Estado del arte de los modelos de gestión del talento humano y algunos casos de

Colombia en el periodo de 2000 a 2015.

CAROLINA ANDRADE VEGA

Administradora del Comercio Internacional

ARTICULO DE REVISION CON FINES DE GRADO

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CARTAGENA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

CARTAGENA DE INDIAS D.T.Y C., 2018

Resumen

Objetivo: Identificar el estado del arte de los modelos de gestión del talento humano en

Colombia en el periodo comprendido entre 2000 al 2015. En este artículo se pudieron

destacar casos de empresas en Colombia que han entendido la importancia de la gestión del

talento humano haciendo esfuerzos por implementar un modelo de gestión que les permitan

responder a estos nuevos retos, luego de hacer un amplio recorrido por los elementos

conceptuales de este tema. Así se termina analizando los casos de Industria Plesco, la Policía

Nacional y Ecopetrol, comparando su gestion con otras empresas del sector, cada caso nos

demuestra que, aunque cada día los beneficios sean mayores, algunos indicadores de los

sistemas seguirán identificando personal no satisfecho. Los resultados están acordes a la

literatura mundial, así la Gestión del Talento Humano, se convierte en un aspecto crucial,

pues el éxito y la competitividad de las organizaciones depende en gran medida de lo que las

personas hacen y cómo lo hacen, entonces invertir en las personas puede generar grandes

beneficios, por lo tanto, indistinto del tamaño de las organizaciones podemos garantizar un

recurso humano satisfecho y sea competente. Conclusiones: los modelos de gestión del

talento humano aplicados en Colombia están acordes al estado de arte y definen lineamientos

claros en pro del éxito estratégico de la organización.

Palabras claves: Competencias, habilidades, modelos de gestión, satisfacción laboral, talento

humano
Abstract

Objective: Identify the state of the art of human talent management models in Colombia in

the period from 2000 to 2015. In this article, we could highlight cases of companies in

Colombia that have understood the importance of human talent management making efforts

to implement a management model that allows them to respond to these new challenges, after

making a broad tour of the conceptual elements of this topic. This ends up analyzing the cases

of Plesco Industry, the National Police and Ecopetrol, comparing their management with

other companies in the sector, each case shows us that, although every day the benefits are

greater, some indicators of the systems will continue to identify personnel not satisfied. The

results are consistent with the world literature, so Human Resource Management becomes a

crucial aspect, because the success and competitiveness of organizations depends largely on

what people do and how they do it, then invest in people can generate great benefits,

therefore, regardless of the size of the organizations we can guarantee a human resource

satisfied and competent. Conclusions: the human talent management models applied in

Colombia are in accordance with the state of art and define clear guidelines for the strategic

success of the organization.

Keywords: Competencies, skills, management models, job satisfaction, human talent

Introducción

Las personas juegan un papel importante en la actual sociedad en las que las organizaciones

basan sus objetivos estratégicos y empresariales en el recurso humano; las personas son cada

vez más valoradas por sus conocimientos, competencias y habilidades.

Las personas deben tener un grado de implicación en la esfera laboral, la empresa no solo

debe utilizar los recursos y habilidades de sus colaboradores para obtener competitividad,

deben adherir a las personas en una relación de gana a gana. La gestión del talento humano

puede verse como un proceso administrativo que inserta al ser humano en una esfera laboral,

en función de sus competencias y habilidades para cumplir sus metas y objetivos.

El objetivo general del presente documento se refiere a responder el siguiente interrogante

¿Cuál es el estado del arte de los modelos de gestión del talento humano en Colombia en el

periodo comprendido entre 2000 al 2015?

Como objetivos específicos se busca conceptualizar la gestión del talento humano y su

importancia para las organizaciones, entender el término de competencia y su inserción en el

ámbito laboral y a través de estudios de caso entender los modelos de gestión del talento

humano en el caso de Colombia.

En el actual panorama mundial con grandes cambios las organizaciones deben poseer la

capacidad de adaptación, dándole importancia no solo a la gestión administrativa sino además

la gestión del talento humano. Las ventajas competitivas de las organizaciones han dejado de
centrarse en los productos y/o servicios y se están basando en el recurso humano que debe

poner al servicio de la compañía sus habilidades y esta a su vez debe generar un ambiente

laboral que propicie la optimización de esas habilidades en pro de la consecución de objetivos

de la organización.

En Colombia se evidencia casos de empresas que han entendido la importancia de la gestión

del talento humano haciendo esfuerzos por implementar un modelo de gestión que les

permitan responden a estos nuevos retos.

Se resalta el caso de una Empresa manufacturera del sector privado, su actividad económica

es la fabricación y comercialización de energía portátil. Cuenta aproximadamente con 270

empleados. Dentro de su estructura tiene el departamento de calidad y un área de

aseguramiento de calidad, desde la cual se coordina el mantenimiento de la norma ISO 9001

versión 2000, el sello de calidad Icontec y se adelanta la consecución de la norma ISO 14000.

El área de Gestión Humana se encuentra en un nivel estratégico de la organización, lo cual

le permite la participación y soporte para el logro de los planes estratégicos de la compañía

con normas y procedimientos que permite al empleado conocer la estructura organizacional,

los objetivos estratégicos y la visión de la empresa.

Industrias Plesco S.A Pyme antioqueña, fundada en 1986 por Antonio Escobar y Samuel

Moldauer, la empresa empieza con cuatro empleados, con poca maquinaria y tercerizando

gran parte de sus actividades. Al pasar del tiempo, la oferta de sus servicios fue mayor se

debieron contratar más empleados y se empezaron a comprar maquinas, destacándose los

productos de la línea del hogar

Dentro de su misión incorpora una visión social y ambiental, en sus valores organizacionales

se percibe el desarrollo humano y el respeto por las personas. Posee una dirección de gestión

humana y se preocupa por fortalecer el vínculo con sus empleados y generarles un buen clima

laboral, le fue otorgado el premio Gacela Misión Pyme 2010, en la categoría talento humano.

Como dato importante fue incorporando la gestión por competencias en su organización a la

par de la creación de un área dedicada a la gestión del talento humano, posee además un

sistema de remuneración, un proceso de selección, inducción y formación, cuenta con una

manual de funciones, procesos y procedimientos.

A nivel público se destaca la Policía Nacional por los resultados de su modelo bajado en

competencias que le permite adaptarse al medio; igualmente repunta Ecopetrol con una alta

percepción de sus empleados y de la gente en general porque querer laborar en ella.

