EL DESAFIO DEL EVA

CAPITULO 1
EL PROBLEMA
Se trata de un método consistente y racional para valorar un negocio, capaz
de medir si se está generando o no valor agregado con el paso del tiempo, en
otras palabras, el costo de oportunidad del capital. Lo que ha impedido que
muchos inversionistas hagan todos estos cálculos han sido dos importantes
desarrollos del capitalismo.
1. La separación entre la propiedad y el control de las empresas que
cotizan en bolsa.
2. La difusión de la aceptación de los indicadores contables para estimar el
valor de las empresas.
Empezando por el primer punto: la esencia del problema es que, a pesar de
que en una empresa que cotiza en bolsa comparten la propiedad varios
accionistas, el control de las operaciones de la misma esta en manos de
administradores profesionales que, por lo general, suelen tener relativamente
pocas acciones y sus intereses suelen divergir de los de los accionistas
mayoritarios. Además, los administradores tienen información detallada de las
perspectivas de la compañía, mientras que los accionistas externos no la
tienen, a pesar de los esfuerzos de los analistas por informales.

La importancia de la “dirección empresarial” – un término exagerado para

definir el desarrollo de sistema que inciten a los directivos a actuar en beneficio
de los accionistas. Para un determinado nivel de riesgo, los accionistas
esperan obtener el máximo rendimiento- la suma de beneficios repartidos más
la apreciación del precio de la acción. Los directivos, por el contrario, suelen
estar más preocupados por sus intereses pecuniarios particulares.

Actualmente, sin toda la información que poseen los directivos, los accionistas,
intentan controlar el rendimiento de sus compañías utilizando criterios
presumiblemente objetivos – los indicadores que utilizan los contadores. El
problema es que los criterios son inadecuados y equivocados, a pesar de que
se respetan por tradición. De este modo, la utilidad neta – el también llamado
resultado final, que a su vez se pueda traducir como beneficio por acción (BPA)
– ha ido adquiriendo cada vez más importancia, llegando incluso a ser
mitificado por muchos analistas y por la prensa financiera. Se suponía que a
medida que aumente el BPA de una empresa, aumentara el precio de sus
acciones, siempre y cuando que la proporción precio/beneficio permanezca
relativamente constante. En realidad esta valoración parece relativamente
sencilla, pero suele ser engañosa.

Las distorsiones pecan de conservadoras, subestimando por tanto el verdadero

valor de la empresa. Por ejemplo, desde 1975, el procedimiento contable
estándar ha sido “descontar” los gastos de investigación y desarrollo (I&D) – es
decir, deducirlos de los ingresos del año en el que se han efectuado los
desembolsos a pesar de que el impacto de estos gasto en I&D como una
inversión y “capitalizarla” – es decir, incluirla en el balance general como un
activo e ir amortizándola gradualmente a lo largo de toda su vida útil. La
consecuencia de contabilizar la I&D como un gasto es que se subestima la
utilidad real de la compañía de este año (y por lo tanto, los impuestos que hay
que pagar).

Los costos de publicidad y marketing también se deducen en el año en que se

incurren. En ciertos casos lo es, pero por lo general el dinero gastado en
publicidad y marketing suele tener un impacto a largo plazo en lo referente a la
creación de valor de marca. La practica contable causa distorsiones similares
en el balance general de una empresa.

Los contadores, sin embargo, no son intencionadamente perversos. Los que

ocurren es que comparten los intereses de los accionistas – indicadores que
evalúan la realidad económica subyacente a la compañía. Lo que siempre ha
interesado a los contadores ha sido valorar los activos y la condición de la
empresa de una forma conservadora para calcular el valor residual de la misma
en las peores circunstancias.

Otro tipo de indicadores relacionados con las utilidades. Éstos son mejores
indicadores del rendimiento empresarial, pues tienen en cuenta el balance
general, pero comparten un defecto común: también se pueden manipular.
 Rendimiento sobre los recursos propios (ROE)
 Rendimiento sobre la inversión (ROI)
 Rendimiento sobre los activos netos (RAN)
Si el objetivo es el rendimiento sobre los recursos propios hay dos formas de
mejorarlo:
 Una de ellas es ir mejorando los resultados empresariales gradualmente,
con los años, pero si no es posible, se puede aplicar otras estrategias:
a. Reducir los recursos propios de la compañía comprando sus
propias acciones, bien con efectivo disponible o bien con deuda
para financiar la recompra. Con menos acciones y el mismo nivel
de utilidades, el rendimiento sobre los recursos propios
aumentará, obviamente. Los objetivos se sentirán satisfechos,
pero no necesariamente los accionistas.

