Lean Six Sigma Institute

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El poder de Lean Six Sigma

1. Introducción

“El conocimiento crea el entendimiento, pero solo la práctica crea la confianza”

www.socconini.com www.leansixsigmainstitute.org

Contenido

1.  Introducción
2.  Modelo de Administración de la Mejora
3.  Productividad y sus limitantes
4.  Introducción a Lean Manufacturing
5.  Introducción a Six Sigma
6.  Roles Lean Six Sigma
7.  Proceso de Implementación

2   1  Introducción  v.7  

Introducción YB 1
Lean Six Sigma Institute

1 Introducción
“ ANTE LA LLEGADA DE LOS VIENTOS DEL CAMBIO Y CRISIS,
2. Modelo administración HAY QUIENES SE PREOCUPAN POR HACER SUS REFUGIOS, A
DIFERENCIA DE ESTOS, HAY QUIENES SE PREPARAN Y
3. Productividad CONSTRUYEN MOLINOS, PARA APROVECHAR LA FUERZA DE
LOS VIENTOS ”
4. Lean Manufacturing

5. Six Sigma

6. Roles

7. Implementación

3   1  Introducción  v.7  

La visión Lean Six Sigma

 Más rápido

 Mejor calidad

 Más barato

  Y Más DIVERTIDO

Denise Caron
4   1  Introducción  v.7  

Introducción YB 2
Lean Six Sigma Institute

¿Qué es ágil?
•  No es una bala de plata
•  No es una varita mágica
•  No es un método
•  No es un proceso
•  No es una ciencia
•  No es una religión

5  
Denise Caron 1  Introducción  v.7  

¿Para qué ser ágil?

Denise Caron
6   1  Introducción  v.7  

Introducción YB 3
Lean Six Sigma Institute

IMPLICACIONES EN
CALIDAD TOTAL

A= Administración
Congruente
A
B= Planeación
Estratégica
B C
C= Aseguramiento
de Calidad
Herramientas

7   1  Introducción  v.7  

Porqué unos pueden… Y otros no…

8   1  Introducción  v.7  

Introducción YB 4
Lean Six Sigma Institute

No todos tenemos un mismo enfoque ….

como es visualizado como es especificado como es requerido como es

como es concebido como se sugiere para
por el departamento por el ingeniero de por el departamento conceptualizado por
por planeación reducir costos
de ventas seguridad jurídico el diseñador

como lo proyecta como es producido como es empacado el como lo anuncia como es instalado como lo quería
ingeniería
9   por la fábrica producto publicidad el producto el cliente1  Introducción  v.7  

Administración de la Mejora
1 Introducción

2. Modelo administración Mapa de

Administración
3. Productividad
de la Mejora
4. Lean manufacturing

5. Six Sigma

6. Roles

7. Implementación

Una ventaja competitiva de cualquier organización es

desarrollar la capacidad de aprender más rápido que su competencia
10   1  Introducción  v.7  

Introducción YB 5
Lean Six Sigma Institute

Mecanismos de acción
Oportunidades
Acc. Correctivas
Acc. Preventivas
Indicadores
Acc. Mejora
Acc. Gestión

Circulo de conocimiento

Met. / Herramientas
- Aplicar A.C: 8 D´s, 6 sigma
- Documentar A.P: AMEF
A.M. Lean six sigma
- Enseñar
A. G: ISO 9000

11   1  Introducción  v.7  

Modificación de Conducta
E S

E S

Meta
Yield Desempeño
(%) Mantenido

tiempo
12   1  Introducción  v.7  

Introducción YB 6
Lean Six Sigma Institute

Diferencia entre Acción de Mejora y Acción Correctiva

Acción de Mejora
Meta
Desempeño
Yield Mantenido
(%)
Acción correctiva

tiempo
La acción preventiva previene OCURRENCIA
La acción correctiva previene RECURRENCIA
La acción de mejora SUPERA un nivel de desempeño previamente mantenido
La acción de gestión MANTIENE lo ganado