Por otra parte se destaca como caso particular contrario a los grandes esfuerzos en la

incorporación de la gestión del talento humano el sector educativo, en la actualidad las

empresas del sector educativo utilizan el área de talento humano como un simple flujo de

personas, contratación y salida de personas, sin ningún interés para no dejar fugar al

empleado sin importar su cualificación u experticia. El clientelismo ha tocado las puertas de

la educación incentivando la proliferación de empleado que poco aportan a la academia.

Este trabajo es producto de una revisión documental exhaustica junto a un rastreo de fuentes

pertinentes que fueron clasificadas teniendo en cuenta su aporte, se pasó previamente a

determinar los grupos temáticos permitiendo conceptualizar sobre el tema y mostrando las

principales tendencias en Colombia con casos de empresas que apostaron por incorporar la

gestión del talento humano a nivel empresarial. Las reflexiones se ubican desde una mirada
crítica en retrospectiva presentando la opinión personal sobre tema en mención y su

importancia.

La gestión del talento humano se convierte en un nuevo paradigma, es un verdadero

fenómeno, lejos de poder ser conceptualizado es claro que aún se necesita más literatura que

pueda ayudar en la comprensión de esta nueva realidad que integra determinantes y factores

cambiantes. Los avances principales dentro de este contexto se deben a la gestión

administrativa queriendo resolver lo concerniente al factor humano pero quedándose corto

debido a la mirada gerencial no centrada en lo humano.

La realidad para las Pymes de Colombia demuestra que el camino es aun largo por recorrer

pero cada vez más empresas se suman a este nuevo enfoque de gestión comprobando que el

recurso humano es el principal diferenciador de una empresa. La tendencia es poca gestión

del talento humano abundan esfuerzos por mejorar procesos de selección, reclutamiento,

formación y adiestramiento de los empleados esto no puede considerarse un modelo de

gestión que pueda incorporar ventajas competitivas para el éxito empresarial.

DESARROLLO

A nivel organizacional, la gestión del talento se basa en la importancia del potencial humano

en los procesos productivos. El papel de la organización no solo debe llevar a cabo

actividades administrativas y gerenciales, debe incorporar la gestión del talento humano debe

promover el desarrollo humano de sus trabajadores; además debe cambiar a otro modelo

organizacional que incorpore la dimensiones humana, respetando las diferencias e

individualidades de sus empleados. El pensamiento gerencial y administrativo debe estar

alineado a este enfoque humanista en la organización (Tejada Zabaleta, 2003)

En la actualidad la teoría de la gestión del talento humano es indispensable en una empresa.

La ventaja competitiva es una necesidad básica debido a la globalización que es de suma

importancia a largo plazo para mantenerse y prosperar en el tiempo. En ese contexto, el

talento humano es parte fundamental, debido a que son las personas quienes tienen el

acercamiento con los procesos, y los responsables de crear mejoras efectivas. Por ello, es

necesario elaborar un plan de administración del talento humano para mejorar y maximizar

las capacidades de los trabajadores. (Rojas Alzate & Hurtado Gomez, 2009)

Son numerosas las teorías y prácticas administrativas que se han desarrollado para gerenciar

el talento humano, el punto en común es que se enfocan al logro de los objetivos

organizacionales, la base de la consecución de estos logros son las personas. El objetivo de

la administración desde sus inicios es tratar el tema de la productividad, relacionándola con

la remuneración salarial. Autores como Fayol, plantean la división del trabajo, concibiendo

a las personas como simples máquinas.

Como respuesta a esta visión Elton Mayo introduce un enfoque más humanista,

argumentando que los trabajadores esperan algo más que una compensación económica y

una división del trabajo otorgando importancia a los grupos que se forman dentro de las

empresas; este nuevo enfoque es conocido como la Escuela de las Relaciones Humanas.
Estos enfoques han evolucionado hasta lo que conocemos hoy, lo que comparten estos

enfoques es en ver al hombre como el centro del quehacer empresarial y sus aportes a la

organización (Benitez, Consideraciones sobre la gestion del talento humano:el enfoque del

mercado interno vision gerencial, 2005)

El empleado se convierte entonces en centro de las organizaciones al verlo como un recurso

indispensable en la consecución de los objetivos de la organización, un empleado satisfecho

es un empleado con alto grado de competitividad, pero ha habido posiciones que fallan en

esa misión de potenciar al empleado como aliado para la competitividad. Según la teoría

científica de la administración los individuos son considerados como máquina que se

perfeccionan, considerando el incentivo económico como única motivación que tienen los

trabajadores. Basar la motivación de un empleado en una mera recompensa económica es

fuertemente criticada, existen otras motivaciones que juegan a ser parte y enmarcan lo que

se conoce como satisfacción laboral, la gestión del talento humano se debe abordar desde

otra perspectiva (Quesada Quecan, 2014).

Durante la crisis de los años treinta se iniciaron los primeros estudios acerca la escuela de

relaciones humanas donde Elton Mayo es pionero de esta nueva corriente inversa al enfoque

clásico de la administración del recurso humano, introduciendo nuevos paradigmas y dándole

más peso a otros conceptos no tenidos en cuenta por la escuela tradicional (Quesada Quecan,

2014).

Lewis y Hechman (2006) afirman que la gestión del talento en la literatura es un tendencia

nueva y en auge, creciendo el interés en este tema debido a que el éxito de las organizaciones
actuales se basan en las personas, sin embargo por ser un área aun en desarrollo la definición

y sus determinantes aun es algo un poco difuso. Son numerosos los esfuerzos en aclarar este

tema (Gallardo Gallardo, Gonzales Cruz, Martinez Fuentes, & Pardo del Valle, Gestion del

talento en la empresa.rol del departamento de recursos humanos, 2012). Aquí cabe una

discusión y es que las empresas deben aunar esfuerzos junto a la academia en materia de

investigación que permita ampliar el espectro sobre este tema.

La gestión del talento humano según Arias (2008) relaciona el concepto de gestión con la

acción de dirección conectándola a la integración de recursos, procesos y dirección para

conseguir objetivos. El nuevo enfoque enfatiza en la importancia de la gestión del talento

humano desde la dirección de manera integradora.