Los conglomerados han fracasado básicamente porque su estructura

organizacional no añadía ningún valor a las distintas entidades que se
agrupaban bajo el paraguas del grupo. No se consiguieron ni economías de
escala significativas ni eficiencias productivas. Cada conglomerado ofrecía una
cartera diversificada a sus inversionistas, pero a un precio considerable e
innecesario. Los inversionistas que querían diversificar podían conseguir
carteras más baratas o comprar fondos de inversiones.
El fenómeno de la compra apalancada de empresas fue mucho más
importante. Además también fue una consecuencia de la proliferación de
compañías que estaban rindiendo por debajo de sus posibilidades y en las que
los precios de las acciones alcanzaban los peores récords. La empresa es que
en una compra apalancada, el préstamo no se paga con el patrimonio personal
del comprador, sino con los flujos de caja futuros de la empresa así como con
la venta de los activos poco rentables. Para muchas compras apalancadas, el
principal objetivo, que normalmente se conseguía, era sacar a bolsa la
compañía y hacer una buena operación.

El movimiento de la compra apalancada de empresas. Los llamados invasores

iban a la caza de empresas que estaban subvaloradas. Compraban acciones
de las mismas hasta que conseguían un determinado porcentaje umbral, a
partir del cual la ley los obligaba a hacer una declaración pública de intención
de adquisición. Una práctica que llegó a conocerse con el nombre de
greenmail (compra de acciones para su posterior reventa a la propia entidad
emisora).

CAPITULO 2
LA SOLUCIÓN
El principal objetivo de la mayoría de empresas es ganar dinero en el presente
y a través del tiempo. Si una compañía no es capaz de generar suficiente
utilidad económica, su sobre vivencia es cuestionable. De otra parte, las
organizaciones que tienen bajos o nulos beneficios no son atractivas para
inversores potenciales en busca de rendimientos altos. Los administradores
interesados en la satisfacción de los inversionistas tienen que buscar
alternativas para retribuir a quienes han confiado en ellos y en las firmas que
dirigen.
Partiendo de aquellos cuantificables, como son: el Balance General, el Estado
de Resultados y la información sobre proyección de ingresos y gastos, la
valoración de una empresa puede ayudar a responder preguntas tales como:
¿cuánto vale el negocio?, ¿cuál ha sido la rentabilidad sobre la inversión?,
¿qué se puede hacer para mejorar esta rentabilidad y crear riqueza?; y permite
una eficaz toma de decisiones con vistas a: adquisiciones o ventas de
empresas, fusiones, establecimiento de acuerdos de compraventa,
capitalización de una empresa, obtención de líneas de financiación,
valoraciones patrimoniales, compraventa de acciones y suspensiones de
pagos, etc.
El EVA es una medida absoluta de desempeño organizacional que permite
apreciar la creación de valor, que al ser implementada en una organización
hace que los administradores actúen como propietarios y además permite
medir la calidad de las decisiones gerenciales.
Esto obliga a un análisis más profundo que el desarrollado por los indicadores
tradicionales de crecimiento en ingresos, utilidades y activos como factores de
evaluación del desempeño. Además, obliga a una presentación más clara de
los balances, para establecer los diferentes recursos, bienes y derechos
empleados por cada unidad estratégica de negocio en su proceso de
generación de utilidades y flujo de caja.

La medición del Valor Económico Agregado (EVA) es una herramienta

poderosa que va mucho más allá de las mediciones tradicionales para evaluar
la gestión o el desempeño global de una organización.

