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Construir
una organización
éticamente sólida
Asegurarse de que los empleados saben de qué forma se deben
gestionar los problemas éticos diarios puede evitar que una
organización se vea envuelta en un escándalo corporativo

Catherine Bailey
Profesora de Trabajo y Empleo en la King’s
Business School del King’s College London

Amanda Shantz
Profesora titular de Recursos Humanos y
Conducta Organizacional en la Trinity Business
School del Trinity College Dublin

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de ivan.alarcon@unisabana.edu.co.

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 24| Harvard Deusto Business Review

C
uando Volkswagen
(VW), el fabricante ale-
mán de automóviles,
fue pillado hace unos
años haciendo tram-
pas en las pruebas de
emisiones de sus co-
ches diésel, el escán-
dalo consiguiente dio
lugar a numerosas de-
mandas, costó miles
de millones de dólares
en multas y dañó seve-
ramente la reputación
de la empresa. Las ac-
ciones –e inacciones– de docenas de
empleados de todos los niveles, en to-
das las divisiones y países, contribu-
yeron a este desastre, incluidos los in-
genieros de software que diseñaron el
sistema fraudulento, los trabajadores
que lo instalaron, los responsables
que aprobaron su instalación y verifi-
cación y los directivos que organizaron
esta trama o simplemente hicieron la
vista gorda1.
Por supuesto, VW no es un ejemplo
aislado. Pensemos en los carísimos
deslices de Wells Fargo2, por ejemplo,
o Samsung Electronics3. ¿Cómo puede
ser que se sigan produciendo escán-
dalos así, aun existiendo unas normas
morales y financieras claras que debe-
rían garantizar las prácticas éticas? Y
–quizá esto sea lo más importante– los problemas éticos cuanto antes, y miembros resuelven los problemas co-
qué podemos hacer para mejorar el esta urgencia es aún mayor en la era tidianos que encuentran en su traba-
estado de la cuestión. digital, ya que se ven obligadas a to- jo. Y que, con el tiempo, una mala ges-
Hay quien afirma que la gente tiene mar rápidamente decisiones impor- tión continuada en ese nivel básico
una tendencia innata a la conducta tantes sobre la gestión de datos sensi- acaba dando lugar a un gran escánda-
poco ética, motivada por la defensa de bles de sus clientes y empleados. lo que afecta a toda la organización.
sus intereses individuales4; sin em- Para descubrir los motivos por los A continuación, examinaremos va-
bargo, nuestra investigación demues- que persisten las conductas poco éti- rias cuestiones poco claras a las que
tra que la ética de una organización es cas, pedimos a los empleados de cinco se enfrentan los empleados y cómo las
importante para la gran mayoría de organizaciones británicas –un depar- organizaciones pueden ayudarles a to-
los empleados y directivos y que la tamento gubernamental, una cadena mar decisiones éticas en el día a día.
gente desea trabajar para una empre- de tiendas, una entidad sin ánimo de
sa cuyos valores y principios estén ali- lucro del sector de los servicios socia- Dilemas cotidianos
neados con los suyos. Esto parece in- les, la policía de un condado y una donde se producen errores
dicar que una compañía ética atraerá empresa del sector de la construcción– Cuando los empleados no saben qué
y retendrá empleados éticos5, y, aún que nos hablaran de sus experiencias sucesos se desarrollan a su alrededor,
más, la investigación apunta a un vín- con prácticas éticas o poco éticas por cuál constituiría una respuesta ética
culo claro entre un liderazgo ético y el parte de sus colegas, supervisores in- a estos sucesos y qué consecuencias
rendimiento en las tareas, el civismo mediatos y ejecutivos7 (ver el cuadro tendría actuar de otro modo, esto sue-
en el trabajo y otras conductas pro- 1). Nuestra conclusión fue que el tono le implicar que la organización ha
ductivas6. Las empresas tienen, pues, ético de una organización es la suma creado una situación éticamente dé-
muchos motivos de peso para afrontar acumulativa de las formas en que sus bil. La gente actúa idiosincráticamen-

