,
desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo mediante
conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes, para el desempeño de
los empleados en sus cargos y su disposición a las exigencias cambiantes
del entorno.
Asimismo, Ochoa ( 2006), en su investigación realizada para optar al
título en gerencia de Recursos Humanos titulada “Propuesta para un
programa de capacitación bajo el enfoque de competencia dirigido a las
examinadoras de la superintendencia de bancos y otras instituciones
13
financieras”, se intenta destacar porque se hace necesario e importante
capacitar al personal para obtener resultados y beneficios que optimicen la
gestión de la organización con el fin de que este activo cuente con las
herramientas técnicas y conocimientos necesarios para desempeñar sus
funciones, necesita un programa de capacitación bajo el enfoque de
competencia donde evidencie las etapas necesarias y el establecimiento de
competencias que le permiten desempeñar y eficaz y eficiente.
Contexto Organizacional
La Escuela Superior de Guerra de la Fuerza Armada Nacional

Bolivariana "Libertador Simón Bolívar" nace después de años de
incansable labor académica y como respuesta a los cambios
organizacionales que realiza el Ministerio del Poder Popular para la Defensa
en materia educativa enmarcado en el proceso de transformación ideológica
y doctrinaria que atraviesa la Fuerza Armada Nacional Bolivariana, esta
transición se cristalizó en la resolución Nro. DG-5330 de fecha 31 de enero
del año 2000, en donde se elabora y presenta el proyecto.
Este centro de Educación Superior fue creado con el fin de instruir al
personal de Oficiales Superiores de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana y
a los Oficiales de Países amigos en condición de intercambio en base a las
necesidades del conocimiento de los niveles estratégico militar y estratégico
operacional conjunto, así como, en otras áreas específicas de naturaleza
militar que promuevan la generación de pensamiento estratégico.
Vision
La Visión del Instituto es “Formar Estrategas Militares mediante un
modelo educativo integral, para satisfacer los requerimientos de la Institución
Armada, a fin de contribuir al logro de los Objetivos Nacionales”.
14
Mision
Tiene como misión “Ser el instituto Educativo de más alta generación
y transformación de conocimiento, que promueva líderes a nivel Estratégico
Militar y Operacional Conjunto, para el empleo del Poder Militar, a fin de
lograr los Objetivos Nacionales”.
Dentro de sus funciones se encuentran:
- Planificar de manera conjunta, hacer del conocimiento todos los

lineamientos y doctrinas de seguridad y defensa enfocados bajo un mismo
enfoque militar.
-Dictar los cursos básicos y estado mayor conjunto a oficiales
superiores.
-Proyectar a la Escuela Superior de Guerra Conjunta un como instituto
educativo de alto nivel en estrategia militar y como una institución orientada
hacia la participación activa de la fan en el desarrollo nacional.
La División de Personal, tiene como misión, Planificar, Coordinar y
ejecutar todas las actividades relacionadas con la administración del Capital
Humano de la Escuela Superior de Guerra Conjunta, para lograr una mayor
efectividad y excelencia en el desempeño de sus funciones.
Dentro de sus funciones están:
- Asesorar al Director en materia de administración de Capital Humano.
-Diseñar el perfil de cargos requeridos y estimar los recursos financieros
demandados para su inclusión en el anteproyecto y proyecto de presupuesto
de la Escuela Superior de Guerra Conjunta.
-Sostener entrevistas preliminares con los aspirantes a ingresar o
reingresar a la Escuela, con la finalidad de verificar y revisar los documentos
y referencias de trabajo presentados; para efectuar la evaluación de
requisitos mínimos.
15
-Coordinar el procedimiento y aplicación del Régimen Disciplinario al
personal civil adscrito a la Escuela Superior de Guerra Conjunta.
- Elaborar el Plan Anual de Vacaciones según calendario académico.
-Estructurar el Perfil de cargos de la Escuela Superior de Guerra
Conjunta.
-Elaborar las variaciones al Registro de Asignación de Cargos (RAC) de
la Escuela para ser presentada la Dirección General Sectorial de Personal
del Ministerio de la Defensa.
-Realizar estudios de clasificación y remuneración de cargos para el
personal, de acuerdo a los requerimientos de la Escuela Superior de Guerra
Conjunta.
-Participar conjuntamente con el Departamento de Finanzas y Control
de Presupuesto, en la elaboración del Anteproyecto de Presupuesto de
Gastos de Personal.
-Supervisar, controlar y orientar los procesos de administración del
Capital Humano asignados a la Escuela Superior Guerra de Conjunta.
-Promover y fomentar el desarrollo personal y profesional del Capital
Humano de la Escuela Superior de Guerra Conjunta.
-Planificar y coordinar los cursos de capacitación, actualización y
adiestramiento del personal administrativo y obrero de la Escuela Superior de
Guerra Conjunta.
-Elaborar y presentar el plan anual de actividades de la División y
reportar la ejecución para la Memoria y Cuenta del Informe de Gestión.
-Mantener coordinación con la Secretaria Permanente, sobre aquellos
aspectos relacionados con el personal docente, que deben ser elevados a la
consideración del Consejo Superior de Educación.
-Cualquier otra que sea asignada por el Subdirector Administrativo y/o
Director de la Escuela Superior de Guerra Conjunta.
Dentro de las funciones de la División de personal se encuentra
impartir el Adiestramiento y desarrollar al funcionario, a fin de mejorar su
16
productividad y optimizar su desempeño en el cargo, así como prepararlo
para un futuro pueda ocupar otras posiciones en la institución.
Teorías que Sustenta el Estudio
Este estudio se sustenta en bases teóricas tomadas de diversas citas

bibliográficas, que permitieron integrar la teoría con la investigación sirviendo
de ayuda para el desarrollo de los elementos contenidos en el problema. En
resumen, son aquellos aportes que explican de manera detallada el origen
de los aspectos involucrados dentro del enfoque planteado. A continuación
se mencionan las siguientes bases teóricas:
Adiestramiento
El Adiestramiento es un proceso que va a desarrollar en los

trabajadores las habilidades, los conocimientos y las destrezas para
desempeñar un trabajo en forma eficiente.
Según Villegas (1997, p.212), el adiestramiento es el proceso que
consiste en lograr cambios en el comportamiento humano de un individuo a
menudo, aplicada a la adquisición de pericias limitadas, con un alcance hacia
tareas especificas. Se puede recurrir al adiestramiento cuando se crean
nuevos empleo, cuando se van a realizar antiguos trabajos de manera
distinta o cuando trabajos actuales se están ejecutando de forma deficiente
por los miembros de la fuerza del trabajo actual. Para que el adiestramiento
responda a la función enunciada anteriormente debe cumplir las siguientes
especificaciones:
-Estar dirigido a conductas específicas en situaciones o tareas
especificas.
- El resultado debe producir cambios den la conducta o actuación de
Los individuos
-Debe ser sistemático, es decir, cuidadosamente planificado, implentan
do de manera innovadora y rigurosamente evaluado.
17
De igual manera. Chiavenato (1998), señala que el adiestramiento, es
la educación profesional que adapta al hombre para un cargo o función, así
mismo dota al personal de conocimientos, habilidades y destrezas
necesarias para el cumplimiento de dichas funciones, con un nivel adecuado
de eficiencia.” (p.416)
Dentro de este contexto, el adiestramiento es un proceso aplicado de
manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas obtienen
conocimientos, aptitudes y habilidades en función de objetivos.
Por su parte, Reza (1995, p.91), define adiestramiento como la acción
tendiente a proporcionar, desarrollar y/o a perfeccionar las habilidades
motoras o destrezas de un individuo, con el propósito de incrementar su
eficiencia en su puesto de trabajo.
Por lo tanto, el adiestramiento es un proceso donde los trabajadores
aprenden las habilidades, conocimientos, actitudes para realizar el trabajo
que se le asigna, lo que implica que el adiestramiento en las organizaciones
son programas que están dirigidos y diseñados para ser usados de acuerdo
a las necesidades y objetivos de la organización; todo ello con la finalidad de
incrementar la eficacia en los puestos de trabajo.
Objetivos del Adiestramiento

El adiestramiento es básico para el correcto desempeño de los
empleados, porque cuando se les capaciten la finalidad debe ser aplicar los
conocimientos, habilidades y actitudes adquiridos.
Chiavenato (2007, p. 387), considera que los principales objetivos del
adiestramiento son:
-Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas
del puesto.
-Brindar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no solo en
sus puestos actuales, sino también para otras funciones más complejas y
elevadas.
18
-Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima mas
satisfactorio entre ellas o para aumentar su motivación y hacerlos más
receptivos a las nuevas tendencias de la administración.
De acuerdo con estos objetivos, el adiestramiento tiene como finalidad
lograr un cambio de conducta en los trabajadores, promover la eficiencia y
establecer las condiciones más productivas y alcanzar niveles de excelencia
exigidos por la organización. Así como los medios de que dispone la
empresa para alcanzarlos.
Seguidamente Mondy y Noé (1997, p. 230), explican que el
adiestramiento consiste en brindar a los empleados aprendizaje que va mas
allá de la actualidad y el puesto de hoy preparándolos para estar al día con la
organización a medida que cambia y crece.
Todo ello permitirá incrementar la productividad, desarrollar condiciones
de trabajo más satisfactorias, aumentar la productividad, reducir los
movimientos de personal, promover ascensos, entre otros.
Fases del Programa de Adiestramiento
Según Sherman y Bohlander (1994, p.169), las fases de un programa

de adiestramiento se pueden desglosar de la siguiente forma:
a) Fase de Determinación de la Necesidades: Los gerentes y personal