El ser humano dentro de las organizaciones es considerado como el generador del éxito,

debido a su protagonismo histórico ya que se considera una ventaja competitiva que debe

estar fortalecida para los nuevos retos de la globalización. Aunque no se ha dado totalmente

así, los modelos han sido enfocados a actividades totalmente operativas, el enfoque cambia

al empleado, el cual es promotor y coautor de las metas de la organización (Marin Piedrahita,

2013).

Para Fabi, Raymond y Lacoursière (2007), Hewitt (2006), la persona es el fundamento, motor

e impulso principal de la competitividad empresarial, es uno de los principales recursos con

que cuenta una compañía, se teje entonces una nueva relación de cercanía entre empleado y

compañía. Esto se ha descubierto desde el surgimiento de la teoría de recursos y capacidades,

el empleado tiene habilidades y competencias que alineadas a las metas de la organización

generan cambio (Becerra Rodriguez & Alvarez Giraldo, 2011)

Chiavenato (2002) propone tres aspectos básicos de la gestión del talento humano así:

• Son seres humanos: cada individuo es diferente, con su sello distintivo, sus historias

particulares, sus talentos y capacidades necesarias para la función de las organizaciones. En

la individualidad de cada persona está la riqueza de la organización.

• Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: le imprimen dinamismo y

flujo, inteligente a los procesos, impulsan los objetivos organizacionales.

• Socios de la organización: porque aparte de cuidarla como si fuesen dueños, la

conducen al éxito. No se ven como simples trabajadores si no como personas con un alto

grado de pertenencia por la compañía (Acuña Noguera, 2013)

Es importante para la gestión del talento humano, no solo atraer a trabajadores cualificados,

sino mantenerlos. Los trabajadores cualificados ayudarán a la organización a cumplir con sus

objetivos empresariales pero a su vez la compañía debe tener el ambiente propicio para

mantener al empleo; la satisfacción laboral debe ser tal que el empleado que llegue desee

quedarse y aportar de su experiencia.

La gestión de prácticas de contratación debe darse con responsabilidad, el área de recursos

humanos debe tener normas y procedimientos claros de reclutamiento y selección; los

procesos de aprendizaje deben estar basados en una cultura de mejoramiento continuo, la

salud laboral debe ser garantizada con políticas de seguridad y un ambiente de trabajo seguro.
No puede haber adaptación al cambio si no está facilitado por políticas y estrategias claras

encaminadas al desarrollo humano (Jiménez Aguirre, 2008)

En pleno siglo XXI los empleados junto a su talento, su creatividad, capacidad de innovación

y compromiso representan la ventaja competitiva a nivel empresarial por ello la importancia

de la gestión del talento humano entendiendo al trabajador como motor del desarrollo de las

organizaciones, todo con miras a que desarrolle sus capacidades dentro de la organización

(Ocampo Sepulveda & Hernandez Henao, 2007)

El papel del ser humano en el entorno empresarial ha sufrido cambios en cuanto a su

consideración, la remuneración del trabajador se ve relacionada con sus conocimientos, sus

destrezas y competencias, es decir con lo que cuenta para realizar su trabajo, sin ello no puede

llevar a cabo su labor. Esto no es solo lo que las empresas desean de sus trabajadores, desean

además que sean talentosos utilizando sus características personales marcando, diferencias

dentro de la empresa (Togasi, 2013)

La gestión humana cada vez más va cobrando importancia dentro de las organizaciones ya

que permite la construcción del sentido de la responsabilidad social y el buen uso al código

ético. Este sentido de responsabilidad social hace que la empresa empiece a preocuparse no

solo por generar ganancias sino además aportar a la solución de problemáticas sociales y

ambientales acercándose a lo que se conoce como Responsabilidad Social Empresarial.

(Calderon Hernandez, Alvarez Giraldo, & Naranjo Valencia, 2011)

Un empleado capacitado y con buena cualificación es pieza importante en la organización.

Este debe tener la capacidad de mantener a ese empleado y estar preparado para ello y así

reducir los traumatismos propios de la deserción laboral. La discusión puede ser más amplia

si se tiene en cuenta el punto de vista económico al considerar los costos para la empresa de

encontrar otro empleado calificado junto a los costos de oportunidad que incurre la

organización desde el momento de reclutar hasta el adiestramiento del nuevo miembro

(Osorio Gomez & Cardenas Gomez, 2012)

Para Londoño (2014), la gestión humana es un conjunto de procesos estratégicos o prácticas

que permiten el desarrollo de los seres humanos y en consecuencia el desarrollo de la

organización: este modelo basado en el desarrollo y autorrealización del sujeto también lo

plantearon Decenzo y Robbins (2001). Se observa según lo dicho por el autor una relación

entre el desarrollo humano y el empresarial, el individuo al entrar en una esfera laboral pone

a disposición de la organización sus habilidades y competencias, la organización a su vez

debe seguir formando a ese empleado y darles las herramientas necesarias para que se adapte

a su cargo y a su entorno laboral (Valencia Mejía, 2016)

La función de los recursos humanos es distintiva en la organización, la importancia de esta

área está en lo estratégico, facilitando que la estrategia de recursos humanos se alinee a la

estrategia de negocio. Mientras más se reconozca la importancia y función de la gestión de

recursos humanos mayor será su integración con los objetivos estratégicos, tomando

relevancia aspectos como la legitimidad (Carbonell, Alcázar, & Gardey, 2013)

Las prácticas de la gestión del talento humano inciden sobre el desempeño organizacional.

Revisando la literatura se evidencia que existe también una relación entre la gestión del

talento humano en función de las estrategias organizaciones que determina la empresa; bajo

este panorama existe poco consenso sobre cuáles son esas prácticas dentro de la gestión del

recurso humano que son verdaderamente efectivas y estratégicas (Cortés, 2016)

Se puede evidenciar que si la gestión del talento humano es coherente con los objetivos

organizacionales permiten la obtención de rendimientos superiores, las prácticas de recursos

humanos producen interacciones particulares, algunas son interacciones aditivas, otras

interactivas y por último sinergias tanto positivas como negativas (Carbonell & Alcázar,

Propuesta de un modelo teórico del doble ajuste de la estrategia de recursos humanos: Las,

2013)

Aún existen organizaciones que no poseen un área de recursos humanos y si las posee la

gestión del recurso humano se confunde con la gestión de los otros recursos de la empresa,

este tipo de organizaciones no son competitivas en el actual entorno empresarial. “Las áreas

de talento humano aún persisten en la función tradicional de carácter administrativo, y poco

aportan al desarrollo estratégico de las organizaciones” (Calderón Hernández, 2004)