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• Desconexión ética. A veces, los em-

Hay quien afirma que la gente
tiene una tendencia innata a la
conducta poco ética, motivada
por la defensa de sus
intereses individuales; sin
embargo, nuestra
investigación demuestra que la
ética de una organización es
importante para la gran
mayoría de los empleados y
directivos y que la gente desea
trabajar para una empresa
cuyos valores y principios
estén alineados con los suyos
pleados ven un desajuste entre su éti-
ca personal y la de la organización, y
esto les incomoda. Hay muchas inves-
tigaciones que demuestran que la gen-
te desea encajar bien en la empresa
donde trabaja9, pero no se trata solo
de encajar en los requisitos de un
puesto o en la cultura de la organiza-
ción: investigaciones recientes están
mostrando que las personas desean
ver que hay también un buen ajuste
moral10. Dado que sienten ese deseo
profundo, buscan desesperadamente
adaptar su ética a la de su organiza-
ción y, cuando esto resulta difícil, a
menudo se dan por vencidas y pueden
acabar dimitiendo. Un directivo nos
dijo: “Ha habido empresas de las que
me fui pronto debido a la ética y la
cultura. No estaba cómodo”. Y este
sentimiento fue expresado por mu-
chos participantes.

• Conflictos entre las necesidades de las

distintas partes implicadas. En todas
las organizaciones, las decisiones que
se toman afectan a distintos colecti-
vos, como los empleados, los provee-
dores, los clientes, la Dirección, la co-
munidad local, la sociedad en general —>

te, según le parece, cuando no existen

normas claras y sólidas (por el contra-
rio, una situación éticamente sólida
es aquella en la que se ha comunica-
do claramente a los empleados cuál es
la vía correcta de acción, y la gente
tiene la motivación y la capacidad pa-
ra actuar de una manera que es cohe-
rente con el código ético de la empre-
sa)8. En el caso de VW, se permitió
que se desarrollara una situación éti-
camente frágil a lo largo de muchos
años, a medida que los ejecutivos de
la empresa priorizaban, en una deci-
sión tras otra, la cuota de mercado
sobre cualquier cuestión medioam-
biental o legal.
A continuación, exponemos los dile-
mas cotidianos que tienden a confun-
dir a las personas en materia de ética,
tanto en las decisiones importantes
como en las triviales.
cuadro 1. Sobre la investigación
Para fundamentar nuestro diseño de investigación, llevamos a cabo un análisis
detallado de las investigaciones realizadas en los últimos 25 años sobre liderazgo y
toma de decisiones éticas. A continuación, estudiamos una muestra representativa de
1.319 trabajadores del Reino Unido y realizamos estudios de caso en profundidad de
cinco organizaciones: un departamento del gobierno central con 18.000 empleados,
una cadena de tiendas de ámbito nacional con 31.000 empleados, una entidad sin
afán de lucro que trabaja en el sector de los servicios sociales con 1.100 empleados
permanentes y 300 empleados temporales, un cuerpo de policía con 3.000 agentes
y personal civil y una empresa del sector de la construcción con 6.900 empleados.
En cuatro de estas organizaciones realizamos una encuesta con 1.033 empleados y
sus 524 supervisores inmediatos. Abarcando las cinco organizaciones, realizamos
46 entrevistas cara a cara y 16 grupos focales, con un total de 79 participantes, y
analizamos la documentación de cada organización, incluyendo documentos de
recursos humanos y declaraciones de misión, visión y valores.