de recursos humanos deben estar alerta a los indicadores del tipo de
adiestramiento que se necesita, y donde se necesita. No obstante, los
gerentes cuidan de enfocar las necesidades de adiestramiento de una
manera sistemática. Se recomiendan tres análisis diferentes para usarlos en
la fase de determinación de necesidades: análisis organizacional, análisis de
las tareas y análisis de la persona.
El Análisis Organizacional: no solo implica el estudio de la empresa
como un todo, su misión, sus objetivos, sus recursos, la distribución de estos
recursos para la consecución de los objetivos, sino también del ambiente
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socioeconómico y tecnológico en cual está situada la organización. El
análisis organizacional consiste en “determinar en donde deberá hacer
énfasis el adiestramiento”. En este sentido, el análisis organizacional deberá
verificar todos los factores capaces de evaluar los costos implicados y los
beneficios esperados de adiestramiento, en comparación con otras
estrategias capaces de alcanzar los objetivos empresariales, y determinar así
la política global relacionada con el adiestramiento.
Las políticas de recursos humanos y el clima organizacional tienen un
efecto en las metas del programa de adiestramiento. De manera similar, los
factores externos tales como las políticas públicas como se reflejan en las
leyes, reglamentos y fallos de tribunales también influyen en los puntos del
adiestramiento sobre los que se hace hincapié.
El diseño de un programa específico de adiestramiento requiere que
una empresa revise la descripción del puesto la cual indica que actividades
deben ser desarrolladas en un puesto en particular y las condiciones en que
se les lleva a cabo.
Esta revisión se ve seguida por un Análisis de las Tareas que significa
determinar cual debe ser el contenido del programa de adiestramiento, con
base en un estudio de las tareas o deberes del puesto. El análisis de las
tareas parece estar cambiando y no hace tanto hincapié en lo que se
requiere actualmente sino en lo que será necesario en el futuro para el
empleado sea efectivo en un puesto en particular.
Se puede determinar el tipo de habilidades de desempaño y
conocimiento que necesitan los sujetos de adiestramiento, observando y
cuestionando a personas hábiles en esos trabajos y/o revisando las
descripciones del puesto. Esta información ayuda al personal de
adiestramiento a seleccionar el contenido del programa y elegir el método de
adiestramiento más efectivo.
Una vez realizados los análisis de la organización y de la tarea es
necesario hacer un análisis de la persona. Esta conlleva a determinar si el
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desarrollo de las tareas es aceptable y estudiar las características de las
personas y grupos que se encontraran en el adiestramiento. Es importante
tener en cuenta qué sujetos de adiestramiento pueden y no pueden hacerlo
de tal manera que se pueda diseñar el programa de adiestramiento para
subrayar las áreas en las que tienen deficiencias.
Después de realizados todos los análisis, surge un panorama de las
necesidades de adiestramiento. Entonces es necesario establecer
formalmente los resultados deseados de los programas de adiestramiento en
forma de Objetivos de Instrucción. Por lo general, estos objetivos significan
adquirir habilidades o conocimientos del cambio de actitudes.
Asimismo, Dessler (1996, p. 240), refiere que la detección de
necesidades de adiestramiento básicamente consiste en establecer lo que
sucede y compararlo con lo que debería suceder, la diferencia representa las
fallas existentes y sobre lo que se debería trabajar.
De acuerdo con lo planteado, se debe proceder a establecer los planes
de acción del adiestramiento que deberán de desarrollarse, así como el tipo
de intensidad, prioridad y el tiempo del mismo.
Sin embargo, Chiavenato (1999, p. 567), dice: “el inventario de
necesidades de entrenamiento es un diagnostico basándose en información
pertinente, gran parte de la cual debe ser agrupada de modo sistemático, en
tanto que otra reposa de forma disponible en manos de ciertos
administradores de línea”.
b) Fase de Adiestramiento y Desarrollo: Una vez que se han
determinado las necesidades de adiestramiento y que se han especificados
los objetivos de la instrucción, el siguiente paso consiste en desarrollar el tipo
de ambiente necesario para lograr estos objetivos. Este incluye formular una
estrategia específica de entrenamiento y elaborar los planes de instrucción.
Uno de los principales elementos que se debe tomar en cuenta al crear un
ambiente de adiestramiento es elegir un método que permita al sujeto del
adiestramiento aprender con mayor efectividad.
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c) Fase de Evaluación: El adiestramiento, al igual que cualquier otra
función de la administración de recursos humanos, debe ser evaluado para
determinar su efectividad. No obstante, pocas organizaciones cuentan con
sistemas adecuados para evaluar la efectividad de sus programas de
adiestramiento.
Aunque los métodos de evaluación están mejorando, todavía hay
muchas conclusiones acerca de la efectividad del adiestramiento con bases
en las reacciones subjetivas de los entrenadores y los sujetos de
adiestramiento. Resulta fácil reunir comentario entusiasta de los sujetos de
adiestramiento, sin embargo, esta información, por gratificante que sea para
el personal de recursos humanos, puede no ser muy útil para la
organización. El adiestramiento no exige por su valor de entretenimiento, el
punto real es si el esfuerzo de adiestramiento se producirá en una mejor
conducta o desempeño en el trabajo.
No solamente se debe poner a prueba los sujetos de adiestramiento
antes y después del mismo, sino que también se deben hacen las mismas
evaluaciones a los individuos de un grupo de control. Es necesaria una
evaluación para tener datos que sirven para tomar una decisión específica,
como por ejemplo si adoptar o no, o si continuar un curso de adiestramiento
o como mejorar el curso. La planeación de la evaluación con respeto a
objetivos específicos aumenta la probabilidad de que los hallazgos
produzcan cambios significativos. Los directores de adiestramiento muchas
veces se limitan al no poder probar en forma objetiva su efectividad, en
términos de los beneficios específicos del adiestramiento para la empresa y
los costos para obtener dichos beneficios.
d) Alcanzar las metas del Adiestramiento: Finalmente se evalúan si se
alcanzaron las metas del adiestramiento para poder determinar la efectividad
del adiestramiento, la fase de evaluación debe observar el valor del
programa, por lo cual es posible tener varias metas. La opción de cuál meta
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buscar, depende de la información que se requiere y los límites bajo las que
se actúa. (Chiavenato, 1999, p. 567)
Sobre las ideas expuestas por Chiavenato (2007, p. 388), el
adiestramiento es un acto intencional de proporcionar los medios para
posibilitar el aprendizaje. El adiestramiento debe tratar de orientar las
experiencias de aprendizaje hacia lo positivo, lo benéfico, complementarias y
reforzarlas con actividades planeadas para que los individuos en todos los
niveles de la empresa puedan adquirir conocimientos con mayor rapidez y
desarrollo aquellas aptitudes, habilidades que los beneficiaran a sí mismo, y
a su empresa.
En términos amplios el adiestramiento implica un proceso compuesto
de cuatro etapas:
1- Detección de las necesidades de adiestramiento (diagnóstico)
La primera etapa se refiere al diagnóstico preliminar que se debe
hacer. La detección de necesidades de adiestramiento se efectúa
considerando tres niveles de análisis:
a.- Nivel de análisis de la organización: el sistema organizacional.
El análisis organizacional implica el estudio de la empresa como un
todo, su misión, objetivos, recursos, la distribución de esos recursos para la
consecución de sus objetivos así como también del ambiente
socioeconómico y tecnológico en el cual esta situada la organización.
Este análisis va a determinar la importancia del adiestramiento, en este
nivel se debe identificar no solo las necesidades de adiestramiento sino
tambien definir los objetivos de ésta.
b. Análisis de los Recursos Humanos: el sistema de adiestramiento.
Según Chiavenato (2000, p.560), verifica si los recursos humanos son
suficientes, cualitativa y cuantitativamente, para llevar a cabo las actividades
actuales y futuras de la organización.
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Es un análisis de la fuerza de trabajo, es decir el funcionamiento de la
organización presupone que los empleados cuentan con las habilidades, los
conocimientos y las actitudes que desea la organización.
c. Análisis de las operaciones y tareas: el sistema de adquisición de
habilidades.
Es este el nivel de análisis más restringido para realizar la detección de
necesidades de adiestramiento ya que el análisis se efectúa a nivel de
puesto y se sustenta en los requisitos que éste exige a su ocupante.
2.- Programación de Adiestramiento
Una vez efectuado el diagnostico inventariado y determinado las
necesidades de adiestramiento, se procede a la programación del
adiestramiento. La detección de necesidades de adiestramiento debe
proporcionar la información requerida para hacer el plan:
Qué se debe ensenar?
Quien debe aprender?
Cuándo se debe ensenar?
Dónde se debe ensenar?
Cómo se debe ensenar?
Quién lo debe ensenar?
El programa de Adiestramiento exige una planificación que incluya los
aspectos siguientes:
.- Enfoque de una necesidad especificada cada vez
.-Definición clara del objetivo del adiestramiento
.-División del trabajo por desarrollar, en módulos, paquetes o ciclos
.- Determinación del contenido del Adiestramiento
.-Elección de los métodos de adiestramiento y tecnología disponible
.- Definición de los recursos para la implementación del Adiestramiento,
como tipo de adiestrador o instructor, recursos audiovisuales, maquinas o
equipos o herramientas necesarias, materiales, manuales, etc.
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.- Definición de personal que va hacer adiestrado, considerando; lugar y
periodicidad del adiestramiento.
.- Calculo de la relación costo-beneficio del trabajo
.-Control y evaluación de los resultados, considerando la verificación de
puntos críticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa para
mejorar su eficiencia.
3.- Implementación del Adiestramiento:
Chiavenato (2000, p.560), lo define como la tercera fase del proceso. La
implementación o ejecución del adiestramiento presupone el binomio
instructor / aprendiz. Los aprendices son personas situadas en cualquier
nivel jerárquico de la empresa, que necesitan aprender o mejorar los
conocimientos que tienen sobre alguna actividad o trabajo. Los instructores
son personas situadas en cualquier nivel jerárquico de la empresa, experto o
especializado en determinada actividad o trabajo, que transmiten sus
conocimientos a los aprendices. Los auxiliares, jefes o gerentes pueden ser
aprendices; así mismo, pueden ser instructores, cargo que también puede
desempeñar el encargado o gerente de adiestramiento.
4.- Evaluación de los Resultados del Adiestramiento
Chiavenato (2000, p.560), refiere estepunto como la ultima etapa del
adiestramiento. El Programa de Adiestramiento debe incluir la evaluación de
su eficiencia, el cual debe considerar dos aspectos:
-Constatar si el adiestramiento ha producido las modificaciones
deseadas en la conducta de los empleados.
-Verificar si los resultados del adiestramiento tienen relación con la
consecución de las metas de la empresa.
Esta evaluación se puede hacer a nivel organizacional, a nivel de
recursos humanos y a nivel de las tareas y operaciones
En lo que se refiere a los medios para la detección de necesidades de
adiestramiento, son los siguientes, según Chiavenato (2007, p.395).
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-Evaluación del Desempeño: mediante ésta, no solo es posible
descubrir a los empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo de
un nivel satisfactorio, sino averiguar también que sectores de la empresa
reclaman una atención inmediata de los responsables del adiestramiento.
-Observación: verificar donde hay evidencia de trabajo ineficiente, como
daño de equipo, atraso en el cronograma, pérdida excesiva de materia prima,
número elevado de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo,
rotación elevada, entre otros.
-Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de
verificación (check list) que evidencien las necesidades de adiestramiento.
.-Solicitud de Supervisores y Gerentes: Cuando la necesidad de
adiestramiento apunta a un nivel más alto, los propios gerentes y
supervisores son propensos a solicitar adiestramiento para su personal.
-Entrevistas con Supervisores y Gerentes: Contactos directos con
supervisores y gerentes respecto de problemas solucionables mediante
adiestramiento; que se descubren en las entrevistas con los responsables de
los diversos sectores.
-Reuniones interdepartamentales:discusiones Interdepartamentales
acerca de asuntos concernientes a objetivos organizacionales, problemas
operativos, planes para determinados objetivos y otros asuntos
administrativos.
.-Examen de empleados: Resultados de los exámenes de selección de
empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas.
.-Reorganización del trabajo: cuando se introduzcan modificaciones
parciales o totales en las rutinas de trabajo, es necesario adiestrar
previamente a los empleados en los nuevos métodos y procesos de trabajo.
.-Entrevistas de salidas: Cuando el empleado va a retirarse de la
empresa, es el momento más apropiado para conocer su opinión sincera
acerca de la empresa y las razones que motivaron su salida. Es posible que
salgan a relucir deficiencias de la organización, susceptibles de corrección.
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.-Análisis de puestos y especificación de puesto: proporciona un
panorama de las tareas y las habilidades que debe poseer el ocupante
.-Informes periódicos de la empresa o de Producción, que muestran las
deficiencias por falta de adiestramiento.
Además de los medios antes relacionados, existen algunos indicadores
de necesidades de Adiestramiento:
-Indicadores a priori: Son hechos que, si acontecieran, crearían
necesidades futuras de adiestramiento, fácilmente previsible. Estos
indicadores son:
a.- Expansión de la organización y admisión de nuevos empleados.
b.- Reducción de números de empleados
c.- Cambio de métodos y procesos de trabajo
d.- Sustituciones o movimientos de personal
e.- Ausencias, licencias y vacaciones del personal
f.- Expansión de los servicios
g.- Cambio de los programas de trabajo o de producción
h.- Modernización de maquinaria y equipos
i.- Producción y comercialización de nuevos productos y servicios
.-Indicadores a Posteriori: Son problemas provocados por necesidades
de adiestramiento no atendidas. Estos problemas están relacionados con la
producción o con el personal, y sirven como diagnostico de adiestramiento:
a.- Problemas de producción:
.- Calidad inadecuada de la producción
.- Baja producción
.- Averías frecuentes en equipos e instalaciones
.- Comunicaciones defectuosas
.- Muy prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el cargo
.- Gastos excesivos en el mantenimiento de maquinarias y equipos
- Exceso de errores y desperdicios
.-Elevado numero de accidentes
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.-Poca versatilidad de los empleados
.- Mal aprovechamiento del espacio disponible
b.- Problemas de personal:
.- Relaciones deficientes entre el personal
.- Numero excesivo de quejas
.- Poco o ningún interés por el trabajo
.- Falta de cooperación
.- Demasiadas ausencias o destituciones
.-Dificultades en la obtención de buenos elementos
.-Tendencia a atribuir falta a los demás
.-Errores en la ejecución de órdenes, etc.
Desempeño Laboral
Para las organizaciones, el desempeño laboral no ha sido una novedad
debido a que el individuo ha mantenido desde hace tiempo una relación con
su trabajo. De tal forma, el desempeño laboral se puede entender como el
merito que puede mejorar tanto a las organizaciones como al personal que
las conforman.
Según Stoner (1994, p. 510), el desempeño laboral “es la manera como
los miembros de la organización trabajan eficazmente, para alcanzar metas
comunes, sujeto a las reglas básicas establecidas con anterioridad”.
Por otro lado, Chiavenato (2002, p.357), expresa que el desempeño
laboral es “el potencial de desarrollo de un individuo en el cargo que ocupa,
el cual se evalua para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las
cualidades del mismo”.
Tambien, Chiavenato (2002, p. 236) explica que el desempeño “es
eficacia del personal que trabaja dentro de las organizaciones, funcionando
el individuo con una gran labor y satisfacción laboral”.
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Druker (2002 p. 75) “el desempeño laboral se refiere al cumplimiento de
los deberes, tareas por parte de los empleados según sus competencias y de
acuerdo con los cargos asignados”.
De acuerdo a estas definiciones se puede afirmar que el desempeño es
una apreciación por parte de los supervisores de una empresa de la manera
como un empleado logra sus metas u objetivos, así mismo, el desempeño
laboral permite visualizar el punto hasta el cual un empleado puede realizar
una labor; aclarando que dicho desempeño no solo incluye la producción de
unidades tangibles sino también las no tangibles como lo es el pensar en
forma creativa, inventar un producto nuevo, resolver un conflicto entre otros o
vender un bien o servicio.
El desempeño laboral busca conocer el estándar del trabajador de
acuerdo a ciertos parámetros que se establecen para tal fin, como una forma
de medida del desempeño que tiene el recurso humano, en las diferentes
actividades o tareas que realizan.
Ahora bien, desempeño laboral, es cuando ocurre en un contexto
laboral, rodeado y regulado por normas, restricciones, expectativas de otros,
exigencias, incentivos y probablemente recursos o ayudas necesarias para
asegurar la calidad desempeño-resultado.
Al respecto, Harbour (1999), afirma que en el desempeño laboral
intervienen factores o condiciones relacionados dentro del llamado contexto
del desempeño, y son en primer lugar las condiciones antecedentes las
cuales constituyen una fuente de causalidad desde remota o mediata del
desempeño, que actúan sobre factores llamados intervinientes conformados
por 3 categorías: las características de las condiciones sociales (status,
roles), culturales (valores, creencias y actitudes) y demográficas (edad,
ocupación, nivel socio-económico, estado civil, salud y educación); las
categorías de los factores de personalidad: incluyen un conjunto de
tenencias, patrones de comportamiento y reacciones de la persona; y las
categorías de las características del puesto de trabajo: constituyen
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circunstancias o hechos externos a las personas; sus especificaciones y
características inducen a ciertos patrones de acción en las personas que
desempañan el cargo.
El mismo autor afirma, que las condiciones intervinientes las cuales son
afectadas de algún modo por las condiciones antecedentes y sus categorías
son: el conocimiento, el cual a su vez esta conformado por el cúmulo de
conceptos, datos y hechos asimilados y estructurados por la persona a lo
largo de su vida (en el caso del desempeño laboral, son los conocimientos
que se adquieren mediante la experiencia y el aprendizaje, derivados del
proceso de socialización y al mismo tiempo, influye el desempeño laboral de
los individuos); las habilidades que representan un conjunto de operaciones
intelectuales y motoras, que explican en gran parte el grado de desarrollo
que una persona ha logrado de sus actividades asociadas al desempeño
laboral; y la motivación en la cual se engloban factores y hechos que reciben
la influencia de las condiciones (antecedentes sociales, culturales y
demográficas) y pueden condicionar el desempeño laboral.
Apoyando lo anteriormente expuesto, vale la pena discernir sobre un
término relacionado con el tema en cuestión como lo es la administración del
desempeño, lo cual busca lograr los resultados esperados en la
administración del recurso humano.
Chiavenato (2000, citado en Queipo y Useche, 2002), define el
desempeño laboral como el comportamiento del trabajador en el
cumplimiento de los objetivos de la empresa. De igual manera destaca que
el desempeño de un empleado varía de persona a persona y se encuentra
influida por sus propias características individuales, tales como: capacidades,
habilidades, necesidades y cualidades; asimismo existen otros factores,
dentro de la empresa, que afectan de igual manera el desempeño del
trabajador y son: percepción de equidad del trabajador, actitudes y opiniones
sobre el trabajo.
30
Suárez (1983, citado en Sanlúcar Mateos, 2004), afirma que el
desempeño es un término que se refiere al cumplimiento de hacer aquello a
lo que uno está obligado. Ayala (2004) describe el desempeño como un valor
en conjunto de actitudes, rendimiento y comportamiento laboral del
trabajador. Afirma que el desempeño puede ser moldeado mediante un
programa sistematizado desarrollado por parte del jefe o supervisor.
Para García Domínguez (2001), el desempeño de un trabajador está
compuesto por aquellas acciones o comportamientos observados que
pueden ser medidos en términos de contribución a la empresa.
Es de gran importancia el buen desempeño de los empleados para un
buen desarrollo de la empresa, las organizaciones han comenzado a
entender que sus empleados son su valor más importante, dado que permite
una entrega de un servicio o producto de calidad.
McCoy (2007), afirma que una de las grandes dificultades que se
presenta a la administración de una organización es transmitir las estrategias
que se plantean en la alta gerencia, lo cual impacta poderosamente el
desempeño de los empleados. Sin embargo, afirma que, una vez que se
haya logrado romper la barrera de comunicación, permitirá un desempeño
elevado trayendo beneficios a corto y mediano plazo, tales como: una
comunicación bilateral más abierta, al igual que dar un éxito alto a la
organización.
Ruiz (s.f.), destaca que el desempeño de los empleados en una
organización es la base bajo la cual la empresa alcanza niveles máximos en
la efectividad.
Tan importante es el desempeño de los trabajadores que las empresas
invierten grandes cantidades monetarias para mantener capacitados a sus
empleados ya que trae beneficios al jefe y proporciona un entendimiento
más claro de lo que está sucediendo con la empresa y cuál podría ser su
futuro. También permite generar planes de adiestramiento para el desarrollo
tanto individual como grupal, al mismo tiempo que permite al jefe conectar a
31
los trabajadores con las estrategias de la organización dando un sentido de
dirección. De igual manera la evaluación del desempeño da beneficios a los
trabajadores ya que éstos podrán observar cómo se encuentran en cuanto al
desarrollo de sus tareas.
Para Chiavenato (2007), el monitoreo del desempeño del personal es
de gran importancia dado que éste sirve para definir y desarrollar políticas
acordes con las necesidades de la organización. Asimismo es una
herramienta que permitirá el mejoramiento de la empresa.
Nieto, Mejía, Rojas, Artunduaga, Villegas, Escobar et al. (2003)
mencionan que evaluar el desempeño de una persona significa, verificar el
cumplimiento de sus funciones y responsabilidades durante un tiempo
determinado, lo cual está basado en un resultado esperado por la
organización, de igual manera el evaluar se enfoca en el mejoramiento del
trabajo.
Nickols (2007), afirma que la evaluación del desempeño trae los
siguientes beneficios a la empresa:
1. Realimentación que reduce errores y desperdicios, aumenta la
productividad y la mejor atención a clientes y aumenta la motivación.
2. Elaboración de metas: permite momentos de comunicación donde se
establecen metas y objetivos para el desarrollo del trabajo de los empleados.
3. Control de programación de entrenamientos: la evaluación del
desempeño proporciona la base para la observación de necesidades de
entrenamiento en áreas específicas.
4. Base para recomenzar el desempeño de los empleados.
5. Protección legal para la organización.
Kirkpatrick (2006), afirma que existen dos objetivos básicos por los
cuales se aplica una evaluación del nivel de desempeño: (a) tener una base
para aumento de salario o ascenso y (b) determinar el nivel de desempeño
para miras a implementar mejoras. Destaca que estos dos objetivos deben
32
ser tomados de manera distinta ya que la primera mira hacia acciones
pasadas y la segunda hacia acciones futuras.
Chiavenato (1994), destaca que con el surgimiento de la escuela de
relaciones humanas y a partir de la humanización de la teoría de
administración, surgieron interrogantes e infinidad de respuestas que
ocasionaron la aparición de técnicas administrativas, capaces de crear
condiciones para un efectivo mejoramiento del desempeño humano dentro
de la organización. Afirma que las primeras preguntas planteadas fueron:
¿Cómo conocer y medir el potencial de las personas?, ¿Cómo conseguir que
aprovechen todo ese potencial? y ¿Cuál es la fuerza básica que impulsa su
energía hacia la acción? En la actualidad, afirma Chiavenato (2007), las
empresas tienen la ventaja de contar con un gran abanico de software,
basado en las metas que se deseen alcanzar, que permiten la evaluación del
desempeño de manera más rápida y autónoma.
Svenson (1978, citado en Sanlúcar Mateos, 2004), menciona que el
desarrollo de métodos adecuados para medir la eficiencia en el trabajo es
uno de los problemas más difíciles a los que se enfrenta cada organización.
Hacer productivo el trabajo y a los trabajadores es tan importante como la
estructuración de los puestos y de la determinación del estilo de la dirección.
De igual manera Bittel (1993, citado por Peña Mercado, 1997), señala
que las evaluaciones del desempeño brindan información con base en la cual
se puede tomar decisiones de promoción y remuneración. Las evaluaciones
ofrecen una oportunidad para que el supervisor y el subordinado se reúnan y
revisen el comportamiento de éste relacionado con el trabajo.
Se puede deducir que el perfeccionamiento de una organización se
hace posible a partir del momento en que se cuenta con información precisa,
cuya validez propicia el compromiso de todos los actores involucrados. Es
por esta razón que los procesos de evaluación del personal constituyen la
plataforma sobre la cual es posible construir, reconstruir y enriquecer el
desarrollo de una organización y su personal. Hosea (2004), comenta que
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toda organización debe tener en cuenta que su éxito se basa directamente
sobre el desarrollo de su personal. Afirma que una de las maneras para
poder visualizar el nivel de éste es la evaluación del desempeño.
Adiestramiento y Desempeño Laboral
Robbins (2004), expresa que existe una relación entre Adiestramiento y

