La definicin etimolgica Es la forma ms usual de la definicin nominal, o sea, la explicacin del origen de la palabra con que se designa aquello

que se estudia, valindonos para ello de los elementos fonticos que la forman. De esa manera suele encontrarse el verdadero significado de esa palabra y del concepto que esa misma palabra expresa.

La palabra administracin se forma del prefijo ad, hacia, y de ministratro. Esta ltima palabra viene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus, comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que sirve como trmino de comparacin. La etimologa de minister, es enteramente opuesta a la de magister: de magis, comparativo de superioridad, y de ter. As magister, indica una funcin de autoridad, minister expresa precisamente lo contrario; subordinacin: el que realiza una funcin bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro. La etimologa nos da pues la idea que la administracin se refiere a una funcin que se desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta. Sin embargo, la administracin puede definirse de diversas formas, al igual que muchas otras reas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla para efectos de su fcil comprensin e incluyendo sus aspectos ms importantes a travs del anlisis y sntesis de diversos especialistas en la materia: Brook Adams. La capacidad de coordinar hbilmente muchas energas sociales con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad. Koontz & O'Donnell. La direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. George Terry. La administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno. Henry Fayol. Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Wilburg Jimnez Castro. En "La llave del xito", c on base en los anteriores conceptos, y haciendo uso de su fondo comn se propone la siguiente definicin: "El proceso de prever, planear, organizar, integrar, dirigir y controlar el trabajo de los elementos de la organizacin y de utilizar los recursos disponibles para alcanzar los objetivos preestablecidos". Cul es la importancia de la administracin?

Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una definicin sobre la administracin nos dan la pauta para determinar su importancia. Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicacin de esta disciplina que se ver reflejada en la productividad y eficiencia de la institucin o empresa que la requiera. Para demostrar lo anterior se pueden tomar de base los siguientes hechos:

La administracin puede darse a donde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, sta ser ms necesaria.

Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que slo a travs de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.

En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin administrativa. Debido a su magnitud y complejidad, la administracin tcnica o cientfica es esencial, sin ella no podran actuar.

Para las pequeas y medianas empresas, la administracin tambin es importante, por que al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc.

La elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es siempre fuente de preocupacin, sin embargo, con una adecuada administracin el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad.

Para todos los pases, mejorar la calidad de la administracin es requisito indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en sta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la capitalizacin, la calificacin de sus trabajadores y empleados, etc.

Cules son las caractersticas de la administracin? Se ha indicado que la administracin proporciona los principios bsico mediante cuya aplicacin es factible alcanzar xito en el manejo de individuos organizados en un grupo formal que posee objetivos comunes. Es necesario ahora agregar a tales conceptos las caractersticas de la administracin y que son:

Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque siempre debe existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una comunidad religiosa, etc.

Su especificidad. A pesar que la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de distinta ndole, el elemento administrativo es especfico y distinto a los

que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador.

Su unidad temporal. Aunque se diferencien etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo instante de la operacin de una organizacin se estn dando, en mayor o menor proporcin, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. Por lo mismo, se puede afirmar que es un proceso interactivo y dinmico.

Su unidad jerrquica. Todos los poseen carcter de jefes en un organismo social, participan en diversos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una organizacin forman un solo cuerpo administrativo, desde el Presidente, hasta el ltimo supervisor.

1. Funciones del administrador.

Actualmente el administrador de empresas representa uno de los roles ms importantes dentro de cada organizacin, dado que de su desempeo depende el xito o fracaso de los objetivos propuestos por cada una de ellas. Se podra decir que su papel representa bsicamente el liderazgo, ya que el administrador es el encargado de guiar cada proceso que de acuerdo con su objeto social requiera su organizacin, con base en esto podr posteriormente establecer las estrategias necesarias y definir con efectividad, el cmo utilizar los recursos con los que cuenta dirigindolos hacia el objetivo final.

El administrador debe analizar los recursos fsicos, financieros y humanos con los que cuenta, planear y distribuir los mismos de una manera estratgica y eficiente, y de la misma manera evaluar continuamente cmo puede optimizar cada uno de estos recursos para el beneficio de su organizacin, aunque este quizs no cumpla labores operativas, si deber conocer cada uno de los cargos y procesos, operativos y administrativos que se lleven a cabo dentro de la organizacin ya que ser su responsabilidad al momento de evaluar la consecucin de los propsitos establecidos para cada uno de los procesos.