13   1  Introducción  v.7  

Productividad
1 Introducción

2. Modelo administración

3. Productividad

4. Lean manufacturing

5. Six Sigma

6. Roles

7. Implementación

Salidas
Productividad =
Entradas
14   1  Introducción  v.7  

Introducción YB 7
Lean Six Sigma Institute

Limitantes de la productividad

Mu! 無
理
無
 Muri = Sobrecarga
 Mura = Variabilidad
駄
 Muda = Desperdicio

15   1  Introducción  v.7  

SOBRECARGA

La sobrecarga ocurre cuando a los operarios y/o las muri

maquinas se les exige que produzcan más allá de
sus límites naturales o de sus capacidades. sobrecarga

無
理
16   1  Introducción  v.7  

Introducción YB 8
Lean Six Sigma Institute

MURA = VARIABILIDAD
mura
MATERIALES MANO DE
OBRA
variabilidad

EFECTO
VARIABILIDAD
DEL
RESULTADO
ム
MÁQUINAS MÉTODOS ラ
DEFINICION:
Variabilidad Total = Material + Máquinas + Métodos + Mano Obra

17   1  Introducción  v.7  

LOS 7 DESPERDICIOS CLÁSICOS (Exceso)

muda
1 Muda de sobreproducción
2 Muda de sobre inventario
3 Muda de productos defectuosos
4 Muda de movimiento
5 Muda de procesamiento
6 Muda de espera Trabajo que se
agrega valor
7 Muda de transporte
Trabajo que no
agrega valor.
OTROS
Energía
Trabajo que no
Talento sin acción agrega valor, pero
es necesario en las
condiciones
actuales

18   1  Introducción  v.7  

Introducción YB 9
Lean Six Sigma Institute

Tiempos de
producción Tie
mue mpos
Demanda lentos r
variable máq tos en
Inventarios uina
s
Tiempos largos para Problemas de
es
alistar máquinas Lot ndes productividad
gra de
Defectos por ri-
Trabajos por fab n
retrabajar ismo cació
inspeccionar Au sent

19   1  Introducción  v.7  

Conclusión
• TRANSFORMACIÓN DE PRODUCTOS.
• ENSAMBLES.
EL QUE AGREGA VALOR
• ENTREGA DEL SERVICIO

TRABAJO
TOTAL • ORDENES DEFECTUOSAS.
EL QUE DEJA
• CONSTANCIAS DE QUEJAS.
EVIDENCIA FÍSICA
• RECHAZOS.
EL DESPERDICIO

EL QUE SE NO SE • PAROS Y ESPERAS

NOTA A SIMPLE VISTA • BÚSQUEDA.
(¡EL PEOR!) • MOVIMIENTO.
• TRANSPORTE.
• TIEMPO EXTRA.

20   1  Introducción  v.7  

Introducción YB 10
Lean Six Sigma Institute

1 Introducción
  “Lean” es una filosofía de administración de la
operación de una compañía.
2. Modelo administración
  “Lean” significa hacer más con menos - menos
3. Productividad esfuerzo y estrés de las personas, menos equipo,
menos espacio, menos recursos y en menos
4. Lean Manufacturing tiempo.

5. Six Sigma   Acercarnos cada vez más a entregarle al cliente

exactamente lo que quiere (Calidad, Costo y
6. Roles Entrega), en el momento preciso que lo necesita, no
antes, no después.
7. Implementación
  En el corazón de “Lean”, se encuentran miembros
de un equipo motivados, flexibles y resolviendo
continuamente problemas
  Comúnmente Toyota Production System (TPS) es
sinónimo de Lean Manufacturing.