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En todas las organizaciones,

las decisiones que se toman
afectan a distintos colectivos,
como los empleados, los
proveedores, los clientes, la
dirección, la comunidad local,
la sociedad en general e
incluso el medio ambiente. A
veces, las organizaciones
tienen sistemas explícitos para
equilibrar las distintas
prioridades, pero esto puede
no corresponderse con la
realidad implícita que los
empleados observan día a día

—> e incluso el medio ambiente11. A veces,

las organizaciones tienen sistemas ex-
plícitos para equilibrar las distintas
prioridades, pero esto puede no co-
rresponderse con la realidad implícita
que los empleados observan día a día.
Cuando pedimos a los empleados y
directivos que hicieran un listado se-
gún el peso relativo de los diferentes
actores en la toma de decisiones im-
portantes, pocas veces coincidieron.
Como dijo un trabajador del sector de
venta al consumidor: “Si bien es cierto
que existen una visión y unas normas
éticas, estoy convencido de que, en la
práctica, el orden de importancia es
accionistas, empresa y colegas”. cios a los que no tiene derecho o ses de un grupo u otro. No obstante,
Cuando una de las partes implica- quiere saltarse las listas de espera”. hay que tener presente que cada vez
das presiona, exigiendo ser tratada de Los directivos tienen que valorar el im- que un empleado o directivo toma una
forma especial, la situación se vuelve porte económico de la donación contra decisión que, implícita o explícitamen-
aún más compleja. En la entidad sin los valores de integridad, equidad y te, favorece los intereses de un grupo
ánimo de lucro que analizamos, uno transparencia de la organización. sobre los de otro, eso manda un men-
de los retos era qué hacer con dona- En el caso de la entidad sin ánimo saje al resto de los empleados sobre
ciones importantes que venían ligadas de lucro, este dilema se resolvió ne- qué es considerado realmente impor-
a peticiones de trato de favor para un gándose a dar un trato preferente a tante y, además, refleja que la organi-
familiar que estaba siendo cuidado cambio de donaciones. Sin embargo, zación está dispuesta a sacrificar los
por esa entidad. Un directivo nos dijo: la situación puede ser muy distinta, y intereses de unos y no de otros.
“A veces, las decisiones que debemos lo que es adecuado para una organiza-
tomar no llegan a ser irregulares, pero ción puede no serlo para otra. Incluso · No saber si (o cómo) denunciar. Cuan-
pueden complicarnos bastante las co- los distintos departamentos de una do alguien observa una conducta poco
sas. Como ocurre, por ejemplo, cuan- compañía tienen prioridades diferen- ética por parte de un colega o de un
do alguien pide tener acceso a servi- tes a la hora de anteponer los intere- superior, se pregunta: ¿debo actuar?