desempeño de los empleados. Destaca que los trabajadores competentes no
permanecerán por siempre así, por lo que es necesario adiestrarlos para
mantener, mejorar y aumentar su desempeño.
Blanchard, Ballard y Finch (2005), mencionan que el adiestramiento es
una estrategia clave cuando se busca que una compañía sea una
organización de aprendizaje. La falta de claridad en las metas es la primera
razón por la cual los empleados no logran su buen desempeño. La segunda
razón más común por la cual fracasan las personas en su trabajo, es la falta
de Adiestramiento. Destacan que el Adiestramiento es importante al
comienzo y al mismo tiempo después que la persona ha sido contratada; el
adiestramiento es necesario para mantener actualizadas y motivadas a las
personas. Afirman que entre más experiencia previa tengan las personas
para un trabajo en particular, menos adiestramiento necesitarán en relación
con las competencias. Sin embargo, los trabajos cambian constantemente y
uno de los sellos de las grandes organizaciones es el compromiso que tienen
de reentrenar y educar constantemente a su personal, de modo que sus
conocimientos se mantengan actualizados.
Disney Enterprises (2005), relata la manera en que Walt Disney, desde
sus comienzos, concedía un alto valor a sus empleados, por lo cual él
invertía mucho de su capital en programas de capacitación, dado que ésta
era una herramienta para el buen desempeño de los empleados. Declara:
“No subestime el poder de un buen programa de orientación para crear un
retrato de la organización y su cultura en la mente de sus empleados” (p. 65).
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Además, destaca que uno de los primeros objetivos en una capacitación de
empleados es el hacer que los trabajadores unifiquen metas, lenguaje y
conductas comunes. Al mismo tiempo se debe proporcionar una amplia
descripción de lo que se espera del empleado y lograr una excelente
actuación en el trabajo.
Ramírez García y García García (s.f.), destacan que en la actualidad
las empresas tienen que asignar grandes cantidades de recursos en la
preparación de sus trabajadores, ya que hará que sus colaboradores sean
más competentes logrando un mejor desempeño y favoreciendo de manera
directa a la organización misma. Menciona que para lograr cambios
consistentes en los empleados hay que crear nuevos hábitos y modificar
comportamientos; es aquí donde la capacitación toma fuerza. De igual
manera, no se puede olvidar que la capacitación mal planeada puede traer
resultados no deseados.
Relación entre Ética Empresarial y Desempeño Laboral
La meta de la actividad empresarial es la satisfacción de necesidades

