CASO 02:

“ENGRANAJES MARTINEZ”

GERENCIA DE OPERACIONES

GRUPO II

Cayetano Ramos, Esther Paola

Criollo Rios, Karen Stefanie

Correa Marquez, Jacqueline

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CASO CIA. ENGRANAJES MARTÍNEZ

Engranajes Martínez compañía ubicada al Norte de Lima Metropolitana, fabrica
engranajes hechos a la medida que van, en cuanto a peso, de unos cuantos kilos a más de 25 kilos. Los
engranajes se fabrican de diferentes metales, según los requerimientos del cliente. Engranajes
Martínez le vende sus productos principalmente a empresas desarrolladoras de ingeniería de
engranajes y/o a fabricantes muy pequeños. En consecuencia, la cantidad de engranajes en la mayor
parte de los pedidos es pequeña; rara vez se ordena el mismo engranaje más de una vez. La
distribución de los tamaños que se ordenaron en Marzo del 2013 se muestra en la Tabla 1.
Tabla 1
Ventas en Marzo del 2013
N° Tamaño de la Número de Valor total en dólares
orden órdenes $
1 1 80 3,200
2 2 53 4,250
3 3 69 8,163
4 4 32 4,800
5 5 82 16,392
6 8 47 15,987
7 10 64 26,871
8 15 22 13,172
9 20 42 31,555
10 25 27 23,682
11 30 18 21,600
12 40 22 32,000
13 50 10 18,693
14 100 4 12,500
15 200 2 14,068
16 400 1 9,652
17 700 2 35,600
18 1000 1 20,000
578 312,185
Hace poco, el presidente de Engranajes Martínez decidió aceptar algunas cuantas órdenes
más grandes de 100 o más engranajes. Si bien se aceptaron precios menores para las mismas,
ayudaron a pagar los gastos indirectos. Resultó que los pedidos grandes provocaron que
muchos de los pedidos pequeños tuvieran que esperar durante mucho tiempo antes de que se
les procesara. Por lo tanto, algunas entregas se realizaron tarde.

Antecedentes de la Empresa
Los negocios han crecido en Engranajes Martínez. Durante los primeros dos años la empresa
perdió dinero, pero durante los pasados meses, se ha logrado una pequeña utilidad. Las ventas
crecieron 100% en el último trimestre. Véase la Tabla 2 para más detalles al respecto.
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Tabla 2 Datos
Financieros

Detalle 2010 2011 2012 Primer trimestre 2013

Ventas 560 1,500 3,100 1,063

Costos de manufactura
Materiales Mano 63 273 522 214
de obra Costos 136 587 1,063 327
indirectos 70 216 412 140
Depreciación 172 398 422 150
Costos totales de manufactura
Gastos de ventas 441 1,474 2,419 831
Gasto G & A 70 130 263 80
Costos totales 75 110 297 93
Utilidades antes de impuestos 586 1,714 2,979 1,004
(26) (214) 121 59

* Todas las cifras en miles de dólares.

Si bien las ventas han crecido rápidamente, en una reciente encuesta de mercado resultó
que pueden ampliarse mucho más en los próximos años. De acuerdo con la encuesta de mercado, las
ventas alcanzarán los 5 millones de dólares en el año calendario 2013 si el tiempo de entrega
actual de cinco a seis semanas se mantiene. Si puede reducirse a las anteriores tres o cuatro
semanas, las ventas podrían crecer a 5.5 millones de dólares en vez de a 5 millones de dólares.
Ingreso de Órdenes
Cuando un cliente desea ordenar un engranaje, Jaime Dolores, gerente de ventas toma la
orden. El cliente especifica el tipo de engranaje que desea presentando una copia heliográfica o
un bosquejo. También indica la cantidad de engranajes que necesita y el material del que deben
elaborarse. A veces, el ingeniero del cliente visita la planta y solicita cambios de diseño después
de la colocación de la orden. En estos casos, quizá sea necesario detener la producción y esperar las
nuevas materias primas o la aclaración del diseño. La información que el cliente suministra con el
pedido no siempre contiene las tolerancias o los terminados que se requieren durante el
maquinado. En consecuencia, se contacta al cliente directamente cuando se necesita la
información.
Después de que se recibe el pedido, se envía una copia al supervisor de producción, Juan Verde,
y otra a Sami Solórzano, el contralor. Cuando la recibe, este último levanta un pedido de compra
de las materias primas que se necesitan. A menudo se necesitan de una a dos semanas para que éstas
lleguen, de acuerdo con el proveedor y el tipo de material que se ordenó.
Una vez que se ha recibido el pedido del cliente, el supervisor revisa la orden y la coloca
en un expediente hasta que llegan las materias primas. Entonces se entrega el pedido del cliente
al taller junto con los materiales. En el pasado, el proceso de producción para la mayor parte de
los engranajes ha sido de casi dos semanas después de que se recibe la materia prima. Recientemente,
este tiempo de producción se ha incrementado a cuatro semanas. Juan Verde expresó su
preocupación por los cuellos de botella que aparecen en el proceso de producción. Una semana
pueden presentarse en un centro de máquinas, y la
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siguiente en otro. Estos cuellos de botella dificultan la terminación de las órdenes a tiempo.
Distribución Física y Flujo de Materiales
Engranajes Martínez utiliza una distribución estándar del taller de tareas, como se
muestra en la Figura 1. Cada centro de trabajo cuenta con un conjunto común de máquinas o
procesos. Los materiales fluyen de un centro de trabajo a otro, de acuerdo con las operaciones
que se necesitan para una orden específica.