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Y, si es que sí, ¿cómo? ¿Cuáles pue-
den ser las consecuencias para mí y
para los demás? A menudo, que la
gente señale las conductas poco éticas
depende de qué tipo de infracción se
trata, del contexto en el que se produ-
ce, de la jerarquía y los roles de las
personas implicadas y de los riesgos
potenciales que pueda conllevar de-
nunciar esa conducta. Hay transgre-
siones éticas que pueden ser especial-
mente difíciles de denunciar: es
frecuente que los empleados no osen
denunciar a sus superiores. Un cargo
importante del gobierno parecía ha-
berse dado cuenta de esto, y decía: “Yo
soy muy descarado y nunca nadie me
ha llamado la atención, aunque reco-
nozco que, a veces, me paso”. Entre
las reacciones posibles están guardar
silencio, hablar privadamente con el
individuo para tratar el tema, llamar
la atención a esa persona delante de
los demás, informar de la cuestión a la
Dirección o denunciar anónimamente
a través de herramientas para infor-
mantes anónimos o antiacoso.
Algunos de los empleados con los
que hablamos explicaron situaciones
en las que optaron por callar. Al des-
cribir una situación en la que se otor-
garon bonificaciones a todo el mundo,
excepto a los trabajadores pagados
por horas que trabajaban de cara al
público, un empleado de una cadena
de tiendas nos dijo: “Fue una situa-
ción muy incómoda, pero, al final, o
nos rebelamos todos y decimos: ‘Esto
está mal, ninguno va a aceptar esta
bonificación’, o te quedas como el úni-
co, aislado, que dice: ‘No quiero mi bo-
nificación, la voy a donar a una ONG’
o no dices nada. Yo no dije nada”.
Y un policía recientemente incorpo-
rado nos dijo: “Si tú y yo fuéramos
agentes, y yo te hubiera visto compor-
tarte de una forma poco ética, eso pro-
vocaría malestar entre nosotros. Pero,
entonces, si tú y yo estamos de patru-
lla y nos enfrentamos a una persona
que se ha vuelto loca y tiene un cuchi-
llo, necesito saber que me vas a defen-
der. No es como trabajar en una ofici-
na. Puede pasar que mi vida dependa
de esa persona”.
Cuando los empleados optan por ca-
llar –incluso cuando es con las mejo-
res intenciones–, implícitamente están
silenciando puntos de vista alternati-
vos, y los niveles de implicación y
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Construir una organización éticamente sólida |27
compromiso probablemente se verán éticamente sólido para que sus em-
reducidos12. A la vez, el resto de los pleados estén mejor equipados a la
empleados tomarán nota de que callar hora de tomar las decisiones correctas
es lo normal. en su día a día.
Por el contrario, en la empresa de
construcción, un empleado no tuvo
problema en cuestionar públicamente
el vocabulario sexista de un colega.
1. Reconocer la ambigüedad ética. Muchas
organizaciones no reconocen ni ha-
blan de las situaciones delicadas a las
Cuando la persona se disculpó inme- que se enfrentan sus directivos y em-
diatamente, esa interacción envió un pleados. Eso obliga a los trabajadores
mensaje positivo a todos acerca de có- a interiorizar el proceso de decisión, lo
mo se deben gestionar ese tipo de si- que conlleva que las prácticas se dete-
tuaciones. rioren.
En el cuerpo policial que estudia-
· Ética vs. premura. Otro problema es mos, aunque los mandos tenían claro
decidir qué hacer cuando la solución que los recortes presupuestarios com-
ética no es la más expeditiva (a menu- portarían más carga de trabajo y jor-
A menudo, que la gente señale las conductas poco éticas depende
de qué tipo de infracción se trata, del contexto, de la jerarquía y
los roles de las personas implicadas y de los riesgos potenciales
que pueda conllevar denunciar esa conducta. Hay transgresiones
éticas que pueden ser especialmente difíciles de denunciar: es
frecuente que los empleados no osen denunciar a sus superiores
do porque no se dispone de las horas, nadas más largas para los agentes de
el dinero o el personal para poderla la escala básica, no quisieron recono-
llevar a cabo). Un director de una tien- cer abiertamente esta presión ante
da lo expresó así: “Creo que nuestra el personal, ni explicaron cómo ello
ética corporativa es muy, muy buena. podía afectar a la toma de decisiones
Lo frustrante es que queremos tratar diaria. Es decir, evitaron un posible
bien a nuestra gente, pero a veces se diálogo acerca de los problemas y sus
nos exige trabajar con unos recursos posibles soluciones. Un mando desta-
que lo hacen imposible”. cado dijo: “Lo estamos pasando fatal,
En el contexto de la policía, esto sig- pero no decimos eso a la gente que es-
nificó que, a veces, los agentes tenían tá de servicio en la calle”. Los agentes
que tomar decisiones acerca de qué y todo el personal se daban cuenta de
crímenes investigar, lo que causaba la presión existente, pero, dado que no
“un enorme malestar e inquietud en se hablaba de ello, suponían que a los
los agentes porque no podían hacer el mandos no les importaba.
trabajo para el cual se les había forma- En las organizaciones que cuentan
do, que se les pagaba por hacer, que con una cultura de transparencia, es
querían hacer y que era el motivo por más probable que la gente se esfuerce
el que se hicieron policías”, según ex- por entender los motivos que han jus-
plica el mando a cargo de este cuerpo. tificado una decisión que en el resto.
Esto favorece la toma de decisiones
Una llamada de atención éticas, ya que los valores quedan en
Ninguna organización está exenta de evidencia cuando se habla abierta-
estos dilemas, pero pueden ser bien mente de ellos, en vez de inferirse en
gestionados. Nuestra investigación y las asambleas o en los documentos
análisis indica que los seis pasos que que publica la empresa. En la entidad
enumeramos a continuación pueden sin ánimo de lucro que analizamos,
ayudar a los líderes a marcar un tono un ejecutivo afirmó: “Saben, yo he tra- —>
 28| Harvard Deusto Business Review