humanas a través de la inversión de un capital, que es parte esencial el
capital humano, es decir, los recursos humanos o dicho de otra forma, las
capacidades de cuantos cooperan en la empresa.
Por tanto, el fin interno de las empresas consiste en lograr satisfacer
esas necesidades y, de forma inseparable, en desarrollar al máximo las
capacidades de sus colaboradores para lograr un desempeño laboral
deseable, metas ambas que no podrá alcanzar si no es promocionando
valores desde el modo especifico en que la empresa puede y debe hacerlo.
Asimismo, al hablar de satisfacer necesidades humanas se estaría hablando
de servicio, donde el objetivo primordial es lograr la satisfacción del cliente y
superar sus expectativas, lo que se logra ofreciendo un excelente servicio
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con los estándares éticos que posee la empresa y los valores del capital
humano, logrando así el desempeño laboral apropiado.
De allí que se promueve una correlación entre ética y servicio, o lo que
es similar ética empresarial y desempeño laboral. El servicio es un atributo
de esencia ética, y la ética es filosofía traducida en servicio. En definitiva, el
carácter activo de una empresa procede de la capacidad de dar, más que de
la posibilidad de recibir. Esto significa que su potencialidad competitiva y su
margen cooperativo proceden de la ética, de su atmósfera organizacional y
del servicio que pauta su desempeño. La correspondencia entre ética y
servicio viene acompañada por el rechazo de sus desviaciones y sesgos:
servicio no es servilismo, como ética no es ascetismo.
Todos pueden servir así como todos deben asumir una conducta ética
sin traspasar los umbrales de suprema dignidad y sin caer en los extremos
de sus caricaturas. El servicio y la ética de manera semejante a lo que ocurre
con el conocimiento crecen mientras más se traducen en ejecuciones
concretas. También se produce una semejanza entre ambos aspectos, en
cuanto a que ellos generan más dividendos y acrecientan más la imagen de
las organizaciones que la que procede por la venta de productos tangibles.
Es en este sentido, en el que la ética de la empresa tiene por valores
irrenunciables la calidad en los productos y la gestión, la honradez en el
servicio, el mutuo respeto en las relaciones internas y externas a la empresa,
la cooperación por la que conjuntamente se aspira a la calidad y la
solidaridad al alza. Los valores anteriormente expuestos consisten en
explotar al máximo las propias capacidades de modo que el conjunto de
personas pueda beneficiarse de ellas, la creatividad, la iniciativa, el espíritu
de riesgo; valores que definitivamente lograran que los colaboradores de una
empresa obtengan un excelente desempeño laboral movidos en conjunto por
un interés común, el mismo que persigue la organización.
En tal sentido, el adiestramiento del personal coadyuva con este
propósito, dado que es una invalorable oportunidad para que los miembros
36
de la empresa se fortalezcan, actualicen y encuentren otros métodos o
técnicas para realizar mejor sus funciones laborales, dentro de un clima de
armonía y motivación, porque un personal que se siente atendido y motivado
por su empresa, se torna entusiasta y proactivo, es capaz de dar más de lo
que se le exige y ofrece espontáneamente ese valor agregado que tanto
puede contribuir con el logro de los objetivos.
Sin duda alguna, el adiestramiento, es parte integral y decisiva en el
progreso de una organización. Se ha demostrado en el ámbito mundial que
las empresas más exitosas son aquellas que consideran el adiestramiento
como uno de los pilares que la sustentan y reconocen que el crecimiento
diario hace más competitiva a su gente, y su gente es la que hace funcionar
a su negocio.
Los empresarios están conscientes que la captación de personal,
permite seleccionar técnicos muy valiosos, que pueden operar una máquina,
supervisar proyectos y edificar estructuras, pero eso no es suficiente, se
requiere para la calidad total, atender el equilibrio del individuo de manera
integral, puesto que el valor más preciado en una organización es su gente y
se trabaja con gente, con seres humanos que sienten, que llevan por dentro
un cúmulo de emociones que de una u otra manera influyen en su gestión
laboral o profesional, y de eso también deben estar pendientes las empresas
porque nadie puede dar aquello de lo que carece, y a través del
adiestramiento se atiende estos aspectos. Una persona que esté en una
idoneidad espiritual y sustentada en valores firmes, se convierte en un
recurso invalorable para cualquier negocio.
De ahí que la necesidad de desarrollar actividades de adiestramiento,
se ha convertido en una perentoria necesidad y los empresarios cumplen una
loable labor que contribuye no sólo a formar excelentes trabajadores, sino
también mejores padres y madres de familia, debido a que estos
conocimientos no se quedan en los límites de las empresas sino que su onda
de expansión va más allá de los muros de la organización.
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La empresa es una institución, es una gran escuela forjadora de valores
y los líderes triunfadores, los que han logrado sus metas y han hecho sus
sueños realidad saben que han tenido que contar con el recurso más valioso
que han tenido: su gente, esos colaboradores que ayudan con su esfuerzo y
dedicación a construir la pirámide del éxito.
Aspectos Legales
En primer lugar se tiene la Constitución de la República Bolivariana de

Venezuela (1999) que refleja en el artículo 102 la obligatoriedad del estado
venezolano en asumir la educación como función indeclinable y de máximo
interés en todos sus niveles y modalidades, siendo considerada como un
instrumento del conocimiento científico, humanístico y tecnológico al servicio
de la sociedad.
Ley Orgánica del trabajo concibe la capacitación, en su Artículo. 133, en
el párrafo tercero, numeral cinco: “… El otorgamiento de becas o pago de
cursos de capacitación o de especialización…”
En este artículo ve la capacitación como un beneficio social, y no como
una obligatoriedad que debe tener las empresas para contribuir con el
desarrollo y crecimiento de los trabajadores y por ende de la sociedad. Se
nota la poca importancia que se concede a la capacitación en el país,
cuando la Ley del Trabajo sólo se menciona como un aspecto de poca
significación para los trabajadores
Asimismo, la Ley del Estatuto de la Función Pública (2002), en su
artículo 10, establece que son atribuciones de las Oficinas de Recursos
Humanos y de los órganos y entes de la Administración Publica Nacional
dirigir y coordinar los programas de desarrollo y capacitación del personal de
conformidad con las políticas que establezca el Ministerio de Planificación y
Desarrollo, es decir estas unidades deberán estar en permanente
comunicación a fin de dar a conocer los lineamientos estratégicos del
gobierno y en función a ello ejecutar la capacitación.
38
Artículo. 13: “Los planes de personal deberán contener los objetivos y
metas para cada ejercicio fiscal en lo relativo a estructura de cargos,
remuneraciones, creación, cambios de clasificación, supresión de cargos,
ingresos, ascensos, concursos, traslados, transferencias, egresos,
evaluación del desempeño, desarrollo y capacitación, remuneraciones y las
demás materias, previsiones y medidas que establezcan los reglamentos de
esta ley…”
Título III, Capítulo IV, Art. 33, numeral 8: “…Cumplir las actividades de
capacitación y perfeccionamiento destinados a mejorar su desempeño…”
Igualmente el Artículo 63 del la referida Ley dice: “ El desarrollo del
personal se logrará mediante su formación y capacitación y comprende el
mejoramiento técnico, profesional y moral de los funcionarios o funcionarias
públicos; su preparación para el desempeño de funciones más complejas,
incorporar nuevas tecnologías y corregir deficiencias detectadas en la
evaluación; habilitarlo para que asuma nuevas responsabilidades, se adapte
a los cambios culturales y de las organizaciones, y progresar en la carrera
como funcionario o funcionaria público.
De este artículo se derivan políticas que garntizan la capacitacion y
desarrollo de personal y la vinculación con otros subsistemas de la
administración de Recursos y su inserción en el Plan de Personal.
Artículo 64: “El Ministerios de Planificación y Desarrollo diseñará,
impulsará, evaluará y efectuará el seguimiento de las políticas de formación,
capacitación y desarrollo del personal al servicio de la Administración Pública
Nacional y será responsable de la coordinación, vigilancia y control de los
programas de los distintos órganos y entes con el fin de garantizar el
cumplimiento de dichas políticas”
Artículo 65: “Los programas de formación, capacitación y desarrollo
podrán ser ejecutados directamente por los órganos o entes de la
Administración Pública Nacional, o podrá recurrirse a la contratación de
profesionales o instituciones acreditadas…”
39
Cabe destacar que dentro de los lineamientos del Ministerio del Poder
Popular para la defensa, existen políticas de recursos humanos que
establecen desarrollar programas de capacitación con la finalidad de elevar
el nivel del desempeño, a través de la actualización y desarrollo de
capacidades, destrezas y actitudes requeridas para satisfacer exigencias de
la organización.
40
CAPÍTULO III
ASPECTOS METODOLÓGICOS
Tipo de Investigación
En relación con el tipo de investigación es de campo, el Manual de la

UPEl (2005), señala lo siguiente: “Se entiende por Investigación de Campo,
el análisis sistemático de problemas en la realidad, con el propósito bien sea
de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores
constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia,
haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o
enfoque de investigación conocidos o en desarrollo” (p.14).
Se justifica este tipo de investigación, porque permite realizar un
análisis del problema, describiendo una situación explicar sus causas y
efectos, mostrar una posible salida a la problemática planteada en cuanto al
actual programa de adiestramiento, donde los datos fueron recogidos en
forma directa de la realidad, por tratarse de una investigación que parte de
datos originarios, que una vez analizados permitan derivar una serie de
conclusiones. La misma se realizo en el sitio donde se encuentra el objeto
de estudio. La investigación se apoya en informaciones provenientes de
encuestas, cuestionarios y observaciones realizadas por el investigador.
Diseño de Investigación
Alvira Martin (cita do por Balestrini, 2006), define el “diseño de

investigación se define como un plan global de investigación
41
que integra de un modo coherente y adecuadamente correcto técnicas
recogida de datos a utilizar, análisis previstos y objetivos el diseño de la
Investigación intenta dar de una manera clara y no ambigua respuestas a las
preguntas planteadas en la misma”
En la investigación planteada, se aplica un diseño de investigación
bibliográfica, según la Universidad Pedagógica Experimental Libertador
(2011, p. 131) dice: los datos se obtienen a partir de la aplicación de las
técnicas documentales, en los informes de otras investigaciones donde se
recolectaron estos datos, a través de las diversas fuentes documentales.
Sabino (2002), establece que en el diseñó Bibliográfico, “es el propio
investigador quien define y selecciona los datos a utilizar, es posible, y mas
frecuente de lo que parece, que este tome en cuenta solamente aquéllos que
concuerden con sus hipótesis iniciales” (p. 67)
En este sentido, esta investigación corresponde al diseño antes citado
ya que toda la información se recopiló de fuentes secundarias tales como:
libros, artículos, revistas, publicaciones, otros. Como investigación aplicada
la cual aporta un diseño o método a aplicar a fin de resolver el problema
planteado dentro de la unidad investigada, aportando datos básicos
sustentables a través de los aportes o valores que ofrecen los contenidos
bibliográficos revisados y confirmados por especialistas en el tema.
Nivel de Investigación
En cuanto al nivel en la investigación, se trata de una investigación