Centro de trabajo de corte

Puerta de
térmico

Figura 1 . Distribución de planta.

Una orden común seguirá la ruta siguiente: Primero, la materia prima se envía al centro
de trabajo de corte. Aquí se cortan los dientes en el borde del engrane según las
especificaciones del cliente. A continuación, los engranajes se envían al centro de trabajo de
perforación, donde pueden hacerse uno o dos orificios en el engrane. Luego éste se envía a un
centro de terminado, donde se rectifican los dientes y la superficie del engrane. Después, éste
puede enviarse a un tratamiento térmico si el cliente ha solicitado esta operación. Cuando se
termina el lote de engranajes, el siguiente trabajador disponible los inspecciona y los envía al
cliente.
En la Figura 1 se detalla la distribución de planta, adviértase cómo las máquinas se
agrupan por tipo similar en el piso del taller. Por ejemplo, todos los taladros se ubican juntos en
un centro de trabajo, y todas las máquinas de cortado en otro. Si bien esta distribución facilita el
desarrollo de las habilidades de los trabajadores y su capacitación, resulta en un flujo revuelto
de productos a través del taller.
Hay constantes interferencias entre las órdenes que se procesan en el taller. La orden
común pasa 90% de su tiempo esperando en línea para que haya una máquina disponible.
Solamente 10% del tiempo se dedica en verdad a procesar la orden en una máquina. Por lo tanto,
se necesita un tiempo relativamente largo (cuatro semanas) para que una orden haga todo su recorrido
a través del taller.
Las órdenes grandes y pequeñas se procesan juntas. No se utiliza un flujo especial de trabajo
para distintos tamaños de orden. En realidad, los pedidos grandes ayudan a mantener al taller
trabajando a toda su capacidad.
Debido al aumento en los tiempos de entrega, la empresa recientemente contrató a un
expeditador, Máximo Weston. Todas las mañanas, Weston revisa el trabajo que se está
realizando en el taller y selecciona las órdenes que parecen estar retrasadas. A cada una de
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éstas se le coloca una etiqueta roja, que indica que se le debe tratar con mayor velocidad. En la
actualidad, casi el 20% de las órdenes tienen una etiqueta roja. Weston también pasa su tiempo
buscando materias primas que no se han entregado y órdenes perdidas, así como dando
explicaciones a los clientes sobre órdenes retrasadas.
Organización
El organigrama de la empresa se muestra en la Figura 2. Roberto Martínez es el
presidente y fundador de Engranajes Martínez. Él se encarga de manejar los contactos con
algunos de los clientes grandes, arregla las finanzas necesarias para la compañía, y participa en la
reunión semanal de producción. Cuando ésta se realiza y analizan los problemas de
programación, con los empleados y otros relacionados con producción.
El ingeniero de la empresa es Sandro Bertello. Entre sus responsabilidades están el diseño de
los productos de la empresa, el procuramiento y el mantenimiento del equipo y la supervisión a
cargo de Juan Verde, el capataz. Bertello también asiste a las reuniones semanales de
producción y pasa aproximadamente diez horas a la semana en el piso del taller hablando con
los trabajadores en forma individual.

