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Fundamentos de un sistema de
gestión humana por competencias
para soportar la estrategia
organizacional en una pyme del
sector de la industria de las artes
gráficas en Cali (Colombia)
AIDA FLORENCIA MEDINA LORZA, Ph.D. (c)
Profesora Tiempo Completo, Universidad Icesi, Colombia
afmedina@icesi.edu.co
resumen
La competitividad es un factor clave para mejorar la posición socioeconómica de las organi-
zaciones, para lo cual es necesario alinear el recurso humano a la estrategia de la empresa. El
objetivo de esta investigación es desarrollar los fundamentos de un sistema de gestión humana
por competencias para soportar la estrategia organizacional en una empresa mediana del sector
de las artes gráficas en Cali (Colombia), para lo cual se llevó a cabo un estudio descriptivo y
cualitativo, se analizó la estrategia de la empresa utilizando el modelo analítico de Beer (2001), se
establecieron las competencias organizacionales y distintivas de los cargos críticos para el logro
de la estrategia, y se plantearon los lineamientos para diseñar los subsistemas de gestión humana.
122 estudios gerenciales, Vol. 28, N0. 122, pp. 121-138; enero-marzo 2012
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Aida Florencia Medina Lorza, Ana María Delgado Ortega & Paola Andrea Lavado Alvarado
Introducción
Las organizaciones se enfrentan a un nuevo en Colombia desde la perspectiva estratégica
sistema económico mundial influenciado que postula Calderón (2006), en la cual, se
por los avances tecnológicos y las comuni- resalta la gestión humana como parte funda-
caciones, en el que se integran mercados, mental en la implementación de la estrategia
sociedades y culturas. En este panorama, es organizacional. Al definir las competencias
necesario que los procesos que conforman de la organización y de sus cargos críticos,
estas organizaciones estén alineados a la éstas pueden usarse como una base para
planeación estratégica de las mismas y, es- compararlas con otras empresas del sector
pecíficamente, el recurso humano, ya que e incluso poder realizar estudios correlacio-
son las personas las que crean, implementan nales entre competencias y los resultados de
y mejoran permanentemente la estrategia. la empresa.
Un modelo de gestión humana por com- A nivel académico, este trabajo se apoya
petencias constituye una respuesta a dicha en el modelo de Beer (2001) para el análisis
necesidad pues, tomando como referencia de la estrategia, el cual permite identificar
la planeación estratégica de la empresa, la manera en que la arquitectura organi-
determina qué conocimientos, habilidades, zacional y las capacidades y habilidades
actitudes y motivación son requeridos para organizacionales, posibilitan el desarrollo
poder alcanzar los objetivos estratégicos. desde recursos humanos a la estrategia
Este modelo define lo que se espera de una para que la satisfacción de los stakeholders.1
persona en un rol o puesto de trabajo y per- A partir de la identificación de los elementos
mite identificar las brechas entre los niveles claves de la estrategia, se pretende montar y
actuales y esperados de cada competencia desarrollar un sistema de gestión humana
con el fin de desarrollarlas para llevarlas a un por competencias que utilice herramientas
nivel superior, lo cual le permite a la empresa metodológicas, como la entrevista de eventos
contar con una ventaja competitiva y generar conductuales y grupos de discusión. Esto
altos niveles de productividad, así como lo permitirá acerca un modelo teórico y una
indican los planeamientos de Kahane (2008) metodología para la identificación de com-
y Patterson, West, Lawthom y Nickell (1997). petencias, obteniendo como resultado una
Por otra parte, los procesos de gestión hu- propuesta innovadora dentro de la gestión
mana de las pyme en Colombia, de acuerdo estratégica de recursos humanos.
