UNIDAD 4

❖ Altschul - Dinámica de la negociación estratégica.

❖ Parisi Ana- El poder
❖ Robins - Cap. 14 - Los Gtes y la Comunicación
❖ Robins - Cap. 15 - Como motivar a los empleados
❖ Robins - Cap. 16 - Los Gtes como líderes.

ALTSCHUL – Negociación

Conflictos
Los conflictos surgen debido a la diferencia de interés, motivaciones, objetivos. Sin alcanzar
un acuerdo entre las partes involucradas. La negociación es la única forma de resolver un
conflicto.

Negociar. Definición
Proceso que se da cuando existe un conflicto de intereses entre dos o más partes. Esto
sucede cuando lo que desea uno no es necesariamente lo que desea el otro.
Una negociación es una decisión a ser tomada en un contexto de alto riesgo, por lo que
negociar exige reunir información y generar credibilidad.
Se apoya en la racionalidad, en el pensamiento estratégico y en la búsqueda de resultados,
lo que potencialmente permitiría ganar sin perjudicar al otro, sin dejar de ser una actividad
competitiva.
Negociar es un proceso a través del cual, se detectan las tensiones propias de un conflicto,
se investigan oportunidades, se amplían los propios recursos, se resuelven diferencias
personales y situaciones objetivas concretas y se obtienen beneficios, imposibles de lograr
por sí solo.

Etapas en la preparación del negocio

La negociación requiere una preparación, un planeamiento porque para establecer un
objetivo claro y factible se debe considerar todas las variables de antemano para alcanzar el
objetivo.

EL DESARROLLO DE LA NEGOCIACIÓN
Abarca desde que se sientan las partes hasta que finaliza (haya o no acuerdo). En
esta etapa cada parte plantea su posición e intentan llegar a un acuerdo que
beneficie a ambas.
La duración es indeterminada por lo cual hay que saber tener paciencia.
CIERRE DE LA NEGOCIACION
El cierre puede ser con acuerdo o sin él. Antes de dar por alcanzado un acuerdo
hay que verificar que no queda ningún cabo suelto y que ambas partes interpretan
de igual manera los puntos tratados.
Se generará un documento en el cual se deberán dejar plasmados todos los
detalles de lo acordado.
EVALUACION DE LA NEGOCIACION
Una vez finalizada la negociación conviene analizar con sentido crítico cómo se
ha desarrollado, detectando aquellos aspectos a mejorar. La negociación exige un
aprendizaje permanente.
Negociación Estratégica. Definición
Es un esfuerzo de interacción que se realiza a fin de generar beneficios. Es un proceso por
el cual las partes interesadas resuelven conflictos y procuran obtener resultados que sirvan a
sus intereses mutuos. La negociación estratégica es consciente, controlada, dirigida y
preparada. Es el arte de hacer que el “otro” se salga con la “mía”.

PARISI – Poder

Poder según diferentes autores

Las organizaciones se conciben como configuraciones de poder.
Organizaciones como sistemas de gobierno donde el poder fluye.
El poder impregna todas las relaciones sociales, pero no genera por sí mismo estructuras
sociales, como sí lo hace la autoridad.
Un agrupamiento de poder busca constituirse en una estructura de dominación, en una
forma legitimada de autoridad (poder legítimo).

▪Pierre Bourdieu: habla de violencia simbólica y habitus. Señala la sutileza del ejercicio de
poder en las instituciones, venciendo la resistencia a través de mecanismos de dominación
simbólica (dispositivos). El habitus es la forma de ser producida por el ejercicio de poder.
▪Gareth Morgan: el poder es el medio por el cual los conflictos de intereses son resueltos.
▪Henry Mitzberg: propone el análisis del poder a través de los intereses de los actores que
se ponen en relación dentro de las organizaciones. La llama estructuras de poder.

Autoridad (dominación) y poder. Weber

Weber distingue entre dominación y poder:
▪AUTORIDAD (dominación): "Probabilidad de encontrar obediencia a un mandato
determinado contenido entre personas de dadas".
▪PODER: "Probabilidad de imponer la propia voluntad, dentro de una relación social, aún
contra la resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad".

A Weber le interesa más el fenómeno de la dominación porque implica el hecho de que

alguien logré ser obedecido, encolumnar voluntades tras de sí, sin necesidad de utilizar la
fuerza, o encontrando un mínimo de resistencia. Y en ese sentido, para Weber, la forma
organizacional mejor lograda es la burocracia.
Weber coincide a los conceptos de poder, autoridad como probabilidades de obtener
obediencia y cooperación en cada caso.

TIPOS DE AUTORIDAD. WEBER

Weber fórmula tres tipos puros de dominación legítima.
▪Autoridad formal: Creencia en la legalidad y normas estatuidas. (Leyes y estatutos)
▪Autoridad tradicional: Creencia cotidiana de la santidad de las tradiciones que rigieron
desde lejanos tiempos. (Costumbres)
▪Autoridad carismática: Creencia en la entrega de la santidad, heroísmo o ejemplaridad
sobre la persona (Carisma)

Fuente de poder/Base de poder

Tener una base de poder significa poseer una divisa de negociación (algo que los demás
necesitan o valoran). Esta base de poder implica estar en condiciones de generar
dependencia en los demás. Entonces, la base de poder genera poder potencial (la
capacidad de poder ejercerlo).

Según y French y Raven, Crozier y Friedberg. BASE DE PODER

• French y Raven (6 fuentes de poder)
-French y Raven hablan de bases de poder como aquellos recursos
organizacionales que otorgan tanto el derecho a actuar como la capacidad para
hacerlo. Los que tienen que ver con el derecho, implican legitimidad.
French y Raven presentaron seis bases de poder:
▪Poder para premiar (o poder de recompensa): control sobre los recursos de la
organización para conceder aumentos salariales, ascensos, etcétera.
▪Poder de coacción: el poder para sancionar, para amenazar. Usar la propia posición
para obligar a otros a actuar según la propia voluntad, aunque sea ilegitimo
▪Poder legítimo: el poder que se ejerce de acuerdo con las reglas organizaciones. Se
ejerce con la autoridad de la empresa.
▪Poder referente: éste depende del carisma o del atractivo personal del individuo.
▪Poder experto: el poder que se deriva del conocimiento.
▪Poder de información: quién tiene la información, posee una fuente de poder.
Genera incertidumbre en los demás.
• Crozier y Friedberg (4 fuentes de poder)
Acuñan el concepto de márgenes de libertad. Los individuos en las organizaciones
tratan de aumentar su margen de autonomía, aumentando la incertidumbre de
hechos por sobre los demás.
Presentaron 4 fuentes de poder
▪Control de una competencia particular: el experto es el único que sabe cómo hacer
las cosas y el que dispone de los conocimientos y la experiencia, que le permiten
resolver ciertos problemas. Más poder tendrán cuanto más necesario sea su
conocimiento.
▪Control de las relaciones entre la organización y su entorno: si algún individuo tiene
control sobre el entorno y las relaciones con él, ampliará su poder.
▪Control de la comunicación y la información: es la forma en que se organizan la
comunicación y los flujos de información entre las unidades organizacionales y sus
miembros.
▪ Existencia de las reglas organizacionales: las mismas reglas, creadas para reducir
las zonas de incertidumbre, generan en sí una ampliación de las mismas.

OBEDENCIA. WEBER
Weber plantea a este respecto el concepto de "disciplina".
La disciplina permite entender la obtención de obediencia, a través de la construcción de
dispositivos diseñados específicamente.
Weber la define como la probabilidad de encontrar obediencia a un mandato por parte de un
conjunto de personas.

TEORÍA DEL PODER DE FOUCAULT

El filósofo Foucault dice que el dispositivo de poder es una trama de prácticas discursivas y
no discursivas cuyo producto es una determinada subjetividad y el control de las acciones
de los individuos.
La existencia de disciplina en una organización alud a que la fuente de obediencia se ha
transformado en algo preconsciente, la persona obedece sin pensar, casi naturalmente.
Lo que se produce, entonces, son sujetos sujetados, qué aprendieron a comportarse en ese
ámbito (ORG)
Foucault analiza las cárceles así como también las instituciones totales. Son lugares
cerrados (aislados del entorno), donde se opera sobre las personas, ejerciendo las fuentes
de poder.
El proceso de socialización ocurre enteramente en y a través de las organizaciones por
medio de dispositivos disciplinarios, que son, para el autor, dispositivos de poder.

ROBINS - Cap. 14 - Los Gtes. Y la Comunicación

Comunicación. Definición
La comunicación es la transferencia y comprensión del significado.
La comunicación interpersonal es la comunicación entre dos o más personas.
La comunicación organizacional son todos los patrones, redes y sistemas de comunicación
dentro de una organización.

Funciones de la comunicación
Las funciones de la comunicación incluyen controlar el comportamiento de los empleados,
motivarlos, proporcionar un escape para la expresión emocional de los sentimientos y la
satisfacción de las necesidades sociales, así como darles información.

Componentes en el proceso de comunicación

Hay siete elementos en el proceso de comunicación.
Primero, hay un emisor que tiene un mensaje. Un mensaje es un propósito que debe
comunicarse. La codificación es convertir un mensaje en símbolos. Un canal es el medio a
través del cual viaja el mensaje. La decodificación es cuando el receptor traduce el mensaje
de un emisor. Por último, está la retroalimentación que sería la respuesta del receptor al
mensaje del emisor.

Métodos de comunicación
Los métodos de comunicación incluyen la comunicación cara a cara, por vía telefónica,
reuniones de grupo, presentaciones formales, memoranda, el correo tradicional, faxes, las
publicaciones para empleados, paneles de anuncios, otras publicaciones de la compañía,
las cintas de audio y video, líneas de acceso directo, correo electrónico, las conferencias
por computadora, el correo de voz, las teleconferencias y las videoconferencias.

Barreras de la comunicación:
Filtrado. La barrera del filtrado es la manipulación deliberada de la información para
hacerla parecer más favorable al receptor. Por ejemplo, se filtra la información cuando
una persona le dice a su gerente lo que éste quiere oír.
Emociones: La forma de sentir de un receptor al momento de recibir un mensaje influye
en la manera en que lo interpreta. Las emociones extremas tienden a dificultar la
comunicación efectiva. En dichos casos, a menudo descartamos nuestros procesos
racionales y objetivos de pensamiento y los sustituimos por juicios emocionales.
Sobrecarga de información: Esta se da cuando la información excede la capacidad de
procesamiento de una persona.
Actitud defensiva: Cuando las personas sienten que se les está amenazando, tienden a
reaccionar de formas que dificultan la comunicación efectiva y reducen su habilidad
de lograr un mutuo entendimiento. Se toman defensivos, atacan verbalmente a otros,
hacen comentarios sarcásticos, son extremadamente críticos o cuestionan las razones de
los demás.
Lenguaje: En una organización, los empleados vienen de orígenes diversos y tienen
diferentes patrones de discurso. Aun los empleados que trabajan para la misma
organización, pero en departamentos diferentes tienen diferente jerga, es decir, terminología
especializada o lenguaje técnico que los miembros de un grupo utilizan para comunicarse
entre ellos.
Cultura Nacional: Incluye en la elección del estilo de liderazgo porque hay diferencias en la
comunicación que pueden surgen a partir de la cultura nacional.