En el proceso de dirección estratégica de una organización la integración de la dirección de

talento humano se muestra a los empleados como elemento de vital importancia, no viendo

solamente el proceso de implementación de la estrategia, sino importando también el proceso

de formación. (Pardo & Perlines, 2007)

Aquí entra a jugar las competencias de los empleados, las organizaciones deben entender la

efectividad de promover las competencias de sus empleados, son estas las que hacen eficiente

a determinado empleado en el cargo que ocupa, son estas las que acompañadas de un buen

ambiente laboral producen entornos laborales competitivos. Las competencias se pueden

definir como esas capacidades de las personas para tener un buen desempeño o actividad

exitosa en el contexto que se clasifican en tres: las del saber, del hacer y los del ser (Gomez

Blanco & Mendoza Mercado, 2013)

Las organizaciones deben incorporar el concepto de modelos de competencias el cual

reconoce a los individuos con alto potencial, con grandes capacidades y cualificaciones para

que sean elegidas según el requerimiento para cada puesto, esto mejora el desempeño laboral.

Es un reto para la empresa que cada trabajador está ubicado donde debe estar según sus

competencias haciendo lo que le gusta de manera eficiente, así será más competitivo (Florez

Perez, 2013)

Surge una vieja controversia y hace referencia a la formación del empleado, el nuevo

paradigma es que debe estar formado en competencias. Para Tobón (2006): La formación

basada en competencias, consiste en implementar una propuesta que parte del aprendizaje

significativo y se enfoca en la formación humana integral, integrando teoría y práctica en las

diversas actividades. El aprendiz se convierte en autogestor de su aprendizaje, es autónomo

y poco dependiente, se convierte en un individuo emprendedor. Se busca no solo idoneidad,

sino también responsabilidad. (Del Rio Cortina, Tamayo Salamanca, Amortegui Amortegui,

& Rojas Martinez, 2016)

Se debe empezar por dentro de la gestión administrativa introduciendo la gestión por

competencias; esta se concibe como un modelo de gerenciamiento que permite tanto evaluar

cómo definir para cada puesto de trabajo cuáles son esas competencias específicas que

necesita tener el empleado. Estas competencias agrupan una serie de componentes como el

saber actuar el cual se reduce a la capacidad de hacer lo que la organización le dice en el

momento justo, la persona debe estar capacitada a nivel académico, tener conocimiento y

buen manejo de recursos cognitivos, componente ampliamente tratado por las organizaciones

las cuales perfilan sus esfuerzos en formar a los empleados en ese ámbito (Marin Piedrahita,

2013).

El querer actuar introduce un factor motivacional, subjetivo y situacional que impulsa al

individuo a una acción en particular. La percepción de sentido para la persona determina el

querer actuar, el individuo debe sentirse efectivo a la hora de hacer las cosas y debe confiar

en su labor, así llevará a cabo acciones de valor para la empresa (Marin Piedrahita, 2013).

La motivación de un empleado no es un acto, un momento en particular o una acción

específica, es un conjunto coordinado de acciones que reflejan la personalidad de la persona,

prima lo subjetivo. El logro de determinados objetivos viene dado por la motivación, el éxito

empresarial estará condicionado a empleados que se sientan motivados. A la par de la

motivación se debe contar con un empleado calificado y competitivo (Cisneros Haro,

Establecer procesos de incentivos mediante el analisis de la relacion existente entre la

compensacion y motivacion laboral dentro de la empresa SINPET S.A, 2014)

A nivel organizacional, el desempeño de un trabajador va a estar ligado a la motivación,

quienes tengan una motivación elevada tendrán un buen desempeño en el desarrollo de sus

labores. Se evidencia también a través de la motivación el grado identidad e identificación

de los trabajadores con los objetivos organizacionales, estos objetivos van a ser más fáciles

de conseguir si están interiorizados por los trabajadores (Garcia Rubiano & Forero Aponte,

Motivacion y satisfaccion laboral como facilitadores del cambio organizacional:una

explicacion desde las ecuaciones estructurales, 2013)

Es importante poder tener un concepto claro sobre lo que es la motivación; esta está ligada

al grado de compromiso de una persona, es una característica de su psicología, le ayuda a la

realización de sus objetivos. Los comportamientos de las personas son diferentes pero el

proceso es el mismo, los comportamientos están motivados por impulsos, deseos o

necesidades, siempre el comportamiento estará dirigido a cumplir una meta (Lopez,

Motivacion laboral y gestion de recursos humanos en la teoria de Frederick Herzberck, 2005)

Por otro lado, un componente de la competencia es el poder actuar, la efectividad de una

acción está dada por los medios y recursos que disponga el individuo condicionando la

efectividad al realizar sus funciones. La organización debe proporcionar al empleado las

herramientas necesarias para realizar su trabajo de manera eficiente, a su vez el empleado

debe optimizar esas herramientas traduciéndolas en mayor productividad (Marin Piedrahita,

2013).

Esta promoción de las competencias en una organización no se hace desde cualquier

departamento de la compañía, debe existir un área específica que promueva el desarrollo por
competencias, no se tiene un conocimiento exacto del momento en el que surgieron las áreas

que tratan los asuntos del personal en una organización, se puede deducir que están ligados

al surgimiento de la psicología organizacional. Es para inicios del siglo XX cuando surge el

enfoque por competencias a nivel organizacional tomando mucho más fuerza cuando las

empresas vieron la importancia de la gestión eficaz del recurso humano (Marin Piedrahita,

2013)

Siguiendo en el contexto Kahane (2008), Patterson, West, Lawthom y Nickell (1997)

plantean que la gestión humana por competencias, desde el lente de las organizaciones van

enfocadas en resumen a la búsqueda de conocimientos, habilidades y actitudes necesarias

que apunten hacia conseguir los objetivos organizacionales. La perspectiva estratégica que

postula Calderón (2006) resalta la gestión humana como relevante para la estrategia

organizacional, es menester de los directivos tener la esfera humana dentro de su

planificación (Medina Lorza, Delgado Ortega, & Lavado Alvarado, 2012)

Se debe incorporar a estas alturas la relación notoria entre el talento humano y las

competencias, este último término incorpora habilidades, saberes, técnicas que permiten al

empleado desarrollarse. El proceso productivo debe incorporar los recursos humanos junto

al desarrollo de habilidades, saberes y actitudes para que el desempeño sea efectivo en las

organizaciones (Mejia Giraldo, Bravo Castillo, & Montoya Serrano, 2012)

Tovar (2010), dice: la gestión de los recursos humanos está comprendida en su mayor aspecto

por “la gestión del conocimiento” y por otro lado por “los procesos de formación”. Esta idea,

permite modelar una gestión basada en el conocimiento y la formación, esto a su vez reta a
la empresa quien debe invertir los recursos necesarios para empezar un proceso de gestión

de recursos humanos. La gestión del conocimiento es el primer paso para la incorporación de

la cultura de innovación en la empresa con las ventajas competitivas que esto significa.