a lo que se ha encontrado en investigaciones A continuación se presentan los aspectos
como las de Pérez (2003), generalmente han claves de la literatura revisada para este estu-
sido desarrollados de una manera empírica dio en cuanto gestión humana en las organi-
y están relacionados estrechamente con zaciones, competencias y gestión estratégica
el cumplimiento de aspectos legales. El de recursos humanos. Posteriormente, se
presente estudio constituye una propuesta indica la metodología empleada, los sujetos
novedosa que le permitirá a la pyme en de estudio y el desarrollo de la investigación
estudio desarrollar procesos más formales con relación a la revisión de la estrategia de
alineados a la estrategia, para mejorar sus
prácticas e impactar favorablemente sobre 1 Stakeholder: denominación inglesa que no tiene equi-
la productividad. valente directo en español. Representa a los managers,
El presente trabajo constituye un aporte empleados, clientes y accionistas, o a todos los grupos
que están involucrados en una organización (Ulrich y
a las investigaciones sobre gestión humana Brockbank, 2006).
estudios gerenciales, Vol. 28, N0. 122, pp. 121-138; enero-marzo 2012 123
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McClelland (1973) define las competen- racho (2005) hace una nueva distinción en
cias como pensamientos y/o comporta- donde presenta tres clasificaciones: el mo-
mientos de una persona que hacen que su delo de competencias distintivas, genéricas
desempeño sea superior comparado con el y funcionales. El modelo de competencias
desempeño promedio. Por su parte, la firma distintivas, que es el modelo con base en el
consultora Price Waterhouse Coopers -pwc cual se desarrolla la presente investigación,
(2005) define las competencias como com- hace hincapié en las personas. Según Sara-
portamientos que reflejan las habilidades, cho, son las competencias que permiten el
conocimientos y actitudes que un empleado desempeño exitoso. Este modelo permite
requiere para lograr un desempeño superior; analizar en detalle las competencias re-
Spencer y Spencer (1993) consideran que las queridas dependiendo de la arquitectura
competencias están compuestas de caracte- organizacional de la pyme, su estrategia y
rísticas que incluyen motivaciones, rasgos sus valores organizacionales, determinando
psicofísicos y formas de comportamiento, para ello patrones de conducta específicos
autoconcepto, conocimientos, destrezas que se requieren de los miembros de la
manuales y destrezas mentales. Para efecto organización para cumplir con los obje-
de este estudio, se considera el concepto de tivos planteados y aportar a la estrategia
competencias desde los planteamientos de la organizacional.
Price Waterhouse Coopers, quienes retoman
autores principales como Spencer, Spencer 3 Gestión estratégica de recursos humanos
y McClelland. Estrategia, de acuerdo a los planteamientos
En la revisión de la literatura se encuen- de Beer (2001), es el medio que una or-
tran varios modelos y propuestas de aborda- ganización ha elegido con el tiempo para
je de las competencias, las cuales se pueden conseguir sus objetivos, y específicamente, la
ubicar en tres vertientes: Conductista, Fun- Gestión Estratégica de Recursos Humanos
cionalista y Constructivista. El presente tra- (gerh) hace referencia a la organización y
bajo se enmarca en el modelo conductista, el dirección del recurso humano para desa-
cual tuvo su origen en Estados Unidos en los rrollar la capacidad de una organización
años setenta con David McClelland, quien hacia conseguir sus objetivos. De acuerdo
realizó una serie de investigaciones para con Gubman (2000), administrar el talento
identificar las características asociadas al parece ser muy difícil, ya que los ejecutivos
desempeño exitoso y propuso la convenien- dirigen su mirada primero hacia otros asun-
cia de identificar variables que predijeran tos, antes de mirar hacia su fuerza laboral.
el rendimiento laboral y que no mostraran Sin embargo, la fuerza laboral es el único
sesgos en función del género, raza o estatus elemento necesario y suficiente para ejecutar
socioeconómico del personal involucrado la estrategia.