Formas de superar las barreras de la comunicación:

❖ Utilizar la retroalimentación. Un gerente puede hacer preguntas sobre un mensaje
para determinar si se recibió y se entendió de la manera que estaba planeado. O
bien, el gerente puede pedir al receptor que repita el mensaje en sus propias
palabras. La retroalimentación puede también ser más sutil; los comentarios
generales dan a un gerente una idea de la reacción del receptor ante el mensaje.
❖ Simplificar el lenguaje: Ya que el lenguaje puede ser una barrera, los gerentes
deben tomar en cuenta a quién se dirigirá el mensaje y adaptar el lenguaje a esas
personas. Recuerde que la comunicación efectiva se logra cuando un mensaje se
recibe y se entiende
❖ Escuchar activamente: escuchar activamente, significa escuchar para entender el
significado completo sin hacer juicios o interpretaciones prematuras, exige una
concentración total. La capacidad de escuchar activamente mejora si se desarrolla
empatía con el emisor, es decir, si nos ponemos en la posición del emisor.
❖ Limitar las emociones: Cuando un gerente está molesto puede malinterpretar un
mensaje entrante y no comunicar sus mensajes de salida con claridad y precisión.
Lo que se debe hacer es mantener la calma y controlar las emociones antes de
comunicarse.
❖ Vigilar las emociones no verbales: Es importante asegurarse que sus acciones
concuerden y refuercen, las palabras que las acompañan. Un comunicador efectivo
cuida sus señales no verbales para asegurarse de que transmitan el mensaje
deseado.

Comunicación formal vs comunicación informal:

La comunicación formal es aquella que tiene lugar por los acuerdos de trabajo
organizacionales prescriptos. Ej.: cuando un gerente le pide a un empleado que complete
una tarea, también cuando un empleado le comunica a su gerente un problema.
La comunicación informal es comunicación organizacional no definida por la jerarquía
estructural de la organización. Ej.: Cuando los empleados hablan entre sí en el comedor,
caminan por los pasillos o se ejercitan en el gimnasio de la empresa, están manteniendo
una comunicación informal.

Tipos de comunicación
Verbal
No verbal

Flujo de la comunicación: La comunicación Organizacional puede ser hacia abajo, hacia

arriba, horizontal o diagonalmente.
❖ Comunicación hacia abajo: Fluye de un gerente a los empleados. Se usa
para informar, dirigir, coordinar y evaluar a los empleados.
❖ Comunicación hacia arriba: Fluye de los empleados a los gerentes. Mantiene
a los gerentes alerta de cómo se sienten los empleados acerca de sus
empleos, sus compañeros de trabajo y la organización en general. Los
gerentes también dependen de la comunicación hacia arriba para las ideas
de cómo se pueden mejorar las cosas
❖ Comunicación horizontal: Es la comunicación que se da entre los empleados
en un mismo nivel organizacional.
❖ Comunicación diagonal: Es aquella que cruza las áreas de trabajo y los
niveles organizacionales.

Redes de comunicación (3 tipos)

Existen tres tipos de redes de comunicación que son la cadena, en la que la comunicación
fluye de acuerdo con la cadena formal de mando; la rueda, en la cual la comunicación fluye
entre un líder claramente identificable y fuerte y los demás dentro de un equipo de trabajo, y
la red tipo todo canal, en la cual la comunicación fluye libremente entre todos los miembros
de un equipo de trabajo. Los gerentes deben manejar el radio pasillo como una importante
red de comunicación. Pueden minimizar las consecuencias negativas de los rumores al
comunicarse con los empleados de manera abierta, total y honesta.

Robins - Cap. 15 - Como motivar a los empleados

Motivación. Definición
Es un proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona se ven energizados, dirigidos
y sostenidos hacia el logro de una meta.
Motivar al personal es importante para lograr eficiencia en la organización fundamental para
lograr la participación del personal y vital para atenuar conflictos.
En la actualidad motivar al personal es complejo, hay que considerar:
-La diversidad generacional
-Las diferentes expectativas de las persona
-El sueldo ya no motivador por si sólo
-Los jóvenes profesionales privilegian el tiempo libre
La motivación tiene tres elementos clave: energía, dirección y perseverancia.
En donde la energía es una medida de intensidad o impulso. Una persona motivada pone
mayor empeño y trabaja duro.
Los niveles altos de empeño no necesariamente llevan a un desempeño laboral favorable a
menos que sea llevado en una dirección que beneficie a la organización.
Por último, la motivación incluye una dimensión de perseverancia, que empleados
perseveren en dar su mayor esfuerzo para alcanzar esas metas.

❖ Teoría de la jerarquía de las necesidades - Maslow: Propuso que dentro

de cada persona existe una jerarquía de cinco necesidades:
1- Necesidades fisiológicas. Las necesidades de una persona de comida, bebida, y otros
requerimientos físicos.
2. Necesidades de seguridad. Las necesidades de una persona de seguridad y protección
ante el daño físico y emocional, así como la seguridad de que las necesidades físicas se
seguirán cubriendo.
3. Necesidades sociales. Las necesidades de una persona de afecto, pertenencia,
aceptación y amistad.
4. Necesidades de estima. Las necesidades de una persona de factores internos de estima,
como el respeto por sí mismo, la autonomía y el logro, y los factores externos de estima,
como el estatus, el reconocimiento y la atención.
5. Necesidades de autorrealización. Las necesidades de una persona de crecimiento, de
lograr su potencial y de realización personal; la motivación para convertirse en lo que uno
tiene la capacidad de llegar a ser.

❖ Teoría X y Teoría Y McGregor: La Teoría X es una visión negativa de las

personas, la cual asume que los trabajadores tienen pocas ambiciones, les
disgusta su empleo, quieren evitar las responsabilidades y necesitan ser
controlados de cerca para trabajar efectivamente. La Teoría Y es una visión
positiva que supone que los empleados disfrutan el trabajo, buscan y aceptan
las responsabilidades, y utilizan su autodirección.

❖ Teoría de los dos factores de Herzberg: Frederick Herzberg, en su teoría

de los dos factores (también llamada teoría de la motivación e higiene)
propone que los factores intrínsecos están relacionados con la satisfacción
laboral, en tanto que los factores extrínsecos están asociados a la
insatisfacción laboral.
❖ Teoría de las tres necesidades (McClelland): sostiene que hay tres
necesidades adquiridas (no innatas) que son motivadores importantes en el
trabajo.
Estas tres necesidades son:
1. Necesidad de logros: la cual es la motivación para triunfar y sobresalir
en relación con un conjunto de estándares.
2. Necesidad de poder que es la necesidad de hacer que otros se
comporten de manera diferente a la que se hubieran conducido en
otras circunstancias.
3. Necesidad de afiliación La cual es el deseo de relaciones
interpersonales cercanas y de amistad.
De estas tres necesidades, la que se ha investigado más a fondo es la
necesidad de logros.

Teorías Contemporáneas sobre la motivación:

❖ Teoría establecimiento de metas: Proposición de que las metas específicas
mejoran el desempeño y las metas difíciles, cuando se aceptan, dan como
resultado un desempeño mejor que el que se obtiene con las metas fáciles.
❖ Teoría del refuerzo: La teoría del refuerzo dice que el comportamiento se da
en función de sus consecuencias. Las Consecuencias que siguen
 inmediatamente a un comportamiento y aumentan la probabilidad de que el
comportamiento se repita se llaman reforzadores.
La teoría del refuerzo ignora los factores como las metas, las expectativas y
las necesidades. En su lugar, se enfoca solamente a lo que le sucede a una
persona cuando hace algo.
❖ Teoría del diseño de puestos: Es la manera en que se combinan las tareas
para conformar puestos completos. Los trabajos que la gente desempeña en
una organización, no deben evolucionar por casualidad.
▪ Ampliación del puesto: Expansión horizontal de un puesto que se
debe a la inclusión de responsabilidades de planeación y
evaluación. El enriquecimiento del puesto tiene que ver con la
Expansión vertical de un puesto mediante la inclusión de
responsabilidades de planeación y evaluación.
▪ Profundidad del puesto: Grado de control que los empleados
tienen sobre su puesto.
▪ Modelo de características del puesto: Marco para analizar y
diseñar puestos, el cual identifica cinco dimensiones centrales del
trabajo, sus interrelaciones y el efecto en los resultados:
i. variedad de habilidades: Grado al cual un puesto requiere
varias actividades de modo que un empleado pueda
utilizar diversas habilidades y talentos.
ii. identidad de las tareas: Grado al cual un puesto requiere la
terminación de un trabajo completo e identificable.
iii. importancia de las tareas: Grado al que un puesto tiene un
impacto considerable en las vidas o trabajos de otras
personas
iv. autonomía: Grado al cual un puesto proporciona
considerable libertad, independencia y discreción a un
individuo mediante la programación del trabajo y la
demarcación de los procedimientos que deben usarse para
llevarlo a cabo
v. retroalimentación: Grado al cual llevar a cabo las
actividades requeridas en el puesto da como resultado que
un individuo obtenga información directa y clara acerca de
la efectividad de su desempeño.

Teoría de la equidad (J. Stacey Adams)

Propone que los empleados comparan lo que obtienen por su trabajo
(resultados) en relación con lo que contribuyen en él (insumos) y entonces
comparan esa relación insumos-resultados con los de otros empleados.

Teoría de las expectativas (Vroom)

Teoría de que un individuo tiende a actuar de cierta forma, con base en la
expectativa de que al acto le seguirá un resultado dado y en el atractivo que
tiene ese resultado para el Individuo.
El modelo de las expectativas se basa en la relación entre el esfuerzo y el
desempeño y, el desempeño y la recompensa.
 Sugerencias para motivar a los empleados:
- Reconozca las diferencias individuales.
- Haga que coincidan personas y puestos.
- Utilice metas.
- Asegúrese de que las metas parecen alcanzables
- Individualice las recompensas.
- Vincule las recompensas y el desempeño.
- Verifique si el sistema es equitativo.
- Utilice el reconocimiento.
- Muestra atención e interés por sus empleados.

Robins - Cap. 16 - Los Gtes como líderes

LIDER. LIDERAZGO. DEFINICIÓN
Un líder es alguien que puede influir en los demás y que posee autoridad gerencial.
Un líder es alguien capaz de liderar y motivar que guía a los trabajadores para poder
cumplir metas y objetivos.
-No cualquier jefe puede ser un líder eficaz.
Liderazgo es lo que hacen los líderes. Es un proceso de guiar a un grupo e influir en él para
que alcance sus metas.