ción infantiles, la esclavitud moderna

o la violencia), dándoles criterios con
los que orientar su servicio a la comu-
nidad (priorizando la protección de las
víctimas y una comunicación efectiva
con la ciudadanía), a la vez que se ha-
cía un uso efectivo de los recursos.

3. Asegurarse de que los líderes y ejecutivos

—> bajado en organizaciones donde las
decisiones se tomaban detrás de puer-
tas cerradas y nunca tenías claro los
motivos. Aquí tengo la impresión de
que cualquier iniciativa que se ponga
en marcha se hará de forma muy
abierta. No se toman decisiones a es-
condidas, se hace de una forma muy
consultativa”. Como resultado, cuan-
do los empleados se preguntan cómo
responder a un donante que solicita
un servicio, les resulta más fácil saber
cómo responder, porque tienen claros
los valores éticos de la organización y
saben que pueden consultar a la Di-
rección si necesitan aclarar algo sin
miedo a causar mala impresión.
tar guiados por la búsqueda de benefi-
cios a corto plazo y por indicadores
clave de rendimiento. Algunos sentían
que la retórica de “el cliente es lo pri-
mero” era puro cinismo, y creían que
los ejecutivos estaban más preocupa-
dos por cumplir con sus objetivos de
ventas, convenciendo a los clientes
para que compraran accesorios y ser-
vicios auxiliares, que por la atención
al cliente o el servicio posventa. Un
empleado dijo: “Siempre se repite la
coletilla esa de ‘el cliente es lo prime-
ro’, pero al final somos un negocio, y
los jefes tienen claro que han de al-
canzar ciertas cifras en los indicado-
res clave de rendimiento”.
La confusión acerca de qué necesi-
dan buen ejemplo. Los trabajadores se
fijan más en cómo los líderes actúan
ante los dilemas éticos que en lo que
dicen sobre estos temas, y sacan con-
clusiones respecto a las prioridades
reales de la organización a partir de
esas acciones. Nos remitimos al caso
de VW: aunque ejecutivos del máximo
rango afirmaban que les importaba
mucho que los vehículos diésel fueran
limpios, todo indica que permitieron
que se hicieran trampas en las prue-
bas de emisiones y fomentaron que los
empleados ocultaran o destruyeran
pruebas13.
Cuando un equipo directivo provoca
confusión ética en una organización,
los responsables de rango intermedio

2. Esclarecer las tensiones éticas. Otro pa-

so importante es dilucidar explíci-
tamente cómo los empleados deben
equilibrar las necesidades de los dis-
tintos grupos implicados, ya que la
mayor parte de las decisiones afecta-
rán a más de un colectivo. Aunque, en
ocasiones, es posible satisfacer las ne-
cesidades de todos, en general hay
que encontrar un equilibrio. Y cuando
los empleados no tienen claro cómo
gestionar esa tensión, pueden surgir
prácticas poco éticas.
En la cadena de tiendas, los líderes
se llenaban la boca con afirmaciones
acerca de lo importantes que eran las
necesidades de los clientes, pero su
comportamiento no era siempre cohe-
rente con ese mensaje, lo que creaba
confusión. Los empleados afirmaban
que los procesos de decisión solían es-
dades son prioritarias se agrava cuan-
do una organización ha pasado por
una serie de fusiones y adquisiciones
que combinan distintos ambientes
éticos. En estos casos, los líderes des-
empeñan un papel especialmente im-
portante para que se cree un marco
ético claro y unas normas que permi-
tan establecer un equilibrio entre las
necesidades de las distintas partes
implicadas.
Ofrecer a los empleados una decla-
ración clara de la visión de la organi-
zación puede ayudarles a sopesar las
distintas prioridades y a tomar deci-
siones equilibradas. En la policía, por
ejemplo, un documento conocido co-
mo “Plan on a Page” fue distribuido a
todo el mundo y ayudó a los agentes a
tener claras las prioridades de la ac-
ción policial (como el abuso y explota-