(McClelland, 1973). La metodología básica Es así como Beer (2001) considera que la
que McClelland se utiliza como referente gestión estratégica de recursos humanos de-
aún en la actualidad para comparar personas berá dar una mirada distinta, analizando en
con desempeño exitoso con personas de primera instancia su fuerza laboral, a través
desempeño promedio para determinar en de sus capacidades y habilidades para contri-
qué se diferencian (Janne, 2005). buir a la estrategia de la organización. Beer
Por otro lado, dado que los modelos de define la gestión estratégica de recursos
competencias han ido evolucionando, Sa- humanos como el diagnóstico y desarrollo
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trabajando con sujetos informantes donde se con el Gerente General. Los resultados se
eligen específicamente para la conveniencia muestran en la Tabla 1.
de la investigación, quienes son aptos a ser Se elaboró y aplicó un cuestionario de
entrevistados dependiendo de la pertinen- entrevista semiestructurada (ver Anexo 1)
cia por criterio del tema (King, Keohane y con el objetivo de identificar competencias
Verba, 1994). de cargos estratégicamente críticos, se for-
Para identificar las competencias distin- mularon preguntas dirigidas nuevamente a
tivas de los cargos estratégicos de la organi- validar la criticidad del cargo (ítem 1 y 2) y
zación, se seleccionaron diez personas que las siguientes para describir situaciones es-
cumplían los siguientes criterios: mínimo pecíficas donde se hayan logrado resultados
dos años de conocimiento de la organiza- exitosos, identificando la tarea, acciones y
ción y mínimo 1,5 años de conocimiento y resultados alcanzados, es decir, aplicando
habilidades en el cargo, dadas por el tiempo el método star (Situación, Tarea, Acción,
durante el cual se ha ejercido el mismo. Lo Resultado). La organización de la infor-
anterior, con el objetivo de indagarles por las mación se realizó a través de categorías de
competencias distintivas de los puestos de competencias definidas a partir de revisión
trabajo estratégicamente críticos. literaria y de investigaciones relacionadas
Para identificar los cargos estratégicamen- con las competencias que debe tener un jefe
te críticos, se tomó cada objetivo de los cargos en una pyme, como adaptabilidad al cambio,
de la organización y se identificó si este tenía liderazgo, pensamiento estratégico, innova-
alto impacto en las actividades relacionadas ción y comunicación.
con cada una de las perspectivas de la tabla de En el análisis de la información se em-
mando integral; éstos resultados se validaron pleó la técnica de análisis de contenido. Esta
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técnica, según Berelson (1952; citado por Se han definido otros objetivos estratégi-
Hernández et al., 2006) se emplea para estu- cos como crecer con rentabilidad y flujo de
diar y analizar la comunicación de manera caja a través de la disminución de los días de
objetiva, sistemática y cuantitativa. inventario, el control del capital de trabajo,
El análisis de contenido se efectúa por los costos de mantenimiento y, en general,
medio de la codificación, es decir, los datos el control de costos y gastos. En cuanto al
brutos son transformados sistemáticamente objetivo de mantener precios competitivos,
y agregados en unidades que permiten una la empresa realiza controles en los procesos
descripción precisa de las características per- productivos para disminuir el desperdicio,
tenecientes del contenido (Holsti, 1969; citado es decir, a partir de la eficiencia operativa se
por Bardin, 2002). La codificación compren- contribuye a alcanzar este objetivo. Por otra
de tres aspectos: descomposición, enume- parte, la entrega oportuna de los pedidos
ración, y clasificación y agregación (Bardin, a los clientes es otro objetivo estratégico
2002). Teniendo en cuenta lo anterior, en que busca generar confianza y lealtad en
esta investigación la unidad de análisis em- los clientes por un servicio oportuno que
pleada es el tema, el cual es una manera de les permite manejar sus inventarios de una
descomponer el relato en afirmaciones sobre manera más eficiente.
un sujeto. En cuanto a la regla de numeración Teniendo en cuenta que la globalización
se utilizó la de presencia, a través de la cual se y el libre mercado hacen que la competencia
puede establecer si aparece o no el tema en el sea cada vez más fuerte y las exigencias del
contenido, enumerando cada categoría con 1 mercado cambien constantemente, la em-
si había presencia del tema y con 0 si el tema presa se plantea estratégicamente la forma
estaba ausente. Finalmente, la clasificación y de responder de manera oportuna y eficiente
agregación permite la elección de categorías a estos cambios; para esto hacen investiga-
que, para este estudio, corresponden a las ciones de mercado y participan en ferias
competencias de los cargos críticos. internacionales del sector, con el objetivo
Para determinar las competencias organi- de detectar las tendencias y anticiparse a las
zacionales se realizó un grupo de discusión necesidades del mercado soportadas en los
con los jefes de área, en el cual se revisó la desarrollos técnicos que se pueden gestionar
plataforma estratégica y se definió con base al interior de la organización.