descriptiva, en donde se detallan situaciones eventos, hechos, precisar como
es y como se manifiesta determinado fenómeno en la actualidad. Para Arias
Fidias (1997), define el nivel de la investigación como “el grado de
profundidad con el que se aborda un objeto o fenómeno. (p. 29).
En cuanto al nivel Descriptiva, Hernández, Fernández y Baptista (2003),
“consiste en especificar propiedades, características y rasgos importantes de
42
personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que se someta a
un análisis” (p.19).
Tipo de Investigación
Se asumió la modalidad de proyecto factible fundamentándose en una
investigación tipo descriptiva, basada en fuentes documentales y
bibliográficas, que proporcionaron los medios necesarios para lograr la
propuesta de un programa con contenidos de Educación para la Defensa
Integral, que involucre a los y a las estudiantes de la Facultad de Ciencias
Políticas y Jurídicas de la Universidad Bicentenaria de Aragua, como punto
de vital importancia para la consolidación de los procesos de transformación
social, a través de la concientización.
Con relación a lo que es un proyecto factible, el Manual de la UPEl
(2006), dice lo siguiente:
El proyecto factible consiste en la investigación, elaboración y

desarrollo de una propuesta, de un modelo operativo viable,
para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de
organizaciones o grupos sociales: Puede referirse a la
formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o
procesos. El Proyecto debe tener apoyo en una investigación
de tipo documental, de campo o un diseño que incluya ambas
modalidades. (p.21).
Se justifica esta modalidad, porque permite mostrar una posible salida

a la problemática planteada en cuanto al fortalecimiento de los valores éticos
y morales, para la formación de una juventud consciente y reflexiv
Población y Muestra
La población de estudio para efectos de esta investigación esta
conformada por ciento diez (110) trabajadores Administrativos (Cuadro Nº 1)
43
que laboran en la Escuela Superior de Guerra de la Fuerza Armada, ubicada
en el Fuerte Tiuna.
Como lo señala Hernández, Fernández y Baptista (2006) “la población
es el conjunto de todos los casos que concuerdan con determinadas
especificaciones” (p.239). Asimismo Balestrini (1998), define población como:
“Un conjunto finito o infinito de personas, casos o elementos que presentan
características comunes” (p.123), De igual forma, Morles (1994), expresa
que: “la población o universo se refiere al conjunto para el cual serán válidas
las conclusiones que se obtengan de los elementos o unidades (personas,
instituciones o cosas), involucradas en la investigación” (p.17)
En cuanto a la muestra, se refiere, Tamayo y Tamayo (2000) la define
como: “el principio de que las partes representan el todo, y por tal, reflejan
las características que definen la población de la cual fue extraída, lo cual
indica que es representativa, es decir“ (p.92)
Por otro lado, Ramírez (2003), indica que "la mayoría de los autores
coinciden que se puede tomar un aproximado del 30% de la población y se
tendría una muestra con un nivel elevado de representatividad". (p. 91).
Por su parte Hernández citado en Castro (2003), expresa que "si la
población es menor a cincuenta (50) individuos, la población es igual a la
muestra" (p.69).
En este caso, la muestra estará representada por (33) personas que
conforman el personal administrativo que laboran en la Escuela Superior de
Guerra de la Fuerzas Armadas, que representan el 30% de la población,
segín criterio de Ramíirez (2001).
Por lo que se muestra el cuadro representativo que muestra unidad,
tipo, población y muestra, recolectada por el investigador dentro del ambiente
de estudio.
44
Cuadro Nº 1
Población y Muestra
Tipo de
Unidad Población Muestra
personal
ESGFANB Administrativo 110 33
Total 110 33
Fuente: El investigador 2014.
Sistema de Variables
El termino variable en su significado mas general, de acuerdo a lo

expresado por Tamayo y Tamayo (2003), “Se utiliza para designar cualquier
característica de la realidad que puede ser determinada por observación y
que pueda mostrar diferentes valores de una unidad de observación a otra”
Por su parte, Arias (2006) señala que es “Una característica o cualidad,
magnitud o cantidad, que puede sufrir cambios, que es objeto de análisis,
medición, manipulación o control en una investigación” (p. 57). Es decir, es
una propiedad que tiene variación y que puede medirse.
Para Balestrini, M. (ob.cit). “una variable es un aspecto o dimensión de
un objeto, o una propiedad de estos aspectos o dimensión que adquieren
valores y por lo tanto varia” (p.113). Desde la perspectiva de Sabino C.
(ob.cit.), la define como “cualquier característica o cualidad de la realidad que
es susceptible de asumir diferentes valores” (p. 52).
-Definición operacional:
45
En toda investigación de corte científico, se necesita descomponer las
variables a hechos realmente observables para lograr su medición, a esta
46
descomposición en su minima expresión de análisis, es lo que se denomina
operacionalización.
Al respecto, Arías (2006), manifiesta que la operacioalización, “Se
emplea en investigación científica para designar al proceso mediante el cual
se transforma la variable de conceptos abstractos a términos concretos,
observables y medibles, es decir, dimensiones e indicadores” (p.63).
En el mismo orden de ideas, Hernández, Fernández y Baptista (2008),
señalan que una definición operacional específica que actividades u
operaciones deben realizarse para medir una variable o recoger datos
respecto de una variable” (p. 146).
Por consiguiente, esta operacionalización es fundamental porque a
través de ella se precisan los aspectos y elementos que se quieren conocer,
cuantificar y registrar, con el fin de llegar a las conclusiones de la
investigación.
Para apoyar los aspectos teóricos y conceptuales que apoyan la
invesiación, se seleccionaron tres variables, tomando en consideración su
relación con el planteamiento, formulación del problema y los objetivos de la
investigación. A tal efecto en el Cuadro 2, se muestra la operacionalización
de variables de los objetivos específicos establecidos en esta investigación
que conllevarón a alcanzar el propósito de la misma.
De tal forma se presenta el cuadro de operacionalizacion de variable el
cual expondrá la dimensión y los indicadores La operacionalización de las
variables está estrechamente vinculada al tipo de técnica o metodología
empleadas para la recolección de datos. Estas son compatibles con los
objetivos de la investigación, a la vez que responden al enfoque empleado, al
tipo de investigación que se realiza.
47
Cuadro 02
Operacionalización de variable 01
Objetivo Específico: Evaluar el proceso de Adiestramiento que actualmente

se aplica al personal de empleado de la Escuela Superior de guerra.
Variables Dimension Indicadores Ítems
-Necesidades de 1
Diagnostico
Adiestramiento
-Plan de Adiestramiento 2
Proceso de
Adiestramiento Diseño
-Frecuencia 3
Implementación -Cursos Programados 4
Evaluación -Supervisión 5
Cuadro 03
Objetivo Específico: Identificar los factores que originan la necesidad de
mejorar el proceso de detección de necesidades de adiestramiento aplicado al
personal de la escuela
Variables Dimension Indicadores Ítems
-Detección de 6
Necesidades.
Objetivo
-Frecuencia. 7
Detección de Necesidades -Métodos. 8

de Adiestramiento Instrumento
48
Cuadro 04
Objetivo Específico: Determinar el nivel del Desempeño Laboral en el

personal Administrativo de la Escuela Superior de Guerra.
Indicadores
Variables Dimension Ítems
-Cursos realizados 9
Desempeño 10
Puesto de Trabajo -Cursos recibidos
Laboral 11
-Evaluaciones
Factores de -Incentivos 12
Rendimiento
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Según Pérez (2005), el instrumento es la herramienta y la técnica es el

procedimiento que utiliza el investigador para registrar y organizar
posteriormente la investigación. Los instrumentos permiten al investigador
obtener y recabar datos acerca de las variables el estudio. Las técnicas son
las que permiten obtener información de fuentes primarias y secundarias.
Es por ello, que se utilizaron en este estudio, una serie de Instrumentos
y Técnicas de recolección de información con el fin de cumplir con los
objetivos trazados para ello; el análisis de la funcionalidad que se hizo al
49
actual programa de adiestramiento y el desempeño laboral del personal
administrativo de la Escuela Superior de la Fuerza Armada Nacional
Bolivariana, donde se estudiaron los procedimientos administrativos vigentes;
lo que permitió conocer las causas que originaron los problemas y plantear
los correctivos necesarios.
- Revisión Bibliográfica-Documental
Se realizó una Revisión Bibliográfica-Documental del tema a investigar.

Asimismo, se revisaron manuales y formatos existentes en la escuela, así
como trabajos de grado de alumnos egresados de diferentes universidades.
La Revisión Bibliográfica-Documental, permitió conocer los
antecedentes existentes en materia de adiestramiento. Con el fin de conocer
la estructura organizativa de la escuela, se consultó el manual de
organización, la fundamentación legal (Ley del Estatuto de la Función Pública
y Constitución de la República Bolivariana de Venezuela).
- Observación Directa
A través de esta técnica, se recogió información directa del área de

trabajo, se intentará captar la realidad estudiada, a través de observaciones
directas, no participativas, realizadas en los diferentes departamentos que
conforman la Escuela Superior de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana. Al
comienzo de la investigación, la observación fue simple, captando los hechos
de manera espontánea.
Este técnica permite realizar anotaciones que permitirán posteriormente
comparar y contrastar la experiencia y apreciación personal con él deber ser,
en diferentes tópicos directamente relacionados con el entorno de la
población en estudio.
Balestrini (2005 p.154) dice: “a partir de la observación simple, directa y
sin regular, se podrá conocer la forma como se ejecutan los trabajos, quienes
50
lo realizan, quienes lo supervisan y el grado de veracidad de los datos que
serán suministrados”
- La Encuesta
Como técnica de recolección de datos se utilizó la encuesta la cual es

definida por Méndez (1995), como: “aquella técnica que permite el
conocimiento de las motivaciones, las actividades y las opiniones de los
individuos con relación a su objeto de estudio” (p. 106). A través de esta
técnica, el investigador recoge hechos e informaciones sobre el problema a
investigar. Explica Polansky (1988), lo siguiente:
La técnica de la encuesta consiste en precisar información de un

grupo significativo de personas acerca de los problemas que se
investigan, para luego, finalmente, mediante un análisis de tipo
cuantitativo, sacar las conclusiones que correspondan con los datos
recogidos. (p. 113).
- El Cuestionario
En cuanto al instrumento, el utilizado es el cuestionario al respecto