Rasgos asociados con el liderazgo

1. Impulso. Los líderes muestran un elevado nivel de empeño. Tienen un deseo de logros
relativamente altos, son ambiciosos, poseen mucha energía, son perseverantes en sus
actividades y toman la iniciativa.
2. Deseo de dirigir. Los líderes tienen un fuerte deseo de influir y guiar a otros. Demuestran
su disposición de tomar responsabilidades.
3. Honestidad e integridad. Los líderes construyen relaciones de confianza con sus
seguidores
4-Confianza en sí mismos. Los seguidores admiran a los líderes porque no dudan. Los
líderes, por ende, necesitan demostrar confianza en sí mismos para así convencer a los
seguidores
5- Inteligencia. Los líderes necesitan ser lo suficientemente inteligentes para reunir,
sintetizar e interpretar grandes cantidades de información, así como ser capaces de crear
opiniones, resolver problemas y tomar decisiones correctas.
6- Conocimiento relativo al trabajo. Los líderes efectivos cuentan con un alto grado de
conocimiento sobre la compañía, la industria y los aspectos técnicos.
7- Extroversión. Los líderes son personas enérgicas y vivaces. Son sociables, asertivos, y
rara vez, callados o retraídos.

Teorías clásicas sobre el liderazgo (2 teorías)

Las primeras teorías sobre el liderazgo fueron:
La teoría de los rasgos: Se concentraba en el líder.
La teoría del comportamiento: Se trata de cómo el líder interactuaba con los miembros de
su grupo.
Teorías sobre el Liderazgo:

1- El modelo Fiedler: Proponía que el desempeño efectivo de un grupo dependiera de

hacer que coincida el estilo del líder y la cantidad de control e influencia en la situación. El
modelo se basaba en la premisa de que un estilo de liderazgo determinado sería más
efectivo en diferentes tipos de situaciones. Las claves eran:
(1) definir aquellos estilos de liderazgo y los diferentes tipos de situaciones, y después
(2) identificar las combinaciones apropiadas de estilo y situación
2- Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard: (4 estilos de liderazgo)
Teoría que se enfoca en la disposición de los seguidores. La TLS utiliza las mismas dos
dimensiones de liderazgo que Fiedler identificó: los comportamientos respecto de las tareas
y de las relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard clasificaron 4 estilos de liderazgos
específicos:
• Decir (alto respecto de las tareas-bajo respecto de las relaciones). El líder define los roles
e indica a cada quien qué, cómo, cuándo y dónde llevar a cabo las diferentes tareas.
• Vender (alto respecto de las tareas-alto respecto de las relaciones). El líder presta su
comportamiento directivo y solidario.
• Participar (bajo respecto de las tareas-alto respecto de las relaciones). Líder y seguidores
toman decisiones conjuntas; la función principal del líder es facilitar y comunicar.
• Delegar (bajo respecto de las tareas-bajo respecto de las relaciones). El líder proporciona
poca dirección o apoyo.
Teoría de la Ruta Meta (Robert House)
Sostiene que el líder debe ayudar y acompañar para alcanzar las metas y objetivos
Esta teoría señala que, en organizaciones profesionales, lo que se necesitan son líderes
más solidarios y participativos que directivos.
Robert House identificó cuatro comportamientos de liderazgo:
• Líder directivo. El líder permite que los subordinados sepan lo que se espera de ellos,
programa el trabajo que debe hacerse, y proporciona una guía específica de cómo llevar a
cabo las tareas.
• Líder solidario. El líder muestra interés por las necesidades de los seguidores y es
amistoso.
• Líder participativo. El líder consulta con los miembros del equipo y usa sus sugerencias
antes de tomar una decisión.
• Líder orientado a los logros. El líder establece objetivos desafiantes y espera que los
seguidores se desempeñen a su más alto nivel. A diferencia de la visión de Fiedler de que
un líder no podía cambiar su comportamiento,
House sostenía que los líderes eran flexibles y podían exteriorizar cualquiera o todos estos
estilos de liderazgo, dependiendo de la situación.

Enfoques contemporáneos del Liderazgo

- líderes transaccionales: Líderes que guían principalmente por medio de intercambios
sociales (o transacciones) o recompensas.
- Líderes transformacionales; Líderes que estimulan e inspiran (transforman) a los
seguidores a alcanzar resultados extraordinarios.
 - Líderes carismáticos: líderes entusiastas y seguros de sí mismos, cuya personalidad
y acciones influyen en las personas para que se conduzcan de cierta forma.
- Liderazgo visionario: Habilidad de crear y comunicar una visión realista, creíble y
atractiva del futuro, que mejora la situación actual.

Liderazgo en el siglo XXI: Para la mayoría de los líderes, administrar de manera

efectiva en el entorno de hoy quizá no implique grandes problemas. No obstante, los
líderes del siglo XXI sí tienen que enfrentarse a algunas situaciones importantes de
liderazgo como ser - manejo del poder, desarrollo de la confianza, otorgamiento de
facultades de decisión a los empleados, liderazgo en las diferentes culturas,
diferencias de género en el liderazgo, y cómo convertirse en un líder eficaz
Manejo del poder:
Poder Legítimo: Representa el poder que un líder tiene como resultado de su
posición dentro de una organización.
Poder coercitivo: es el poder de un líder para castigar o controlar. Los seguidores
reaccionan ante este poder por miedo a los resultados negativos que se pueden dar
si no cumplen.
Poder de recompensa es el poder para otorgar recompensas positivas. Estas
pueden ser cualquier cosa que una persona aprecie, como dinero, evaluaciones de
desempeño favorables, ascensos.
Poder experto: Poder basado en la experiencia, en las habilidades especiales o en el
conocimiento.
Cómo convertirse en un líder efectivo: Las organizaciones necesitan líderes
eficaces. Dos cuestiones pertinentes para convertirse en un líder eficaz son la
capacitación y reconocer que a veces ser un líder eficaz significa no liderar.
No cualquier jefe puede convertirse en un líder eficaz

UNIDAD 5
❖ Bolman y Deal Cap. 14 - Cultura
❖ Robins - Cap. 9 Estructura y diseño organizacional

Bolman y Deal Cap. 14 - Cultura y perspectiva simbólica

Cultura Organizacional. Definición
La cultura organizacional: es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes,
hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entre los grupos
existentes en todas las organizaciones.
Los intercambios entre los miembros de un grupo, crean nexos y contribuyen a mantener el
espíritu de grupo.
Una cultura fuerte y compartida provee una fuerza invisible que da impulso al grupo.
La cultura organizacional del mismo rubro o actividad es idéntica.

Elementos que componen e identifican la cultura organizacional (7 elementos)

Principios guía
▪Integración: Es importante la manera como un miembro se hace parte del grupo.
▪Diversidad: La diversidad la ventaja competitiva al grupo porque cada uno de los
integrantes pueden tener un estilo y talento único.
▪Ejemplos/Héroes: Un grupo se mantiene integrado más por el ejemplo que por las
 órdenes.
▪Comunicación: Un lenguaje especializado (jerga) fomento de la cohesión y el
compromiso. Cada grupo desarrolla palabras, frases y metáforas únicas para sus
circunstancias. Un lenguaje especial refleja y moldea la cultura de un grupo. Un
lenguaje común permite a los miembros del grupo comunicarse fácilmente, con un
mínimo de malos entendidos.
▪ Anécdotas y cuentos: Las anécdotas y los cuentos, además de reforzar la identidad
del grupo transmiten historia y valores.
▪Humor: El humor y el juego reducen la tensión y estimulan la creatividad.
▪Rituales y ceremonias: los rituales y ceremonias elevan el espíritu y refuerzan los
valores para unir a los miembros de la organización entre sí.

Cultura organizacional y el comportamiento de sus empleados

La cultura organizacional transmite un sentido de identidad a los empleados de una
organización, ayuda a generar compromiso en los empleados, aumenta la estabilidad de la
organización como un sistema social y sirve como marco de referencia para comprender
actividades organizacionales y como guía de comportamiento.

Perspectivas (Simbólica, estructural y política)

La perspectiva simbólica sugiere una visión diferente: los "hechos" del mundo social son los
hechos que los seres humanos han decidido construir.
La perspectiva estructural recalca las fuerzas determinadas de las metas y la tecnología.
La perspectiva política recarga la fuerza inmutable de los recursos escasos e intereses
intransigentes.

Robins - Cap. 9 Estructura y diseño organizacional

Estructura Organizacional. Diseño Organizacional (6 elementos). Definiciones
La estructura organizacional es la distribución formal de los puestos de una organización y
es la que puede mostrarse visualmente en un organigrama.
La estructura sirve para tener organización y control a partir de la supervisión de jefes o
supervisores.
Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en el diseño
organizacional, un proceso que implica decisiones con respecto a seis elementos clave:
Especialización del trabajo, departamentación, cadena de mando, tramo de control,
centralización y descentralización y formación.

1. Especialización del trabajo: Consiste en dividir las actividades laborales en tareas

separadas.

2. Departamentalización: Forma en que se agrupan los puestos.

Hay 5 tipos de departamentación:
▪ Funcional: Agrupa los puestos de acuerdos con las funciones. Ej.: Gerente de
planta, Dep. de producción.
▪ Geográfica: Agrupa los puestos de acuerdo con la región geográfica.
▪ Por Productos o servicios: Agrupa los puestos por líneas de productos o servicios.
Dep. de zapatos, Dep. de carteras.
▪ Por Procesos: Agrupa los puestos con base en el flujo de productos o clientes Ej.:
Dep. de cepillado y fresado.
 ▪ Por Clientes: Agrupa los puestos con base en clientes específicos y exclusivos con
necesidades comunes.
3. Cadena de mando: Es la línea de autoridad que se extiende de los niveles más altos de
la organización hacia los más bajos, lo cual especifica quién le reporta a quién. Se debe
entender otros 3 conceptos para entender la cadena de mando: autoridad, responsabilidad y
unidad de mando:
1. Autoridad: Derechos inherentes a una posición gerencial para decirle a la gente qué
hacer y esperar que lo haga.
2. Responsabilidad: Obligación o expectativa de desempeño para realizar cualquier
tarea asignada
3. Unidad de mando: Principio de administración que establece que una persona debe
reportarle sólo a un gerente.

4. Tramo de control: Cantidad de empleados que puede dirigir un gerente de forma eficiente
y eficaz

5. Centralización y descentralización: Grado en que la toma de decisiones se da en los

niveles superiores de la organización. Si los gerentes de nivel alto toman decisiones clave
con poca información proveniente de los niveles inferiores, entonces la organización está
más centralizada. Por otra parte, cuanta más información proporcionan los empleados de
niveles inferiores o de hecho tomen decisiones, más descentralizada está.
La centralización/descentralización siempre es relativa, no absoluta.
Visión actual. Conforme las organizaciones se vuelven más flexibles y sensibles a
tendencias ambientales, hay un cambio hacia la toma de decisiones descentralizada.
Esto también se conoce como otorgamiento de facultades de decisión a los
empleados, lo cual significa dar a los empleados más autoridad (poder) para tomar
decisiones.

6. Formalización: Se refiere a qué tan estandarizados están los trabajos de una

organización y hasta qué grado las reglas y procedimientos guían el comportamiento de los
empleados.

Las organizaciones no tienen ni tendrán estructuras idénticas. Lo que funciona para una
empresa podría no funcionar para otra.
Entonces, ¿cómo deciden los gerentes qué diseño organizacional utilizar? Esa decisión
depende con frecuencia de ciertos factores de contingencia.

