Asignatura: Gerencia Pública

UNIDAD: IV

Objetivos

Conceptuales
1. Conocer las generalidades del gerente público, su perfil y funciones
2. Analizar la nueva gestión pública y la necesidad de modernización.
Procedimentales
1. Dominar el perfil , funciones y concepto de gerente público y su importancia en la
gerencia pública
2. Aplicar los principios orientadores de la nueva gerencia pública
Actitudinales
1. Concientizar sobre la importancia de dominar los elementos que conforman el
perfil del líder en la gerencia pública , así como de los principios orientadores de la
nueva gerencia pública
Contenidos
1.1 Que es gerente público
1.2 Perfil del gerente público
1.3 Funciones del gerente público

2.1 Generalidades de la gerencia pública

2.2 Principios orientadores de la nueva gestión pública
2.3 Funciones gerenciales
2.4 Modelo tradicional
2.5 Necesidad de modernización
2.6 Prácticas organizacionales exitosas
 .
Introducción
Entendemos como Gerentes Públicos todos los funcionarios del Estado que toman o
provocan decisiones acerca de cómo orientar los recursos públicos (humanos,
financieros e institucionales) para obtener determinados objetivos. El gerente público
tiene un mandato público y le reporta a la sociedad o sus voceros y debe siempre
valorar cómo se aprecian las prioridades en las reglas de juego de tipo político.

La gerencia pública como concepto, nace de la urgente necesidad de la incorporación

de nuevas técnicas administrativas a la administración pública, que coadyuven en la
gestión gubernamental, para lograr la eficiencia y la eficacia de los servicios que el
gobierno proporciona a la ciudadanía.

1.1 Que es gerente público

Un Gerente Público es un profesional altamente calificado, que es empleado por el
Estado y está íntimamente involucrado en lo que se ha llamado “La profesión
gubernamental”. Es preciso insistir desde un comienzo que un Gerente Público realiza
su trabajo a través de otros servidores públicos. Este funcionario de alto nivel es capaz
de obtener, a través de su liderazgo, la activa cooperación, participación y dedicación
de su personal. En otras palabras, el Gerente Público es capaz, a través de su
actuación, alcanzar altos niveles de eficiencia y productividad por parte del
funcionamiento del Estado. Platón es uno de los grandes filósofos que en la antigüedad
se refiere a este profesional y lo identifica como perteneciente al cuerpo de ayudantes
del filósofo rey.

Algunos pensadores relacionados con el tema de la Gerencia Pública han tratado de

ilustrar este concepto de gerente Público, usando la imagen o metáfora del
Compositor / Director de orquesta sinfónica. El Compositor / Director, es un artista de
nivel superior que está calificado para escribir piezas musicales, tales como, conciertos,
sinfonías y también está calificado para dirigir la orquesta que ejecutará tales
composiciones.
Este artista superior está preparado y tiene las competencias para enseñar y entrenar a
otros miembros que conforman la orquesta. A través de constantes prácticas y ensayos,
el director es capaz de obtener de parte de sus músicos una hermosa melodía que
interpreta fielmente la partitura. El Director no toca ningún instrumento en particular,
solamente usa un instrumento que le permite comunicar sus mensajes musicales a
cada miembro de la orquesta. Usa su batuta para señalar cuándo y cómo cada músico
debe tocar su sección de la partitura. La orquesta está conformada por muchos
instrumentos y cada uno de ellos tiene a un músico operándolo. La orquesta se
organiza en torno a distintos grupos de instrumentos. Por ejemplo, la orquesta puede
tener un grupo de 30 violines, 25 chelos, 20 trompetas, 15 saxofones, 10 guitarras y
arpas, 5 tambores y finalmente puede tener un coro de 150 cantantes

El trabajo del Compositor / Director está formado por muchas funciones y actividades,
pero, como ya se indicó anteriormente, la más importante consiste en su rol de
profesor. Es decir, enseñar a cada músico, con toda precisión la parte del concierto que
le corresponde tocar. Otra tarea importante es obtener, de cada grupo de músicos, un
adecuado y exacto nivel de coordinación. Cada sección de la orquesta debe tocar en el
preciso momento que le corresponde tocar de acuerdo, naturalmente, con la partitura.
Otra tarea importante es asegurarse de que cada músico entiende a cabalidad y
profundidad los sentimientos y estados de ánimo del compositor. Esto debe hacerse de
la forma más delicada y precisa posible. La idea es asegurarse que la música producida
por el equipo refleje estrechamente la melodía y el estado de ánimo del compositor.

Ser Gerente público es entender los elementos fundamentales que conforman el

estado. Hay cuatro elementos fundamentales que hacen que una persona sea un buen
gerente público y un buen líder.

El primer elemento es entender el Estado, el servidor público debe conocer la

organización del estado, saber cuántos ministerios hay, cuál es la relación que existe
entre cada una de ellas, una persona que no tiene claro este esquema no podrá
trabajar correctamente.