CAPITULO 3

LA NECESIDAD DE CONTAR CON UNA ESTRATEGIA Y UNA

ORGANIZACIÓN GANADORA

Un programa de medición, un sistema de administración, mas un plan de

incentivos; junto con un programa de formación completo suele ser decisivo
para el éxito de una empresa. Además de esta una compañía debe contar con
una estrategia ganadora y una organización apropiada.
Briggs y Stratton es un gran ejemplo de la importancia de la interacción de la
innovación estratégica y la disciplina de EVA para recuperar la prosperidad de
una compañía conservadora que había perdido su rumbo.
BYS era el mayor productor mundial de motores de gasolina refrigerados por
aire. La compañía fundada en 1908 en milwaukee, vivió un brillante pasado y
décadas de la prosperidad después de la segunda guerra mundial, hasta 1989,
cuando por primera vez desde 1920, empezó a estar en números rojos.
Terminando junio de 1989 ByS tenían unas perdidas por más de veinte
millones de dólares.
En 1988 el director ejecutivo Frederick Stratton (nieto del cofundador), introdujo
un cambio radical de estrategia organizacional. Adoptando un programa
completo de Eva. Por primera ves en la historia de la empresa, la disciplina del
EVA centraba toda su atención en el costo total de capital, pero no bastaba con
que la disciplina fuera seguida a nivel ejecutivo; la disciplina tenia que llegar a
todas la unidades operativas ya después de varios años de esfuerzo y de una
nueva reestructuración organizacional ByS después de muchos años obtuvo un
Eva positivo en 1993 y en 1999 consiguió su Eva record de 50.9 millones de
dólares.
Lo importante para desarrollar una estrategia empresarial exitosa es identificar
una posición competitiva apropiada, en otras palabras es definir la actividad
principal de la empresa y luego dedicar prácticamente todo el tiempo, recursos,
personal y capital de la organización a conseguir y mantener esa posición.
La investigación y las aplicaciones prácticas de la estrategia empresarial son
relativamente recientes, encontramos diferentes libros referentes a este tema.
Estrategia competitiva de (Michael porter), Porter introduce un concepto de
análisis de la industria, donde determina cinco fuerzas que condicionan la
competencia: 1.la amenaza de nuevos competidores; 2.el poder de los
compradores; 3.el poder de los abastecedores; 4.la amenaza de productos
sustitutivos y 5. El nivel de la rivalidad entre las firmas existentes.
The discipline of market learders de (Michael treacy y Fred wiersema), une
empresa no puede incrementar su rentabilidad tratando de satisfacer a todo el
mundo, Treacy y Wiersema identifican tres disciplina de valor 1. Liderazgo de
costos;2. Liderazgo de productos;3. Mejor solución total .
La elección de disciplina de valor es la decisión mas importante que debe
tomar la dirección de una empresa , para llegar a la mejor decisión hay que
hacer una análisis minucioso de los puntos fuertes de la compañía, de su
cultura, de su estructura organizativa, sistemas de motivación y canales de
marketing y de sus capacidades en relación con las capacidades que dispone.
Actualmente hay un debate en los círculos directivos sobre si ale la pena
arreglar una compañía que no sea rentable antes de que siga creciendo, o si es
mejor que la compañía siga creciendo mientras se intenta arreglar. Un grupo de
investigación del crecimiento de Mckinsey., el punto de partida de su análisis es
que los equipos directivos deben estar obligados a ganar lo necesario para
crecer; en otras palabras conseguir un mínimo de rentabilidad de las
operaciones proporciona la única base sólida para poder seguir creciendo.
Basados en el libro de BSyZ la empresa dede resolver en primer lugar el tema
de la configuración estructurar los centros de Eva son únicos en el sentido de
que requieren el mas amplio espectro en la capacidad de decisión en relación
con la multitud de decisiones que puedan tomar las unidades por debajo de
esos centros.
1. centros costos: un determinante critico de los centros de costos es obtener la
combinación optima (laborales, materiales y servicios adquiridos).
2. centro de gastos: se miden en función de su desempeño en producir el
máximo a un costo determinado.
3. centro de ingresos: los indicadores de rendimiento pueden basarse en
diversos objetivos, como la maximización de los ingresos o e margen total bruto
menos los gastos de venta.
4. centro de utilidad: tienen todos los derechos de decisión mencionados
anteriormente costos, gastos e ingresos y se asigna un presupuesto fijo.
5. centro de inversión: tienen la autoridad adicional de hacer inversiones en
activos fijos.
Un centro EVA puede describirse mejor como un centro de inversión en el que
la medida de rendimiento elegida es el valor económico agregado, los centros
eva solo deben crearse si existe la probabilidad de que el director de la
subunidad disponga de la combinación de producto optima, del conocimiento
necesario para seleccionar el precio y la cantidad de información disponible
sobre las oportunidades de inversión.
 CAPITULO 4

LA GUÍA PARA LA CREACIÓN DE VALORES:

Entramos en un área muy conflictiva; cómo crear valor no sólo para los
accionistas, sino también para las otras partes implicadas (empleados, clientes,
proveedores y las comunidades en las que se ubica la empresa). En nuestra
opinión el accionista es primero, y que nadie sugiera que los grupos de interés
tienen más derechos que los accionistas ocurre por una buena razón, los
accionistas son los que aportan el capital.
Una compañía aumentará el valor de sus accionistas si desarrolla iniciativas
creativas para promover el bienestar de sus empleados, si trabaja en estrecha
colaboración con sus proveedores y cultiva su lealtad, si conoce a sus clientes
y hace todo lo posible por satisfacer sus necesidades específicas y si se gana
gran reputación. Existe una armonía de intereses entre accionistas y los otros
grupos de interés a lo cual los marxistas lo llamaron colaboración de clases y
radica en lo más profundo del capitalismo.
Harry V. definió esta relación más ingeniosamente y propuso que el objetivo de
los directivos no sólo es aumentar el valor de los accionistas, sino también
alinear los intereses de los accionistas con los de otros grupos de interés.
Ahora ¿cómo se puede aumentar valor de todos los grupos implicados? Con un
modelo integral de administración para la creación de valor la cual propone que
para crear el máximo valor posible para los accionistas, los directivos de una
empresa y todos los empleados deben dedicarse a la creación de valor en las
distintas relaciones que se dan en la empresa con los empleados, clientes,
proveedores y las comunidades implicadas.
Para comunicar claramente la visión que en cierta forma está relacionada con
el concepto del EVA se desarrollo una guía para la creación de valor, la cual se
puede observar vertical y horizontalmente. Quizás uno de los mayores defectos
de la gestión moderna es la mentalidad de “adaptabilidad, aplicabilidad”.
Un programa EVA correctamente diseñado puede ayudar a identificar las áreas
de administración de relaciones en las que se crea o pierde valor.