Para Gallego (2005), la gestión del talento humano contribuye al logro efectivo de los

objetivos de la organización, deben dejarse claros puntos como el diseño de cargos, la

selección y contratación, el reclutamiento y la formación. Lo que se traduce también en

normas y procedimientos, manual de cargos y funciones (Libreros Baeza & Ramirez Borrero,

2013)

Los procesos de selección, reclutamiento de nuevos empleados no son vistos como puntos

estratégicos y de vital importancia, la formación de ese nuevo empleado debe convertirse en

un objetivo para la organización, no es solo adiestramiento en su cargo sino formación basada

en competencias laborales.

La gestión del talento humano tiene en cuenta el total de empleados que son más eficientes

y productivos. En las organizaciones actuales deben tener una visión global identificando a

los trabajadores de alto potencial. Es de vital importancia retener y formar a esos empleados

(Bjorkman & Smale, 2010) la gestión del rendimiento se debe incorporar de la mano con

proceso de evaluación claros y eficientes.

Las entidades tienen estrategias organizacionales, la gestión del talento humano se convierte

en un proceso al servicio de esas estrategias, sirve además en la definición de éstas; tiene en

cuenta dos dimensiones: personas y puestos de trabajo, junto a los procesos de selección y
de reclutamiento. Estas dimensiones enmarcan lo que debe orientar el actuar administrativo

junto a la gestión del talento humano (Alonso & Garcia Muina, La gestion del talento :lineas

de trabajo y procesos clave, 2014)

Lo que buscan las organizaciones son empleados con talento, ese valor diferenciador que

suma competencias y habilidades que junto a la innovación son potencializadas. La gestión

del talento humano debe centrarse en identificar y estimular el talento de sus colaboradores,

para que al interactuar con su entorno laboral adapte su talento a lo que desea la empresa.

Este proceso de promoción se da en ese empleado que ha sido reclutado y adiestrado en su

oficio y en el que se ha identificado un talento diferenciador para la organización (Lozano

Correa, 2007)

Las estrategias frente al recurso humano deben estar alineadas con las estrategias de la

dirección, se busca coherencia en estos aspectos implicando que los procesos que tengan que

ver con los recursos humanos garanticen que se cumplan las metas que se ha planteado la

organización (Montoya Agudelo & Boyero Saavedra, 2016). La implementación de un

modelo de gestión del talento humano es responsabilidad de la directiva y su gestión, esto

influirá en la satisfacción laboral de los empleados, quienes al percibir estos beneficios se

sentirán más comprometidos con la empresa. Las buenas prácticas en torno a la gestión del

talento humano permitirán que el empleado goce de un buen ambiente generando a la

compañía múltiples beneficios en cuanto a la parte productiva, generando un valor agregado

de sus trabajadores en relación a su competencia. (Gonzales Gaviria, Uribe Naranjo, &

Gonzales Osorno, 2013)

Reconociendo las ventajas y desventajas de los diversos modelos de gestión humana, se

estudian algunos anotando la necesidad de contrastación para poder contextualizarlos a cada

empresa particular (Rojas, Hurtado, 2009)

 Modelo de Harper y Lynch (1992): Los recursos humanos son interdependientes en

sus actividades con el análisis y descripción de puesto, con las curvas profesionales,

la promoción, la planeación de la sucesión, la formación y también con la motivación.

Este modelo es descriptivo en cuanto a las actividades relacionadas con la gestión de

recursos humanos, pero no en su dinámica y operación.

 Modelo de Werther y Davis (1996): Interdependencia entre las actividades de

recursos humanos en categorías. Este modelo reduccionista no presenta la proyección

de los recursos humanos; pero le da importancia a los desafíos en los que el entorno

juega un papel fundamental.

 Modelo sistémico de Zayas: Es un gran sistema conformado por subsistemas:

organización, selección y desarrollo de personal. Otro sistema es el formado por el

hombre y las distintas interacciones que establece. Los objetivos son consecuencias

de la misión, y así mismo la estructura organizativa y de dirección que lleva implícito

el diseño de cargos son implicaciones de lo mismo.

 Modelo de GRH de Diagnóstico, Proyección y Control (DPC), Cuesta (2005). Este

modelo surge a partir del modelo de Beer modificado por Cuesta en 1999, donde
 quedan concentradas todas las actividades clave de la gestión de recursos humanos

en cuatro subsistemas: Flujo de recursos humanos, educación y desarrollo, sistemas

de trabajo y compensación laboral

Dentro de la gestión del talento humano se debe resaltar la gestión del conocimiento sobre

todo porque la empresa debe articular los sistemas tecnológicos, la arquitectura

organizacional y el desarrollo del capital humano. Como variable trasversal está la

competencia laboral, que debe tributar al desempeño estratégico de la organización, la

dirección debe acondicionar su desempeño junto al desempeño de cada colaborador (Fleitas,

2013) a su vez esta se ve afectada por múltiples factores. Calderón, Álvarez y Naranjo (2006)

dicen que aunque la visión de la gestión humana es aun reduccionista y se centra en las

prácticas y en los resultados, esta supera al instrumentalismo pragmático del ser humano, con

lo que hace que ella sea un complejo fenomenológico cuyas concepciones filosóficas y praxis

se desarrollan en su historicidad, trascendente al hombre –objeto de producción. (Saldarriaga

Rios, 2008) La gestión del talento humano aporta al proceso empresarial, sus funciones

confluyen dentro de la gestión administrativa en un espectro mucho más amplio. “La función

de gestión humana durante mucho tiempo fue considerada una tarea administrativa de

soporte a aquellas otras que de verdad agregaban valor como la transformación, las finanzas

y el mercadeo”. Beer (1997) afirma que fue el estudio seminal de Devanna, Fombrun y Tichy