El segundo elemento, son las herramientas de gestión, es decir, se debe conocer y

entender cuál es la razón de los sistemas de gestión que son utilizados en el Estado,
algunos de ellos son los siguientes:
El Sistema Nacional de Inversión Pública. (SNIP )
El Sistema Integrado de Administración Financiera. (SIAF)
El Sistema de Contrataciones del Estado.
El Sistema Nacional de Presupuesto Público.
El Sistema Nacional de Control del Estado.
Presupuesto por Resultados (PPR), etc.
El tercer elemento, son las herramientas de análisis, se debe tener conocimientos sobre
la economía, las finanzas públicas, los métodos cuantitativos, la evaluación de
proyectos, etc.

Por último, el cuarto elemento y tal vez el más importante para ser un gerente público
competitivo y un buen líder son las herramientas personales, es decir, ¿quién eres
como persona? Por lo tanto, la formación de la persona es lo más importante del
funcionario público.
1.2 Perfil del gerente público
El perfil gerencial público que se requiere, es aquel indispensable para construir un
gobierno, orientado a ofrecer respuestas a las demandas de la ciudadanía, por lo que el
gerente debe interpretar esas demandas, visualizar el futuro a partir de ese contexto y
dirigir las distintas instituciones hacia la consecución de esos bienes y servicios.

El gerente entonces debe ser capaz de agenciar los recursos y organizar las
instituciones para la obtención de los bienes y servicios. El tipo de organización puede
ser más o menos participativa, más o menos abierta, más o menos descentralizada;
todo depende del contexto en que se desenvuelve y de los recursos de que dispone, no
existen recetas sobre el tipo de organización en cada contexto, pero lo importante es
obtener en cualquiera de ellas un nivel aceptable de eficacia con un nivel adecuado de
eficiencia.

Lo que aquí se plantea es una visión del gerente, para generar el cambio en la
administración Pública. El gerente que se requiere desde esta perspectiva, es aquel
que basa su poder e influencia en los resultados de su gestión en la sociedad a la cual
sirve. No se trata del tipo de gerentes que logra resultados orientados a favorecer el
grupo que lo impulsó a la cúspide, sino aquel que cumple con las demandas de la
población que paga su salario.

Si bien es sólo desde este cambio individual que se pueden obtener resultados,
también es cierto que no es posible lograrlo sólo con cambios de actitud, sino que se
requiere de un conjunto de conocimientos que hagan posible los cambios que se
necesitan para cada situación. No se trata tampoco de un proceso de
profesionalización, puesto que no toda profesionalización puede ser útil para generar un
cambio en los niveles gerenciales, sino que debemos buscar las competencias idóneas
para lograr tales cambios.

Es a partir del análisis anterior que nace la necesidad de preguntarse ¿cuál es el perfil
de un gerente público?, Qué conocimientos debe tener el gerente público? Qué
diferencia existe entre éste y el gerente del sector privado? Cuáles son las funciones
del gerente público? Para dirigir cualquier institución u organización, tanto pública como
privada, se necesita, efectivamente, conocimiento en el propio campo de acción de la
institución pero eso no es suficiente. Como ya fue dicho, es indispensable además
contar con conocimientos sobre los principios gerenciales que deben ser aplicados
según el contexto en que se desenvuelve cada organización. Es decir, el gerente
necesita disponer de herramientas administrativas que le permitan resolver asuntos
cotidianos y no tan cotidianos relacionadas con el diseño de organizaciones, el diseño
de operaciones y procedimientos y la guía, motivación y control de las funciones del
sector a cargo (Daft, 2011).

Visto así, la carencia de herramientas administrativas básicas para dirigir una institución
conduce a deficiencias en la ejecución de la visión del país, puesto que detiene el
avance de los programas nacionales de desarrollo. Por otra parte, debe tomarse en
consideración que, si bien la gerencia requiere de un conjunto de instrumentos
administrativos, formados por teorías o enfoques y sustentados en ciertos principios y
justificaciones; tampoco se puede afirmar que el conocimiento de ellos, por sí mismos,
sea garantía de la buena ejecución pero, lo que sí es posible afirmar, es que sin su
utilización no se puede lograr eficiencia y eficacia en la gestión.

Por lo tanto, tratándose de la gestión pública, ésta, al igual que la privada, debe lograr
un mayor compromiso con la aplicación de técnicas para mejorar la racionalidad, para
conseguir un mejor aprovechamiento de los recursos materiales, financieros y humanos
y, por tanto, alcanzar superiores resultados.

Para construir este marco teórico general que se busca, en este trabajo se procede a
reconocer qué se espera de un gerente público de alto nivel para luego determinar
dentro de los enfoques de administración, aquellos relacionados con las funciones del
gerente.

Por lo tanto, siguiendo con ese análisis el primer paso es reconocer qué se espera de
un gerente público de alto nivel. En este sentido se tienen tres grandes aspectos a
considerar:
Diferencia entre lo público y lo privado
El conjunto de conocimientos necesarios y

Las funciones que debe desempeñar

1.3 Funciones del gerente público

Las funciones de los Gerentes Públicos, así como en el caso de la metáfora
previamente utilizada, son cinco: planificación, organización, personal, dirección y
control, que se describen a continuación.