CAPITULO 5

LOS CAMBIO INTRODUCIDOS POR EL EVA

En este capitulo se muestran algunos ejemplos de cambios que tuvieron ciertas
organizaciones al introducir el Eva para mejorar su rendimiento, algunas de
estas compañías son:
  En 1994-95 Herman Millar, el conocido fabricante de muebles de oficina,
estaba visiblemente afectado, había sufrido sus primeras perdidas en
muchos años la organización tenia un nivel de gastos de operación
muy alto. En 1996 Miller introdujo el EVA, un año mas tarde la
compañía empezó a prosperar, aumentando su volumen de ventas y el
precio de las acciones.
 En 1990 Manitowoc compañy atravesaba por una situación de malestar
empresarial, las utilidades estaban cayendo y no parecía haber ningún
indicio de que se fuera a recuperar. Butler director ejecutivo de la
compañía escucho del Eva e introdujo este sistema en la organización,
en los siguientes 6 años la compañía se expandió hacia áreas nuevas.
 Internacional Multifood, una empresa de alimentación se encontraba en
una situación similar a la de las anteriores organizaciones, el caos era
tanto financiero como estratégico. En 1997 se implanto el EVA , se
reestructuro la compañía, seguidamente el valor de las acciones empezó
a subir continuamente.

Un programa EVA consiste entres cosas:

 Un sistema de medida para llevar una puntuación.

 Un sistema de incentivos, para conseguir que empleados y
accionistas se alíen.
 Un sistema de administración financiera, que realiza la asignación del
capital en un marco de trabajo económico lógico.

En la medición del rendimiento de una organización por medio del EVA, lo

principal son las inversiones.
El EVA aumentara si aumenta la Utilidad Operacional Después de Impuestos
(UODI), ya sea por un recorte en los gastos de operación o por un aumento en
los ingresos que sea superior al de los gatos, o si se produce una caída en el
uso del capital.
El crecimiento del EVA resulta de de hacer mas negocios; de ampliar las
operaciones existentes o de adquirir otras nuevas, el análisis del EVA se
convierte en una parte integrante de todas las decisiones relativas a las
inversiones, adquisiciones o escisiones, asi como a la proporción
endeudamiento/ recursos propios.
Shirley Gissette González López
U00012875

CAPITULO 7

TRASMITIR EL MENSAJE FORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

El EVA representa un cambio decisivo en la empresa, ya que todas las
variaciones de prácticas tradicionales van entrar en este cambio, se podría
denominar como generalmente drástico, por lo que puede rejuvenecer a una
organización.

En este entorno lo nuevo y poco familiar puede ser percibido como una
amenaza, por lo que sería importante ofrecer a los empleados la oportunidad
de observar la compañía desde afuera y que puedan palpar lo que sería la
rentabilidad del negocio a largo plazo, debiendo formar parte de un programa
de formación formal, debido a la complejidad del EVA.

Existen tres opciones fundamentales para aumentar el EVA:

1) Construir (comprometer capital nuevo en iniciativas que prometen un

rendimiento superior al costo del capital)

2) Operar (implementar la tasa de rendimiento sin comprometer capital nuevo);

3) Recoger (retirar capital de las actividades que no se esperan que tengan un
rendimiento adecuado).

El objetivo último de todos los esfuerzos directivos es administrar con eficiencia

los seis grupos de interés más importantes de una empresa:

1-Accionista

2-Prestamista

3-Empleados

4- Proveedores

5- La comunidad

6- El Cliente

Los dos primeros tienen la necesidad legitima de obtener una rentabilidad del
capital que aportan a la empresa se denomina "Costo Capital".

La auténtica creación de valor requiere un proceso integrador de administración

de los cuatros grupos de interés de la empresa no aportadores de capital
(empleado, cliente, proveedores y comunidad) con el fin de crear valor.

Los Principales Métodos de Creación de Valor son:

- La reorientación de las estrategias.

- La reconfiguración de la estructura organizativa y de sistema.

- La reingeniería de diseños y procesos.