21   1  Introducción  v.7  

“Todo lo que estamos haciendo es observar el tiempo total; a partir

de que el cliente coloca la orden hasta el momento que recibimos
el efectivo. Y lo que hacemos es reducir ese tiempo mediante la
eliminación de todos los desperdicios que no agregan
valor.” Taiichi Ohno
Considerado el creador del TPS

Orden Cobro

(Reducir el tiempo total a través de la

eliminación de actividades que no
agreguen valor)

Simple, enfoque claro

22   1  Introducción  v.7  

Introducción YB 11
Lean Six Sigma Institute

Justo a Tiempo
  Justo a Tiempo es una filosofía con sentido común que consta de
suposiciones básicas sobre la manera correcta de fabricar y la
manera correcta de hacer negocios con los proveedores y los
clientes, que conducen a una fabricación eficiente y productiva.

  La esencia se resume en
 El “hábito de ir mejorando”
 La “eliminación de desperdicio”.

 Otros nombre que se le han dado

  Lean manufacturing
  Toyota production system
  Manufactura de clase mundial
¡No te confundas: Estamos hablando de lo mismo!
23   1  Introducción  v.7  

Evolución

24   1  Introducción  v.7  

Introducción YB 12
Lean Six Sigma Institute

Origen de Lean/TPS

  País en profunda crisis económica

  Un mercado doméstico contraído
  Demanda de vehículos diversos
  Sin capital para invertir en tecnología
  Competidores extranjeros con interés de tomar el mercado
25   1  Introducción  v.7  

Origen de Lean/TPS
Taiichi Ohno, nació en Manchuria, China en 1912 y se
graduó de la escuela técnica de Nagoya.
Fue Vice-Presidente Ejecutivo de Toyota.
En 1956 visitó plantas ensambladores de automóviles en
los EU, pero, su principal descubrimiento fueron los Taiichi Ohno
1912-1990
supermercados.

 Concepto supermercado
 Pull System
 Kanban

26   1  Introducción  v.7  

Introducción YB 13
Lean Six Sigma Institute

Toyota

27   1  Introducción  v.7  

Enfoque Lean
Precio
Precio Precio Precio

Utilidad Utilidad

Costo Costo

Pensamiento Tradicional Pensamiento Lean

Costo + Utilidad = Precio Precio (fijo) - Costo = Utilidad

La clave para mejorar la utilidad: Reducción de Costos

28   1  Introducción  v.7  

Introducción YB 14
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Enfoque Lean
Tiempo de Ciclo
Tiempo de Espera
No Agrega Valor
Tiempo de Trabajo Trabajo Terminado en Menor
Agrega Valor Tiempo

Costo/Desorden
 Costo  Productividad

  Defectos  Satisfacer Cliente

 Tiempo Ciclo  Ganancia

 Inventario  Respuesta al Cliente

 Espacio  Capacidad

 Desperdicio  Calidad
 Flujo de Caja
 Entrega a Tiempo Ciclo de Tiempo

Enfoque en la Reducción de Actividades que NO agregan Valor

29   1  Introducción  v.7  

Modelo
Meta Enfoque al Cliente
 Hoshin, takt.

Justo a Tiempo Jidoka

 Kanban  Poka - Yoke

  Sistema jalar  Andon

Involucramiento
 Manufactura  Trabajo en Equipo  Paro automático
celular  Kaizen
 Sistema de Sugerencias  Solución de
 Cambios rápidos problemas

 Logística  6 Sigma

integrada

 Trabajo estándar Estandarización 5’s

 TPM Estabilidad Heijunka

30   1  Introducción  v.7  

Introducción YB 15
Lean Six Sigma Institute

ACTUAL Lean

EN PROCESO
EN PROCESO 34 BOLITAS
300 BOLITAS

SALIDA
2 BOLITAS / MIN
SALIDA
2 BOLITAS / MIN

31   1  Introducción  v.7  

Otras aplicaciones
Procesos de servicios

  Lean Office
  Lean Hotel
  Lean Government
  Lean Healthcare
  Lean Accounting
  Lean Logistics
  Lean Service

32   1  Introducción  v.7  

Introducción YB 16
Lean Six Sigma Institute

¿Qué es 6 Sigma ?