Dos modelos de diseño organizacional

Una organización mecanicista es una estructura rígida y muy controlada.
Una organización orgánica es muy adaptable y flexible.
Factores de Contingencia (4 variables)
Los gerentes de alto nivel por lo general se esfuerzan demasiado en diseñar una estructura
adecuada. De lo que depende esa estructura adecuada son de 4 variables de contingencia:
*Estrategia y estructura. La estructura de una organización debe facilitar el logro de
objetivos. Así, la estructura de una organización debe apoyar su estrategia. Si la estrategia
cambia, la estructura debe cambiar también.

*Tamaño y estructura. El tamaño de una organización puede afectar su estructura hasta

cierto punto. Una vez que la organización alcanza cierto tamaño (generalmente 2,000
empleados), es casi mecanicista.

*Tecnología y estructura. La tecnología de una organización también puede afectar su

estructura. Una estructura orgánica es más efectiva con tecnología de producción de
unidades y de producción por procesos. Una estructura mecanicista es más efectiva con
tecnología de producción masiva.

*Incertidumbre del entorno y estructura. Cuanto más incierto es el entorno de una

organización, más necesaria resulta la flexibilidad de un diseño orgánico.

Visión actual. La evidencia de la relación entorno-estructura ayuda a explicar por qué tantos
gerentes actuales están reestructurando sus organizaciones para que sean delgadas,
rápidas y flexibles. La competencia global, la acelerada innovación de productos por parte
de los competidores y las crecientes demandas de los clientes por mejor calidad y entregas
más rápidas son ejemplos de fuerzas ambientales dinámicas. Las organizaciones
mecanicistas no están equipadas para responder al rápido cambio ambiental y a la
incertidumbre del entorno. Como resultado, muchas organizaciones se están volviendo más
orgánicas.

Diseños organizacionales TRADICIONALES

● Tradicionales: Estas estructuras tienden a ser mecanicistas por naturaleza.

- Estructura simple: Diseño organizacional con una departamentalización baja,
amplios tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca
formalización.
- Estructura funcional: Diseño organizacional que agrupa especialidades
ocupacionales similares o relacionadas.
- Estructura divisional: Estructura organizacional formada por unidades o divisiones de
negocios separadas. Cada división tiene autonomía limitada, con un gerente
divisional que tiene autoridad sobre su unidad y es responsable de su desempeño.
Diseño organizacional Contemporáneos

● Contemporáneos: Las organizaciones necesitan ser delgadas, flexibles e

innovadoras; es decir, necesitan ser más orgánicas. Entonces, los gerentes están
encontrando formas creativas para estructurar y organizar el trabajo.
- Estructuras de equipo: Estructura organizacional según la cual toda la organización
está formada por grupos o equipos de trabajo.
- Estructuras matricial y de proyectos: Estructura organizacional que asigna
especialistas de distintos departamentos funcionales a uno o más proyectos.
- La organización sin límites: Representa a una organización cuyo diseño no está
definido o restringido por límites horizontales, verticales o externos, impuestos por
una estructura predefinida.

Desafíos actuales del diseño organizacional

● Comunicación con los empleados

● Construcción de una organización que aprende: Organización que ha desarrollado la
capacidad de aprender continuamente, de adaptarse y cambiar. En una organización
que aprende, los empleados continuamente adquieren y comparten nuevos
conocimientos y aplican dichos conocimientos en la toma de decisiones o al realizar
su trabajo.
● Manejo de problemas estructurales globales: las estructuras y estrategias de las
organizaciones alrededor del mundo son similares, “mientras el comportamiento
entre ellas sea mantener su singularidad cultural”.

No importa cuál diseño estructural elijan los gerentes para sus organizaciones, éste debe
ayudar a los empleados a hacer su trabajo de la mejor forma posible (lo más eficiente y
eficaz que se pueda). La estructura debe apoyar y ayudar a los miembros de la
organización cuando realicen el trabajo de la empresa. Después de todo, la estructura es
simplemente un medio para llegar a un fin.
UNIDAD 6
❖ Robbins - Jusge Cap. 15 Comportamiento Organizacional.
❖ Burgos Pereira, Yunellis- La gestión del conocimiento como parte del proceso
de innovación en las empresas
❖ El binomio innovación - Creatividad en las Org del siglo XXI
❖ Quirant, Espinoza y Ortega - Cambio Organizacional

Robins - Cap. 15 Comportamiento Organizacional.

GUIA ROBBINS-JUSGE
FUERZAS DE CAMBIO
FUERZAS Y EJEMPLOS:
▪NATURALEZA DE LA FUERZA LABORAL
-mayor diversidad cultural
-población envejecida
-mayor inmigración y subcontratación
▪TECNOLOGÍA
-Computadoras y aparatos portátiles más rápidos y móviles, ya menor precio.
-surgimiento y crecimiento de sitios de redes sociales
-desciframiento del código genético humano
▪PROBLEMAS ECONÓMICOS
-auge y caída del mercado inmobiliario internacional
-colapso del sector Financiero
-recesión mundial
▪COMPETENCIA
-Competidores globales
-fusiones y consolidaciones
-mayores regulaciones gubernamentales sobre el sector comercial
▪TENDENCIAS SOCIALES
-Mayor conciencia ambiental
-mayor aceptación hacia los empleados homosexuales y transgénero
-mayores aplicaciones multitarea y conectividad
▪POLÍTICA MUNDIAL
-Aumento de los costos del cuidado de la salud
-actitudes sociales negativas hacia los negocios y los ejecutivos
-apertura de mercados en China

Cambio. Cambio planeado. Definición

CAMBIO: el cambio es toda acción que implica revisar las actividades de manera diferente.
CAMBIO PLANEADO: el cambio planeado son actividades para el cambio que son
intencionales y están orientadas a alguna meta.

Agentes de cambio. Definición

Los agentes del cambio son aquellas personas que actúan como catalizador y asume la
responsabilidad de dirigir las actividades para el cambio.
Resistencia al cambio. Definición
La resistencia al cambio se define como la reacción negativa que ejercen los individuos o
los grupos que pertenecen a una organización ante la modificación de algunos parámetros
del sistema organizativo.
SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Existen 8 tácticas que pueden ayudar a los agentes a manejar la resistencia al cambio, las
cuales son:
▪Educación y comunicación: Comunicar la lógica de un cambio ayuda a reducir la
resistencia de los empleados en dos niveles. En primer lugar, combate los efectos de la
mala información y de la comunicación deficiente. En segundo lugar, la comunicación ayuda
a "vencer" la necesidad de un cambio al presentarla de forma adecuada.
▪Participación: Es difícil que los individuos se resistan a una decisión de cambio en la que
han participado. A suponer que los participantes cuentan con la pericia para hacer una
contribución significativa, su participación puede reducir la resistencia, lograr un
compromiso y aumentar la calidad de la decisión de cambiar. También existen algunas
desventajas, como el potencial para una solución eficiente y un gran consumo de tiempo.
▪Crear apoyo y compromiso: Entusiasmar a los empleados hacer énfasis en su
compromiso general con la compañía son acciones que también ayudarán a que se
comprometan emocionalmente con en cambio, el lugar de aferrarse a la situación actual.
▪Desarrollo de relaciones positivas: El personal se muestra más dispuesto a aceptar los
cambios y confía en los gerentes que lo llevarán a cabo.
▪ Implementar los cambios con justicia: Una forma en que las organizaciones pueden
reducir el impacto negativo del cambio consiste en asegurarse de que éste se realice de
forma justa, la justicia procedimental es especialmente importante cuando los empleados
perciben que un resultado es negativo, de manera que es crucial que los empleados
comprometan la razón del cambio y perciban justicia y consistencia en su implementación.
▪ Manipulación y cooptación: La manipulación se refiere a ocultarnos intentos de ejercer
influencia. Distorsionar los hechos para hacer que parezcan más atractivos, retener
información y crear falsos rumores para hacer que los individuos acepten en cambio son
ejemplos de manipulación. La cooptación combina la manipulación y la participación; busca
"comprar" a los líderes de un grupo en resistencia al darle un papel clave, buscando su
consejo, no para tomar una mejor decisión sino para obtener un respaldo. Canto de la
manipulación como la cooptación son formas relativamente poco costosas de ganar el
apoyo de los adversarios, pero resultaron contraproducentes si los individuos se dan cuenta
de que están siendo engañados o utilizados. Una vez descubierta la táctica, el agente de
cambio verá como su credibilidad se esfuma.
▪Seleccionar personas que aceptan el cambio: las investigaciones sugieren que la
estabilidad para aceptar y adaptarse fácilmente al cambio se relacionan con la personalidad;
algunas personas simplemente tienen actitudes más positivas hacia el cambio que otras.
Estos individuos están abiertos a las expectativas, adoptando una actitud positiva hacia el
cambio, están dispuestos a correr riesgos y tienen un comportamiento flexible.
▪Coerción: la coerción es la aplicación de amenazas o de la fuerza directa sobre las
personas que se resisten.

Enfoques para administrar el cambio organizacional. (4 enfoques)