Uno de los factores que más influyó en la creación de valores es que se

empleaban tres veces más la cantidad de capital en activos de operaciones,
para producir el mismo nivel de ingresos que en los años anteriores, y la
implementación que antes producía beneficios competitivos se convirtió en
desventajas competitivas. La compañía debe crear valor administrando los
costos, mejorando las eficiencias operativas y empleando el capital con
cuidado.

"El EVA es una forma de medir el rendimiento, y es simplemente el dinero

ganado por una compañía menos el costo del capital necesario para conseguir
estas ganancias."

EVA positivo es cuando una compañía tiene una rentabilidad del capital
superior al costo del mismo; ha creado valor económico. EVA negativo indica
que una compañía está agotando sus recursos. La finalidad del EVA es
vincular la medida de los resultados y de los incentivos a los objetivos de los
proveedores de capital o propietarios de la compañía, es decir, crear valor al
entorno completo de la empresa. Para contribuir en la creación de valor, cada
uno de los empleados debe estar involucrado en esta creación.

Beneficios en Función a la Reestructuración De Valor:

 Más especialización de la línea de producto.
 Mejora de la contabilidad financiera.
 Mejor valoración de las relaciones Trabajo/ Capital y desarrollo interno
de directores operacionales con experiencia.

La administración para la creación de valor ha derivado un incremento de las

acciones; un precio alto de las acciones es la mejor defensa contra cualquier
tipo de oferta de compra hostil. "El EVA significa valor económico agregado". Si
el EVA aumenta, el valor del mercado también debería aumentar.
El EVA es la mejor y más directa medida de la creación de riqueza de un
negocio. El EVA alinea de manera precisa los intereses de los accionistas de la
empresa con el de los gerentes, de forma esté libre de las distorsiones y
caprichos de las reglas de la contabilidad.

EVA es la ganancia restante luego de descontar el costo del capital utilizado

para generar dicha ganancia. A diferencia de las medidas tradicionales
(ganancias, ganancias por acción, retorno sobre la inversión), no puede ser
manipulada ni distorsionada.
El desafío es explotar el EVA en forma efectiva para aumentar la verdadera
rentabilidad económica. Esto requiere de tres componentes, todos basados en
el EVA:

- Un sistema de medidas
- Un sistema de incentivos
- Un sistema de administración financiera

Sin esos componentes, sería imposible decir si un negocio está teniendo éxito
o no en lograr que su capital valga más con el paso del tiempo. Con esos
elementos implementados de manera apropiada, los principios del EVA
conducirán infaliblemente a la compañía hacia delante y hacia arriba, mientras
que gerentes y empleados se enfocan en un objetivo específico: cómo mejorar
el EVA.

Según los autores y creadores, el EVA es la mejor y más categórica medida de

desempeño financiero. Las compañías inteligentes a nivel mundial están
explotando el EVA para optimizar la creación de riqueza de sus accionistas en
el tiempo, haciéndola el punto de enfoque para todas las funciones de reportes,
planificación y toma de decisiones.

IMPLEMENTACION

El EVA debe ser implementado apropiadamente - no es uno de esos modelos

que se puede simplemente copia de otras implementaciones exitosas. Para
implementarlo exitosamente, se deben tener en cuenta seis puntos
importantes:

1. Estrategia y Organización Viable: el EVA no es magia. No puede salvar

a una compañía cuya estrategia de negocios no funciona. Tampoco
tendrá un efecto beneficioso si la empresa intenta vender productos que
son poco o nada atractivos para el mercado. El negocio debe tener una
estrategia de negocio viable y debe contar con la estructura
organizacional

CAPITULO 8

EVA Y ADQUISICIÓN DE EMPRESAS

Gran parte de la historia del capitalismo norteamericano es la historia de las
fusiones y adquisiciones.
El objetivo de la consolidación solía ser la creación de poder de monopolio. Si
ese objetivo se podía cumplir, los beneficios que se acumulaban en forma de
valor para el accionista un término que todavía no estaba en circulación eran
tan evidentes como para no requerir un cálculo preciso.

El análisis del EVA, es un excelente método para calcular el impacto de una

determinada adquisición para ver si crea valor y, si lo crea, para ver cuánto.
Pero no proporciona los criterios no financieros para evaluar la sensatez de una
determinada adquisición, no hay ninguna guía para elaborar una lista de
posibles compañías que se puede comprar. Para ello dependemos de una gran
variedad de consideraciones estratégicas.