1. Planificación. El Gerente Público debe preparar en forma cooperativa con sus

colegas un plan para su organización. El plan es una especie de mapa que le dice a la
organización a dónde tiene que ir y por qué. En términos generales, el plan responde a
la pregunta “qué es lo que se tiene que alcanzar”. El programa es otro tipo de plan que
les dice a los miembros de la organización “cómo” puede alcanzar sus objetivos, metas
o resultados. En otras palabras, el plan describe con algún detalle, objetivos generales
y específicos (el qué) y además, también señala las cosas de valor que deben ser
obtenidas, ya que ellas son deseables para todo el grupo de trabajo. El programa es un
documento mucho más detallado, que señala cómo la organización alcanzará los
objetivos previamente señalados. En resumen, el plan y sus correspondientes
programas son una especie de puente que conecta el presente con el futuro. En una
forma un poco más detallada, la función de planificación implica tres tareas separadas:

a) La discusión y análisis de un problema o serie de problemas. Esta parte también se

llama “tarea de definir e identificar la necesidad”. El problema debe ser definido en la
forma más precisa posible y esta definición debe contar con la aprobación y consenso
del grupo planificador. A continuación, junto con la definición del problema, debe haber
una identificación exhaustiva, de todos los efectos, resultados o impactos que este
problema tiene. También debe hacerse una descripción y análisis de las causas,
factores o variables, que a juicio del equipo planificador, han causado el problema en
referencia.

b) La búsqueda de alternativas de solución. Hay muchas maneras de resolver

problemas o cadenas de problemas. El grupo debe discutir y analizar extensamente
estas soluciones tentativas y cuando se logra consenso sobre ellas, estas deben ser
operacionalizadas en forma de propuestas específicas.

c) El Gerente Público y sus ayudantes deben analizar con cuidado las alternativas
propuestas y después que este análisis haya sido hecho, usando el sentido común,
deben elegir una de las alternativas. La alternativa finalmente seleccionada debe ser
aquella que por consenso del equipo planificador, resulta ser la más adecuada.

En este sentido, la función programación, significa en realidad, una división del trabajo,
ya que cada actividad es una parte del todo. Cada parte dividida debe tener información
relacionada con aspectos tales como, cuándo esta actividad será realizada, qué
personal será responsable por la ejecución de la actividad, qué resultados o metas
cuantificables tiene dicha actividad y finalmente, cuál será su costo (presupuesto).

De esta forma, cada objetivo de la alternativa seleccionada se transforma en un

verdadero programa de acción. Este programa se puede representar gráficamente con
un diagrama compuesto por las siguientes columnas:

a. Una columna donde está el objetivo general y los objetivos específicos.

b. Una columna donde se ubiquen en forma secuencial y lógica, las actividades
relevantes para conseguir cada objetivo.
 c. Una columna, incluyendo los tiempos asignados a cada actividad (cronograma o
carta Gantt).
d. Una columna señalando el responsable para cada actividad.
e. Una columna con los resultados o metas esperadas (cuantificables)
f. Una columna incluyendo todos los costos pertinentes, es decir, un presupuesto.

2. Organización. El Gerente Público, en acuerdo con sus colaboradores y subordinados,

debe diseñar una estructura o sistema de coordinación. En otras palabras, debe diseñar
una carta de organización llamada también organigrama. Si el trabajo se divide (tal
como resulta de la función programación) y luego no se vuelve a integrar, no habría
organización, ni habría tampoco coordinación de estas actividades, desconectadas
entre sí. La función organización, existe precisamente para evitar este caos y esto se
logra mediante la creación de una estructura de orden, autoridad y coordinación.

La función organización también implica que los gerentes públicos intentaran ubicar
actividades similares en un mismo cargo. Cuando esta tarea de agrupar actividades
similares termina, la organización cuenta, entonces, con un conjunto de cargos
homogéneos. Estos ahora deberán ordenarse en forma jerárquica.

A su vez, estos cargos descritos se incluyen y clasifican en los llamados “manuales de

descripción de cargos”. Por otro lado, cargos similares se agrupan en unidades
organizacionales más grandes, llamadas secciones o subsecciones. En otras palabras,
cada una de estas unidades está conformada por varios cargos similares y
relativamente homogéneos entre sí.

Después que la unidad se ha creado, el Gerente Público debe con la colaboración con
sus asesores, diseñar un cargo o posición que se haga responsable de la supervisión
de dicha unidad. Cuando todas las unidades dentro de la organización han sido
estructuradas, deben ser jerarquizadas de acuerdo a los grados de responsabilidad y
autoridad delegados. De este modo, varios cargos similares se agrupan en una sección.
Varias secciones que tienen funciones similares e interrelacionadas, se agrupan en un
departamento. Finalmente, departamentos que están relacionados con funciones
similares se pueden agrupar dentro de una división.

Naturalmente la función organizacional, incluye la graficación de las estructuras

diseñadas en numerosos documentos, útiles para el Gerente Público. Es así como esta
función enseña a los Gerentes Públicos a preparar organigramas o cartas de
organización, flujogramas o gráficos que describen distintos procesos administrativos,
etc. Esta función también enseña al Gerente Público a preparar: manuales de funciones
y organización; manuales de delegación; manuales de cargos y otros instrumentos que
le permiten visualizar con claridad la organización que dirige.
3. Manejo de Recursos Humanos. Una vez que la estructura de la organización ha sido
diseñada, discutida y aprobada, el Gerente Público debe preocuparse de las funciones
de manejo de recursos humanos, partiendo con la sub-función de reclutamiento y
selección de personal. Esta sub-función, tiene como objetivo asegurar que cada
posición o cargo, incluido en esta estructura, sea ocupado por personas calificadas y
que puedan desempeñar en forma adecuada las funciones y tareas del cargo.