De la misma forma, es importante que el administrador de una organizacin establezca los mecanismos de control necesarios, con el fin de que pueda verificar la eficacia de las estrategias propuestas o proceder a realizar los cambios necesarios, de acuerdo con las necesidades que se vayan presentando en el desarrollo de cada

actividad.

Dentro de las labores del administrador cabe destacar la funcin social y humana que este representa para sus subordinados, dado que para mi concepto personal de este depende en gran parte la motivacin y el empeo que cada colaborador tendr al realizar las funciones asignadas de una manera eficaz y eficiente. Es as, como el administrador deber darle la importancia que merece, al hecho de que cada uno de los colaboradores conozca y este siendo continuamente retroalimentado en cada uno de los procesos que desempee, que puedan contar con una capacitacin permanente y estar presente en los momentos importantes para cada uno de ellos, como lder debe influenciar en cada uno de sus colaboradores no solo a nivel laboral, sino personal tambin, ya que de esta manera estar creando en cada uno de ellos un nivel mayor de compromiso con la organizacin y con la labor que cada uno de ellos desempee dentro de la misma.

De acuerdo con los niveles de jerarqua que puede desempear cada administrador dentro de su organizacin, no se puede desconocer la importancia de ejercer realmente su rol de manera que aunque sea una parte pequea de la organizacin la que este a su cargo, ste tenga la habilidad necesaria para lograr que cumpla los objetivos propuestos y que en la ejecucin de sus labores pueda aportar lo mejor a la organizacin en general. Y siendo de las jerarquas mayores debe asegurarse que sus subordinados directos estn completamente encaminados en la misma visin y estrategias que se hayan sido propuestas en la organizacin.

Dentro de la labor social cabe destacar que el administrador no solo deber tener como finalidad lograr los objetivos de su organizacin en particular, sino tambin, establecer objetivos que se encaminen a realizar aportes ambientales, ecolgicos y econmicos hacia la nacin en general.

2. Principios de la administracin.
La funcin administrativa solo tiene por rgano y por instrumento al cuerpo social. Mientras que las otras funciones ponen en juego la materia prima y las mquinas, la funcin administrativa solo obra sobre el personal.

La salud y el buen funcionamiento del cuerpo social dependen de un cierto nmero de condiciones, a las cuales se les da indiferentemente el nombre de principios, de leyes o de reglas.

Emplear con preferencia la palabra principios, desembarazndola de toda idea de rigidez. No existe nada rgido ni absoluto en materia administrativa; en ella todo es cuestin de medida. Casi nunca puede aplicarse dos veces el mismo principio en condiciones idnticas: es necesario tener en cuenta las circunstancias diversas y cambiantes, los hombres igualmente diversos y cambiantes y muchos otros elementos variables. Adems, los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las necesidades. La cuestin consiste en saber servirse de ellos: es ste un arte difcil que exige inteligencia, experiencia, decisin y mesura.

La mesura, hecha de tacto y experiencia, es una de las principales cualidades del administrador.

El nmero de los principios de administracin no es limitado. Toda regla, todo medio administrativo que fortifica el cuerpo social o facilita su funcionamiento toma lugar entre los principios, por todo el tiempo, al menos, en que la experiencia lo confirme en esta alta dignidad. Un cambio en el estado de cosas puede determinar el cambio de las reglas a las cuales ese estado haba dado nacimiento.

A continuacin mencionar algunos de los principios de administracin que he tenido que aplicar con ms frecuencia:
1 La divisin del trabajo; 2 La autoridad; 3 La disciplina; 4 La unidad de mando; 5 La unidad de direccin; 6 La subordinacin de los intereses particulares al inters general; 7 La remuneracin; 8 La centralizacin; 9 La jerarqua; 10 EI orden; 11 La equidad; 12 La estabilidad del personal; 13 La iniciativa; 14 La unin del personal