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tienen que guiarse por su propio crite-
rio y decidir a qué atenerse, o los men-
sajes confusos se propagan por todos
los niveles de la organización. Como
dijo un empleado de la empresa de
construcción: “Si tu supervisor inme-
diato no te sirve como ejemplo a se-
guir, eso pone en entredicho el mensa-
je de la empresa”.
En la investigación vimos que la
conducta ética de los responsables de
niveles intermedios puede compensar
el efecto de mensajes confusos que lle-
gan desde la Dirección Ejecutiva, miti-
gando o incluso revirtiendo el desarro-
llo de una situación de fragilidad ética.
En la cadena de tiendas, por ejemplo,
el personal se refería en términos posi-
tivos a un “ambiente familiar” y a unos
valores compartidos entre las tiendas
y las regiones, que compensaban, en
cierta medida, los mensajes centrados
en recortar costes que llegaban desde
la central. Resulta mucho más fiable,
sin embargo, que el ejemplo positivo
llegue desde los niveles más altos de la
jerarquía. La entidad sin ánimo de lu-
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cro fomentaba un entorno éticamente
sólido, mostrando claramente cómo se
debían resolver los dilemas éticos
esenciales: cuando una empresa can-
didata a un contrato pidió a un patro-
no de la entidad que influyera en el
proceso, los líderes decidieron inme-
diatamente eliminar esa empresa de la
licitación por haber demostrado tener
valores éticos incompatibles.
4. Integrar la ética en los programas y nor-
mas de la organización. Las situacio-
nes éticamente sólidas se desarrollan
en entornos con códigos de conducta
robustos y normas que aplican esos
códigos14. Debe haber normas claras
que contemplen todos los tipos de aco-
so y aseguren la protección de los em-
pleados informantes. Estas normas
deben ser comunicadas y reforzadas a
través de programas de formación in-
terna, como el proceso de acogida de
nuevos empleados, el desarrollo de li-
derazgo y otros.
Si no existen normas éticas escri-
tas, es probable que los esfuerzos por
Construir una organización éticamente sólida |29
Cuando un equipo directivo
provoca confusión ética en
una organización, los
responsables de rango
intermedio tienen que guiarse
por su propio criterio y
decidir a qué atenerse,
o los mensajes confusos se
propagan por todos los
niveles de la organización
crear una situación éticamente sólida
fracasen. Como dijo un policía: “Sirven
para que la gente comprenda cómo
debemos comportarnos y cuáles serán
las consecuencias si no lo hacemos”.
Aunque las normas y los programas
no son suficientes para erradicar las
prácticas poco éticas15, su existencia
es esencial. Por ejemplo, en la entidad
sin ánimo de lucro que estudiamos,
los empleados se enfrentaban a menu-
do con dilemas éticos en el trato con
los clientes, como, por ejemplo, cómo
valorar su capacidad mental, cómo
gestionar cuestiones relativas a su fa-
llecimiento y cómo determinar el nivel
apropiado de tratamiento y apoyo. La
organización ayuda a sus empleados a
tomar decisiones éticas desarrollando
normas claras acerca de los cuidados
y ofreciendo formación específica cen-
trada en esos dilemas.
En la empresa de construcción,
parte del proceso de selección de per-
sonal pasa por examinar qué tal en-
cajan los valores éticos de los candi-
datos con los de la organización. Han
adoptado un código de conducta y un
marco normativo llamado “What Good
Looks Like” para guiar la conducta de —>
 30| Harvard Deusto Business Review