Una vez que las posiciones han sido ocupadas por servidores públicos idóneos y
competentes, el Gerente Público, debe cumplir con algunas actividades diseñadas para
introducir al nuevo personal en su puesto de trabajo. Esto se hace a través de un,
cuidadosamente preparado, procedimiento de inducción.

Cuando el proceso de inducción se ha completado, los servidores públicos deben

recibir un entrenamiento o capacitación especial para poder llenar aquellos posibles
vacíos, en términos de capacidades, competencias y valores, que el nuevo empleado
pueda tener.

4. Dirección. Esta es una de las funciones más importantes del Gerente Público. Hasta
este momento el gerente ha estado concentrado en actividades de planificación, diseño
de la estructura, reclutamiento y selección del personal. En otras palabras estas han
sido funciones preliminares y relativamente estáticas de la administración. Con la
función de dirección los aspectos dinámicos de la gerencia o Administración Pública se
inician.

La función de dirección y coordinación es vital y es muy similar a las funciones

dinámicas del Director/Compositor de orquesta. Ahora, cada uno está en su puesto de
trabajo y las primeras acciones de pruebas comienzan, es algo así como que el
Gerente Público aprieta el botón y la maquinaria inicia sus actividades y rutinas diarias.
El desempeño de las funciones diarias, va a depender de cómo el Gerente Público es
capaz de coordinar a sus colegas y subordinados. El gerente Público se debe
transformar en un verdadero líder, por lo tanto el buen liderazgo es un factor clave para
el buen desempeño de estas funciones. Para ser un buen líder el Gerente Público debe
tener al menos tres atributos básicos:

a. Debe tener un profundo conocimiento del área o disciplina u objeto de su

organización (debe conocer a fondo su negocio)
b. El gerente debe tener competencias gerenciales que le permitan obtener altos
desempeños de productividad de parte de sus colegas y subordinados. Él o ella
debe ser un gran motivador y un gran transmisor de la cultura organizacional. La
buena socialización, la obtiene el gerente Público, cuando los objetivos de la
 organización son internalizados, aceptados y adoptados por cada uno y todos los
individuos trabajando en la organización. Esto quiere decir que hay una completa
congruencia entre las motivaciones de la organización y las motivaciones de su
personal.
c. Finalmente el Gerente Público, para ser un buen líder debe tener estándares
éticos de alto nivel. Debe demostrar con su ejemplo diario que él es el primero en
sacrificarse y poner los intereses de la organización por sobre los propios. El
bienestar de la organización y la obtención de sus objetivos es el norte que guía
cada una de sus decisiones y acciones. Además, debe dar la impresión a todos
de que su desempeño está guiado por altos niveles de ética y moral. Con esto el
Gerente Público debe ganarse el verdadero respeto y admiración de sus colegas
y subordinados.

5. Control. Esta es la última de las funciones gerenciales y tiene que ver con la
supervisión de todas las actividades diarias y la implementación cotidiana de planes y
programas. El gerente, usando las columnas de metas y resultados de sus programas
como parámetros de evaluación, debe observar la conducta organizacional y la forma
cómo estos planes y programas se ejecutan. Esta función, por lo tanto, significa la
observación, evaluación y verificación de las actividades organizacionales. El gerente
debe crear y diseñar sistemas adecuados de información, que le permitan conocer en la
forma más oportuna posible, cómo las actividades se están realizando. Particularmente,
el gerente debería recibir información diaria sobre algunos indicadores y estándares de
rendimiento, si las actividades y resultados obtenidos se alejan de los resultados
esperados, deben introducirse correcciones inmediatas.

Estas 5 funciones gerenciales constituyen los principios, las técnicas y metodologías

esenciales de la profesión del Gerente Público. Estas funciones siguen un orden lógico,
racional y temporal conformando lo que se ha llamado el sistema gerencial. Es
importante mantener en mente que las funciones gerenciales no tienen límites claros y
cortantes entre ellas; pero hay una secuencia lógica y temporal en su implementación.

Primero se encuentra la función planificación. Si no hay un plan de trabajo lógico y

racional, es sumamente difícil que las otras funciones puedan ser desempeñadas con
algún grado de éxito. Sin un plan estratégico es prácticamente imposible desempeñar
adecuadamente la función organizacional. En otras palabras, realizar la tarea de dividir
el trabajo en partes homogéneas, a veces llamado “descripción de cargos”, y después
crear un sistema de coordinación, que interconecte racionalmente todos los cargos que
conforman la organización. A su vez, sin una clara descripción de los cargos y sin una
carta organizacional clara, donde se puedan distinguir con transparencia los niveles
jerárquicos, es sumamente difícil desempeñar la función reclutamiento y selección de
personal.