en ésta las competencias organizacionales. Igualmente, para mejorar la competencia
del personal, la empresa se ha propuesto el
5 Resultados desarrollo de planes de formación técnicos,
5.1 Revisión de la estrategia de la empresa lo cual permite el aprovechamiento de los
desde el modelo de Beer (2001) recursos tecnológicos para mejorar la efi-
La estrategia de la empresa es de diferencia- ciencia de los procesos.
ción, enfocándose en la calidad del producto Finalmente, para fortalecer los sistemas
y la satisfacción del cliente. Para esto se ha im- de información en la operación del negocio,
plementado un sistema de gestión de calidad la organización ha desarrollado software
que es la columna vertebral de los procesos, interno y ha adquirido otro software para
controlando las quejas y reclamos, y brindan- generar eficiencia en procesos críticos como
do soporte técnico en la preventa y postventa, el de producción.
generando valor agregado al servicio. A continuación se analiza la arquitectura
organizacional y las capacidades y habilida-
des requeridas para soportar la estrategia caracterizan por ser familiares, con estilos
según el modelo analítico de Beer (2001). gerenciales de planeación a corto plazo,
En cuanto a la arquitectura organizacio- visión regional del mercado, tendencia a
nal, la empresa cuenta con una estructura la reactividad y compromiso financiero
de cuatro niveles jerárquicos con responsa- limitado para la realización de proyectos de
bilidades y autoridades definidas: auxiliares, innovación. En la empresa objeto de estudio
operarios, jefes y gerentes. En una de las se realizan investigaciones de mercado de
líneas de producto cuenta con personal manera informal y se realizan visitas a ferias
especializado y una gerencia propia del área, internacionales, pero es necesario forma-
lo que hace más ágil las relaciones y la toma lizar los medios y cambiar la tendencia y
de decisiones. anticiparse a las necesidades del mercado.
La organización es vista desde el enfoque t Conocimiento técnico especializado. El
de procesos misionales y de soporte con negocio requiere un conocimiento espe-
relaciones de interdependencia que buscan cializado y no se cuenta a nivel del surocci-
la satisfacción del cliente. Operativamente dente colombiano con fuentes de educación
cuenta con software especializado para la formales sobre el tema, inclusive el sena2
administración de inventarios, compras, recientemente ha ofertado algunos pro-
comercial y nómina. También cuenta con gramas, es por esto que el mercado laboral
personal especializado formado interna- lo conforman en su mayoría personas que
mente. Se tiene un plan de formación y de han aprendido por su propia experiencia y
carrera establecido formalmente en cargos muy pocas a nivel formal, lo cual hace más
operativos de una de las líneas productivas. imperante la necesidad de contar con un
El estilo de liderazgo ejercido es partici- programa de competencias técnicas que per-
pativo; es una organización de puertas mitan desarrollar los procesos productivos
abiertas donde todos tienen la posibilidad con mayor confiabilidad.
de expresar sus ideas y las decisiones se t Conocimiento del manejo del recurso
toman en consenso. Estas relaciones se dan humano y de crear cultura de gestión del
en el marco de valores como la honestidad, conocimiento. Teniendo en cuenta el grado
la responsabilidad, el respeto, la rectitud, la de especialización de los conocimientos que
confianza, la dignidad, el compromiso y la requiere el negocio y que el recurso humano
lealtad. posee gran parte de éste, es importante co-
Siguiendo con el análisis desde el modelo nocerlo y capturarlo, convirtiendo el conoci-
de Beer (2001), las capacidades y las habili- miento de los individuos en organizacional a
dades requeridas para soportar la estrategia través de la gestión del conocimiento.