1 Introducción Es una filosofía de negocios con enfoque en la

satisfacción del cliente.
2. Modelo administración

3. Productividad
Utiliza una metodología para disminuir el
4. Lean manufacturing desperdicio a través de la reducción de la
5. Six Sigma
variación en los procesos.

6. Roles
La metodología de seis sigma “ DMAIC “ se
7. Implementación
apoya de herramientas estadísticas y
administrativas para mejorar de una manera
tangible los resultados de desempeño de los
procesos y productos de una empresa.
33   1  Introducción  v.7  

Introducción a Lean Six Sigma

“Nuestra Calidad Apesta”

Robert Galvin
CEO Motorola, 1979

“ When variation is reduced, quality is improved ”

Dr. W. Edwards Deming
34   1  Introducción  v.7  

Introducción YB 17
Lean Six Sigma Institute

 Un ingeniero de Motorola empezó a estudiar las variaciones con un

enfoque estadístico similar a Deming, su nombre Mikel Harry.

 Empezó influenciando a su organización estudiando y reduciendo la

variación como una forma de aumentar el desempeño.

 Estas variaciones cuando son medidas estadísticamente son la dispersión

de un conjunto de datos con respecto a su media.
• Letra Griega
σ
• Métrico de desempeño de un proceso
Proceso “n” sigma

 Motorola gana en 1988 el premio Malcolm Baldridge

35   1  Introducción  v.7  

¿Qué es 6 Sigma?
 Seis sigma no solo es un una metodología de mejora
sino…..

 Un Sistema de dirección para lograr el liderazgo en los

negocios y el máximo desempeño que beneficie al
negocio, a sus clientes, asociados y accionistas.
 Una medición para definir la capacidad de cualquier
proceso
 Una meta para mejorar y alcanzar casi la perfección

36   1  Introducción  v.7  

Introducción YB 18
Lean Six Sigma Institute

Pronto Allied Signal estaba usando este enfoque para radicalmente

cambiar la forma de hacer negocios.
El enfoque fue adoptado también por Texas Instruments.
Fue entonces cuando Jack Welch, CEO de GE preguntó acerca de su
éxito.

“6 sigma es la iniciativa más importante que GE jamás haya

emprendido”

Jack Welch

37   1  Introducción  v.7  

38   1  Introducción  v.7  

Introducción YB 19
Lean Six Sigma Institute

  Usted desea determinar con cual piloto aviador volar; piloto A ó

piloto B. Todas las condiciones son idénticas excepto que existen 2
pilotos distintos.

  El piloto A aterriza diez A2 A10 A5

A6
veces consecutivas dentro A3
de los límites de la pista A4 A A9
de aterrizaje (cumple con A8 1
A7
la especificación).

  El piloto B aterriza
también diez veces BB102B5
BB
B86B BB
4 1B93
7
consecutivas dentro de los
límites de la pista de
aterrizaje.
39   1  Introducción  v.7  

Evolución

TQC
TQM
Circ. Calidad World
Class
JIT Lean
Enter. Lean
Des. Prov.
6 Sigma
Reingeniería.

TOC
TPM

Six Sigma

70´s 80´s 90´s 2000´s

40   1  Introducción  v.7  

Introducción YB 20
Lean Six Sigma Institute

Lean Six Sigma. Aplicaciones

  Estrategia
 Hoshin Kanri
  Herramientas básicas
 5´s
 Kaizen
 Andon
 Value Stream Map
  Herramientas para minimizar tiempo de ciclo
 Manufactura celular
 SMED
  Herramientas para control y manejo de materiales
 Kanban
 Heijunka
  Herramientas para máxima eficiencia
 TPM
  Herramientas para mejorar calidad
 Poka Yoke, trabajo estándar, 6 sigma
  Herramientas para administración y finanzas
 Lean Accounting
41   1  Introducción  v.7  

Lean Six Sigma

Herramientas
Muda Mura
Desperdicios Variabilidad
Hoja de definición Hoja de definición Definir problema
Histogramas Pareto Histogramas Pareto Definir requerimientos
Definir Gráfica de Tendencias Gráfica de Tendencias Establecer metas
Gantt Gantt Formar equipo