El proceso de reclutamiento y selección bajo estas condiciones será absurdo, errático y

probablemente nepotista. Por su parte, al no contar con descripciones de cargos
adecuados, es prácticamente imposible detectar la necesidad de capacitación y
entrenamiento del personal. Por otro lado, al no contar con un plan organizacional, una
estructura organizacional y personal seleccionado, mediante procedimientos racionales
de reclutamiento, la función dirección y liderazgo no tiene verdadero sentido y razón de
ser. Sin objetivos claros y operacionables, la organización no sabe cuál es su norte. Por
su parte, sin estándares de rendimiento que operacionalicen los objetivos
organizacionales, es imposible desempeñar adecuadamente la función control.

En otras palabras, sin esta congruencia homeostática y el equilibrio de estas funciones

gerenciales, la conducta organizacional será errática, irracional, ilógica y caótica.
Metafóricamente, la organización será como un barco que no tiene brújula ni timón, la
nave se moverá hacia atrás o hacia delante, de un lado para otro, impulsada por
fuerzas externas, en las que los miembros no tendrán ningún control ni participación.
Bajo estas condiciones, el desorden y el caos se apoderarán de la nave y esta
terminará por colapsar y hundirse.

2.1 Generalidades de la gerencia pública

La gerencia pública, también llamada nueva gestión pública, constituye un campo
temático en las ciencias sociales, así como una nueva forma de estudio y de ejecución
de las políticas públicas. La perspectiva de la gerencia pública se arraiga en corrientes
de pensamiento que destacan la importancia de la organización como respuesta a los
problemas y demandas sociales. Uno de los rasgos distintivos de la gerencia pública es
la incorporación de la visión de la empresa privada a la administración pública,
privilegiando la eficiencia de las organizaciones. Se puede decir que más que una
teoría, los enfoques gerenciales se distinguen por su énfasis en la coordinación de las
actividades de la organización y por destacar una vocación práctica de la administración
pública, y así se habla incluso de modelos y de tecnologías administrativas gerenciales.

Es el instrumento determinado para llevar a cabo las actividades de las empresas del
estado, tendientes a satisfacer de manera directa e inmediata las necesidades
colectivas, dentro del orden jurídico y de acuerdo a los fines de la ley. “es la ciencia que
utiliza el gerente para conocer el comportamiento de la organización aplicada u
orientada a la gestión pública”

Principales Problemas de la Gerencia Pública

1. Alta centralización de la toma de decisiones
2. Lentitud y entrabamiento de los procesos administrativos
3. Ausencia de mecanismos sistematizados de planificación de la gestión institucional
4. Inadecuadas estructuras organizativas
5. Ausencia de sistemas de seguimiento de la gestión, ausencia de políticas
coherentes y acertadas de administración y desarrollo de Recursos Humanos.
6. Bajo nivel de conocimiento sistematizado del entorno organizacional
7. Escasa incorporación de nuevas tecnologías en la gestión tanto productiva como
administrativa.
8. Baja capacidad técnica y operativa
9. Debilidad en la política informativa externa

No obstante su carácter operativo, la emergencia de los enfoques gerenciales

encuentra puntos de contacto con reflexiones teóricas más amplias sobre los cambios
en el papel del Estado, asociados con las transformaciones de la sociedad posindustrial
y a la crisis de los estados de bienestar. En esa confluencia hay que tener en cuenta
que el Estado es actualmente el centro de numerosas demandas que desde distintas
posiciones urgen a su profunda transformación, lo que ha dado paso al surgimiento de
una enorme diversidad de alternativas mediante las cuales se plantea resolver los
problemas presentes. En el caso de la gerencia pública, los puntos de enlace pueden
seguirse tanto a partir del cuestionamiento de la eficiencia del Estado como
responsable de asegurar el bienestar, como de sus posibilidades de transformación
para adaptarse a nuevas condiciones sociales.

2.2 Principios orientadores de la nueva gestión pública

Si bien el Modelo Burocrático-Weberiano fue un instrumento fundamental para impulsar
y garantizar el funcionamiento de las dos primeras ondas democráticas modernas, en
1870 y luego de la Segunda Guerra Mundial, a partir de finales de 1970 este modelo ya
no podía responder a las nuevas demandas de democratización del servicio público,
especialmente las referidas a la administración de lo local.

Así, lo que antes había sido signo de la racionalidad moderna, la burocracia weberiana,
el sometimiento de toda actividad administrativa a reglas, códigos y programas
explícitamente formulados, comienza a presentar deficiencias, demostrando no estar
preparada para las situaciones inesperadas o especiales. Esta forma de operar explicita
un fuerte principio jerárquico que conduce a eludir responsabilidades, enviando las
decisiones hacia arriba, sobrecargando la capacidad de trabajo y decisión al máximo
nivel (Garcia Delgado, 1997).

De esta manera, fue necesario instrumentar un nuevo paradigma que hiciera más
flexible, más eficiente y desconcentrara responsabilidades. A partir de estas
necesidades claves para el servicio público, los países centrales implementaron un
modelo que además de flexibilidad, eficiencia y desconcentración de responsabilidades,
pusiera énfasis en un nuevo tipo de contrato del Estado con el ciudadano. Por esto a
partir de estos principios, se comienza a redefinir una nueva relación entre Estado y
ciudadano, caracterizado ahora como “cliente”.