(1981) que sacó la función de gestión humana de la administración y la llevo a un

departamento de gestión humana y de los recursos humanos como tal. (Calderon Hernandez,

Naranjo Valencia, & Alvarez Giraldo, 2007)

Es notoria la importancia de la gestión humana. Calderón (2008), estudiando empresas

colombianas en un amplio sector, concluyo: la generación de valor de gestión humana, se da

en cinco aspectos o dimensiones, como son, la proyección organizacional, la gestión del

cambio, infraestructura organizacional (eficiencia-eficacia), liderazgo y responsabilidad

social. (Calderon Hernandez, Naranjo Valencia, & Alvarez Giraldo, 2010) Todo esto

propicia la construcción de una cultura organizacional, y esto lo vemos en el pensamiento de

Idalberto Chiavenato (2002). La empresa se puede cambiar a partir de actitudes,

conocimiento y comportamiento de las personas que trabajan en ella. Como vemos, es algo

así como un principio de estabilidad organizacional, en el que confluyen todos los factores

relevantes como los climas de participación. Estos factores de por sí hacen cambios en la

empresa, cambios que reorientan el actuar empresarial (Henao Osorio, 2016) Este esfuerzo

de la dirección de los recursos humanos tienen una gran influencia en el desempeño

individual y, por tanto, en la productividad y rendimiento de los empleados dentro de la

organización. Fombrun, Tichy y Devanna (1984) dicen: “el ciclo de las actividades de

recursos humanos debe ser interdependiente y debe tener solidez en el direccionamiento de

los mismos, solo así, se puede asegurar la gestión estratégica eficaz”. Esto indica que la

dirección de recursos es función de la competencia del trabajador y su gestión consiste

investigarle. (Vargas Montealegre & Toro Ladino, 2014)

La gestión del recurso humano debe promover la satisfacción laboral a través de un entorno

laboral saludable, que promueva también mayor competitividad. En la gestión de los recursos

humanos se deben tener prácticas que promuevan esa satisfacción laboral, no solo se trata de

garantizar una remuneración se debe propender por implementar prácticas como mejora en

los incentivos, cooperación, entre otras (Salgado & Remeseiro, 1996)

La cultura organizacional refleja un clima organizacional sano, viendola desde una

perspectiva integradora también se convierte en una herramienta de planeación estratégica

para definir formas de gobierno, comunicación organizacional y otros fenómenos

organizacionales. Esa perspectiva integradora además promueve que el empleado ponga al

servicio de la organización sus competencias y habilidades para la consecución de objetivos

empresariales (Miranda, 2011)

Debe haber claridad sobre el concepto de clima organizacional. Es un término que se plantea

desde la década de los años sesenta, junto con el surgimiento de la psicología organizacional

y con ella el comportamiento organizacional. Lo integran un conjunto de factores,

componentes, categorías y variables que cada vez se hacen más cercanas al que hacer de la

empresa, el enfoque va incorporando la importancia del ser humano dentro de la organización

(Marialida Mujica de González & Maldonado, 2007)

Para el caso de Colombia, la selección es referida al tamaño y complejidad de la empresa. Si

las empresas son grandes, los criterios son socioculturales y técnicos desde la admisión en

adelante. Las Pymes, se basan en recomendaciones, entrevistas y certificaciones, como lo

plantea Calderón y Álvarez (2006). Desde aquí empieza la gestión del talento humano; pocas

normas y procedimientos en procesos de selección y reclutamiento que produce incorporar

nuevos miembros que muchas veces no estarán en un cargo acorde a sus competencias y

habilidades. Corpes (1995) afirma que muchas empresas están implementando modelos de

gestión por competencias, que transcienden la visión independiente del desarrollo de las

prácticas aisladas e incongruentes con el desenvolvimiento estratégico. Esto puede

considerarse buenas prácticas en formación y capacitación con los subsecuentes beneficios

en el ambiente laboral y la competitividad (Calderon Hernandez, Naranjo Valencia, &

Alvarez Giraldo, 2010)

La literatura nos presenta los siguientes casos del desarrollo de modelos de Gestion del

talento humano, se puede evidenciar modelos muy robustos y otras con muchas

oportunidades de mejora:

Caso1: ECOPETROL desde su creación, hace más de 62 años, Ecopetrol ha venido

consolidando un importante capital intelectual basado en su talento humano, la relación con

sus clientes, sus procesos y estructura, así como los resultados de la innovación generada en

el Instituto Colombiano del Petróleo Actualmente, Ecopetrol S.A. es la empresa más grande

del país con una utilidad neta de $15 billones de pesos colombianos, desde el 2004 Ecopetrol

S.A. ha promovido, a través del Programa Empresarial de Gestión Conocimiento, los

comportamientos, roles y responsabilidades necesarios para implementar el principio No.7

de la política integral. Dicho programa, incluye las iniciativas para la incorporación,

sostenibilidad, transferencia y aseguramiento del conocimiento clave de la organización,

apalancado en la cultura, la tecnología de información y los métodos que optimicen la

Gestión de Conocimiento e innovación dentro de la empresa. (Guerra 2013). Su programa ha

sido exitoso debido a que permite Desarrollar las competencias técnicas y humanas

requeridas para ser buenos “gestores, trasmisores y aseguradores de conocimiento”. Contiene

la integración de la competencia a los perfiles de cargo y el desarrollo de planes de

entrenamiento, de acuerdo con los niveles en la organización. Estas acciones han generado

un alto nivel de satisfacción laboral, manifiestan que la firma petrolera es la mejor

corporación para laborar en Colombia, no solo por altos ingresos recibidos por sus empleados

si no por los beneficios ofrecidos para ellos, (ECOPETROL, 2014). Aunque Ecopetrol ha

sido un referente de modelo empresarial, se han presentado denuncias principalmente por

parte la Unión Sindical Obra (USO), quien ha sido uno de los entes más enfáticos en rechazar

las políticas laborales implementadas por Ecopetrol ya que consideran que se basan en

elementos que son contrarios a los requerimientos sociales que se les debe garantizar a los

trabajadores, aunque esta es una reclamación que surge alrededor de muchas empresas. Las

denuncias mencionadas han puesto en tela de juicio los criterios o bases expuestas de RSE

descritas por Ecopetrol dentro sus políticas empresariales (Centro Internacional Para Los

Derechos De Los Sindicales, 2011).