Figura 2. Organigrama de la empresa

En la actualidad, la empresa tiene una tasa de retorno de 6% sobre las órdenes

terminadas debido a calidad deficiente. En 75% de los casos, las órdenes que se devuelven no han
pasado una o más operaciones, o las operaciones se han realizado en forma inadecuada. Por
ejemplo, en una orden que se devolvió, a todos los engranajes les faltaba un orificio.
A veces, la empresarecibe órdenes urgentes de sus clientes. En este caso, la orden se entrega
directamente a Roberto Martínez para su aprobación. Si se le acepta, la materia prima se pide
con urgencia y se recibe el día siguiente. Una vez que se recibe, se procesa la orden rápidamente a través
de producción en cuatro días. Esto lo logra Federico Demora, un empleado de confianza, quien carga
personalmente las órdenes urgentes a través de todas las operaciones. Aproximadamente 10% de
las órdenes se maneja de esta manera.
La fuerza laboral es de 50 trabajadores que tienen una alta o mediana capacitación. Los
operadores de la máquina de cortado, por ejemplo, están muy capacitados y necesitan al menos dos
años de capacitación técnica-vocacional, además de varios meses de capacitación enel trabajo.
Enelúltimo trimestre se añadieron diez empleados nuevosa la fuerza laboral. Los empleados no
pertenecen a sindicato alguno y las relaciones laborales son buenas. Se administra a la fuerza
laboral con un enfoque de familia.
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Preguntas
1. ¿Dónde se ubica actualmente la empresa en la
matriz de transformación de
transformación, indicar sus características?
2. ¿Cuáles son los principales problemas a los que se enfrenta Eastern
Gear?
3. ¿La compañía tiene una estrategia o plan para un crecimiento
futuro, que aspectos son importantes?
4. ¿Cómo se relaciona esto con la estrategia de operaciones y los
conceptos de diseño del proceso?
5. ¿Qué acciones debe tomar Roberto Martínez para resolver sus
problemas?
6. Si la empresa en un futuro se dedicara solo a hacer solo
pedidosdel15al18delatabla 1; ¿tendría que hacer cambios
en su organización?, ¿dónde se ubicaría a la empresa en la
matriz de transformación de procesos? Tiene nuevas
características la empresas?
DESARROLLO:

1. ¿Dónde se ubica actualmente la empresa en la matriz de transformación de

transformación, indicar sus características?

La empresa de Engranajes Martínez, en cuanto a volumen de producción se encuentra dentro

de la clasificación “LOTE”, y en lo que respecta a la frecuencia de producción se encuentra en
la clasificación “INTERMITENTE”:

Características:

Dado que la Empresa fabrica engranajes de diferentes metales, según requerimientos del
cliente, además le vende sus productos principalmente a empresas desarrolladoras de
ingeniería de engranajes y/o a fabricantes muy pequeños. En consecuencia, la cantidad de
engranajes en la mayor parte de los pedidos es pequeña; rara vez se ordena el mismo
engranaje más de una vez. Teniendo como ventaja una gran flexibilidad en el proceso.

Se usan equipos de carácter general con operadores que tienen una alta o mediana
capacitación, ya que hay algunos operadores que requieren de hasta 2 años de capacitación
para operar ciertas máquinas.

V
O
L

D
E

P
R
D
U
C
C
I
Ó
N

FRECUENCIA DE PRODUCCION
 2. ¿Cuáles son los principales problemas a los que se enfrenta Engranajes Martínez?

Dentro de los problemas mencionados en la compañía Engranajes Martínez, la empresa se

enfrenta a diversos problemas y estos son los siguientes:
Planificación interrumpida por falta de planificación. Al no tener un plan de entrega
estandarizado de entrega PT a cliente, no es posible tener un planteamiento correcto
de distribución y fabricación de los SKU´S provenientes de la planificación de la
producción.

- Falta de control de inventario materia Prima y PT. Carece de una cadena de abastecimiento y
distribución acorde al crecimiento de la demanda: no se evidencia ningún tipo de acuerdo o
negociación establecida con los proveedores para hacer más ágil la obtención de materia
prima.
- No tener un control de calidad en proceso y PT. Entrega de pedidos tardía. El proceso
productivo incrementó su tiempo de 2 semanas a 4 semanas.

- No posee una estandarización de requerimientos: los pedidos no tienen un correcto nivel de

detalle, no se maneja un formato de pedido.

- Ausencia de un HACCP, y Buenas Prácticas de Manufactura.

- La distribución de planta no está acorde al flujo de proceso.

- No están bien identificadas las zonas de trabajo ni correctamente delegadas las funciones, de
acuerdo el tipo de producción con la cual se trabajará: lineal, paralela o continua de acuerdo
con las operaciones de transformación MP a PT.