No obstante, es necesario destacar la mayoría de los reformadores de la Nueva

Gestión Pública (NGP), se encuentran en lugares tan diversos como los países
centrales y también en la mayoría de los latinoamericanos. Así, estos reformadores
elaboraron un programa conceptual que guiarían esta acción modernizadora
propugnada por la NGP. la modernización se reflejaría en las famosas “Cinco R”:
Reestructuración, Reingeniería, Reinvención, Realineación y Reconceptualización.

“Reestructurar” significa eliminar de la organización todo aquello que no contribuye o

aporta valor al servicio o producto suministrado al público, cliente o consumidor. Así, un
problema central de la reestructuración es la determinación de “que se elimina y que se
retiene”, en función de los objetivos e intereses políticos de los gobiernos.

“Reingeniería” implica “empezar de nuevo” que tratar de arreglar los problemas

existentes, mediante soluciones parciales. Este concepto hace énfasis en pensar los
procesos y no las funciones establecidas en las jerarquías organizacionales. Además,
uno de los propósitos de la reingeniería es obtener una “mayor satisfacción del
consumidor (o del cliente)” y un “mejoramiento de la calidad del servicio”. También
estos propósitos tienen que ver con mejorar el desempeño administrativo y disminuir la
burocracia organizacional. Evidentemente, uno de las tecnologías claves para la puesta
en marcha de este concepto tiene que ver con el aprovechamiento de la informática
como herramienta.

“Reinvención” implica aplicar el pensamiento estratégico y planificación de largo

alcance al servicio público. De esta manera, las organizaciones públicas deberán ahora
operar con orientación estratégica de largo plazo, centrándose en los resultados,
aplicando incentivos de mercado y tratando de satisfacer al “ciudadano-cliente”. Para tal
cometido, es necesaria la utilización de algunas herramientas como investigación de
mercados (encuestas aplicadas a los “ciudadanos”), determinación de costos, etc.
“Realineación”, es en esencia, la implementación de la estrategia de la reinvención. Sin
embargo, mientras que la reinvención tiene que ver con cambios en la forma de operar
de la organización en el mercado externo, la realineación se centra en el mercado
interior de la organización. Esta tarea, la de realinear, será encargada a los funcionarios
(gerentes) que deberán efectuar las transformaciones de mercado, de acuerdo con lo
planificado.

“Reconceptualización”, enfatiza la importancia de apresurar el tiempo de observación y

orientación, para reducir el tiempo del ciclo de aprendizaje organizacional. Así, para
alcanzar un proceso de reconceptualización exitoso es imprescindible reformular la
política de gestión de recursos humanos, apuntando a la captación de gerentes
públicos con capacidad de liderazgo y empleados comprometidos con los objetivos de
la agencia, de manera de poder conferir mayor poder a estos últimos para conseguir los
resultados propuestos.

Finalmente, se puede sintetizar a la NGP como un modelo en donde se delega la toma

de decisiones (reduciendo la carga jerárquica y dando mayor poder de decisión a los
gerentes), y por otro lado, un marcado énfasis en orientar el proceso hacia los
resultados, hacia los clientes y hacia el mercado.

2.3 Funciones gerenciales

Estableció cuatro funciones administrativas: Planificación, organización, dirección,
coordinación y control. Con el correr del tiempo y el desarrollo del pensamiento
gerencial, las citadas funciones han quedado reducidas a cuatro. La mayoría de los
autores señalan las funciones de planeación (o planificación), organización, dirección
(o liderazgo, o motivación) y control; entre los más destacados Robbins, Gibson,
Ivancevich, Donelly y Hersey. Menos frecuente es la desagregación de las funciones
gerenciales en un número mayor, como es el caso de Kast y Rosenzweig, quienes
presentan seis funciones: fijación de objetivos, planeación, integración de recursos,
organización, aplicación (implementación) y control. Revisemos las cuatro funciones
típicas del quehacer gerencial.

1. Planificación: Consiste en establecer los objetivos de largo, mediano y corto plazo (o

metas) de la organización, y en especificar los cursos de acción que se seguirán
para conseguirlos. Debe haber coherencia entre los diversos niveles temporales de
objetivos, los cuales por otra parte debe ser concretos, claros, y de ser posible,
cuantificables, para poder luego hacer comparaciones con los resultados. Incluye
también el análisis de los recursos necesarios, su adecuación y disponibilidad; y
todo ello se debe concretar finalmente en planes, programas y presupuestos.
2. Organización: Consiste en diseñar y determinar funciones y tareas, establecer
unidades operativas, departamentos, divisiones, etc., y definir los circuitos y
modalidades de la comunicación entre esas unidades. Esa organización debe
responder a dos requerimientos básicos, aparentemente contradictorios pero
complementarios: la necesidad de dividir las tareas y la necesidad de coordinarlas.
La función de organización coordina las tareas estableciendo relaciones
permanentes entre entidades, para configurar una estructura de autoridad
jerarquizada, y establecer el grado de centralización o descentralización en la toma
de decisiones.