Una estrategia que claramente falló en muchas compañías estaba

representada por el movimiento de los conglomerados que se hizo muy popular
entre los años cincuenta y mediados de los ochenta. Consistían en que los
movimientos cíclicos de las diversas empresas se compensarían entre sí,
suavizando las oscilaciones de las utilidades y del flujo de caja, los cuales
aumentarían inexorablemente si las empresas tenían éxito. Los conglomerados
fracasaron debido a que el principal problema en los años setenta se creó por
la influencia de los nuevos miembros, totalmente decididos a convertirse en
gigantes empresariales y que llevaron los precios de las adquisiciones a niveles
totalmente irreales. Así pues, el problema de la mayoría de los conglomerados
era, básicamente, que no generaban sinergias o que no creaban eficiencias
financieras u operativas capaces de pensar los elevados costos de reagrupar
las compañías para formar los conglomerados.

Así pues parece que las personas han aprendido la lección; casi todo el mundo
renuncia a la diversificación y busca la sinergia. Sin embargo, por lo general, la
sinergia ha sido esquiva, y en el intento se han sacrificado en vano bastantes
directores ejecutivos. El motivo es que indudablemente proyectar el impacto
económico de eficiencias integradoras y de otras iniciativas destinadas a
mejorar los resultados de operación en una fusión es más un arte que una
ciencia.

Andrew parsons, defiende que la forma más segura de aumentar las

posibilidades de éxito de un programa de adquisición es concentrarse, en
primer lugar, en un análisis de las capacidades empresariales de uno mismo,
de sus ventajas competitivas y de sus aspiraciones estratégicas, y luego utilizar
todas las conclusiones obtenidas para establecer una serie de criterios para
definir el universo de candidatos de los hacer una selección financiera.
Se debe advertir que en el análisis de sinergias es sólo una de las piezas del
problema. Las sinergias obtenidas pueden seguir sin justificar una prima de
adquisición excesiva o un análisis defectuoso de los desafíos competitivos y
operacionales de la compañía objetivo o su perfil de crecimiento proyectado.
Una alternativa a la adquisición es la alianza estratégica. Las adquisiciones
pueden presentar oportunidades de creación de valor extraordinarias, pero son
costosas por su propia naturaleza debido a las inevitables primas que hay que
pagar. Además, normalmente la operación incluye la adquisición de empresas
menos atractivas como parte integrante del paquete. Puede ser muy difícil
integrar las nuevas operaciones en la cultura de la organización adquiriente
debido a las diferencias entre culturas, sistemas financieros, planes salariales y
otras.

El análisis de viabilidad de una alianza estratégica empieza con la aceptación

de que, para introducir un producto, hay que hacer tres cosas: diseñarlo,
hacerlo y venderlo. Las alianzas estratégicas, incluso las que fracasan, suelen
tener un efecto secundario maravilloso ya que exponen a los socios a nuevos
mercados y a acercamientos creativos. Se puede recurrir a varias formas de
alianzas estratégicas y aprovechar una actividad o negocio principal para crear
valor.
 Contrato de licencia.
 Contrato de desarrollo.
 Contrato de fabricación.
 Acuerdos comerciales.
 Operaciones de capital parcial.
 Asociaciones de riesgo compartido.

CAPITULO 9

El EVA (Economic Value Added ó Valor Agregado Económico) es la mejor y

más directa medida de la creación de riqueza de un negocio. El EVA alinea de
manera precisa los intereses de los accionistas de la empresa con el de los
gerentes, de forma esté libre de las distorsiones y caprichos de las reglas de la
contabilidad.

El desafío es explotar el EVA en forma efectiva para aumentar la verdadera

rentabilidad económica. Esto requiere de tres componentes, todos basados en
el EVA:
- Un sistema de medidas
- Un sistema de incentivos
- Un sistema de administración financiera

Sin esos componentes, sería imposible decir si un negocio está teniendo éxito
o no en lograr que su capital valga más con el paso del tiempo. Con esos
elementos implementados de manera apropiada, los principios del EVA
conducirán infaliblemente a la compañía hacia delante y hacia arriba, mientras
que gerentes y empleados se enfocan en un objetivo específico: cómo mejorar
el EVA. Se puede decir con toda objetividad, es más importante para una
implementación exitosa del EVA que un programa detallado de incentivos
basados en el EVA. Un sistema de medición del EVA sin un plan de incentivos
comparables esta, a la larga, condenado al fracaso porque los empleados
serán recompensados por conseguir objetivos que pueden estar en
contradicción con el EVA.

Los planes de incentivos tradicionales tienen otras deficiencias, aparte de que

están rodeados de criterios equivocados. Por lo general, se basan en el
cumplimiento de objetivos presupuestarios del año siguiente, y los objetivos se
determinan a partir de un extenso proceso de negociación. Los directivos
intentan mantener los objetivos dentro de los límites que consideran “Realistas”
es decir, no exageradamente ambiciosos y dentro de la capacidad de su grupo.
Una vez realizado el presupuesto, los directivos tratan de no superarlo mucho
ya que indicaría que los objetivos no eran realistas en primer término. Además,
por lo general la bonificación suele tener un “Techo”, lo que elimina cualquier
incentivo por conseguir resultados extraordinarios.