DOS ELEMENTOS CRÍTICOS DEL LIDERAZGO ÉTICO Cuando la misión o visión de

una empresa es poco clara o
El número de directores generales que han sido despedidos por infracciones éticas entra en conflicto con la
ha aumentado en un 36% en los últimos cinco años19, incluyendo ejemplos tan
conocidos como el director general de Yahoo, Scott Thomson, el director general de ética, entonces se ha
United Airlines, Jeff Smisek, y el fundador de LendingClub, Renaud Laplanche. Pero
el problema de la conducta poco ética no se resuelve simplemente despidiendo a los desperdiciado una oportunidad
líderes que transgreden.
para orientar a los empleados
Para lograr un cambio duradero, las organizaciones deben invertir en crear un liderazgo
ético “distribuido”. Es decir, deben contratar y cultivar líderes en todos los niveles de la
y se genera una situación
organización que fomenten la conducta ética. Dos ingredientes esenciales para ello son éticamente frágil
la fuerza de su visión y su compromiso profundo con todos los colectivos implicados.
Nuestra investigación ha demostrado que los empleados que consideran que sus
directores son líderes éticos están más satisfechos con su trabajo, están más dispuestos
a esforzarse, consideran que el trabajo que hacen tiene sentido y son menos propensos a
dimitir. Desafortunadamente, la mayor parte de las organizaciones no están preparadas
para beneficiarse de ello.

Mucha 10%
Fanático
• Tiene mucha visión,
pero pierde de vista
los intereses de los
distintos colectivos
implicados
visión
43%
Miope
despreocupado
• No tiene visión de
conjunto y pasa por
alto las necesidades
de los distintos
colectivos implicados
Poca
Poco
Tener en cuenta a todos
los implicados
—> los empleados, y la formación relativa
a temas como, por ejemplo, los proce-
sos competitivos y cuestiones de sa-
lud y seguridad laboral es obligatoria
para los mandos intermedios. Ade-
más, existe un sistema online que
permite llevar un registro de cual-
Cuando
33% entrevistamos a
1.557 empleados y
directivos acerca ridad y “coherencia, porque la gente
de cómo veían a sabe lo que se espera de ellos”, según
Visionario
sus líderes, sus nos decía un gerente que trabaja so-
inclusivo
respuestas se
• Es capaz de crear una bre el terreno.
distribuían así.
visión convincente
y demuestra
preocuparse por todas
las partes implicadas 5. Dar a cada individuo el poder para enfren-
tarse a las infracciones éticas. Inevita-
blemente, surgirán infracciones del
código ético, ya sea por error, por ne-
Un 43% afirmó
que sus líderes eran gligencia o intencionalmente. Pero una
14% deficientes en dos organización éticamente sólida dirá
de las dimensiones explícitamente qué deben hacer las
esenciales de un
Pragmático personas que las detecten, más allá de
liderazgo ético: visión
responsable y sensibilidad para prevenirlas para que no ocurran. Esto
• Demuestra con los intereses de hará que los empleados de todos los
preocuparse por todas los distintos actores niveles se sientan más capaces –y más
las partes implicadas, implicados. obligados– para denunciar las con-
pero es incapaz de
formular una visión ductas reprobables, aunque hacerlo
que inspire pueda resultar difícil. Por ejemplo,
los trabajadores de la empresa de
construcción tienen la obligación de
Mucho cuestionar las decisiones o acciones
que pudieran poner en peligro la segu-
ridad o la salud tanto de los emplea-
dos como de los clientes. Un directivo
afirmó que, en esta cuestión, la cultu-
ra es tan fuerte que, “en alguna situa-
ción extrema, se ha despedido a al-
guien por no cumplir con su deber de
llamar la atención en el momento, o de
quier incidente que surja en relación informar del incidente más tarde para
a la seguridad laboral o a la salud de que se pudiera poner remedio”.
los empleados en el momento mismo En una organización éticamente frá-
en que se detecte. Aunque, a veces, gil no es normal que se llame la aten-
los empleados sienten que estos pro- ción a la gente por su conducta. A ve-
cesos hacen más lenta la toma de de- ces, los empleados temen represalias
cisiones, lo cierto es que aportan cla- porque no ven a los que los rodean