3. Dirección: Consiste en orientar (“dirigir”) los esfuerzos de todos los empleados de la

organización, inclusive los directivos, hacia la obtención de las finalidades
organizativas. La función directiva se relaciona con los objetivos permanentes, de
largo plazo, de la organización; y con los cambios constantes del contexto con el
que la organización está vitalmente relacionada. La función de dirección se ocupa
también de la selección del personal que desempeñará los cargos diseñados, de su
integración al conjunto de la empresa, de la orientación de su trabajo, capacitación y
motivación, estableciendo el sistema de liderazgo que resulte más adecuado, así
como el esquema de sus remuneraciones y promociones, vale decir, de todo lo
relacionado con la gestión de los llamados “recursos humanos”.

4. Control: Consiste en procurar que todo se haga según las previsiones, asegurando
la obtención de los objetivos de la organización, mediante la comparación de los
resultados reales con los resultados esperados, para definir el nivel de ajuste o de
divergencia entre ambos, y emprender las acciones correctivas que reencaucen la
situación. La función de control está, pues, estrechamente vinculada con la función
de planificación. No se pueden controlar resultados sin previsiones previas, y no se
pueden establecer nuevas metas sin controlar los resultados anteriores.

Estas funciones son secuenciales, se realizan periódicamente, en momentos

significativos de la vida de la empresa. En el resto del tiempo, los directivos realizan las
llamadas funciones continuas:

Análisis de problemas: En toda organización, constantemente se están produciendo

problemas, incidentes y dificultades. Hay que detectarlos, analizarlos, buscar sus
causas, establecer su importancia y prioridad, para buscar su solución e implementarla.

Toma de decisiones: Frente a los problemas u oportunidades que plantea el entorno,

hay que plantear las diversas alternativas de cursos de acción posibles, valorarlas
según diversos criterios, sopesar opiniones y consejos, y en definitiva elegir una, tomar
la decisión y finalmente llevarla a cabo.
2.4 Modelo tradicional
Se trata principalmente de controlar, registrar, ordenar y mantener. No se habla de la
necesidad del "cambio", por el contrario, se trata de EMPRESAS burocráticas, cerradas
y rutinarias. En función de los logros alcanzados hay factores como: el manejo de
personal, descripción de cargos, estructuras jerárquicas y piramidales con toma de
decisiones que intervienen en la descripción de una empresa basada en este tipo de
gerencia.

Características de la Gerencia Tradicional GERENCIA TRADICIONAL Basada en las

Funciones Gerenciales Liderazgo autocrático Estructura piramidal Toma de Decisiones
Centralizadas. Los beneficios compensan los costos Énfasis en medios a utilizar y
resultados a obtener No fomenta la participación Define objetivos y responsabilidades
Conlleva el uso eficaz de los recursos No estimula la Creatividad ni visión institucional

Comportamiento Gerencia Tradicional

Emocionalmente •Mantiene Posiciones •Es el clásico General •Acepta el status quo
•Critica y se queja •Fija la vista en los procedimientos y en los presupuestos •Inspira
Respeto •Tiene una visión a corto plazo •Manda y ejerce control •Se enfoca en la
cotidianeidad •Trabaja muchas horas •Centrado en la autoridad.

2.5 Necesidad de modernización

La Gestión Pública Tradicional llevada a cabo por los países desarrollados en el siglo
XX, apenas presentaba problemas dadas las características del Sector Público y de su
entorno; ahora bien, el cambio reciente en dicho entorno ha puesto de manifiesto la
necesidad urgente de renovar la organización y las normas administrativas con el
objetivo de conseguir una Administración Pública más moderna y competitiva. La base
que propicia estos cambios está apoyada principalmente en el ahorro y reducción de
costes, en la evolución de las tecnologías y en la mejora de los servicios públicos.

Los tres motivos para iniciar las reformas que resultan esenciales en la gestión pública
son:

- Falta de recursos en el sistema. Esto implica la imposibilidad de continuar haciendo

las cosas tal y como se venían haciendo antes, lo que supone eliminar la realización
de actuaciones innecesarias (despilfarros) que conllevan costes para la entidad.

- Dar respuesta a la situación internacional de globalización a través de la mejora en

los servicios. Una Administración Pública debe aprovechar los recursos disponibles
para prestar el mejor servicio posible con el objetivo de prosperar en el entorno
competitivo en el que se asienta.

- Rápido ritmo de cambio provocado no sólo por la competitividad internacional sino

por las innovaciones en comunicación e informática, que propician una mayor
rapidez en la toma de decisiones.
2.6 Prácticas organizacionales exitosas.
Analizando compañías regionales, pequeñas y grandes, se identificó siete conductas
que siguen sistemáticamente las empresas que obtienen importantes resultados
económicos y que cumplen su misión más allá de las ganancias, esto es, buenos
productos, buena imagen y crecimiento a largo plazo. A continuación enumero las siete
prácticas que siguen las mejores organizaciones:
1. Contratación Selectiva

Para lograr contratar a las mejores personas, es importante que la organización tenga
una gran cartera de solicitudes de empleo y generar las condiciones para que siempre
haya postulantes disponibles. Si están claras las destrezas y los atributos necesarios,
es más fácil identificar a los mejores postulantes. Es preferible contratar en base a las
habilidades y actitudes básicas que en las destrezas técnicas específicas, ya que las
últimas pueden adquirirse con mayor facilidad dentro de la empresa; una condición
necesaria para el reclutamiento en estas compañías es que la persona encaje
perfectamente con los valores y cultura de la organización.