Existen varios modelos para administrar el cambio el modelo clásico de tres etapas de
Lewin del proceso del cambio, el plan de ocho etapas de Kotter, la investigación de la
acción, y el desarrollo organizacional.
¤ Método de tres etapas de Lewin
Kurt Lewin afirmaba que para que un cambio en las organizaciones tenga éxito, debe
atravesar tres etapas: descongelar el statu quo, el movimiento hacia el estado final
deseado, y el recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo permanente.
El statu quo es un estado de equilibrio y para alterarlo, es decir para superar las presiones
tanto de la resistencia individual como de la conformidad grupal, es necesario que el
descongelamiento ocurra en una de tres formas.
Las fuerzas impulsadoras son fuerzas que dirigen el comportamiento para que se aleje del
statu quo.
Las fuerzas restrictivas son fuerzas que obstaculizan el movimiento desde el punto de
equilibrio.
¤ Plan de ocho pasos de Kotter para implementar el cambio
John Kotter se basa en el modelo de tres etapas de Lewin para crear un modelo más
detallado que describe la implementación del cambio. Kotter comenzó por elaborar una lista
de los errores comunes que cometen los gerentes cuando tratan de iniciar un cambio y
después estableció 8 pasos secuenciales para superar estos problemas los cuáles son:
1) alentar la sensación de que el cambio es urgente
2) formar una coalición con poder suficiente para dirigir el cambio
3) crear una visión nueva para dirigir el cambio y estrategias para lograr la visión
4) comunicar la visión a toda la organización
5) dar poder a otros para que actúen a partir de la visión al eliminar las barreras para el
cambio, fomentar la toma de riesgos y alentar la solución creativa de los problemas
6) planear, crear y recompensar "triunfos" de corto plazo que impulsen la organización hacía
de la nueva visión
7) consolidar las mejoras, revaluar los cambios y hacer los ajustes necesarios en los nuevos
programas
8) reforzar los cambios al mostrar la relación entre los nuevos comportamientos y el éxito
organizacional.
La aportación de Kotter consiste en ofrecer a los gerentes y a los agentes del cambio una
guía más detallada para implementar con éxito un cambio.
¤ Investigación de la acción
La investigación de la acción es un proceso de cambio basado en la obtención sistemática
de datos, así como en la elección de un cambio que se decida a partir de los resultados del
análisis de los datos. Su importancia estriba en qué ofrece una metodología científica para
administrar un cambio planeado.
¤ Desarrollo organizacional
El desarrollo organizacional (DO) es un conjunto de métodos para el cambio, los cuales
buscan mejorar tanto la eficiencia organizacional como el bienestar de los trabajadores.
Algunos de los valores que subrayan en la mayoría de los esfuerzos de DO son las
siguientes.
1) Respeto por las personas. Los individuos son percibidos como seres responsables,
escrupulosos y cuidadosos. Deben tratarse con dignidad y respeto.
2) Confianza y apoyo. Una organización eficaz y saludable se caracteriza por la confianza,
la autenticidad, la apertura y un ambiente de apoyo.
3) Igualdad del poder. Las organizaciones eficaces no dan tanta importancia a la autoridad
ni el control jerárquico.
4) Confrontación. Los problemas no deben esconderse, sino que tienen que atenderse
abiertamente.
5) Participación. Cuanto más se involucren en las decisiones de las personas afectadas,
más comprometidas estarán para implementarlas.
Las técnicas e intervenciones del desarrollo organizacional para efectuar un cambio
son las siguientes seis:
▪ Capacitación para la sensibilidad. Son grupos de entrenamiento que buscan un cambio en
la conducta mediante la interacción en un grupo no estructurado
▪ Retroalimentación por encuesta. Es el uso de cuestionarios para identificar las
discrepancias entre las percepciones de los miembros; se realiza un análisis y se gestiona
soluciones.
▪ Consultoría de proceso. Es una reunión donde un consultor ayuda a su cliente a entender
los eventos de procesos que deben enfrentar, así cómo identificar cuáles de los procesos
necesita mejorar.
▪ Formación de equipos. Es la interacción amplia entre los integrantes del equipo para
mejorar la confianza y la apertura.
▪ Desarrollo intergrupal. Son los esfuerzos del desarrollo organizacional para cambiar las
actitudes, los estereotipos y las percepciones que tienen unos grupos de otros.
▪Indagación apreciativa (IA). Es el método que busca identificar las cualidades únicas y las
fortalezas especiales de una organización, para utilizarlas en la mejora del desempleo.

CREACIÓN DE UNA CULTURA PARA EL CAMBIO

Las organizaciones pueden adoptar el cambio al transformar sus culturas y para lograrlo
existen dos de tales métodos: la estimulación de una cultura innovadora y la creación de
una organización que aprende.
Estimulación de una cultura innovadora
Las organizaciones innovadoras tienden a tener culturas similares, estimulan la
experimentación, recompensan tanto los éxitos como los fracasos, y celebran los errores.
Por desgracia, en demasiadas organizaciones se premia a las personas por ausencia de
fallas y no por los éxitos logrados. Este tipo de culturas extinguen la toma de riesgos y la
innovación. Los individuos sugieren y prueban nuevas ideas tan solo cuando sienten que
ese tipo de comportamiento no implica castigos. Los gerentes en las organizaciones
innovadoras reconocen que las fallas son un subproducto natural de incursionar en lo
desconocido.
Dentro de la categoría de recursos humanos, las organizaciones innovadoras promueven
activamente la capacitación y el desarrollo de sus miembros para que se mantengan
actualizados, ofrecen mucha seguridad en el trabajo con la finalidad de que los empleados
no teman a ser despedidos por cometer errores, y alientan a los individuos para que se
conviertan en líderes del cambio. Una vez que se desarrolla una nueva idea.
Creación de una organización que aprende
Una organización que aprende es toda aquella que ha desarrollado la capacidad continua
para adaptarse y cambiar. “Todas las organizaciones aprenden, sean conscientes de ello o
no. Se trata de un requerimiento fundamental para seguir existiendo”. Sin embargo, algunas
organizaciones lo hacen mejor que otras. Las organizaciones que aprenden utilizan el
aprendizaje de doble ciclo, en el cual corrigen los errores al modificar los objetivos, las
políticas y las rutinas estándar. El aprendizaje de doble ciclo desafía las suposiciones y
normas más arriesgadas, y brinda oportunidades para utilizar soluciones radicalmente
distintas para los problemas y lograr mejoras drásticas.
El ESTRÉS. Definición
El estrés es un proceso psicológico desagradable que ocurre como respuesta a presiones
ambientales.

FUENTES DEL ESTRÉS. (3 categorías)

Tres categorías de factores del estrés potenciales: ambientales, organizacionales y
personales.
Factores ambientales:
☆ Incertidumbre económica. Los cambios en el ciclo de los negocios generan incertidumbre
económica. Por ejemplo, cuando la economía está en concentración, la gente siente
ansiedad en relación con la seguridad de su empleo.
☆ Incertidumbre política. La incertidumbre política no genera tanto estrés en los empleados
de países que tienen sistemas políticos estables debido a que los cambios por lo general se
implementan de forma ordenada.
En cambio los que no tienen aquel sistema poseen estrés, no obstante las amenazas y los
cambios políticos Incluso en países como Estados Unidos y Canadá generan estrés.
☆Cambio tecnológico. Debido a las innovaciones suelen provocar que las habilidades y la
experiencia de los empleados se vuelven obsoletas en corto tiempo, las computadoras, la
robótica, a la automatización y otras similares constituyen amenaza para muchas personas,
por lo que son fuente de estrés.
Factores organizacionales:
☆Demandas de la tarea. Se relacionan con el puesto de un individuo, e incluyen el diseño
del puesto (autonomía, variedad de la tarea, grado de automatización), las condiciones
laborales y la disposición física del centro de trabajo.
☆Demandas de rol. Se relacionan con las presiones que sufren un individuo y función del
rol particular que desempeña en organización.
☆Demandas interpersonales. Son presiones creadas por otros empleados.
Factores personales:
☆ Problemas familiares. Las dificultades conyugales, la ruptura de una relación cercana y
los problemas y disciplina de los hijos provocan nuestras que difícilmente los empleados
pueden hacer a un lado cuando llegan al trabajo.
☆Problemas económicos. Los problemas económicos que son el resultado de un mal
manejo de los recursos financieros provocan estrés y distraen la atención de la gente en el
trabajo.
☆ Personalidad. Según investigadores tal vez los síntomas del estrés expresados en el
trabajo se originen en la personalidad del individuo.

DIFERENCIAS INDIVIDUALES SOBRE EL ESTRÉS.

Algunos individuos prosperan en situaciones de estrés, mientras que otros se ven
abrumados por estas. Se han encontrado al menos 4 variables relevantes: la percepción,
la experiencia de trabajo, el apoyo social y la personalidad.
Por consiguiente, la percepción moderará la relación entre una condición de estrés
potencial y la reacción de un trabajo durante ella. Por tanto el potencial de estrés no radica
en las condiciones objetivas sino la interpretación que de ellas hace el empleado.
La experiencia en el trabajo tiende a relacionarse de manera negativa con el estrés laboral
debido a dos explicaciones la primera es el repliegue selectivo. Es más probable que la
rotación voluntaria ocurre entre personas que experimentan más estrés. Así, quienes
permanecen en la organización más tiempo son los individuos con rasgos de mayor
resistencia al estrés en general, todas las consecuencias específicas del estrés en su
organización. La segunda explicación es que las personas con el tiempo desarrollar
mecanismos para mejorar el estrés. Como esto toma tiempo los miembros más antiguos de
la organización tienen mayor probabilidad de adaptarse por completo y deberían de
experimentar menores niveles de estrés.
El apoyo social, es decir las relaciones con los colegas a supervisores, mitiga el impacto
del estrés. El apoyo social actúa como un paliativo y mitiga los efectos negativos Incluso en
puestos con mucha tensión.
El rasgo de personalidad con respecto al estrés es la neurosis. Los individuos neuróticos
son los más propensos a experimentar tensiones psicológicas. Estas personas son más
proclives creer que existen factores de estrés en su ambiente, de manera que parte del
problema consiste en que consideran que su entorno es más amenazante y tienden a
seleccionar a mecanismos de afrontamiento menos adaptativos y utilizar la evitación como
una forma de manejar los problemas en lugar de resolverlos.
La adicción al trabajo es otra característica personal relacionada con los niveles del estrés.
Las personas adictas al trabajo se muestran obsesivas, dedican muchas horas a la
actividad laboral, piensa en el trabajo aun cuando no están en la oficina y crean
responsabilidades laborales adicionales para satisfacer una compulsión interna por trabajar
más. Como consecuencia, la presión de mantener un esfuerzo de trabajo tan elevado con el
tiempo empieza a desgastar al individuo provocando mayores niveles de conflicto entre el
trabajo y la vida social y conduce al agotamiento psicológico.

MANEJO DEL ESTRÉS.

Los enfoques individuales y organizacionales para el manejo del estrés son los siguientes:
Métodos individuales: Un trabajador puede asumir la responsabilidad personal de reducir
sus niveles de estrés. Las estrategias individuales que han demostrado ser eficaces incluso
las técnicas de administración de tiempo, realizar más ejercicio físico, entrenamiento en
relajación y ampliación de las redes de apoyo social.
Métodos organizacionales: Varios factores organizacionales causan estrés en particular la
demanda de la tarea y del rol están controlados por la gerencia, Por lo cual son susceptibles
de modificarse o cambiarse. Algunas estrategias serían mejorar la selección del personal y
la asignación de puestos, ofrecer capacitación, establecer metas realistas, diseñar puestos
de trabajo, lograr una mayor participación de los trabajadores y una mejor comunicación
organizacional, así como ofrecer periodo sabáticos y programas de bienestar corporativo.

Estrés en gerentes
Si los ambientes fueran perfectamente estáticos, si las habilidades y las capacidades
siempre estuvieran actualizadas y no fueran susceptibles a deteriorarse, Y si el mañana
fuera exactamente igual al ahora, el cambio organizacional tendría poca o ninguna
relevancia para los gerentes. No obstante, el mundo real es turbulento, y exige a las
organizaciones y a sus miembros que experimentan un cambio dinámico para
desempeñarse en niveles competitivos.
▪ Los gerentes son los agentes principales del cambio en la mayoría de las organizaciones.
Con las decisiones que toman y sus comportamientos como modelos, dan forma a la cultura
para el cambio en la organización.
▪ Las decisiones de los directivos relacionadas con el diseño estructural, los factores
culturales y las políticas de recursos humanos determinan en gran medida el nivel de
innovación dentro de la empresa.
▪ Las decisiones, políticas y prácticas administrativas determinan el grado en que la
organización aprende, y se adapta a factores ambientales cambiantes.
▪ La existencia de estrés laboral por sí mismo No necesariamente implica un bajo
desempeño. Las evidencias indican que el estrés puede ser una influencia positiva o
negativa sobre el desempeño de los trabajadores.
▪ Niveles de bajos moderadores de estrés permiten a muchas personas efectuar mejor sus
labores porque aumenta la intensidad de su trabajo, su estado de alerta y su habilidad para
reaccionar. Esto ocurre sobre todo cuando el estrés surge debido a desafíos en el trabajo, y
no por obstáculos que impiden a los empleados a ser bien sus tareas.
▪ Sin embargo, altos niveles de estrés o incluso una cantidad moderada con una larga
duración, con el tiempo tiene consecuencias afecta el desempeño.