- El Organigrama no está distribuido con la dinámica del negocio, no se tiene una estructura
funcional de personas, con la transición y el reconocimiento de procesos en base a la
estructura jerárquica.

- Falta planificación del crecimiento: no se tiene elaborado un plan de producción a futuro con
escenarios planteados (positivos y negativos). No manifiestan manejo de inventario de
materiales ni planificación de uso de los mismos.

- Disponibilidad de personal capacitado, no se mide el impacto de la alta rotación del personal

y el impacto en la producción de la falta de horas académicas en complemento a las horas de
operaciones.
 3. ¿La compañía tiene una estrategia o plan para un crecimiento futuro, que aspectos
son importantes?

Si bien es cierto, según los antecedentes de la empresa notamos que en los dos primeros años
de operación no ha registrado ganancias sino todo lo contrario, cerrando el año con cifras
negativas que expresan claramente pérdida de dinero lo cual podría ser indicador de un
negocio no rentable. Sin embargo, es propio de un negocio iniciar sus operaciones con
pérdidas al cierre de los primeros años de operación viendo reflejado las ganancias después de
este tiempo.

Se puede observar que la empresa atraviesa actualmente una etapa de crecimiento que debe
aprovechar muy inteligentemente para lograr la mayor utilidad al cierre del período anual.
Como dato se tiene la utilidad registrada en los meses anteriores y como un dato alentador el
crecimiento del 100% de las ventas en el primer trimestre del año. Estos números hacen ver el
presente período como favorable para la empresa y se tienen que tomar medidas para
obtener el máximo provecho.

De acuerdo a la encuesta de mercado el escenario futuro de las ventas para la empresa es

alentador siempre y cuando se realicen ciertos ajustes respecto al tiempo de entrega de los
pedidos a los clientes.

La encuesta indica lo siguiente:

• Si el tiempo de entrega de los pedidos se mantiene entre 5 ó 6 semanas, las ventas

alcanzarán 5 millones de dólares.

• Si el tiempo de entrega de los pedidos se reduce a 3 ó 4 semanas, las ventas alcanzarán 5,5
millones de dólares.

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Cabe señalar que el objetivo que debe perseguir la empresa Engranajes Martínez deber ser
conseguir el máximo de utilidad y esto se vería reflejado colocando a la empresa en el segundo
escenario que es reducir el tiempo de entrega a 3 ó 4 semanas.

Asimismo sería muy importante considerar el rediseño de la planta, implementar alguna

herramienta tecnológica en el proceso productivo, e incluso un tratamiento de mermas.

4. ¿Cómo se relaciona esto con la estrategia de operaciones y los conceptos de diseño

del proceso?

En primer lugar, es importante que se tenga definida la estrategia empresarial de la empresa;

ya que, en base a ella se va a desplegar la estrategia de operaciones. Asimismo, esta estrategia
empresarial debe incluir la visión y los objetivos estratégicos; ya que, el diseño del proceso se
alineará a éstos.

De acuerdo con la información del caso, la estrategia de operaciones debe enfocarse en los
siguientes puntos:

- Selección y diseño de producto: Se debe definir qué tipo de producto se va a fabricar, uno
muy especializado, uno de consumo masivo o ambos; ya que, en base a esta definición se
tomarán las decisiones estratégicas. Considérese que de decidir fabricar solo productos cuya
repetitividad del proceso será solo una vez, las prioridades competitivas serían la alta
personalización y el bajo volumen de producción. Por el contrario, de decidir fabricar
productos con tecnología por lote, entonces la prioridad competitiva estaría enfocada en la
estandarización de procesos y en aumentar la flexibilidad.

- Diseño de procesos y capacidad: En base a la ubicación del producto en la matriz de proceso

de transformación, se debe de considerar el enfoque por procesos para el diseño y gestión de
estos, y no solo la gestión de funciones. Lo cual permitirá la integración de las áreas
funcionales para optimizar los recursos, incrementar la productividad y flexibilidad y reducir
lead times de proceso. Consideremos que actualmente, la empresa fabrica engranajes para
tres tipos de clientes con requerimientos y plazos de entrega diferenciados, los cuales no son
atendidos de forma óptima debido; ya que, todos los pedidos siguen una misma ruta de
fabricación.