Hernández y Otros (2001), lo define: “como un conjunto de preguntas
respecto a una o mas variables a medir, pueden ser abiertas o cerradas.
(p.285). Asimismo, para Balestrini (2006), “el cuestionario, considerado un
medio de comunicación escrito y básico, entre el encuestador y el
encuestado, facilita traducir los objetivos y las variables de la investigación a
través de una serie de pregunta muy particulares, previamente preparadas
de forma cuidadosa y susceptible de analizarse en relación con el problema
estudiado” (p. 154).
A través de este importante instrumento de recolección de
información, que se aplico a la muestra seleccionada, a fin de conocer la
opinión de los trabajadores sobre la problemática existente actualmente al
51
actual del programa de adiestramiento en la escuela superior de Guerra de
la fanb., que se esta aplicando al personal administrativo.
Este instrumento esta conformado por un total de doce (12) preguntas
de tipo abierta y cerrada (Anexo D), distribuída en las dimensiones de las
unidades de análisis de estudio. Este cuestionario esta dirigido al personal
Administrativo.
El propósito del instrumento es recolectar información acerca de cómo
se desarrolla el proceso del adiestramiento aplicado al personal
administrativo de la institución. Lo que dará respuesta a los objetivos
planteados.
- Validez y Confiabilidad
Todo instrumento para la recolección de datos debe reunir como

requisito esencial, la validez, la cual se refiere al grado en que un
instrumento mide las variables que se pretende medir: Para Balestrini
(ob.cit), la validez “radica en captar, de manera significativa y en un grado de
exactitud suficiente y satisfactorio aquello que es objeto de investigación.
Esto a su vez depende de la adaptación del cuestionario y de la validez de
los indicadores” (p.210).
Según Tamayo y Tamayo (2000), la validez “consiste en evidenciar la
relación entre el contenido de la variables y el constructo teórico, con el
instrumento” (p.79); por su parte, para Namakforoosh (citado por Castro
2003) “se refiere al grado en que la prueba esta midiendo lo que en realidad
se desea medir” (p. 76).
El instrumento que se aplicó a la muestra seleccionada para realizar la
investigación fue un cuestionario, su contenido fue validado a través del
procedimiento denominado Juicio de Expertos, para cuyo fin se
seleccionaron tres (03) expertos en las áreas de Metodología de la
Investigación, Gramática y Recursos Humanos, quienes revisaron los
52
objetivos, la operacionalización de las variables y el instrumento para
verificar concordancia, congruencia, claridad en los ítems.
En tal sentido, explican Palella y Martins, lo siguiente:
La validez del contenido se determina antes de la aplicación del

instrumento sometiendo el mismo al juicio de expertos
(profesionales relacionados con la temática que se investiga, en
el trabajo escrito se debe indicar la profesión de cada uno); se
requiere un numero impar de expertos, mínimo tres (03), a cada
uno se le entrega : a) una copia que contenga el titulo de la
investigación con los objetivos generales y específicos; b) una
copia del instrumento y d) una copia de la matriz de validación
que cada uno debe llenar (p. 153).
Esta validación del instrumento, permitió asegurar que las respuestas

llevaran a los resultados esperados de acuerdo con los objetivos trazados en
la investigación.
Otro requisito que debe tener un Instrumento de recolección de datos
es la confiabilidad. Segun Hernandez, Fernandez y Baptista (2001) “la
confiabilidad de un instrumento de recolección de medición se refiere al
grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto, produce
iguales resultados” (p.349). En cuanto a la confiabilidad del instrumento, se
consideró pertinente la aplicación de una Prueba Piloto, a un grupo de
empleados de la escuela, que representen el 10% de la muestra, es decir a
tres (03) sujetos, los cuales fueron descontados de la muestra, sus
resultados fueron incorporados al Programa SPSS de Microsoft (2010). y
resulto un coeficiente o indice de confiabilidad de 0,87, el cual segun
Hernandez (Ob.) , es bastante aceptable .
Para Morles (1997), el estudio piloto “es un ensayo de las técnicas e
instrumentos de una investigación, realizado en una pequeña escala con el
propósito de conocer la validez, funcionamiento y aplicabilidad de los
mismos” p.64.
53
Determinándose la consistencia de las repuestas de los ítems del
instrumento, aplicando el Coeficiente Alpha de Cronbach, como lo establece
Hernández y otros (2001) en el referido coeficiente se requiere “se requiere
una sola administración del instrumento de medición y produce valores
oscilantes entre 0 y 1” (p. 354). De manera que un coeficiente 0 significa
confiabilidad Nula y 1 un máximo de confiabilidad.
54
CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
Este capítulo comprende la presentación, análisis e interpretación de

los resultados obtenidos a través del instrumento aplicado a los 30 sujetos
que conforman la muestra en estudio, con la finalidad de analizar la
funcionalidad del programa de adiestramiento aplicado al personal
administrativo que labora en la escuela superior de Guerra de las FANB.
En cuanto a la presentación de los datos se refiere, los mismos se
muestran en tablas, clasificadas por toda la información recopilada por
medio del cuestionario, se presentan en una tabla por ítems, seguida de
gráficos con sus respectivos análisis, especificados de acuerdo con las
respuestas obtenidas.
El análisis de los resultados, se realizó con base a las repuestas
suministradas por los sujetos de la muestra en estudio, a través de las
frecuencias porcentuales de los ítems, tomando en cuenta para ello, las
variables, dimensiones e indicadores establecidos en el cuadro de la
operacionalización.
Los resultados estadísticos, se presentan en gráficos, donde se puede
observar el promedio porcentual de cada ítem. Al respecto, Balestrini (2003),
manifiestra que la tabla de distribución de frecuencia “Es aquella que
muestra los datos referentes a una variable clasificada a través del rol de
frecuencia” (p.138).
Finalmente, se hace un análisis de los resultados obtenidos, sustentado
con la teoría, permitiendo elaborar posteriormente las conclusiones de
acuerdo al análisis e interpretación.
55
Cuadro 5: Diagóstico de Necesidades de Adiestramiento
Nº ASPECTOS fi %
01 Planificación de Cursos 2 7
02 Aumentos de Sueldos 2 6
03 Diagnosticar Competencias 8 27
04 Evaluación de Desempeño 6 20
05 Ninguna de las anteriores 12 40
TOTAL 30 100
Cuando se les consultó a los sujetos de investigación sobre hacer un

diagnóstico de las necesidades de Adiestramiento para conocer sus
resultados (cuadro 5), éstos manifestaron lo siguiente: para Planificar cursos
7%, Aumentos de sueldos 7%, Diagnosticar Competencias 27%,
Evaluaciones del Desempeño 20%, y ninguna de las anteriores 40%.
56
Gráfico 1

De esto se puede apreciar que el diagnóstico de las necesidades de
Adiestramiento, no se esta cumpliendo ya que según lo señalado por
Chiavenato (1999), éste debe realizarse para poder obtener informacion
pertinente y necesaria para poder conocer las carencias del preparación de
cada uno de los trabajadores, por lo que se requiere la aplicacion de el
diagnóstico de necesidades, que permitirá realizar una planificación de
manera efectiva y de acuerdo con las necesidades reales de los trabajadores
y que va a permitir estructurar y desarrollar los planes de capacitación
orientados a fortalecer los conocimientos, habilidades o actitudes en los
trabajadores.
Cuadro 6: Plan de Adiestramiento
Nº
ASPECTOS fi %
01 SI 6 20
02 NO 24 80
TOTAL 30 100
57
Cuando se les consultó a los sujetos de investigación sobre si la

institución realiza el programa de adiestramiento de acuerdo a las
necesidades diagnósticadas (cuadro 6), el 20% manifestó que si y el 80%
manifestó que no.
GRAFICO 2
En virtud a lo señalado, se puede apreciar que la institución realiza el

plan de adiestramiento, pero el mismo no se realiza de acuerdo a los
resultados de las detección de necesidades de adiestramiento realizadas al
personal, por consiguiente la organización deberá elaborar el plan despues
de detectar cuales son las necesidades reales que requieren los trabajadores
y asi dar cumplimiento a los objetivos. Segun chiavenato 2007, la detección
de necesidades de adiestramiento debe proporcionar la información
requerida para hacer el plan.
Cuadro Nª 7: Frecuencia de cursos
Nº ASPECTOS fi %
01 Mensual 0 0
02 Bimensual 0 0
58
03 Semestral 2 7
04 Anual 12 33
05 Ninguna de las Anteriores 16 60
TOTAL 30 100
Cuando se les consultó a los sujetos de investigación sobre la

frecuencia con que reciben los cursos de Adiestramiento (cuadro 7), el 60%
manifestó que no reciben cursos de adiestramiento, el 33% que reciben
anualmente y un 7%, que semestralmente.
Gráfico 3
En virtud a lo señalado, se puede apreciar que al personal la mayoria

de las veces no son enviados a la realización de cursos por la institución,
aspecto este que permite deducir que es necesario que se panifique el
adiestramiento de manera regular como parte del funcionamiento de la
institución y la actualization del personal debe planearse de manera continua.
Dessler (1996) dice: el adiestramiento debe realizarse minimo dos veces al
59
año o con la frecuencia que requiere el personal a medida que vaya
realizando su trabajo.
Cuadro Nª 8: Cursos programados
Nº
ASPECTOS fi %
01 SI 6 20
02 NO 24 80
TOTAL 30 100
Cuando se les consultó a los sujetos de investigación sobre si tienen

conocimientos sobre los Cursos Programados por la Institución (cuadro 8), el
80% manifestó que no tienen y sólo el 20% que si
Gráfico 4
De esto se infiere, que no se le informa al personal sobre cuales son

los cursos que se planifican en la institución, lo que demuestra que al realizar
60
la planificación no se toma en cuenta los resultados obtenidos en la
detección de necesidades de adiestramiento, donde tanto los trabajadores
como los supervisores deben tener conocimientos sobre las debilidades del
personal y en que áreas deben mejorar y en función de esto se planifique el
adiestramiento; segun Sherman y Bohlander (1994), los cursos deben
generarse del resultado y poor ende los trabajadores deberian conocer
cuales son los cursos que la institución planificó.
Cuadro 9: Supervisión
Nº ASPECTOS fi %
01 SI 0
02 NO 30 100
TOTAL 30 100
Cuando se les consultó a los sujetos de investigación sobre si existe
instrumento donde su supervisor verifique (cuadro 9), si usted realiza sus
funciones aplicando lo aprendido en los programas de adiestramiento
recibidos, estos manifestaron en un 100% que no.
Gráfico 5
61
De esto se deduce, que los supervisores no verifica las funciones son
aplicadas con lo aprendido en los programas de entrenamiento, no evalúan
al personal después de haber concluido los cursos, según Villegas (1997), el
adiestramiento debe ser implementado de manera individual y rigurosamente
evaluado, lo que denota que al personal se le esta mandando a curso pero
no esta haciendo el seguimiento entre el curso y el aprendizaje del mismo al
finalizar, lo que indica que no se le esta dando cumplimento al procedo de
adiestramiento y poder constatar si el adiestramiento a cumplido con las
modificaciones deseadas.
Cuadro Nª 10: Detección de necesidades y formularios
Nº
ASPECTOS fi %
01 SI 26 87
02 NO 4 13
TOTAL 20 100
Segun lo señalado por los sujetos de investigación sobre si se les
aplicaba un instrumento para detectar las necesidades de Adiestramiento
(cuadro 10), el 87% del personal respondió que sí, el 13% que no.
62
Gráfico 6
Por lo que pudo observar que si se utiliza un instrumento con sus

respectivos formularios, pero el mismo no esta orientado a desarrollar el plan
de capacitación de acuerdos a los requerimientos realizados tanto por el
personal como por el personal de supervisores.
Pudiendo notarse que la planificacion no se esta realizando de lo que
estan generando los reportes. Segun chiavenato 2007, un reporte de DNC
debe expresar el qué, a quién (es), cuánto y cuándo capacitar, por lo que se
require modificar el actuar instrumento de detección de necesidades de
adiestramiento, adecuarse tanto a las necesidades de la organización como
a las necesidades de los trabajadores. A fin de apoyar al proceso de
planeación de la Capacitación y la Educación Continua, en los siguientes
párrafos se responde a algunas preguntas frecuentes con respecto a las
técnicas para el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) o para
la actualización de los miembros de una organización.
Cuadro Nª 11: Frecuencia en el Diagnóstico Necesidades de

Adiestramiento
63
Nº ASPECTOS fi %
01 Mensual 0 0
02 Bimensual 0 0
03 Semestral 1 3
04 Anual 4 13
TOTAL 30 100
Cuando se les consultó a los sujetos de investigación sobre con que

frecuencia su supervisor realiza el diagnóstico de las necesidades de
adiestramiento (cuadro 11), tuvo como resultado que el 83% manifestó
Ninguna de las anteriores, solo el 13% respondió que se hace anualmente y el
3% semestral.
Gráfico 7
64
De acuerdo con los resultados obtenidos, se infiere que los
supervisores muy pocas veces hacen el diagnóstico, lo que denota que
cuando hacen la planificacion de los cursos no se le consulta al personal
sobre sus requerimientos para optimizar su desempeño laboral, el mismo es
realizado para cumplir con un plan dentro de la institución.
Cuadro Nª 12: Medios utilizados para determinar las necesidades de