Burgos Pereira, Yunellis- La gestión del conocimiento como parte de procesos de

innovación en las empresas

INTRODUCCIÓN
Cuando se utilizan estrategias de gestión del conocimiento, los integrantes de la empresa
tienen un papel más protagonista con la necesidad de mantener sus conocimientos y
aptitudes durante toda su vida profesional.

La formación continua, en un empleado, permite la actualización de conocimientos y

competencias laborales y profesionales. Esta estrategia, que es aplicada por las empresas
cuando generan procesos de innovación, evidencia mejoras en los resultados de cada
proceso que se pretende cambiar o perfeccionar.

Para lograr el éxito sostenible de la empresa, desarrollar habilidades en la compañía para

adquirir la información, transformarla en conocimiento, incorporarlo como aprendizaje,
compartirlo rápidamente y ponerlo en práctica.

GESTION DEL CONOCIMIENTO Y SU RELACIÓN CON OTROS CONCEPTOS

TIPO DE CONOCIMIENTOS: TACITO Y EXPLICITO
Existen diferentes tipos de conocimiento: el tácito y el explícito. El tácito, que es el más fácil
de organizar y guardar, es aquel que se obtiene del intelecto de las personas, su formación
profesional y los conceptos adquiridos en su desarrollo profesional. El explícito es el
compartido y modificado por un conjunto de personas expertas en una temática. Este
conjunto de saberes es aquel que debe ser gestionado y organizado por las empresas para
la buena gestión del conocimiento y el capital intelectual (humano, estructural y relacional),
considerados por las empresas como elementos para la creación de valor en productos
intangibles.
Las personas son las únicas que pueden usar el conocimiento, en el sentido más amplio de
la palabra, para el cambio y mejora de relaciones con los clientes y, así, crean
oportunidades de negocio.

Las organizaciones deben generar capacidades relacionadas con el talento humano y tener
en cuenta que lo relevante para el cambio es contar con verdaderos líderes y no solamente
una administración excelente. En las organizaciones, para cumplir a cabalidad con estas
actividades de creación, codificación, transmisión, aplicación y reutilización, es necesario
que logren el control y seguimiento del conocimiento y, además, tener a la mano tecnología,
que consiste, básicamente, en adquirir software, avances tecnológicos, plataformas que
permitan la acogida de ideas, proyectos, aplicaciones del conocimiento.
Las empresas deben evaluarse constantemente. Adicional a ello, para cumplir a cabalidad
con un proceso innovador, deberán contar con un sistema de captación de ideas y
transferencia a toda la organización y evaluar constantemente a los integrantes y procesos
macros de la misma.

En cuanto al capital intelectual, se definen:

a) el capital humano que incluye el saber-hacer de cada uno de los empleados.
b) el capital estructural que incluye capital de la organización como redes o sistemas y
c) el capital racional desde las conexiones con el entorno, de transformaciones en
organizaciones inteligentes y campañas como ecologías del conocimiento.
El capital intelectual es importante debido a que es un elemento vital para el cambio
organizacional y que gestionarlo me permitirá incrementarlo.

Variables de medición de la gestión del conocimiento

La gestión del conocimiento influye en la productividad, positivamente en la disminución de
defectos, aumento de la calidad del producto, entrega a tiempo de los productos al cliente;
en la parte financiera, al aumento en las ventas, influye positivamente sobre la cuota del
mercado y rentabilidad. Desde la competitividad que genera la buena gestión de
conocimiento, el saber es clave, ya que tiene la propiedad de multiplicarse; además,
administrarlo requiere de comunicación y TICs para optimizar su aprobación, generación y
uso como ventaja competitiva empresarial. El conocimiento tiene la capacidad de generar
valor y producir riqueza.
Gestionar el conocimiento le permitirá a las empresas:
Reducción de desperdicios
Reducción en la rotación del personal
Aumento de calidad
Aumento en la productividad
Es importante el rol de los líderes y el trabajo en equipo en la gestión de conocimiento.

El capital intelectual es tomado como la fuente fundamental para una ventaja competitiva
sostenible. Es complementario a la gestión del conocimiento en las organizaciones por ser
parte de sus procesos; se fundamenta en las relaciones, recursos humanos, donde recoge
como activo de las personas, las habilidades, competencias, compromiso, motivación y
lealtad, infraestructura física, cultura, prácticas y rutina y la propiedad intelectual.

El binomio innovación - Creatividad en las Org del siglo XXI- Milán, Montes y Morant

Introducción
Las organizaciones deben innovar, mejorando continuamente productos y procesos, y
haciéndolo de manera ágil y rápida para lograr ventajas competitivas sostenibles y
sobrevivir.
Innovar es un proceso que comienza con la creatividad, la cual conduce a un invento, y
termina cuando este invento se usa y difunde en el mercado de consumidores e incluso es
adoptado finalmente por otras organizaciones imitadoras. Para que haya innovación debe
haber previamente un proceso de creatividad.

La innovación surge por necesidades de:

-ahorro de costos
-mejores índices de productividad
-mejoramiento de la calidad de las producciones.

La innovación puede aplicarse en:

-Tecnología (aplicada en la producción de bienes y servicios)
-Informática (en cuanto a información y conocimiento)
-Administrativa (creación o adopción de diferentes procesos de trabajo)

En organizaciones con empleados poco motivados y escasa participación, el proceso de

innovación no encuentra posibilidad de desarrollo.

La innovación en las organizaciones abarca tanto la producción de ideas creativas

como la aplicación o puesta en práctica de estas ideas. Aunque comportamientos
innovadores son aquellos que benefician a las organizaciones en alguno de sus niveles de
análisis (individuo, grupo, organización) y suelen ser prescritos o gestionados por la
organización como requisitos de los puestos de trabajo.
Las sociedades y las organizaciones, que operan hoy bajo la influencia de la competición
global, el progreso tecnológico y la carencia de recursos, necesitan innovar para sobrevivir,
mejorar su eficacia-eficiencia y crecer. Desde una perspectiva estratégica, las
organizaciones innovan para evolucionar adaptándose a los cambios del ambiente en el que
se hallan o para influir en dicho ambiente. Por lo cual, la innovación es un mecanismo de
reacción ante un cambio interno o externo, además de ser una acción proactiva para
generar cambios en el entorno donde opera dicha organización.
En otros términos, las organizaciones deben mejorar continuamente sus productos y
procesos desarrollándose de manera ágil y rápida con la meta puesta en el logro de
ventajas competitivas sostenibles y, de esta forma, apuntalar su posición de liderazgo frente
sus competidores.

Quirant, Espinoza y Ortega - Cambio Organizacional

Actualmente son muchos los cambios en el contexto económico y social, que en muchas
ocasiones transforma los hábitos sociales. La innovación tecnológica, los cambios
organizativos y productivos, la internacionalización de los mercados o la entrada de nuevos
competidores hacen que hoy en día las empresas estén en continuo cambio para
mantenerse en el mercado.
En todo proceso de cambio:
1. El personal necesita tiempo para comprender y comprometerse con el
cambio.
2. Es importante la retroalimentación (feedback) para que el personal pueda
comprender y comprometerse.
3. Es necesario informar de los pequeños logros que se van consiguiendo,
como así también de los problemas que van surgiendo.
4. Cuanto más claros seamos con los empleados, mejor.
 5. A veces el proceso de cambio lleva consigo la negociación, sobre todo con
aquellas personas que se oponen a él.
Cambio Organizacional
Las fuerzas externas del cambio tienen un gran impacto sobre el cambio organizacional, sin
embargo, las organizaciones deben depender e interactuar con su ambiente externo si
quieren sobrevivir, el cambio organizacional también puede ser impulsado por fuerzas
internas, tales como una variación en los objetivos.
las fuerzas internas y externas, no actúan de forma aislada, sino que se encuentran
interrelacionadas entre sí. Es necesario enfrentarse al reto del cambio, aunque sea solo por
una razón “la supervivencia”. cuando estas fuerzas hacen su aparición las Organizaciones
pueden optar por ignorarlas o analizarlas, reaccionar e implementar cambios. El resultado
de ignorar el cambio conduce al estancamiento y el fracaso.
si la decisión es hacer frente al cambio, este caso puede ser tratado de dos formas
1- como un proceso reactivo: En este caso la dirección opta por mantener a la Org en un
curso fijo, solucionando los problemas a medida que van apareciendo, no implica
planificación ya que la Org no lo ve como una amenaza.
2- Como un proceso Proactivo: en este caso existen acciones para modificar el Statu Quo.
Lo que se intenta es anticiparse tanto exterior como así también interior y encontrar la forma
de salir con éxito de esa situación.
Ante un cambio Organizacional las reacciones pueden ser muy diversas
- Negar el cambio
- Caer en la falsa esperanza de que los cambios van a desaparecer solos
- Plantear resistencia al cambio (miedo, incomprensión)
- Aceptar el cambio y adaptarse a él
- Anticiparse al cambio y planificar.

Tipos de cambios que se pueden dar:

Cambio Evolutivo: El cambio es lento y moderado
Cambio Revolucionario: Este tipo de cambio transforma las expectativas de los
involucrados generando resistencia.
Cambio Sistemático: En este tipo de cambio se disponen los mecanismos que se
consideren los más adecuados, con el fin de preparar a las personas para recibir el cambio.
El tipo de cambio más adecuado es el 3, pero no podemos dar certeza de que así sea,
siempre dependerá de cada Org.

Consideraciones generales para todos los tipos de cambio

Resistencia al cambio: Es una conducta natural del ser humano ante una situación de
cambio, los obstáculos para el cambio son factores ambientales que dificultan la aceptación
y aplicación del cambio. Una de las dificultades de la introducción al cambio es que algunas
personas se benefician mientras que otras pueden salir perjudicadas, por lo que se resisten
a él. Algunas veces el proceso de cambio lleva consigo la negociación, sobre todo en
aquellas personas que se oponen a él, en tal sentido es necesario que ambas partes salgan
beneficiadas.
Agentes del cambio: El gestor del cambio es quien trata de hacer más fácil a las personas
la transición desde la situación actual a la situación deseada por la empresa, debe
involucrar a los empleados en los valores que la Org desea inculcar para su nueva
estrategia.
Fases del cambio: El proceso de cambio consta de tres fases: preparación,
implementación y seguimiento.
Fase de preparación al cambio: Lo que se va a cambiar en la organización está a cargo
de la dirección quien deberá comenzar por diagnosticar el problema que está impidiendo a
la org avanzar en el sentido deseado.
Fase de implementación del cambio: Dentro de esta fase es necesario poner en práctica
las siguientes acciones:
1-comunicar la visión. Mediante la comunicación haremos partícipes en el proyecto de
cambio a todos los empleados, es importante comunicar el porqué del cambio.
2- Facultar a los empleados: Crear un ambiente en el que los empleados sienta que ejercen
influencia en la marcha del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad.
3- Generar logros de corto plazo: La generación de logros a corto plazo y su debida
comunicación hace que la visión gane credibilidad, ya que las personas reciben pruebas de
que funciona el cambio y se terminan de convencer que el proyecto funciona.
Fase de seguimiento del cambio: Aun cuando los cambios se hayan asentado a la org se
deben aprovechar las energías generadas para continuar con el movimiento de la org hacia
nuevas visiones, más ambiciosas que las anteriores y que mejoren la posición competitiva
de la org sin olvidar la velocidad con la que cambia el entorno de las empresas.