Los planes de incentivos basados en el EVA, no se diseñan anualmente

mediante un extenso proceso de negociación, sino que se diseñan
anticipadamente para un periodo de tras a cinco años vista, después de
estudiarlos al mas alto nivel de la empresa, generalmente consultándolos con
expertos externos. Además, las bonificaciones basadas en el EVA no tienen un
“Techo” y por los tanto, si la compañía va bien resultan en un porcentaje de
compensación total muy superior al que se consigue con un plan de incentivos
tradicional.

Las opciones de acciones apalancadas (OAA) de igual forma también están

vinculadas al plan de incentivos basados en el EVA de la compañía en el
sentido que el numero de acciones concedidas en un año determinado esta
directamente relacionado don las bonificaciones basadas en el EVA pagadas
en ese año. La finalidad aquí es recompensar solo el rendimiento de las
acciones que supere el rendimiento mínimo aceptable por los accionistas, de
modo que los ejecutivos solo se beneficien de los rendimientos excepcionales.
Por lo tanto, las OAA se ejercitaran solo si el rendimiento de las acciones de la
compañía proporciona, por lo menos, un rendimiento del costo del capital
“estimado” en el periodo de la operación.

Una de las críticas más comunes con respecto al EVA es que se concentra
demasiado en el rendimiento a corto plazo. Todo el mundo sabe que el valor de
cualquier activo es el valor del flujo de caja futuro que se puede derivar del
mismo. Con un plan de incentivos basados en el EVA, por el contrario, la
compañía y/o la división perteneciente debe conseguir su EVA objetivo para
que los directivos puedan recibir su bonificación en un año determinado. Pero
recuerde que una parte de dichas compensaciones se deposita y que se puede
perder si el rendimiento del EVA cae en años futuros, mitigando de este modo
cualquier tentación que puedan tener los directivos de recortar inversiones
necesarias.
En otras palabras, un plan de incentivos basados en el EVA proporciona
importantes motivaciones para potenciar el crecimiento combinado con una
disciplina de capital. Para las compañías con oportunidades significativas de
crecimiento, el EVA impulsa a los directivos a perseguir el crecimiento y la
eficiencia máximos.

CAPITULO 10

“POR QUE PUEDE FRACASAR EL EVA”

Una de las principales causas por las que la implementación del EVA puede
fracasar es la ausencia total o parcial del líder o simplemente falta de apoyo por
parte del mismo.
La actitud del director ejecutivo es sin duda el principal determinante del éxito o
del fracaso del programa.

Adoptar el EVA es sinónimo de un cambio total de cultura, una cultura en la

que el tamaño de la empresa o la participación en el mercado ya no cuentan, lo
que debe ser importante es el valor.
Dicho cambio de cultura puede llegar a ser estresante y amenazador para
algunas burocracias, pero muchos esos cambios es la única solución frente a
situaciones desesperadas.

El EVA puede fracasar por otros motivos además a la ausencia o apatía del
líder.
Una de esas circunstancias se da cuando los máximos ejecutivos cobran
demasiado por unos resultados pobres. Otro caso es cuando el nivel de talento
de los ejecutivos es mediocre o no es el adecuado para la implementación del
EVA. Una cuarta causa del fracaso es una cultura empresarial poco favorable,
propia de una compañía estatal o del gobierno.

A lo largo de la historia de la implementación del EVA han aparecido

contratiempos porque las compañías no se centran en incrementar el valor del
accionista empleando de manera eficiente el capital y porque a los empleados
no les interesa en absoluto la idea de actuar como propietarios de la empresa,
simplemente les interesa el tamaño de la unidad que supervisan, ya que el
tamaño determina la responsabilidad, y el nivel de responsabilidad determina el
sueldo y la pensión.

Lo mas importante es tener presente que la finalidad del EVA es mejorar la

eficiencia productiva y el control directivo, y no hacer énfasis en la posibilidad
de incentivos monetarios.
 CAPITULO 11

“NUEVAS FRONTERAS: OPCIONES REALES Y PREVISIONES DEL

FUTURO DEL EVA”

Las opciones reales son opciones sobre oportunidades de negocio futuras,

como la explotación de un yacimiento de petróleo o el montaje de una planta.

Las opciones financieras son valoradas a partir del modelo Black – Scholes –
Merton. Dicho modelo contempla cinco elementos:
Precio de la Acción
Precio de Ejercicio
Duración de la Opción
Tasa de interés libre de Riesgo
Volatilidad

A mayor volatilidad del titulo mas valor tiene la opción debido a que existe una
mayor probabilidad de alcanzar el precio de ejercicio, a su vez las opciones con
mayor duración valen más ya que se dispone de más tiempo para alcanzar el
precio esperado antes de la fecha de vencimiento.