Caso 2: Policía Nacional: (Marín 2013) La policía como organización publica determina su

gestión administrativa mediante un enfoque gerencial integrado, frente al reto de establecer

una adecuada administración de los recursos, que busca concebir la institución como un

sistema abierto que interactúa de manera permanente con el medio externo y que se

transforma de acuerdo a las exigencias cambiantes del país. La principal problemática de su

gestion radica en la alta rotación del personal administrativo. Para logarlo es necesario contar

con talento humano altamente comprometido, capacitado y motivado, garantizando que este

logre satisfacer sus expectativas y deseos profesionales y personales. Partiendo de esta

perspectiva, el modelo de gestión humana fundamentado por competencias MGH-9C se

constituye en el pilar que permite garantizar el efectivo servicio policial y la calidad de vida

del policía. Su premisa abarca: Baja rotación del personal, Generación de competencias y

aprendizaje continuo en temáticas administrativas y logísticas, Fortalecimiento y

acompañamiento de los procesos y procedimientos, Dedicación exclusiva a las labores

administrativas, Estímulos e incentivos para el personal administrativo y logístico. Dentro

del macroproceso Gestión del Talento Humano, se han identificado 12 procesos, los cuales

permiten administrar el talento humano de la Policía Nacional, desde su ingreso hasta su

retiro; el objetivo de estos es identificar las fases cíclicas que conducen los momentos de la

vida institucional de cada uno de los integrantes de la institución, con el fin de optimizar su

calidad de vida familiar y laboral.

Caso 3: Industrias Plesco S.A.es una microempresa de Medellín baso su sistema de gestión

de talento humano en la teoría de Alles (2004) lograr que las personas que la integran se

mantengan alineadas con la estrategia, y, además, desarrollar en dichas personas las

capacidades necesarias a fin de que esta alineación sea la más efectiva y beneficiosa. El área

de gestión del talento humano es el resultado reciente de este proceso de crecimiento que

vive la empresa. Con motivo de la certificación de calidad, la empresa debió documentar las

prácticas de gestión del talento humano, sin embargo, dicha formalización no estuvo

estructurada a la luz del enfoque por competencias. Esto, sumado al acelerado crecimiento

de la organización y el aumento del personal, motivó a la empresa para que finalmente, en

septiembre de 2009, vinculara a una psicóloga con conocimientos y experiencia en la

implementación del proceso de Gestión Humana basada en Competencias, para que asumiera

el cargo de directora del área de gestión del talento humano. Ésta lideró el rediseño de algunos

subprocesos del área y la formulación de la política de Gestión Humana: “Garantizar que la

organización cuente con el personal idóneo para alcanzar los objetivos planteados, mediante

mecanismos de fortalecimiento y potencialización del talento humano, con el fin de mantener

estándares de alto desempeño que apunten a la permanencia y competitividad organizacional

que permitan alcanzar los objetivos de la Compañía”.

DISCUSIÓN

En Colombia la investigación acerca la gestión humana es elemental y mínima. Según una

revisión de trabajos académicos se identificaron corrientes de pensamiento sobre la gestión

humana las cuales se clasificaron de la siguiente manera: Sociológica, Humanística,

Estratégica. Se deben unir esfuerzos entre la academia y el sector empresarial para

direccionar investigaciones que se encaminen a la gestión humana del sector empresarial de

Colombia (Calderon Hernandez, Naranjo Valencia, & Alvarez Giraldo, 2007)

Es así como entramos a revisar el nivel de satisfacción laboral en Colombia y Gualdron

(2016) resalta los resultados de la encuesta realizada por Adecco en el 2014, donde el 45 %

de la población colombina económicamente activa no están conformes con la organización

en la que trabajan, debido a falta de oportunidades para capacitarse y para ascender. En el

primer estudio de caso de la presente investigación identificamos el modelo de gestión por

competencias de ECOPETROL el cual le apunta a disminuir el indicador de insatisfacción

que resalta Gualdron, el Modelo De Competencias Ecopetrol apalanca la cultura requerida

por la estrategia organizacional de la compañía y aplica a todos los trabajadores de la

organización, su meta fue lograr un 95% de satisfacción en relación a las competencias, y

para el corte de 2011 la meta se superó en un 4,8% a lo esperado y cobijo a 3.215

colaboradores los que se traduce en cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

(Ricardo,2011), de igual forma en la Policía Nacional Colombiana otra institución

representativa del país, podemos observar que le apuntan a mejorar este indicador, el cual

muestra un aumento porcentual de 3 puntos en la medición de clima organizacional

ubicándose en 83.25%, en esta empresa se viene realizando reingeniería a las habilidades

funcionales para medir el saber, saber hacer (habilidades funcionales) y el saber estar

(habilidades comportamentales) (Policía Nacional 2014). El modelo de gestión humana

fundamentado por competencias MGH-9C se constituye para la Policía Nacional en el pilar

que permite garantizar el efectivo servicio policial y la calidad de vida del policía, este ha

permitido un desarrollo de la gestión del talento humano desde que se incorpora el personal

hasta su retiro, permitiendo que todos los procesos inherentes al talento humano sean

coherentes con la administración de la función pública (Marín, 2013). Pero el mercado

laboral Colombiano está compuesto en un 80,08% (Ministerio de Comercio, Industria y

Turismo, 2017) por otro tipo de sector y son las Pymes, donde los resultados no son tan

favorecedores como los de los casos anteriormente demostrados, Fierro (2012) identifico que

es el sector donde el clima organizacional no es el mejor, debido que se maneja un alto grado

de estrés laboral, puesto que en algunas circunstancias se depende del estado de ánimo de los

administradores, donde las decisiones son tomadas por los altos mandos, sin tener en cuenta

la opinión de sus empleados o por lo menos los funcionarios implicados; no se cuenta con

suficientes y adecuados procedimientos para el desarrollo del trabajo de cada empleado por

falta de una adecuada planeación estratégica; por otro lado los empleados están hacinados en

un área de trabajo demasiado reducida, generando mal ambiente, acaloramiento y generación

de estrés.