Adiestramiento
Nº ASPECTOS fi %
01 Reuniones 5 17
02 Entrevistas 4 13
03 Cuestionarios 3 10
04 Observación 4 13
05 Evaluaciones del desempeño 14 47
TOTAL 30 100
65
Cuando se les consultó a los sujetos de investigación sobre cuales
con los medios utlizados para determinar las necesidades de Adiestramiento
(cuadro 12), tuvo como resultado que el 17% manifestó reuniones, el 13%
respondió que entrevistas, el 10% manifestó cuestionarios y el 47%
evaluaciones del desempeño.
Gráfico 8
De acuerdo con los resultados obtenidos, se infiere que los

supervisores muy pocas veces hacen el diagnóstico, para conocer cuales
son las necesidades reales de los trabajadores, teniendo una gran cantidad
de medios que les permitiría detectar necesidades de adiestramiento
(Chiavenato, 2007), lo que permitiría mejorar la productividad, cada día las
organizaciones propician la evaluación formal, periódica, de la actuación
individual en el trabajo. Para esto desarrollan procedimientos específicos y
se determinan puntos óptimos de realización de tareas que serán usadas
como puntos de comparación. Cualesquiera que sean los medios y/o
procedimientos para evaluar la tarea individual, el resultado es una indicación
de las necesidades de crecimiento de la persona cuyo trabajo ha sido
evaluado.
Cuadro 13: Cursos realizados
66
Nº ASPECTOS fi %
01 SI 5 13
02 NO 25 87
TOTAL 30 100
Cuando se les consultó a los sujetos de investigación acerca de la

corresponsabilidad entre los cursos y las funciones que desempeña el
personal (cuadro 13), el 87% manifestó que no y el 13% que si.
Gráfico 9
De esto se desprende, que los trabajadores son enviados a cursos

que no tienen ninguna relación con sus funciones y que no son los
requeridos por los mismos, por lo que se require que el adiestramiento
ofrecido adapte al trabajador al cargo y lo mejore en las funiones que
desempeña y así dotarlo de los conocimientos, habilidades y destrezas
necesrios para el cumplimiento de sus funciones. Chiavenato 1988.
Cuadro Nª 14: Cursos recibidos
Nº ASPECTOS fi %
01 Conocimientos 5 17
02 Habilidades 4 13
03 Destrezas 3 10
67
04 Actitudes 4 13
TOTAL 30 100
Segun lo señalado por los entrevistados cuando se les consultó a

los sujetos sobre si los cursos recibidos han mejorado su desempeño laboral
en cuanto al desarrollo de: conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes,
(cuadro 14), el 17% manifestaron conocimientos, el 13% desarrollar
habilidades, el 10%, Destrezas, el 13% Actitudes y un 47% respondió
ninguna de las anteriores
Gráfico 10
Fuente:
De El investigador
acuerdo 2014.
a lo señalado, se puede apreciar que en la mayoría de las
veces el adiestramiento ofrecido no refuerza las capacidades en su
desempeño laboral, lo que denota que los cursos recibidos no están
mejorando los aspectos citados, lo que demuestra que no existe una
adecuacion entre la capacitacion ofrecida y el desempeño que debe tener el
personal al momento de realizar sus actividades, ya que al personal cuando
se le mandan hacer cursos no son los requeridos evidenciando debilidades
entre la capacitacion ofrecida y el desempeño laboral. Chiavenato 1988, por
68
lo que se require que el adiestramiento ofrecido adapte al trabajador al cargo
y a las funciones que desempeña y así dotarlo de los conocimientos,
habilidades y destrezas necesarios para el cumplimiento de sus funciones.
Cuadro Nª 15: Factores a evaluar en el desempeño laboral
Nº ASPECTOS fi %
01 Calidad de Trabajo 5 17
02 Cantidad de Trabajo 3 10
03 Conocimiento del puesto 4 13
04 Iniciativa y Motivación 10 33
05 Otras 8 27
TOTAL 30 100
Cuando se les consultó a los sujetos de investigación sobre los factores

evaluados en su desempeño laboral (cuadro 15), el 17% manifestaron
Calidad de Trabajo, el 10% Cantidad de Trabajo, el 13%, Conocimiento del
puesto, el 33% Iniciativa y motivación y un 27% respondió que otras. Un reto
actual, es inculcar el pensamiento en los trabajadores de hacerlo mejor, dar
lo mejor de sí mismos y eso sólo se podrá lograr con un programa de
identificación de nuestros colaboradores con la empresa y los niveles de
satisfacción que cada uno de ellos tenga con el tipo de labores que
desempeña.
69
Gráfico 11
De acuerdo a los resultados obtenidos, se infiere, el desempeño laboral

de los trabajadores permite visualizar el punto hasta el cual un empleado
puede realizar una labor, aclarando que dicho desempeño no solo incluye la
producción sino la forma en que se desempeña en el cargo, en calidad y
cantidad. Por otro lado, Chiavenato (1998) expone sobre desempeño laboral
como "una sistemática apreciación del desempeño, del potencial de
desarrollo del individuo en el cargo, afirmando que toda evaluación es un
proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de
alguna persona".
Cuadro 16 Incentivos que motiven su desempeño laboral
Nº ASPECTOS fi %
01 Primas 4 13
02 Compensación 7 23
03 Aumento de sueldos 4 14
04 Bonos 2 7
05 Todas las anteriores 13 43
TOTAL 30 100
70
Cuando se les consultó a los sujetos de investigación acerca si de
cuales son los incentivos que lo motivan en su desempeño laboral (cuadro
16), el 13 % manifestaron primas, el 23% compensación, el 14% aumentos
de sueldos, el 7% bonos y un 43% respondió que todas las anteriores.
Gráfico 12
De esto se infiere, que no toman en cuenta los resultados de la

Detención de Necesidades del Adiestramiento al momento de realizar la
Programación del Adiestramiento, lo que denota que al personal se le esta
mandando a cursos que no son necesarios ademas que es saber cuales son
las debilidades en preparación profesional para aumentar el rendimiento en
la labor que realiza y que la programación se realize sea en función de la
necesidad real que una persona necesita para desempeñar de manera
eficiente sus funciones en el cargo.
71
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A continuación se presentan las principales conclusiones del trabajo en

estudio. De igual forma, se proponen algunas recomendaciones que
pudieran ser consideradas de acuerdo con los resultados obtenidos después
de haber analizado los principales aspectos que llevaron a realizar el estudio
en los trabajadores administrativos de la Escuela Superior de Guerra de las
Fuerzas Armadas, sobre el Análisis de la funcionalidad del Programa de
Adiestramiento aplicado al referido personal, así como de los objetivos
planteados derivándose las siguientes conclusiones:
.- El proceso de Adiestramiento que actualmente se aplica al personal
de empleado de la Escuela Superior de Guerra., presenta fallas en cuanto a
la falta de diagnóstico adecuado para poder llevar a cabo la planificacion del
adiestramiento, la frecuencia que debe realizarse ya que no se esta
cumpliendo con los periodos estipulados, en donde los supervisores se
involucren como parte del proceso y asi poder saber si se esta cumpliendo
con lo aplicado o lo aprendido. Los cursos deben ser realizados de acuerdo
a las necesidades de los trabajadores y de las funciones que desempeñen
en los cargos en lo que permitiría su desarrollo y formacion. La institución
posee un instrumento de detección de necesidades, pero el mismo no se
toma en cuenta al momento de hacer la planificación del Adiestramiento lo
que origina que no se incluyan nuevos conocimientos y técnicas, así como su
aplicabilidad no sea efectivo en su trabajo diario. Igualmente no hay una
evaluación, una vez concluídos los cursos por parte de la institución por lo
72
que se deduce no se le hace un seguimiento a los resultados y a las
actuación de los trabajadores una vez concluido el adiestramiento y poder
verificar si los resultados del entrenamiento presentan relación con la
consecución de las metas de la institución. Además de estos aspectos, es
necesario determinar si las técnicas de entrenamiento empleadas son las
más efectivas y asi poder determinar si el entrenamiento produjo las
modificaciones deseadas en el Comportamiento de los empleados .
-Los factores que originan la necesidad de mejorar el proceso de
detección de necesidades de adiestramiento aplicado al personal de la
escuela, suministrará información referente a los trabajadores que deben ser
adiestrados, en qué se les debe entrenar, cuándo requieren ser entrenados y
cuales necesidades tanto individuales como organizacionales deben ser
cubiertas. En base a lo anterior se puede decir que la institución en estudio
posee un instrumento de detección pero no es aplicado de manera idónea
ya que no se le esta tomando la información requerida al momento de hacer
la programaciòn es decir no se esta definiendo quiénes necesitan
entrenamiento, en qué áreas y cuándo y de acuerdo a ello establecer los
planes y programas para efectuar las actividades, de acuerdo con las
prioridades asignadas verificando o actualizando el analisis de puesto de
trabajo con la planeación., en donde se puede notar que los supervisores
no esta interviniendo de manera efectiva, ya que es él quien es la persona
más indicada para conocer las características de su personal y la unidad
responsable del entrenamiento en calidad de asesor.
-En cuanto al nivel del desempeño laboral en el personal
Administrativo del la Escuela Superior de Guerra, busca conocer el estándar
de desempeño del trabajador de acuerdo a ciertos parámetros que se
establecen para tal fin, como una forma de medida del desempeño que tiene
el recurso humano, en las diferentes actividades tareas que realiza sin
embargo existen factores internos y externos que inciden en este desempeño
que tenga dentro de la institución. El desempeño laboral como el efecto neto
73
del esfuerzo de una persona que se ve modificado por sus habilidades,
rasgos y por la forma en que percibe su papel, entendiéndose que el
esfuerzo que es gastada cuando las personas realizan su trabajo,
pudiéndose concluir que el rendimiento profesional de las personas varía
según sus esfuerzos, habilidades, rasgos y direccionalidad en que este se
realice.
Es conveniente entender que el desempeño laboral tiene diferentes
factores incidentes en el mismo, como pueden ser factores motivacionales,
ampliamente conocidos, o la existencia de fuerzas ambientales que puedan
estar incidiendo en su desempeño.
Así mismo, los sistemas de evaluación sobre el rendimiento profesional,
existen diferentes enfoques, y los especialistas han planteado una serie de
formas de evaluación, las mismas que coinciden en que miden el esfuerzo
desplegado por el trabajador, teniendo aspectos importantes que tratan de
medir lo que hace el trabajador como parte del cumplimiento de sus
obligaciones, identifican fortalezas y debilidades del trabajador. Estas
evaluaciones deben ser aplicadas por personal capacitado, periódicamente y
sobre todo se debe dar retroalimentación al personal evaluado para que se
puedan corregir fallas no existiendo una adecuación entre la capacitación
ofrecida y el desempeño que debe tener el personal al momento de realizar
sus funciones.
Recomendaciones
Después de analizar los resultados que se obtuvieron en el cuestionario
realizado, con relación al tema propuesto, se dan las siguientes
recomendaciones:
- Diseñar el programa de adiestramiento, basado en el desarrollo de las
competencias requeridas por los trabajadores de acuerdo al área donde
laboran, el cual permita un desempeño eficiente en el logro de metas y la
adquisición de conocimientos en corto plazo., con base en las necesidades
actuales de la institucion y orientarse hacia la acumulación de conocimientos
74
y habilidades que ayuden al trabajador durante su trayectoria laboral,
mejorando su desempeño actual y modificando su actitud hacia el trabajo de
tal manera que pueda asumir responsabilidades cada vez mayores, lo que le
facilitará su desarrollo en la organización.
Elaborar el plan que defina los objetivos a alcanzar con el programa
de capacitación así como los criterios para la evaluación del desempeño a fin
de elaborar el contenido del programa en forma específica con el apoyo de
las diversas técnicas de capacitación que pueden aplicarse dentro del lugar
de trabajo (instrucción directa sobre el puesto, rotación de puestos, etcétera),
y las que se aplican fuera del mismo (conferencias, videos, actuación,
simulación de condiciones reales o lecturas), y elegir cuál o cuáles de ellas
son las más indicadas para lo que se requiere. Asimismo se debe llevar a
cabo el seguimiento y la evaluación de estos programas de adiestramiento
para verificar su eficacia. Esto se puede realizar estableciendo, en primer
lugar, los criterrios de evaluación, después debe realizarse un examen previo
y posterior a la capacitación para determinar el nivel de conocimientos. Para
verificar los resultados del programa se debe realizar una evaluación
posterior a la capacitación y si el trabajador logra emplear los conocimientos
adquiridos en su lugar de trabajo, entonces el programa logró sus objetivos.
Una vez realizado el adiestramiento, se deberá realizar un control y
evaluación de los resultados,a fin de verificar los puntos críticos que
demanden ajustes o modificacioens del programa actual o elementos de para
una nueva programación.
En cuanto al proceso de detección de necesidades de adiestramiento,
se recomienda que este sea continuo, la institución debe realizar la tarea de
detectar constantemente las necesidades de adiestramiento que presenta el
personal. Estas se pueden determinar a través de la evaluación del
desempeño. Esta función es una de las más significativas de la
administración de recursos humanos, pues por medio de ella, podemos
saber si las demás funciones previas fueron diseñadas correctamente. Es
75
decir: con la evaluación del desempeño se verifica si los programas de
capacitación han dado resultados, si los programas de inducción son
correctos, o bien si las áreas de reclutamiento y selección son eficaces.
Lo que permitiría o tendría como ventaja: Ahorra tiempo y dinero por
dirigir los esfuerzos adecuadamente, Propicia el descubrimiento de las fallas
del personal y sienta las bases para evitar el problema de falta, Descubre
problemas en los procedimientos administrativos que estén afectando el
funcionamiento de la institución, sienta las bases necesarias para la correcta
evaluación de puestos de trabajo, originando la justa retribución, y en
consecuencia el plan de adiestramiento, de acuerdo a las necesidades de los
trabajadores y de los cargos, generando la planificación de la información
obtenida de la detección de necesidades de adiestramiento, propuestos por
los supervisores lo que permitirá afrontar las debilidades del personal
adecuar la planificación del adiestramiento a las necesidades solicitadas o
existentes y aplicarlos en los períodos correspondientes.
Aplicar una evaluación al final del curso, que permita evaluar el
desarrollo del personal en los cursos, a fin de corregir y/o mejorar las
deficiencias que se hayan presentado que permita medir el alcance y la
efectividad del Adiestramiento impartido
76
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81
ANEXOS
82
ANEXO A
INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS
EL CUESTIONARIO
83
SIMÓN RODRÍGUEZ
CUESTIONARIO