de la empresa son: t Coordinación. Para llevar a cabo el ob-
t Conocimiento del cliente y su negocio. jetivo estratégico de entrega oportuna, es
Conocer el negocio de los clientes, sus necesario que la organización desarrolle
procesos, infraestructura y productos per- una adecuada coordinación entre ventas,
mite anticiparse y proponer soluciones a la planeación, pre-producción, producción
medida de sus necesidades agregando valor y despachos. Además debe contar con fle-
al servicio.
t Conocimiento del mercado para anti- 2 Sigla que hace referencia al Servicio Nacional de
ciparse a las necesidades. Es un mercado Aprendizaje (SENA), entidad del Estado colombiano
que cumple la función de invertir en el desarrollo social
competido, las empresas del sector se y técnico de los trabajadores.
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petencias distintivas de acuerdo a las catego- relacionar algunas competencias que se ha-
rías de las competencias preestablecidas y se cen críticas para el logro de ciertos objetivos
identificaron y definieron las siguientes com- estratégicos de acuerdo a los resultados en-
petencias emergentes: seguimiento, búsqueda contrados, como por ejemplo, el liderazgo,
de información, compartir conocimiento, competencia que impacta sobre el logro de
negociación, trabajo en equipo, orientación todos los objetivos estratégicos excepto el de
al cliente, pensamiento analítico, orientación fortalecimiento de sistemas de información
a resultados, organización, profundidad en Por otro lado, la comunicación es una
el conocimiento de productos, credibilidad competencia que está especialmente relacio-
técnica, capacidad de planificación y orga- nada con el objetivo de crecimiento, la renta-
nización, conocimiento de la industria y el bilidad y flujo de caja, el cumplimiento de los
mercado, impacto e influencia, desarrollo de estándares de calidad y la entrega oportuna.
personas y actualización. Entre tanto, la innovación está estrecha-
En ninguna de las personas entrevistadas mente relacionada con el cumplimiento de
se detectaron las cinco competencias distin- estándares de calidad, con adaptación a los
tivas preestablecidas, y en los cargos de jefe cambios del mercado para anticiparse a las
de gestión humana, jefe de planeación, jefe necesidades y con el fortalecimiento de los
de preproducción y jefe técnico, ninguna sistemas de información. Finalmente, se
de las competencias preestablecidas se evi- encontró que el pensamiento estratégico es
denciaron a través de la entrevista con la exclusivo y crítico en la perspectiva financie-
metodología STAR, aunque exhibieron otras ra para lograr crecimiento con rentabilidad
competencias emergentes. y flujo de caja.
Cabe anotar que el pensamiento analítico
y la búsqueda de información fueron las 6 Discusión
que más frecuentemente aparecieron entre Dado que la estrategia de la empresa es de
los jefes de área. Por otro lado, se encontró diferenciación y se han definido los objeti-
que todos los jefes de área no presentaron vos estratégicos, a la luz del modelo de Beer,
las competencias de trabajo en equipo y se puede decir que en las competencias
orientación a resultados, las cuales fueron compromiso, ética, trabajo en equipo y
determinadas como competencias organi- orientación a los resultados que se esta-
zacionales. También se puede indicar que blecieron como organizacionales, hay una
las competencias organizacionales son clara relación entre el compromiso como
transversales e impactan el logro de todos competencia, compromiso como valor y el
los objetivos estratégicos desde todas las compromiso como capacidad requerida en
perspectivas, financiera, clientes, procesos y la organización.