Demanda del cliente Mapa de necesidades

Hojas de toma de tiempos Hojas de recolección de datos Definir CTQ´s
Lay Out Muestreo Describir proceso
Medir Value Stream Map SIPOC

Observar el proceso a detalle Estudios R&R

Medición

Takt time Nivel Sigma

Evaluar estabilidad y
OEE Capacidad del proceso Cp, Cpk
Capacidad de producción AMEF capacidad
Analizar QFD
Cuello de Botella Diseño de experimentos Determinar variables
Análisis de Mudas Ishikawa significativas
Multivari

VSM Futuro Diseño de experimentos

Mejorar
Kaisen: Análisis de regresión
Básicas: 5´s, Andon
Mejorar Lead time: Manuf. Cel, SMED
Materiales: Kanban Nivel Sigma
Efectividad: TPM Capacidad del proceso Cp, Cpk
Validar la mejora

Poka Yoke Plan Control

Controlar el proceso
Control Gráficos de control
AMEF

La mejor herramienta con la que cuentas es la que Mejorar

continuamente
42  
verdaderamente aplicas 1  Introducción  v.7  

Introducción YB 21
Lean Six Sigma Institute

Roles Lean Six Sigma

1 Introducción

2. Modelo administración  Ejecutivos CEO

3. Productividad  Champion
4. Lean manufacturing  Process owner
5. Six Sigma  Black belt
6. Roles  Green Belt
7. Implementación  Yellow Belt
 White belt

43   1  Introducción  v.7  

Roles Lean Six Sigma

Executive  Las implementaciones más exitosas de la
estrategia Lean Six Sigma han estado
totalmente respaldadas por algún ejecutivo de
alto nivel: CEO o Presidente de la organización
 Eligen e impulsan Lean Six Sigma como
estrategia organizacional
 Aseguran recursos para lograr la correcta
implementación de la estrategia LSS

Presidente / CEO

44   1  Introducción  v.7  

Introducción YB 22
Lean Six Sigma Institute

Roles Lean Six Sigma

Champion  Da soporte para la identificación y selección
de proyectos.
 Guía al equipo de trabajo de Lean Six Sigma
de acuerdo con la estrategia organizacional
 Asiste en la selección de los BB y GB.
 Provee recursos y ayuda a remover barreras
para la ejecución de proyectos.
 Beneficiario directo del ahorro financiero.
 Familiarizado con la estrategia Lean Six
Sigma

Directores
45   1  Introducción  v.7  

Roles Lean Six Sigma

Process owner  Trabaja pro activamente para identificar
proyectos potenciales junto con los
champions
 Ayuda en la fase de definición del
proyecto
 Aprueba el proyecto antes de pasar a la
fase de análisis
 Deben de involucrarse cuando se hable
de cambios en su proceso
 Posición con influencia en la toma de
decisiones que afecten al proceso

Gerente Operaciones / Líderes de

Proyectos
46   1  Introducción  v.7  

Introducción YB 23
Lean Six Sigma Institute

Roles Lean Six Sigma

Master Black  Dedica el 100% de su tiempo a Lean Six
Belts Sigma
 Experto en uso de herramientas lean & six
sigma
 Da soporte a establecer prioridades a los
posibles proyectos LSS
 Mentor y entrenador de black belts
 Trabaja con los BB y Gb en el desarrollo de
sus proyectos
  Apoya en la traducción de ahorros financieros.
 Principales agentes de cambio dentro de la
organización hacia LSS
Lean Six Sigma Manager
47   1  Introducción  v.7  

Roles Lean Six Sigma

Black Belts  Dedica el 100% de su tiempo a Lean Six
Sigma
 Experto en uso de herramientas estadísticas
 Da soporte a establecer prioridades a los
posibles proyectos LSS
 Líder en el desarrollo, ejecución y seguimiento
de proyectos Lean Six Sigma
 Desarrolla por lo menos 4 proyectos al año con
un ahorro típico de 125 k usd cada uno
  Capacita en herramientas Lean & Six Sigma.
 Principales agentes de cambio dentro de la
organización hacia LSS