1. Divisin del trabajo. La especializacin permite que el individuo acumule experiencia, y mejore continuamente sus habilidades. De tal modo pueda ser cada vez ms productivo. 2. Autoridad. El derecho a dictar rdenes, junto con las cuales debe ir equilibrada la responsabilidad de su funcin. 3. Disciplina. Los empleados deben obedecer, pero este tema tiene dos caras: los empleados obedecern slo la gerencia hace su parte proporcionando una buena direccin. 4. Unidad de comando. Cada trabajador debe tener solamente un jefe sin otras lneas de mando en conflicto. 5. Unidad de direccin. La gente contratada para la misma clase de actividades debe tener los mismos objetivos en un solo plan. Esto es esencial para asegurar la unidad y la coordinacin en la empresa. La unidad del comando no existe sin la unidad de la direccin, pero no fluye necesariamente de ella. 6. Subordinacin del inters individual (al inters general). La Administracin debe considerar que las metas de las empresas son siempre supremas. 7. Remuneracin. El pago es un motivador importante pero cuando Fayol analiza un nmero de posibilidades, precisa que no existe un sistema de remuneracin perfecto. 8. Centralizacin (Descentralizacin). ste es un tema de grado dependiendo de la condicin del negocio y de la calidad del personal. 9. Cadena escalonada (lnea de autoridad). Una jerarqua es necesaria para la unidad de la direccin. Pero la comunicacin lateral es tambin fundamental, mientras que los superiores sepan que est ocurriendo tal comunicacin. La cadena escalonada se refiere al nmero de niveles en la jerarqua desde la autoridad de mayor nivel hasta el ms bajo de la organizacin. No debe ser muy amplia o consistir de demasiados niveles. 10. Orden. El orden material y el orden social son necesarios. El primero disminuye la prdida de tiempo y la manipulacin innecesaria de materiales. El segundo se logra con la organizacin y la seleccin. 11. Accin. En el funcionamiento de un negocio es necesaria una combinacin de amabilidad y justicia. Tratar bien a los empleados es importante lograr equidad. 12. Estabilidad de la contratacin del personal. Los empleados trabajan mejor si tienen la seguridad en su empleo y en el progreso de su carrera. Una contratacin insegura y un alto ndice de rotacin de personal de forma contraria a la organizacin.

13. Iniciativa. Permitir que todo el personal muestre su iniciativa de cierta manera es una fuente de la fortaleza para la organizacin. Aun cuando puede implicar un sacrificio de la vanidad personal de parte de muchos gerentes. 14. Espritu de cuerpo. La Administracin debe fomentar la motivacin moral de sus empleados. Fuyol llega an ms lejos: El necesario un verdadero talento para coordinar esfuerzos, provocar el entusiasmo, utilizar las capacidades de cada persona, y recompensar a cada uno segn sus mritos, sin despertar posibles celos posibles y disturbar las relaciones armoniosas.

La teora clsica se caracteriz por su enfoque normativo y prescriptivo: determinar cules elementos de la administracin (funciones del administrador) y cules principios generales deben seguir el administrador en su actividad. Este enfoque se convirti, por tanto, en la principal razn de la teora clsica.

"Henry Fayol no slo demostr lo que era indispensable para la administracin, sino que tambin lo que es imprescindible para la empresa incluso en la actualidad. Estos principios nos ayudan a clarificar lo que es y cmo debe ser la administracin y tambin una empresa en s."

3. Primeras ideas sobre la administracin.

Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en organizaciones formales, por ejemplo los ejrcitos griegos y romanos, la iglesia catlica romana, la compaa de las indias orientales, la compaa de la baha de Hudson. Las personas tambin han escrito sobre cmo lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de que trminos como administracin fueran de uso comn. Dos ejemplos ilustrativos son los escritos que heredaron Nicols Maquiavelo y Sun Tzu.

MAQUIAVELO Y SUN TZU: VIEJOS ESTRATEGAS

Aunque el calificativo maquiavlico se suele usar para describir a oportunistas astutos y manipuladores, Maquiavelo crea firmemente en las virtudes de la repblica. Esto salta a la vista en los discursos, libro escrito por Maquiavelo en 1531, cuando viva en la antigua repblica italiana de Florencia. Los principios que plante se pueden adaptar y aplicar a la administracin de las organizaciones contemporneas.

* Una organizacin es ms estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar sus diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella.