crecimiento y aprendizaje. Adicionalmente, la competencia ética
En cuanto a las competencias distintivas, también tiene una relación con los valores
todas apuntan al cumplimiento de objetivos de rectitud y honestidad que tiene la organi-
estratégicos a través de los diferentes cargos zación. Las competencias trabajo en equipo
críticos, es decir, de acuerdo al impacto del y orientación a los resultados fueron eviden-
cargo en los objetivos estratégicos, cada ciadas en algunos de los miembros del equipo
cargo tiene sus propias competencias dis- gerencial en las entrevistas aplicadas a los car-
tintivas y en esta medida se determina su gos críticos y esta última cobra importancia
impacto. Sin embargo, se pueden resaltar y en la empresa ya que es un requisito necesario
para cumplir los objetivos en términos de reclutamiento debe ser en primera instan-
calidad y entrega oportuna establecidos en cia la propia compañía. Esta premisa cobra
su estrategia. mayor importancia en la empresa de estudio,
Del mismo modo, se discute que las debido a que el personal debe poseer cono-
competencias organizacionales que se iden- cimientos especializados y a nivel técnico
tificaron son congruentes con las capacidades no existen entes académicos que brinden
que requiere la empresa desde el análisis formación, por lo que la mayoría de las
realizado con el modelo de Beer (2001), en personas han adquirido sus conocimientos
cuanto a que la coordinación entre procesos a través de la experiencia.
implica trabajo en equipo y la capacidad de t En el caso de los cargos administrativos,
compromiso es clave para lograr objetivos es importante evaluar las competencias del
estratégicos y comunes. aspirante interno para que, de acuerdo a la
Al momento de analizar las competen- brecha presentada y el tiempo que posea
cias distintivas de los cargos críticos, solo la organización para desarrollarlas, se de-
en algunos se identificaron competencias termine si elige el candidato internamente
similares a las planteadas en los estudios o si acude a otras fuentes externas como
realizados por Villarraga y Sánchez (2007) y las bolsas de empleo, consultores externos,
Aristizabal y Restrepo (2006) en pymes. De cazatalentos, periódico, entre otros.
este modo, el liderazgo y la comunicación t En cuanto a las entrevistas de selección,
son las competencias que se presentaron más deben pasar del actual enfoque tradicional a
frecuentemente y, la adaptabilidad al cambio, emplear la técnica de incidentes críticos para
pensamiento estratégico e innovación, fueron evaluar las competencias organizacionales
las competencias que les siguieron con mayor en todos los candidatos, lo cual constituye
presencia. También podría cuestionarse la una herramienta para seleccionar a las
definición operacional de las competencias personas que puedan contribuir de manera
gerenciales de las investigaciones consulta- efectiva al logro de objetivos estratégicos.
das de Villarraga y Sánchez y Aristizabal y t En el proceso de gestión del desempeño,
Restrepo para establecer las categorías de es fundamental elaborar un instrumento
competencias predeterminadas. de evaluación por competencias mediante
El trabajo realizado constituye la base para el cual se realice una autoevaluación y una
que el proceso de gestión humana procure en co-evaluación por parte del jefe inmediato
el desarrollo de las competencias requeridas de las competencias organizacionales y
para la organización, una cultura organi- distintivas. Los resultados de esta evalua-
zacional que favorezca la competitividad y ción se convertirán en la línea basal de las
prácticas de alto rendimiento en consonancia competencias, las cuales, contrastadas con
con lo indicado por Berg (1999; citado por las competencias definidas en los perfiles
Calderón, 2006). De este modo, la organiza- de cargo, generan la brecha sobre la cual se
ción objeto de estudio debería establecer los levantan los programas de formación que
subprocesos de gestión humana de selección, deben estar orientados hacia lo actitudinal,
capacitación, evaluación y desarrollo, si- las habilidades y lo técnico, así como lo
guiendo los lineamientos por competencias sugiere Alles (2000).
que se describen a continuación. t Por último, el proceso de desarrollo debe
t En el proceso de selección, como lo afrontar tres tareas básicas, a saber: primero,
indica Alles (2000), la principal fuente de el establecimiento de los planes de sucesión
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para todos los cargos, y especialmente, los humana basado en competencias, iniciando
que se han denominado en esta investiga- por los subsistemas de capacitación, se-
ción como críticos para la estrategia; segun- lección, evaluación y desarrollo; haciendo
do, establecer los planes de capacitación especial énfasis en las actividades de planes
requeridos para los posibles sucesores; y de sucesión, concurso interno de selección y
tercero, incluir mecanismos de evaluación el uso de la entrevista de incidentes críticos
periódica de los avances en la formación para la evaluación de competencias.