SUPERIOR DE GUERRA DE LA FUERZA ARMADA
Trabajo de Grado para optar al titulo de Especialista en Recursos Humanos
AUTOR: LIC. MAGALY BERROTERAN SANCHEZ
CARACAS, ENERO 2015
84
SIMÓN RODRÍGUEZ
INSTRUCCIONES
La presente investigación tiene como objetivo análizar la funcionalidad del

Programa de Adiestramiento del personal empleados de la Escuela Superior
de Guerra de las Fuerza Armada Nacional Bolivariana. A traves de este
cuestionario se recabará la información necesaria que permita la realización
del estudio. ·El cuestionario consta de doce (12) preguntas
En tal sentido, marque con una “X”, la alternativa que mejor refleje su
opinión.
Se espera su colaboración, además recuerde que este cuestionario es

de carácter anónimo.
Gracias por participar
AUTOR: LIC. MAGALY BERROTERAN SANCHEZ
CARACAS, ENERO 2015
85
CUESTIONARIO
1.-¿La Institución realiza un diagnóstico de necesidades de Adiestramiento a

fin de conocer sobre:
Planificacion de Cursos
Aumentos de Sueldos
Diagnósticar Competencias
Evaluacion de Desempeño
Todas las anteriores
2. – ¿Cree usted que la Institución realiza el plan de Adiestramiento de

acuerdo a las necesidades diagnosticadas?
Si
No
3.- ¿Con que frecuencia usted recibe los cursos planificdos por la institución?
Mensual
Bimensual
Semestral
Anual
Ninguna de las anteriores
4.- ¿Tiene usted conocimiento de los cursos programados por la institución?
Si
NO
86
5.- ¿Su supervisor inmediato verifica si usted realiza sus funciones aplicando
lo aprendido en el programa de Adiestramiento?
Si
No
6.- ¿Se aplica la deteccion de necesidades de adiestramiento, con sus

respectivos formularios?
Si
No
7.- ¿Con que frecuencia su supervisor diagnostica necesidades de

Adiestramiento?
Mensual
Bimensual
Semestral
Anual
8.- Cual de los siguientes medios son utilizados para determinar las
necesidades de Adiestramiento del personal?
Reuniones
Entrevistas
Cuestionarios
Observación
Evaluación del desempeño
87
9-¿Los cursos realizados están acordes con las funciones que desempeña
en el cargo?:
Si ()
No ()
10- Los cursos recibidos le han permitido mejorar su desempeño en cuanto

al desarrollo de:
Conocimientos
Habilidades
Destrezas
Actitudes
11.- ¿Cuales factores considera usted que le son evaluados en su

desempeño laboral?
Calidad de Trabajo
Cantidad de Trabajo
Conocimiento del puesto
Iniciativa y motivación
Otras
12.- Recibe incentivos que lo motivan en su desempeño laboral tales como:
Primas
Compensacion
Aumento de sueldo
Bonos
Todas las anteriores
88
ANEXO “B”
INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN
89
SIMÓN RODRÍGUEZ
INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN

SUPERIOR DE GUERRA DE LA FUERZA ARMADA
Trabajo de Grado para optar al titulo de Especialista en Recursos Humanos
AUTOR: LIC MAGALY BERROTERAN SANCHEZ
CARACAS, ENERO 2015
90
Estimado Profesor:
Me dirigo a usted en la oportunidad de solicitar su valiosa colaboración,
en cuanto a validar como experto, el instrumento de recolección de
información, el cual forma parte de un trabajo de investigación titulado:
Análisis de la funcionalidad del Programa de Adiestramiento del personal
empleados de la Escuela Superior de Guerra de las Fuerzas Armadas
Nacional Bolivariana, para optar al titulo de Especialista en Administracion de
Recursos Humanos.
Agradeciendo de antemano la colaboración y disposición de su valioso

tiempo.
Atentamente,
LIC. MAGALY BERROTERAN SÁNCHEZ
91
INSTRUCCIONES
El instrumento que se presenta a continuación es para validar el

cuestionario que se implementará durante el desarrollo de la presente
investigación. Lea el instrumento y marque con una “X” su criterio en cuanto
a los aspectos que a coninuacion se señalan:
- Pertinencia: Relacion estrecha entre la pregunta con los objetivos a lograr
y el aspecto o parte del instrumento que se encuentra desarrollado.
- Redaccion: Es la interpretación unívoca del enunciado de la pregunta a
través de la claridad y precisión del uso del vocabulario técnico.
- Adecuacion: Es la correspondencia del contenido de la pregunta con el
nivel de preparación del entrevistado.
Se sugiere colocar en el reduadro de observación, aquellas sugerencias
que considere pertinente y, para el caso requerido, sírvase escribir las
sugerencias sobre el enunciado de la pregunta.
Codigo Apreciacion Cualitativa

E Excelente: El indicador se presenta muy superior al
grado minimo aceptable.
MB Muy Bueno: El indicador se presenta en grado superior
al grado minimo aceptable, sin llegar a ser excelente.
B Bueno: El indicador se presenta en grado igual o
ligeramente superior al minimo aceptable.
R Regular: El indicador no llega al minimo aceptable pero
se acerca a el.
D Deficiente: El indicador esta lejos de alcanzar el
minimo aceptable
92
CUESTIONARIO
La presente investigación tiene como objetivo análizar la funcionalidad

del Programa de Adiestramiento del personal empleados de la Escuela
Superior de Guerra de las Fuerza Armada Nacional Bolivariana la intención
de este cuestionario es el de recabar la información necesaria que permita la
realización del estudio. ·El cuestionario se estructuró tomando en
consideración las categorías de análisis que definen cada uno de los
objetivos que se alcanzarán a través del desarrollo del trabajo de
investigación.
Objetivo General: Analizar la funcionalidad del Programa de
Adiestramiento del personal civil de la Escuela Superior de Guerra de la
Fuerza Armada Nacional Bolivariana, con el fin de proporcionar un mejor
desempeño laboral.
Objetivo especifico Nº 1 Evaluar el proceso de Adiestramiento que
actualmente se aplica al personal de empleado de la Escuela Superior de
Guerra.
Objetivo especifico Nº 2 Identificar los factores que originan la
necesidad de mejorar el proceso de detección de necesidades de
adiestramiento aplicado al personal de la escuela.
Objetivo especifico Nº 3 Determinar el nivel del desempeño laboral
en el personal Administrativo del la Escuela Superior de Guerra Conjunta.
. Interrogantes:
- ¿Cómo es el proceso de adiestramiento que actualmente se aplica

al personal de la Escuela Superior de Guerra, es el mas efectivo?
93
-¿Cuáles son los factores que originan la necesidad de mejorar el
administrative de la escuela?
-¿Se habrán contemplado mecanismos eficaces para evaluar el
desempeño laboral del personal administrative de la Escuela Superior de
Guerra de la FANB, una vez concluido el adiestramiento?
94
MATRIZ DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO DE
RECOLECCION DE DATOS
TITULO: “ANÁLISIS DE LA FUNCIONALIDAD DEL PROGRAMA DE

ADIESTRAMIENTO DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA ESCUELA
SUPERIOR DE GUERRA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL
BOLIVARIANA”
Preguntas Pertinencia Redacción Adecuación

Items E MB B R D E MB B R D E MB B R D
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Observaciones y sugerencias:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________
Nombres y Apellidos: _____________________________________

Cédula de Identidad Nº:________________________________________
Nivel Académico:______________ Cargo_____________________
Fecha:________________
Hora: ___________________ Firma_____________________________
95

Tesis Especializacion Por Francis CON TODO NUEVO

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

ANÁLISIS DE LA FUNCIONALIDAD DEL PROGRAMA DE

Autor: Magaly Berroteran Sánchez

Caracas, Enero 2015

ANÁLISIS DE LA FUNCIONALIDAD DEL PROGRAMA DE

(Trabajo Especial de Grado presentado como requisito para optar al

Autor: Magaly Berroteran Sánchez

Caracas, Enero 2015

I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA…………………………... 4

IV PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS………….. 53

2 Operacionalización de la Variable Nº 1……………………….. 46

3 Operacionalización de la Variable Nº 2……………………….. 46

4 Operacionalización de la Variable Nº 3……………………….. 47

5 Diagnostico de Necesidades de Adiestramiento…………….. 54

7 Frecuencia de los cursos………………………………………. 56

8 Cursos programados …………………………………………… 57

10 Detención de necesidades y formularios…………………….. 59

11 Frecuencia con que el supervisor diagnostica………………..

12 Medios utilizados para detectar necesidades de. 64

14 Cursos recibidos han mejorar el desempeño laboral……...... 64

15 Factores evaluados en el desempeño laboral……………….. 65

16 Incentivos que motiven desempeño laboral………………….. 66

1 Diagnostico de Necesidades de Adiestramiento…………… 54

3 Frecuencia de los cursos……………………………………... 57

6 Detención de necesidades y formularios…………………... 60

7 Frecuencia con que el supervisor diagnostica

8 Medios utilizados para detectar necesidades de

9 Cursos realizados acorde con funciones…………………... 63

10 Cursos recibidos han mejorar el desempeño

11 Factores evaluados en el desempeño laboral…………….. 66

12 Incentivos que motiven desempeño laboral……………….. 67

ANÁLISIS DE LA FUNCIONALIDAD DEL PROGRAMA DE

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Fuente: El investigador 2014.