* Si bien una persona puede iniciar una organizacin, esta ser duradera cuando se deja en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla.

* Un gerente dbil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro dbil, y conservar su autoridad.

* Un gerente que pretende cambiar una organizacin establecida, debe conservar, cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas

4. Evolucin de la teora administracin.

La administracin cientfica se preocupo por elevar la productividad de la fbrica y el trabajador individual. La teora clsica de la organizacin surgi de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas.

ESCUELA CLASICA La teoria clasica de la organizacin surgi de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas. Su origen lo tuvo a partir de la revolucion industrial alrededor de 1916. Es un conjunto de ideas normativamente orientadas, que se refieren a la estructuracin de la organizacin. Se le conoce como Los principios de la Administracin o de la Gerencia. Esta teora se interesa por la planeacin, la estandarizacin, mejoramiento de la eficiencia laboral y las reglas practicas.

Los principales contribuyentes fueron:

1.-HENRY FAYOL (1841 -1925) fue un ingeniero y terico de la administracin de empresas. Nacido en el seno de familia burguesa, se gradu como ingeniero civil de minas en el ao 1860 y desempe el puesto de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalrgico, la Sociedad Annima Commentry Fourchambault. Expuso sus ideas en la obra Administracin industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras los aportes realizados por Taylor en el terreno de la organizacin cientfica del trabajo, Fayol, utilizando una metodologa positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarroll todo un modelo administrativo de gran rigor para

su poca. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervencin del Estado en la vida econmica. El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la divisin del trabajo, la aplicacin de un proceso administrativo y la formulacin de los criterios tcnicos que deben orientar la funcin administrativa. Para Fayol, la funcin administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las mquinas, la funcin administrativa slo obra sobre el personal de la empresa. Fayol resumi el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa deba aplicar: la divisin del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarqua del mando, la centralizacin, la justa remuneracin, la estabilidad del personal, Hizo el trabajo en equipo, a los la iniciativa, el inters general, etc.

grandes

contribuciones

diferentes

niveles

administrativos.

Escribi

Administration industrielle et gnrale, el cul describe su filosofa y sus propuestas. Fayol dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos:

1. Tcnicos 2. Comerciales 3. Financieros 4. Administrativos 5. Seguridad 6. Contable

Adems es considerado el fundador de la escuela clsica de administracin de empresas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableci los 14 principios de la administracin: 1. Subordinacin de intereses particulares, a los intereses generales de la empresa: por encima de los intereses de los empleados estn los intereses de la empresa. 2. Unidad de mando: en cualquier trabajo un empleado slo deber recibir rdenes de un superior. 3. Unidad de Direccin: un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condicin esencial para lograr la unidad de accin, coordinacin de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de direccin, pero no se deriva de esta. 4. Centralizacin: es la concentracin de la autoridad en los altos rangos de la jerarqua. 5. Jerarqua: la cadena de jefes que va desde la mxima autoridad a los niveles ms inferiores y a la raz de todas las comunicaciones que van a parar a la mxima autoridad.

6. Divisin del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo. 7. Autoridad y responsabilidad: es la capacidad de dar rdenes y esperar obediencia de los dems, esto genera ms responsabilidades. 8. Disciplina: esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia y la dedicacin un correcto comportamiento. 9. Remuneracin personal: se debe tener una satisfaccin justa y garantizada para los empleados. 10. Equidad: amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal. 11. Orden: las personas y los materiales deben estar en el lugar indicado en el momento preciso. 12. Estabilidad y duracin del personal en un cargo: hay que darle una estabilidad al personal 13. Iniciativa: tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el xito de ste. 14. Espritu de equipo: hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organizacin.

2.- MAX WEBER El socilogo alemn (1964-1920), pensando que toda organizacin dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, como requera un estrecho control de sus actividades, desarrollo una teora de la administracin de burocracias que subraya la necesidad de una jerarqua definida en trminos muy estrictos y regida por reglamentos y lneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organizacin ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una divisin del trabajo detallada explcitamente. Tambin pensaba que la competencia tcnica tenia gran importancia y que la evaluacin de los resultados debera estar totalmente fundamentada en los meritos.