- Distribución de planta: Actualmente la distribución de la maquinaria y áreas no sigue un

alineamiento o estructura orgánicos; ya que, durante la ruta de fabricación se observan
interferencias en el transporte de materiales, además queda evidenciado por los tiempos
muertos de espera del material, lo cual ocasiona en las etapas posteriores cuellos de botella
por su acumulación y menor fluidez en el flujo del proceso.

- Calidad: De acuerdo con la información del caso, se tiene un 6 % de devoluciones por calidad
deficiente que en un 75 % es causado porque el producto no ha pasado por una o más
operaciones. Tomando en cuenta esto y el enfoque por procesos que debe adoptar la
empresa, sería recomendable que se incluya como una prioridad competitiva la adopción del
aseguramiento de la calidad en los procesos y la definición de estándares de proceso y
producto que permitan incrementar la calidad y disminuir los costos por reclamos de cliente.

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 5. ¿Qué acciones debe tomar Roberto Martínez para resolver sus problemas?

Dado que uno de los factores determinantes para obtener mayores ganancias es el tiempo de
respuesta en los pedidos, lo más importante es establecer un plan estratégico para el
abastecimiento de materias primas, en base al histórico de órdenes pequeñas.

Otras acciones importantes a tomar son:

- Implementar un área de control de calidad para reducir los volúmenes de devolución

de pedidos.
- Estandarizar mediante formatos prestablecidos, el requerimiento de los clientes para
evitar la visita de ingenieros y que pueden abortar producciones ya empezadas.
- Organización y entorno de producción: Fluidez de producción, Reorganizar áreas
(Operaciones, Finanzas y Marketing). Buscar una estandarización de los procesos de
RR.HH.
- Redistribución de Planta, Producción lineal continua.
- Prioridades Competitivas: Tiempo, calidad y relación con el cliente, realizar una
fidelidad hacia el cliente realizando el feedback adecuado con las prioridades
competitivas en relación con tiempo, calidad y relación al cliente.
- Estrategia de Operaciones: Personalización y flexibilidad., tener desarrollado un
control paralelo de cada uno de los aspectos relacionados.
- Objetivos estratégicos: Reducir entrega a 04 semanas, reducir la totalidad de las
tarjetas rojas a 5%, reducir las ordenes regresadas por error a 0%, elaboración de
oportunidad y diseño de las gestión de cambio en base a las experiencias previas, a los
errores comunes elaborar un manejo de cada uno de los problemas en el historial de
defectos y/o productos señalados como defectuosos.
- Implementar el Just intime, en relación a los clientes y la distribución de los productos
terminados como la materia Prima, tener esa relación in bound con el out bound, a
nivel de suministro.
- Enfoque de producción: Orientados al proceso, realizar una manufactura esbelta y
aplicar programas de mejora de producción, un análisis en base a las 5 “S”, Learning
Manufacturing.

6. ¿Si la empresa en un futuro se dedicara solo a hacer solo pedidos del 15 al 18 de la

tabla 1; ¿tendría que hacer cambios en su organización?, dónde se ubicaría a la
empresa en la matriz de transformación de procesos? Tiene nuevas características la
empresas?

Si la Empresa se dedicara solo a hacer pedidos del 15 al 18, se categorizaría como una empresa
de proyectos: tecnología, uno y repetitividad una vez, pues son muy escasos los pedidos muy
grandes con tamaño de orden de 200 a 1000 unidades, al mismo tiempo podría comportarse
como una empresa de producción en serie e intermitente, ya que existen empresas clientes
pequeñas de ingeniería que requieren producciones de acuerdo a los proyectos y contratos
adquiridos.

Bajo ese contexto, Se tendrían que hacer distintos cambios en la organización. Empezando por
que los volúmenes de productos por piezas iguales serían mucho mayores, esto generaría
corridas de producción mayores y teniendo en cuenta que en la Compañía Engranajes
Martínez el 98% de las ordenes son menores a 100, esto podría generar largas colas para los
pedidos pequeños, por lo tanto, tendríamos que cambiar el layout que nos permita tener una

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mejor continuidad del producto en el proceso. Se debería considerar una remodernización de
la planta, admitir proyectos de inversión para mejorar las herramientas de producción.

Es muy importante que la programación de la producción se maneje en función a

requerimientos de los clientes y no en función a la llegada de la materia prima. Ya que si se va
a empezar a manejar producciones más largas es necesario manejar un plan maestro de
producción y requerimiento para no perder la flexibilidad. Por lo tanto, la empresa por un
tema de volúmenes más no por intermitencia se movería dentro de la matriz de
transformación de procesos a producción en serie.