Para la valoración de las opciones reales se dispone de elementos similares o

equivalentes. La duración es el tiempo disponible antes de tener que tomar una
decisión, el precio de la acción es el valor actual del proyecto, el precio de
ejercicio se representa por el costo del ultimo proyecto una vez se ha tomado la
decisión de seguir mas adelante. La volatilidad de obtiene a partir de la historia
de proyectos similares y el interés libre de riesgo juega el mismo papel que en
las opciones simples.
Si se abandona el proyecto cuando vence el plazo para tomar la decisión, el
único costo es el de la opción, que puede ser simplemente el gasto incurrido en
Investigación y Desarrollo.
Una variedad de proyectos se puede analizar a un costo relativamente bajo y
las decisiones se pueden diferir hasta que estén más claros los posibles
resultados.
Las opciones reales tienen amplia aplicación en proyectos de explotación de
pozos de petróleo o minas de algún mineral.
Una reserva no explotada tendrá valor incluso si el VAN es cero o Negativo en
el momento presente. Tendrá valor si, con el tiempo el proyecto tiene un VAN
positivo. Cuando una compañía ejerce el derecho de explotar una reserva, el;
activo subyacente se transforma en una serie de flujos de caja conectados y
normalmente decrecientes, derivados de la producción y de la venta de crudo
durante muchos anos.
La teoría de opciones reales también tiende a explicar las enormes
capitalizaciones de las compañías de Internet que aun no han obtenido
utilidades contables.

CAPITULO 13

LA RECETA DEL ÉXITO

Existen seis factores claves que prometen el éxito a una organización y son:
1. La compañía debe tener una estrategia de negocio viable y una arquitectura
organizacional adecuada para que el EVA pueda impulsar el rendimiento de
la misma.

 El EVA no puede rescatar a una compañía que tenga una estrategia

inadecuada o productos que sean poco atractivos para el mercado.
 Una compañía debe tener una “Razón de ser” aparte del deseo de ganar
dinero.
2. Para aprovechar el máximo potencial del EVA, una compañía debe
instaurar todos los componentes del EVA:

 Un sistema de medición
 Un sistema de gestión
 Un sistema de incentivos

3. Un plan de incentivos basados en el EVA es esencial y debe ampliarse a

todos los niveles jerárquicos de la organización.

 Los mejores planes de incentivos no tienen techo.

 Los planes deben incluir los esquemas de pagos diferidos con sus
riesgos correspondientes para garantizar que los directivos no
sacrifiquen el futuro de sus ganancias actuales.

4. Es esencial contar con un programa completo de formación, no se debe

limitar a los máximos ejecutivos, sino que debe infiltrarse por todos los
niveles.

5. El programa EVA debe contar con el apoyo total y absoluto del director
ejecutivo, que debe presidir todos los comités directivos que traten sobre el
tema del EVA.

 El director ejecutivo no solo debe identificar la creación de valor como la

misión de la compañía, sino también aprovechar todas las oportunidades
para prodigar lo beneficiosa del EVA. (Reunión anual de ventas,
Reunión mensual de operaciones, Asamblea de accionistas).
  El EVA se debe considerar como una medida económica, no financiera o
contable.
 Casi sin excepción, en donde se de una implementación exitosa del
EVA, existe un director ejecutivo dedicado al programa.

6. El director financiero y contador deben estar comprometidos.

 Deben atenerse simultáneamente a practicas contables estándar, para
estos especialistas, concentrarse en la creación de valor, puede suponer
un problema mucho mayor que para un director ejecutivo recién iniciado
en el EVA.
 Los directores financieros más valiosos son aquellos que han
desarrollado una comprensión profunda de los principios claves del EVA.
 Los directores financieros eficaces pueden añadir valor haciendo que la
empresa se acerque mas a su estructura de capital optima.

El incentivo de unirse al grupo del EVA esta bastante claro, pero el compromiso
debe ser total. Si los altos directivos apoyan con entusiasmo el programa, los
empleados reciben la formación adecuada sobre la lógica y los mecanismos del
EVA, y todos ellos están motivados por unas recompensas factibles.

El éxito no esta asegurado, no hay nada seguro en este mundo, pero al menos
esta dentro de unas posibilidades reales.
 EVOLUCION DEL PENSAMIENTO GERENCIAL
“EL DESAFIO DEL EVA”

CURSO NRC_35881
MIERCOLES 6:00 A.M.

EXPOSICION EL DESAFIO DEL EVA

DOCENTE:
CARLOS FERNANDO DIAZ

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE BUCARAMANGA “UNAB”

INGENIERIA FINANCIERA
Bucaramanga, 2008