UNIDAD 7
❖ Robbins- Administración
❖ DAFT - Cap. 5 Relaciones Interorganizacionales
❖ Pensadores del siglo XX que dejaron una huella en el management del siglo
XXI. REVISTA MERCADO

Robbins- Administración

Gerentes. Definición
La variable más importante relacionada con la productividad y lealtad de los empleados no
son el salario, las prestaciones o el ambiente de trabajo; es la calidad de la relación entre
los empleados y sus jefes directos.
La forma en que una empresa dirige a su personal puede incidir significativamente en su
rendimiento financiero.
De aquí surge el papel crucial que juega un gerente. Un gerente es alguien que coordina y
supervisa el trabajo de otras personas para que se logren los objetivos de la organización.
El trabajo de un gerente no tiene que ver con logros personales, sino con ayudar a otros a
realizar su trabajo.

¿Qué hacen los gerentes? Hay 3 enfoques para describir lo que hacen los gerentes:
funciones, roles y habilidades.

Clasificación de GERENTES (3 niveles)

Según en org estructuradas de forma tradicional con forma de pirámide, debido a que hay
más empleados en los niveles organizacionales más bajos que en los niveles superiores.
En el nivel más bajos de la administración están los gerentes de primera línea que dirigen
el trabajo del personal, y por lo general está involucrado directa o indirectamente con la
producción de la organización o con el servicio de los clientes de la empresa.
Los gerentes de nivel medio son aquellos que dirigen el trabajo de los gerentes de primera
línea.
En los niveles superiores se encuentran los gerentes de nivel alto, quienes son los
responsables de tomar las decisiones de la empresa y de establecer los objetivos y planes
que afectan a toda la organización.
Administración
La administración involucra la coordinación y supervisión de las actividades laborales de
otras personas, de tal manera que se realicen de forma eficiente y eficaz.
La administración implica garantizar que la gente responsable de realizar actividades
laborales las realice de forma eficiente y eficaz, o al menos es a lo que aspiran los gerentes.
La eficiencia significa hacer bien las cosas o lograr los mejores resultados a partir de la
menor cantidad de recursos.
La eficacia significa hacer las cosas correctamente o realizar actividades de tal forma que
se logren los objetivos de la organización.

Funciones de la Administración (funciones de los gerentes)

A principios del siglo 20 Henry Fayol propuso que los gerentes ejecuten cinco funciones:
planear, organizar, mandar, coordinar y controlar. Hoy en día se resumieron en 4: Planear,
organizar, dirigir, controlar.

Roles generales. (Mintzberg)

El término roles gerenciales (Mintzberg) se refiere a acciones o comportamientos
específicos que se esperan de un gerente y se pueden agrupar según:
● Roles interpersonales: Involucran personas (subordinados y personas ajenas a la
organización) y otros deberes que son de naturaleza ceremonial y simbólica. Los
tres roles interpersonales son representante, líder y enlace.
● Roles informativos: Involucran reunir, recibir y transmitir información. Los tres roles
informativos son monitor, difusor y portavoz.
 ● Roles decisorios: Conllevan la toma de decisiones o elecciones. Los cuatro roles
decisorios son emprendedor, manejador de problemas, asignador de recursos y
negociador.
El énfasis que los gerentes dan a los diferentes roles parece cambiar con el nivel en la
organización.

Habilidades de los gerentes: (3 habilidades) Los gerentes necesitan tres habilidades

básicas: técnicas, humanas y conceptuales.
En donde las habilidades técnicas son el conocimiento específico del trabajo y de las
técnicas necesarias para realizar competentemente tareas laborales.
Las habilidades humanas involucran la capacidad de trabajar bien con otras personas
tanto individualmente como en grupo.
Por último, las habilidades conceptuales son la capacidad de pensar y conceptualizar
situaciones abstractas y complejas.

Habilidades gerenciales importantes

En el mundo actual, los gerentes lidian con centros de trabajo dinámicos, amenazas de
seguridad, cuestiones éticas, incertidumbres económicas y políticas globales, y avances
tecnológicos.
• Delegar eficazmente (asegurarse de que el trabajo se hace bien).
• Ser un comunicador eficaz.
• Razonar críticamente.
• Administrar la carga de trabajo/tiempo.
• Identificar claramente los roles de los empleados.
• Crear un entorno de apertura, confianza y reto.

¿Por qué ESTUDIAR ADMINISTRACIÓN?

Se puede explicar el valor de estudiar administración analizando tres cosas: la universidad
de la administración, la realidad del trabajo y las responsabilidades y los retos de ser un
gerente.

DAFT - Cap. 5 Relaciones Interorganizacionales

Ecosistemas organizacionales
Las relaciones interorganizacionales son transacciones de recursos, flujos y vínculos
relativamente perdurables entre dos o más organizaciones. Pero las organizaciones están
evolucionando hacia ecosistemas de negocios.
Las redes de interorganizaciones responden a estrategias de cooperación y competencia.
Un ecosistema organizacional es un sistema formado por la interacción de una comunidad
de organizaciones y su entorno, cruzando las líneas tradicionales de la industria.

La competencia tradicional ya no existe

La competencia tradicional ya no existe. Actualmente, toda organización sostiene y depende
de otras para prosperar y, tal vez, para sobrevivir.
Las empresas deben evolucionar en conjunto con otras en el ecosistema para que todas
resulten fortalecidas (Redes de alianza). Aquí cada empresa conserva su identidad.
Así, en un ecosistema organizacional, hay al mismo tiempo conflictos y cooperación.
POR EJEMPLO: Samsung necesita de Sony, su competidor, para poder innovar en el
mercado.
El rol cambiante de la administración
En los nuevos ecosistemas organizacionales, es necesario un rol de liderazgo más amplio
que nunca. Los roles de colaboración son más importantes para prosperar y requieren
flexibilidad y proactividad.

Los líderes de las empresas deben aprender a dirigir la evolución económica conjunta,
apuntando a una administración horizontal.

Actualmente, la tendencia de las organizaciones consiste en reducir fronteras y aumentar la

colaboración entre empresas, a veces, incluso, entre competidores.
La globalización, los rápidos adelantos en tecnología, transporte y comunicaciones, han
abierto nuevas oportunidades, pero también han incrementado el costo de hacer negocios,
haciendo más difícil que alguna empresa saque ventaja de esas oportunidades sólo por su
cuenta.

La colaboración y las sociedades, son la nueva manera de hacer negocios. Las

organizaciones se consideran equipos que crean valor en conjunto.

Modelo de las relaciones interorganizacionales

● Teoría de la Dependencia de Recursos: Describe las formas racionales en que las

organizaciones tratan unas con otras para reducir la dependencia del entorno.
● Perspectiva Red de Colaboración: Aborda las redes de colaboración por las que las
organizaciones se hacen dependientes de otras para aumentar el valor y la
productividad de todas.
● Perspectiva de la Ecología Poblacional: Examina cómo las organizaciones nuevas
llenan nichos que dejaron abiertos las organizaciones establecidas y cómo una
amplia variedad de nuevas formas de organizarse beneficia a la sociedad.
● Perspectiva del Institucionalismo: Explica por qué y cómo las organizaciones se
legitiman en el entorno general y cómo diseñan estructuras tomando ideas unas de
otras.
Pensadores del siglo XX que dejaron una huella en el management del siglo XXI

El ABC del management | Peter Drucker: “La mejor forma de predecir el futuro es crearlo”

Considerado el padre del management moderno, se dedicó a observar y analizar cómo las
personas se organizan para cumplir sus objetivos.
Planteó ideas fundacionales para las organizaciones de hoy:
• Los empleados no deben verse como una carga para las empresas, sino que son un
activo, en algunos casos, el principal.
• Las organizaciones deben ser vistas como un conjunto de personas a valorar y respetar, y
no como una máquina impersonal de generar ganancias.
• La descentralización en la toma de decisiones permite organizaciones más ágiles y
capaces de operar en entornos complejos.
• El liderazgo resulta esencial para movilizar a los grupos humanos hacia la cooperación.
• Las organizaciones modernas requieren permanente innovación y cultura emprendedora.
Las organizaciones sin fines de lucro y Gobiernos, también requieren de management
profesional para alcanzar sus objetivos.

“El conocimiento debe mejorarse, desafiarse y aumentarse constantemente, o desaparece”

“El liderazgo se mide por resultados, no por atributos”
“Gerenciar conocimiento es gerenciarse a uno mismo”

Desarrollo organizacional | Peter Senge: “Cómo es una organización que aprende”

Revolucionó la gestión de empresas con la teoría de que las organizaciones, como sistemas
complejos adaptativos, son capaces de aprender, y como tales dependen de la interacción y
desarrollo de las personas que las conforman. Las empresas que prosperan en el tiempo,
plantea, son las “organizaciones inteligentes”, es decir aquellos grupos de personas que
alinean talentos y capacidades para aprender a triunfar en conjunto y lograr los resultados
deseados, aun frente a escenarios cambiantes.
Propone un enfoque de pensamiento sistémico, alentando a ampliar el campo de
observación de las organizaciones para comprender complejidades e interacciones.
Propone pensar en totalidades y hacer conexiones, buscando puntos de mejora o
apalancamientos que restablezcan el equilibrio del sistema y le permitan volverse abierto al
aprendizaje y la auto superación. Así, el aprendizaje organizacional requiere de un
desarrollo a largo plazo tanto de los individuos como de sus empresas.
Las cinco disciplinas que propone Senge son:
• Dominio o excelencia personal, para manejar la tensión entre las aspiraciones y la realidad
y prepararse para tomar mejores decisiones.
• Reconocimiento de los modelos mentales que determinan nuestro modo de percibir el
mundo, actuar y sentir, y que por ser inconscientes no suelen revisarse.
• Generación de una visión compartida que oriente la acción de individuos y grupos hacia
objetivos y futuros comunes.
• Trabajo en equipo, basado en comunicación, interacción y alineación de talentos para que
los resultados sean mayores que la suma de los aportes individuales.
• Enfoque sistémico para ser capaces de reconocer interacciones que puedan conducir a
mejoras significativas y duraderas, es decir buscar soluciones de fondo a los problemas y
no atacar sólo los emergentes o síntomas.

Esta visión interactiva entre empresas, individuos y realidad permite enfrentar problemas
nuevos como la motivación de los empleados, la ecología o el desarrollo sustentable. Una
visión humana y ecológica de las empresas que permite abordar la complejidad de los
desafíos del siglo 21.