El tercer caso de estudio de esta tesis es Industrias Plesco SA (Duarte 2010) el cual establece

de acuerdo al diagnóstico de las evaluaciones de desempeño, planes de formación para dar

solución a una necesidad prioritaria identificada en su proceso de desarrollo. Además, el jefe

es responsable de identificar las necesidades de formación de acuerdo a las necesidades que

surjan en el desempeño individual de las funciones. Martinez (2006) aplico un importante

estudio en 10 empresas del sector textil en Bogotá sobre sus modelos de Gestión por

competencias, este le permitió identificar que, aunque tres de las empresas no aplican ningún

plan de capacitación puesto que creen que, si pasaron las pruebas, tienen las capacidades

suficientes para llevar a cabo sus funciones, otras 7 empresas estuvieron de acuerdo al afirmar

que sus empleados siempre están en formación para disminuir los riesgos de reproceso en la

confección de las prendas. Este efecto resulta muy favorecedor ya que vislumbra una

orientación hacia la competitividad, garantizar al interior de las pequeñas empresas procesos

de gestión por competencias es la principal opción que tienen las Pymes para ser

competitivas. Buscando la equidad del sector económico y buscando fortalecer las pymes en

Colombia en 2013 el SENA lanza su programa Certificación de Competencias Laborales un

proceso por medio del cual un evaluador recoge evidencias de desempeño, producto y

conocimiento de una persona con el fin de determinar su nivel de competencia (básico,

intermedio o avanzado), para desempeñar una función productiva, centrándose en el

desempeño real de las personas y con base en un referente que es la Norma de Competencia

Laboral y/o el esquema de certificación. Esta estrategia tiene como propósito promover y

reconocer el aprendizaje y la experticia adquirida a lo largo de la vida laboral de aquellos

colombianos que se encuentren vinculados laboralmente, que estén en búsqueda de empleo

e independientes articulando los intereses de las empresas frente al logro de sus objetivos

estratégicos y los intereses de las personas por su desarrollo y mejoramiento de calidad de

vida.

En relación a estabilidad laboral, Diaz (2015) resalta que las pymes se esfuerzan por hacer

un manejo cuidadoso de áreas como la contable, la financiera y la comercial, pero la de

gestión humana la olvidan. Los dos motivos principales son la falta de conocimiento y la

influencia externa negativa que termina permeando la cultura interna de dichas

organizaciones, identifican en su investigación que la principal razón por la cual no retiene

talento y confunden autoridad con el poder coercitivo y aniquilador es porque

lamentablemente en el proceso de evaluación de los colaboradores sólo se miden los

resultados parciales y no integrales, desconociendo en muchas ocasiones las capacidades y

conocimientos de los mismos, que si fueran detectadas a tiempo ayudarían a reducir el nivel

de rotación de personal y mejorarían el nivel de pertenencia. Este enunciado de Diaz difiere

con los acuerdos laborales que encontramos en el estudio de Correa (2016) el cual reporta

que el número de empleados que trabajan de forma directa con Ecopetrol está cercano a los

10.000 todo ello amparado en una política laboral, comprometida con sus trabajadores en

conformar un sitio para trabajar basado en relaciones de confianza, transparencia y

productividad ofreciendo un liderazgo que fortalezca el desarrollo de los empleados y el

ambiente laboral de la empresa, con lo que se asegura los estándares mundiales en materia

de seguridad y salud ocupacional. Para el segundo caso de estudio la Policía Nacional la

investigación bibliográfica nos pertinente afirmar que las condiciones propias de la labor

desempeñada garantizan estabilidad laboral, enmarcada en un n régimen especial por lo que

implica un servicio que se presta por 24 horas, siete días a la semana y en el cual se debe

distribuir el pie de fuerza disponible. Los policiales no cuentan con descansos como los

demás profesionales, ni festivos o la distribución de vacaciones como en otras entidades y

empresas (Policía Nacional de Colombia, 2010). Ahora bien, para el caso de Industrias Plesco

S.A., una pyme de Antioquia la literatura nos muestra que con el fin de retener su fuerza

laboral mediante auxilios educativos de 25% del valor de la matricula) para aquellos

empleados que deseen hacer estudios técnicos, tecnológicos, profesionales o

especializaciones que estén directamente relacionados con su cargo y/o área de desempeño

dentro de la organización. (Duarte 2010)

Conclusión

La gestión del talento humano es un verdadero fenómeno, no se puede enmarcar dentro de

un concepto porque resulta aún difuso, es claro que aún se necesita más literatura que pueda

orientar en términos conceptuales este término, de igual forma aun es escaso los

determinantes de la gestión del talento humano si bien se parte de la preocupación de la

gestión administrativa en un entorno competitivo se debe trabajar aún más en su

determinación.

A nivel empresarial son claras las contribuciones, la empresa debe prestar atención al factor

humano y su gestión dentro del ambiente laboral pero debe también establecer un modelo de

gestión del talento humano propio para su empresas no existe una regla mágica cada empresa

tiene determinantes diferentes.

No se puede apartar en un modelo de gestión del talento humano la gestión de competencias

labores, que vaya desde la búsqueda de “talentos” hasta la formación del empleado y su

adiestramiento. La gestión del conocimiento permite potenciar esos talentos y ponerlos al

servicio de la organización. Se puede ver una relación entre gestión del talento humano y el

éxito empresarial, en el actual entorno global económico las ventajas competitivas se centran

en el recurso humano que cada vez más aporta al desempeño empresarial.

Las empresas analizadas como ECOPETROL, Policía Nacional e Industrias Plesco SA

aplican modelos de gestión de talento humanos acordes a las necesidades de su mano de obra,

y aunque en Colombia la mayor representación en el mercado laboral la tienen las pymes el

clima organizacional no es el mejor.

Buscando la equidad del sector económico y fortalecer las pymes en Colombia en 2013 el

SENA lanza su programa Certificación de Competencias Laborales una estrategia que tiene

como propósito promover y reconocer el aprendizaje y la experticia adquirida a lo largo de

la vida laboral de aquellos colombianos que se encuentren vinculados laboralmente, que estén

en búsqueda de empleo e independientes articulando los intereses de las empresas frente al

logro de sus objetivos estratégicos y los intereses de las personas por su desarrollo y

mejoramiento de calidad de vida.

En relación a estabilidad laboral, se evidencia indicadores con alta rotación tanto en pymes

con en grandes empresas como la policía Nacional, además de ello el análisis realizado

permite identificar que empresas como Ecopetrol que han demostrado un nivel de

compromiso con el talento humano, sus lineamientos son rechazos por sus organizaciones

sindicales.
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