de los sucesores. Este proceso es uno de Cabe mencionar que el presente trabajo
gran impacto para la empresa de estudio ha tenido como alcance la identificación y
debido al conocimiento especializado que definición de las competencias organizacio-
se requiere para los procesos y las escasas nales y distintivas en cargos estratégicamen-
fuentes de formación externas. te críticos, lo cual deberá complementarse
Es necesario tener en cuenta que los con la creación de los niveles y los comporta-
subsistemas son integrados y que no fun- mientos asociados por cada competencia y
cionan individualmente, una vez establecido deberán ser revisadas y ajustadas de acuerdo
el sistema de gestión por competencias, se a los cambios que presente la estrategia.
sugiere ahondar en cada uno de ellos para Una limitación en la implementación del
integrarlos a la estrategia de la organización. modelo puede ser que la empresa no cuente
Así mismo, con la creación de los subsiste- con los recursos necesarios; también que al
mas de gestión humana mencionados, se interior de la organización, en el nivel de
busca relacionar el desempeño con las jefaturas, no exista un conocimiento for-
metas de la compañía así como lo señala mal de los sistemas de gestión humana por
Zinober (1999; citado por Giraldo y Cajiao, competencias, lo que implica un proceso
2005) y con los procesos de desarrollo se formal de capacitación y entrenamiento
facilitará que los empleados desarrollen las para administrar el personal a cargo bajo
habilidades que la organización necesitará este modelo y poder desarrollar las prácticas
en el futuro, como lo indica Gómez, Balkin de gestión humana donde los jefes de área
y Cardi (2001), que permitan que la empresa cumplen un papel fundamental, como es
mantenga su ventaja competitiva. el caso de las evaluaciones de desempeño,
lo que redundará en beneficios para la or-
7 Conclusiones ganización y para la dirección del área. Por
En primer lugar, para plantear los linea- otro lado, los resultados obtenidos no son
mientos de un modelo de gestión humana generalizables para toda la población dado
por competencias es necesario comprender que fue un estudio cualitativo y no permite
la estrategia de la empresa, y en este sentido, análisis de tal tipo, está estructurada para las
el modelo de Beer (2001) constituyó una he- condiciones específicas de esta organización.
rramienta que permitió analizar los aspectos No obstante, esta investigación cons-
externos e internos de la organización y a la tituye un aporte importante para la orga-
vez integrarlos en un todo, A partir de este nización objeto de estudio debido a que
análisis de la estrategia se pudo determinar los fundamentos que se desarrollaron para
los elementos claves que se deben tener en implementar el modelo de gestión humana
cuenta para que la organización objeto de por competencias, permitirán alinear las
estudio, pase de un modelo de gestión hu- prácticas de gestión humana a la estrategia
mana tradicional a un modelo de gestión de la empresa y potenciar su competitividad,
Aida Florencia Medina Lorza, Ana María Delgado Ortega & Paola Andrea Lavado Alvarado
t ¿Cuáles son las principales funciones que realiza en el cargo que ocupa actualmente?
t ¿Conoce la estrategia de la empresa? En caso afirmativo, ¿cuál es?
t De las funciones mencionadas, ¿cuáles considera que impactan directamente en la
estrategia de la empresa?
t ¿A qué objetivo estratégico contribuye con las funciones que mencionó en la pregunta
anterior?
t A partir de cada una de las funciones que contribuyen a la estrategia de la empresa,
formular la siguiente estructura de pregunta utilizando la metodología STAR:
t Cuénteme alguna situación específica en la cual usted haya logrado un resultado exitoso
t ¿Cuál era su rol específico? ¿Qué tarea debía realizar?
t ¿Qué hizo específicamente para lograr este resultado?
t ¿Qué resultado obtuvo con esas acciones? ¿cuál fue el impacto?
t Qué competencias considera que debe tener una persona que ocupe el cargo de
_________?