48   1  Introducción  v.7  

Introducción YB 24
Lean Six Sigma Institute

Roles Lean Six Sigma

Green Belt  Dedica parte de su tiempo a Lean Six Sigma.
 Domina las herramientas Lean & Six sigma
 Participa y lidera en proyectos Lean Six
Sigma bajo la tutela del Black Belt y además de
las funciones y responsabilidades inherentes a
su puesto.
 Genera e identifica oportunidades de mejora
en la organización
 Apoya en la selección a los miembros del
equipo de su proyecto.
 Capacita en herramientas Lean & Six Sigma.
 Completa al menos 2 proyectos al año con
un ahorro típico de 50k usd.

49   1  Introducción  v.7  

Roles Lean Six Sigma

Yellow Belt  Dedica parte de su tiempo a Lean Six Sigma.
 Domina los principios y herramientas lean
 Participa y lidera eventos kaizen, además de
las funciones y responsabilidades inherentes a
su puesto.
 Genera e identifica oportunidades de mejora
en la organización
 Apoya en la selección a los miembros del
equipo de su proyecto.
 Capacita en herramientas lean.
 Completa al menos 2 proyectos al año con un
ahorro típico de 25 k usd.

50   1  Introducción  v.7  

Introducción YB 25
Lean Six Sigma Institute

Roles Lean Six Sigma

White belt  Tiene un trabajo definido
 Conoce los principios Lean & Six Sigma
 Participa en proyectos Lean Six Sigma
cuando se le invita a un evento kaizen o
proyecto Six Sigma
 Participa al menos en 2 proyectos al año

51   1  Introducción  v.7  

Implementación
1 Introducción

2. Modelo administración   La importancia fundamental de los proyectos Lean

3. Productividad
4. Lean manufacturing
5. Six Sigma
Six Sigma radica en una correcta implementación
que garantice resultados positivos y sobre todo un
proceso duradero en todos los colaboradores de la
compañía

6. Roles   Muchos proyectos fracasan porque solo se

preocupan por implementar herramientas y
7. Implementación
descuidan el seguimiento a un buen plan estratégico
que defina prioridades y dé enfoque.

52   1  Introducción  v.7  

Introducción YB 26
Lean Six Sigma Institute

Implementación

Preparación Piloto Cadenas de valor

• 5´s como base general

•  Lean Sigma Management • Entrenamiento • Organización
• Diagnóstico •  WB, YB, GB, BB •  Cadena de Valor
• Hoshin kanri • Mapeo de procesos • Aplicación total
•  Estrategias • Análisis de muda y mura • Lean accounting maduro
•  Box score • DMAIC • Lean logistics
• Plan •  Lean • Cambio cultural
• Promoción •  Six Sigma •  Conocimiento
• Familias • Logística interna •  Actitud
• Lean accounting
•  Box score + 4Q
•  Tablero en piso
•  Costos lean

53   1  Introducción  v.7  
Beneficio

Con Lea Six Sigma

Métodos Tradicionales de Mejora

Beneficio

Desempeño de Referencia
Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo

Lean Six Sigma – Ofrecen un Salto Significativo

en la Mejora

54   1  Introducción  v.7  

Introducción YB 27
Lean Six Sigma Institute

Beneficios
Negocio
•  Empresas competitivas
•  Nuevas oportunidades de negocio
•  Rentabilidad sostenida

Reducción de defectos
•  Menores costos
•  Mayor satisfacción del cliente

Cambio de cultura
•  Trabajo en equipo
•  Pensamiento ágil
•  Toma de decisiones basada en datos
•  Desarrollo de conocimiento

Fuerza de trabajo altamente entrenada

•  Hacer su trabajo mas fácil
•  Incrementar su efectividad
55   1  Introducción  v.7  

•  Incrementar su habilidad para resolver problemas

Introducción YB 28