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cuestionando lo que se hace. O tal vez
creen que, si dicen algo, nadie hará
nada al respecto16. Desafortunada-
mente, esta suposición puede resultar
ser cierta. Parece ser que algunos em-
pleados de VW cuestionaron el uso de
los dispositivos que permitían alterar
los resultados de las pruebas de emi-
siones, pero sus opiniones fueron ig-
noradas17. Las pruebas señalan a más
de cuarenta empleados de VW, con
distintos puestos y con niveles distin-
tos dentro de la jerarquía, que estuvie-
ron implicados en el escándalo de las
emisiones18. Si esos individuos hubie-
sen sentido que podían enfrentarse a
una infracción ética, tal vez ese escán-
dalo se hubiera evitado antes de al-
canzar tan enormes dimensiones.
6.
Aspire a un fin más elevado. Por último,
las situaciones éticamente sólidas
se caracterizan por la presencia de
una causa trascendente que unifica la
organización con una visión y un con-
junto de valores que van más allá del
puro interés. Un empleado describió
esto como “la visión que te motiva a
volver mañana”.
Para la entidad sin afán de lucro,
esta causa trascendente es ofrecer
cuidados y apoyo a la comunidad; pa-
ra la policía, es proteger la comuni-
dad. La visión ética de la empresa de
construcción implica la sostenibilidad,
lo que se traduce en la protección del
medio ambiente y de sus empleados y
clientes. Como nos dijo un directivo:
“Muchas de las prácticas en nuestro
sector son perjudiciales para el plane-
ta. Nosotros estamos intentando redu-
cir nuestras emisiones de CO2”.
Cuando la misión o visión de una
empresa es poco clara o entra en con-
flicto con la ética –o, como lo expresó
un líder de la cadena de tiendas,
cuando “el ‘por qué’ ha desaparecido”
por completo–, entonces se ha desper-
diciado una oportunidad para orientar
a los empleados y se genera una situa-
ción éticamente frágil. En cambio, un
sentimiento de finalidad global creará
un contexto en el que los pequeños di-
lemas pueden ser resueltos.
Crear las condiciones para una
conducta ética no es solo un ejercicio
que emana desde los niveles más al-
tos de la jerarquía, aunque ayuda
mucho si el equipo directivo marca
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una dirección clara y da ejemplo de
las prácticas correspondientes. Las
organizaciones deben tener en cuenta
también los dilemas cotidianos a los
que se enfrentan los mandos y los
empleados y dotarlos de las herra-
mientas que necesitan para tomar de-
cisiones acertadas. Esto implica veri-
ficar con regularidad que los códigos
de conducta se expresan con claridad
y se aplican, e imponer consecuencias
cuando no sea así.
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“Construir una organización éticamente sólida”. © Massachusetts Institute of Technology, 2017.
Todos los derechos reservados. Distribuido por Tribune Content Agency, LLC. Este artículo ha sido publicado
anteriormente en MIT Sloan Management Review con el título “Building an Ethically Strong Organization”.
Construir una organización éticamente sólida |31
No hay ninguna empresa inmune a
las decisiones éticamente cuestiona-
bles. Sin embargo, si se reconocen
abiertamente y se gestionan con es-
mero las situaciones poco claras que
se van produciendo, las organizacio-
nes acaban siendo mucho menos sus-
ceptibles a los errores graves, con sus
consiguientes costes financieros y re-
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18. Ibidem.
19. McGregor. "More CEOs Are Getting Forced
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Post, 15 de mayo de 2017.
Agradecimientos
Las autoras desean dar las gracias al Charte-
red Institute of Personnel and Development,
por la financiación que ha hecho posible esta
investigación, y a la Involvement and Participa-
tion Association, por su ayuda en el proceso de
recogida de datos.