En la contratación selectiva, los procesos de selección son largos procurando lograr los
siguientes beneficios:

a. Garantizar que los finalistas han sido seleccionados con cuidado.

b. Garantizar que los seleccionados se comprometerán, ya que si se han
querido someter a largas pruebas es porque están interesados en la empresa
y el puesto.
c. Los seleccionados se sienten miembros de un equipo de elite, y por lo tanto
resultan profundamente motivados.

La contratación selectiva es el inicio del equipo de trabajo que llevará adelante los
objetivos de la organización con éxito.

2. Retribución más alta en función de desempeño

En fórmulas como la participación en ganancias o en el capital se consigue que los

miembros de los equipos se identifiquen con la organización, y comprometan sus
mejores esfuerzos para el logro de los objetivos.

Una remuneración más alta en función del desempeño puede tomar la forma de
participación en las ganancias o beneficios.

La remuneración por adquirir nuevas destrezas impulsa a las personas a adquirirlas y

así el personal es más flexible. La remuneración en función del desempeño promueve
una forma justa de retribuir los esfuerzos de las personas, aumenta la motivación del
personal y complementa la “Contratación selectiva” favoreciendo que los mejores
puedan desarrollarse y se nivele hacia arriba el perfil de los equipos de trabajo.

3. Formación intensiva y capacitación permanente

La formación es una inversión y como tal requiere ser calculada. Las empresas que
tienen éxito, tienen programas de capacitación y formación en las herramientas y áreas
claves del negocio.

La formación se centra en muchos casos en destrezas específicas, más que en

competencias generalistas y cultura organizativa. Estas últimas son buscadas
principalmente en los procesos de selección y contratación. Con esta práctica se logra
que los mejores sean cada vez mejores y se generan acciones en el presente que
impactarán en el crecimiento futuro.

4. Seguridad en el empleo

Despedir supone un costo para las empresas que han gastado mucho dinero
seleccionando gente, formándola y desarrollándola. Los despidos ponen en la calle
activos estratégicos importantes de los que se hace cargo la competencia.

La política de la seguridad en el empleo conduce a una selección más cuidadosa y a

contratar a poca gente para hacer más trabajo evitando así tomar la costosa decisión
de despedir gente, que es beneficiosa a corto plazo, pero costosa a largo plazo.

La seguridad en el empleo no significa que se tenga que retener a la persona que no

trabaja con eficacia. Seguridad en el empleo quiere decir que no se pone a nadie en la
calle por una recesión económica, o errores estratégicos de la alta dirección.

Lo importante de esta práctica para el éxito es que genera confianza. Y la confianza,

probablemente, sea el mayor factor de éxito organizacional a largo plazo.

5. Equipos autodirigidos y descentralización en la toma de decisiones

Los equipos de trabajo tienen varias ventajas en lo referente al éxito organizacional;

una de ellas es que los equipos aumentan la satisfacción individual en el trabajo, otra
ventaja es que sustituye el control jerárquico del trabajo por un trabajo entre iguales, por
ejemplo en el caso de obreros se controlan ellos mismos, se disminuye el ausentismo
(los demás no quieren que uno falte) y se aumenta el sentido de responsabilidad, la
suma de todos estos factores conducen a más iniciativa y a más esfuerzo.
Adicionalmente, los equipos permiten que los empleados expongan sus ideas, y así
consiguen mejores y más creativas soluciones a los problemas. Aplicando técnicas de
creatividad o simplemente dialogando profundamente sobre los temas a solucionar.

6. Reducción de barreras y diferencias por status

La premisa fundamental de los sistemas de dirección de alto rendimiento es que la

organización tiene mejoras cuando consiguen ideas, destrezas y esfuerzos de su parte.
Pero la gente no se siente confortable cuando existen distinciones de status que
separan a los individuos o los grupos y que hacen que algunos se sientan
minusvalorados.

La reducción de diferencias de status hace que las comunicaciones sean abiertas; una
forma es la disminución de las diferencias salariales, otra forma es la existencia de un
sistema de incentivos.

7. Difusión de la información financiera y de rendimiento

Dar información al personal sobre los aspectos financieros, estratégicos u operativos

ayuda a que las personas sepan si están trabajando bien o mal y aumenta la
autoconfianza de la gente.

El sistema de difusión de la información financiera y de rendimiento implica que todos

en la empresa conocen que su trabajo afecta al rendimiento general y en qué medida,
que todo el personal reciba información detallada semanal y que todos reciban
formación para entender e interpretar los números.

Si bien estas siete prácticas no son determinantes para lograr el éxito en ventas,
operaciones o marketing en una organización, son el cimiento con el cual las mejores
empresas planifican sus acciones comerciales, operativas y técnicas que les permiten
ser, simplemente, los mejores en sus actividades empresarias.