Posicionamiento | Al Ries y Jack Trout: “La batalla del marketing se libra en la mente de
los consumidores”

Estableció que el posicionamiento es el espacio que una marca o producto ocupa en la

mente de los consumidores, pues el mercado se movía de una era de productos hacia una
era de imágenes y comunicación, en la que ganarían quienes adoptaran y mantuvieran una
posición clara en la mente de los consumidores.
“La verdadera batalla se libra en la mente de los consumidores y es necesario comenzar el
proceso desde ese lugar, y no desde el producto o servicio a vender”. Así, explicaron, las
empresas exitosas son aquellas que encuentran un hueco en la mente de los consumidores
y lo llenan con su marca, con mensajes simples, consistentes y sostenidos en el tiempo.

La inteligencia emocional | Daniel Goleman: “Impacto de la inteligencia emocional en el

mundo de los negocios

El concepto de inteligencia emocional se extiende al campo de la gestión de

organizaciones, como un concepto revolucionario para la selección de personal, el
desarrollo organizacional y la dirección de equipos de trabajo.
El autor explica que el éxito de las personas en las organizaciones no depende de su
conocimiento o su inteligencia medida como cociente intelectual (IQ), sino del manejo de las
emociones y relaciones interpersonales, y que la medida de selección y evaluación de
empleados en la actualidad se basa en criterios que exceden los tradicionales. “La nueva
medida da por sentadas las habilidades intelectuales y el conocimiento técnico para hacer
nuestros trabajos, y se enfoca entonces en cualidades personales, como la iniciativa, la
empatía, la capacidad de adaptación y la persuasión.
La inteligencia emocional es, entonces, la capacidad de reconocer nuestros propios
sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros
mismos y en nuestras relaciones”. Así, un alto cociente emocional (EQ) implica cinco
aptitudes emocionales básicas, clasificadas en dos grandes grupos: aptitud personal (auto-
conocimiento, auto-regulación y motivación) y aptitud social (empatía y habilidades
sociales). La inteligencia emocional no impacta sólo en el reclutamiento y selección.
El rol del líder se vuelve también esencialmente un rol emocional.
Comprender el poderoso rol de las emociones en el ámbito laboral permite distinguir a los
mejores líderes.

Creatividad, innovación y pensamiento lateral | Edward De Bono: “No hay que sentarse a
esperar que llegue la innovación”

Este autor ha acuñado la idea de “pensamiento lateral” o “pensamiento paralelo” que

propone pensar diferente frente a los problemas, usando la lógica de la percepción, que no
siempre sigue a la estructura racional y formal con la que se nos suele educar.
Este nuevo pensamiento, implica alentar la creatividad y la innovación, por sobre la lógica
tradicional y los modelos aprendidos, generando nuevas perspectivas, análisis y soluciones.
El autor afirma que con entrenamiento y el uso de las técnicas adecuadas, se puede
aprender a aplicar el pensamiento creativo lo mismo que se aprende cualquier habilidad.
Las propuestas de pensamiento de De Bono han dado lugar a un auge de la creatividad
aplicada a los negocios para encontrar soluciones originales a los problemas existentes o
desarrollar innovaciones, con la aplicación de técnicas como el brainstorming o tormenta de
ideas y las sesiones creativas. De Bono insiste en la relación entre pensamiento y acción,
esencial para llevar adelante una empresa y transformar las ideas en realidades.

Trabajo gerencial, estructura y estrategia de las organizaciones | Henry Mintzberg: “El

management es, de cierta manera, la esencia de la vida misma”

Mintzberg descubrió que, lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de
los gerentes eficientes implicaba un manejo de situaciones caóticas, imprevisibles y
desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de lo esencial. Así, el trabajo de
un gerente implica en la realidad adoptar diferentes roles en diferentes situaciones, para
aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones
humanas.
Además, identificó los componentes esenciales de una organización y sus mecanismos de
coordinación para describir cinco configuraciones estructurales básicas que, de ser
coherentes y consistentes, permiten a las organizaciones responder a las necesidades del
entorno en el que compiten.

Estrategia, ventajas competitivas y creación de valor | Michael Porter: “Competir por ser el
mejor es inútil. Hay que ser único”

Padre de la estrategia moderna y pensador más influyente en materia de management y

competitividad. El tema central de su actividad ha sido el análisis estratégico de sectores
industriales y el planteo de estrategias en situaciones de competencia, para encontrar una
posición única y ventajosa.
Porter plantea que el atractivo de un sector y, en consecuencia, sus oportunidades y
amenazas parten del análisis de cinco fuerzas: la rivalidad entre competidores directos, el
poder de negociación de los proveedores de la industria, el poder de negociación de los
compradores, la existencia de productos sustitutos parciales o totales a los que ofrece el
sector, y la posibilidad de entrada de competidores potenciales.

Cuadro de mando integral | Robert Kaplan y David Norton: “No se puede aislar el valor de
un activo intangible”

Desarrollaron una herramienta de comando de empresas que muestra a los directivos un

conjunto de indicadores y herramientas interrelacionadas entre sí que les permiten
observar, ajustar y tomar decisiones informadas.
El balanced scorecard o cuadro de mando integral permite no sólo controlar el presente de
las organizaciones, sino también evaluar el impacto de las decisiones en los objetivos y
desempeño a largo plazo, creando un verdadero mapa estratégico para la conducción.
Lo novedoso del enfoque del cuadro de mando integral es que permite integrar en un único
sistema de gestión –con un software específico diseñado para ello–, el proceso completo de
generación de valor: desde la estrategia y los activos tangibles, hasta los activos intangibles
cada vez más valiosos en las organizaciones, pero difíciles de cuantificar: conocimientos,
capacitación de los empleados, trabajo en equipo, relación con clientes, valor de las
marcas.

Recursos humanos en la era del conocimiento | Charles Handy: “Los tiempos que vivimos
son muy confusos”

Plantea la importancia de las personas en las organizaciones: el verdadero patrimonio de

las empresas no son sus máquinas sino su gente. Para conservar el talento, esencial más
que nunca en la era del conocimiento, la empresa no puede seguir considerando a sus
trabajadores como un recurso más.
Ha desarrollado el concepto de “trébol organizacional” que representa en cada hoja un
grupo de personas esenciales para la organización; el “trabajador de portfolio”, como
aquellas personas que trabajan en forma independiente de una organización; “los nuevos
alquimistas”, como prefiere llamar a los emprendedores que combinan voluntad con suerte
para dar vida a nuevas empresas; y el de un mundo de “pulgas y elefantes”, en el que las
empresas se dividen entre aquellas enormes y multinacionales –los elefantes–, y las
pequeñas –las pulgas– que giran a su alrededor y viven de ellas o llenan los espacios que
los gigantes no ven o no pueden alcanzar.

Competencias centrales para ganar el futuro | C. K. Prahalad y Gary Hamel: “No se puede
usar un mapa viejo para encontrar nuevos territorios”

Presentaron el concepto de core competences o competencias centrales, que son aquellas

cosas que una organización sabe hacer bien, y que constituyen la fuente de las ventajas
competitivas. Estas capacidades esenciales proveen valor a los consumidores, son difíciles
de imitar y suelen poder aprovecharse en una variedad de productos y mercados. Este
concepto ha sido un puntapié inicial para el proceso de tercerización o outsourcing que ha
acompañado la globalización de la última década.
Para alcanzar crecimiento y prosperidad, propusieron, es necesario convertirse en los
primeros en llegar al futuro, reinventando la empresa y las reglas de juego si es necesario,
con una visión clara y una actitud proactiva.
“La verdadera fuente de un mercado prometedor son los miles de millones de pobres con
aspiraciones que están ingresando al mercado por primera vez”.

La excelencia y la popularidad del mundo de los negocios | Tom Peters: “90% del trabajo
de oficina será reinventado totalmente en la próxima década”

Incita a los dirigentes a enfocar los negocios de un modo radicalmente distinto, poniendo
importancia en la gente, la cultura organizacional, la descentralización y la capacidad
emprendedora. Eliminar la burocracia y enfocarse en las necesidades de los clientes y la
innovación, así como apasionarse por lo que uno hace, aparecieron como ideas
revolucionarias en el tradicional mundo de las grandes corporaciones dirigidas por números
y gerentes rígidos y formales.

El padre del marketing moderno | Philip Kotler: “El marketing es el arte de crear valor
genuino para los consumidores”

Planteó que el marketing era mucho más que ver cómo deshacerse de lo producido
consiguiendo clientes, sino que era un proceso inverso, consistente en crear valor para los
consumidores.
Su libro Dirección de marketing, es un extenso y obligado manual en la formación de
cualquier profesional de marketing, que repasa con rigurosidad teorías, técnicas y prácticas
de la comercialización
Amplió el concepto de marketing, de empresas comercializadoras de productos y servicios,
a otro tipo de organizaciones, como iglesias, fundaciones, sindicatos, universidades, etc.,
explicando que éstas también deben llegar a sus públicos y crear valor para ellos.

Reingeniería de procesos | Michael Hammer y James Champy: “Entramos en el siglo 21

con compañías diseñadas en el siglo 19”

Responsables de dar difusión global al concepto de reingeniería, proponen técnicas para

repensar los procesos de las empresas y realizar un rediseño radical, para lograr un salto
hacia desempeños extraordinarios. La esencia del concepto es dejar de pensar en las
funciones tradicionales, y enfocarse en los procesos que agregan valor al cliente,
reduciendo costos, aumentando la velocidad de ejecución y mejorando la calidad de
prestación.
Las mayores críticas a este enfoque, realizadas incluso por sus mismos autores en libros
posteriores, se refieren a la aplicación extremadamente ingenieril del concepto, sin tener en
cuenta la cultura de las empresas o el impacto de los procesos de reingeniería sobre los
empleados y gerentes de las organizaciones reestructuradas.

Liderazgo para el cambio organizacional | John Kotter: “Los líderes establecen la visión
para el futuro y causan el cambio”
Se ha enfocado en el estudio de los procesos de transformación y la conducción que
requieren las organizaciones. Ha planteado la necesidad de planificar y dirigir los procesos
de transformación, con un liderazgo que promueva la formación de una visión y una nueva
cultura, y no sólo con gerentes que propongan medidas de corto plazo, por lo general
basadas sólo en los números.
Su propuesta más difundida es un proceso en ocho pasos para implementar
transformaciones organizacionales exitosas y con resultados perdurables:
1- Crear un sentido de urgencia, que ayude a otros a darse cuenta de la necesidad de
cambiar y los impulse a actuar rápidamente.
2- Reunir un equipo guía con autoridad, credibilidad, liderazgo y habilidades analíticas, para
que esté al frente del cambio.
3- Desarrollar la visión y la estrategia del cambio, para clarificar en qué el futuro será
diferente y qué se debe hacer para alcanzarlo.
4- Comunicar la visión con claridad para asegurar la comprensión y apoyo de la mayor
cantidad de gente posible.
5- Dar poder a otros para que actúen y promuevan transformaciones, eliminando las
barreras que pueden dificultar la tarea de alcanzar la visión.
6- Generar resultados a corto plazo, que alimenten la motivación y el espíritu del proceso.
7- No dejarse estar frente a los primeros resultados, sino por el contrario, apoyarse en ellos
para impulsar los cambios más importantes.
8- Crear una nueva cultura que incorpore los comportamientos adquiridos y permita
sostener la transformación en el tiempo.