Hoy, casi siempre pensamos que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden mas importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Sin embargo, debemos tener cuidado de no aplicar la connotacin negativa que atribuimos a la palabra burocracia cuando lo vemos en Weber. El como todos los tericos de la administracin cientfica, pretenda mejorar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y productivas. Si bien ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a la eficiencia y la susceptibilidad al pronstico, el modelo de la administracin de burocracias de weber se adelanto, claramente, a las corporaciones

gigantescas como Ford. Weber pensaba que el patrn particular de relaciones que presentaba a la burocracia era muy promisorio.

Si bien la burocracia tiene mucho xito en muchas compaas, en los competidos mercados mundiales de la dcada de 1990, organizaciones como General Electric, Xerox se han convertido en Aniquiladoras de la Burocracia, han tirado a la basura los organigramas y los han reemplazado con constelaciones siempre cambiantes de equipos, proyectos y alianzas, con el propsito de desatar la creatividad de los empleados. Burocracia: Organizacin con una estructura gerargica y formal establecida; tambin se refiere al proceso de estructuracin formal dentro de una organizacin.

3.- MARY PARKER FOLLETT Mary Parker Follett (1868-1933) fue una de las creadoras del marco bsico de la escuela clsica. Adems, introdujo muchos elementos nuevos, sobretodo en el campo de las relaciones humanas y la estructura de la organizacin, en este sentido, fue la iniciadora de tendencias que se desarrollaran mas en las nacientes escuelas de las ciencias del comportamiento y la administracin.

Follett estaba convencida que ninguna persona podra sentir que estaba completa a no ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecan gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. De hecho afirmaba que la administracin era el arte de hacer las cosas mediante personas Parta de la premisa de Taylor, en el sentido de que los obreros y los patrones compartan un fin comn como miembros de la misma organizacin, pero pensaba que la diferencia artificial entre los gerentes y los subordinados oscureca su asociacin natural. Crea firmemente en la fuerza de grupo, en la cual los individuos podan combinar sus diversos talentos para lograr algo mayor. Es ms, el modelo de control holstico de Follett no solo tomaba en cuenta a las personas y a los grupos, sino tambin las consecuencias de factores del entorno, como la poltica, la economa y biologa.

El modelo de follett fue un importante antecedente del concepto de que la administracin significa algo ms que lo que ocurre en una organizacin cualquiera. Follett, al incluir explcitamente el entorno de la organizacin en su teora, preparo el camino para que la teora de la administracin incluyera una serie ms amplia de relaciones, algunas dentro de la organizacin y otras mas all de sus fronteras. En este sentido, hay toda una serie de teoras de la administracin moderna que rinde tributo a Follett.

4.- CHESTER I BARNARD Chester I Barnard (1886-1961) Introdujo elementos a la teora clsica que serian desarrollados por escuelas posteriores. Barnard que asumi la presidencia de Bell de Nueva Jersey en 1927, aprovecho su experiencia laboral y sus vastos conocimientos de sociologa y filosofa para formular teoras sobre las organizaciones. Segn Barnard, las personas se reunan en organizaciones formales para alcanzar fines que no puedan lograr trabajando solas. Sin embargo, mientras perseguan las metas de la organizacin, tambin deben satisfacer sus necesidades individuales. As llego a su tesis principal: Una empresa solo podr funcionar en forma eficiente y subsistir si las metas de la organizacin guardan equilibrio con los propsitos y las necesidades de los individuos que trabajan en ella. As Barnard estaba estableciendo el principio de que la gente pueda trabajar con relaciones estables y benficas, para las dos partes, con el tiempo. Por ejemplo, a las personas, para alcanzar sus meta personales, dentro de los limites de la organizacin formal, se renen en grupos informales, como serian las Pandillas. La empresa, para asegurar su supervivencia, debe usar estos grupos informales con eficiencia, aun cuando sus fines, en ocasiones sean contrarios a los objetivos de la empresa. El hecho de que Chester reconociera la importancia y la universalidad de esta organizacin informal significo una contribucin importantsima para el pensamiento de la administracin.

Chester pensaba que los fines personales podran guardar equilibrio con los de la organizacin si los gerentes entendan la zona de indiferencia de los empleados; es decir, aquello que los empleados haran sin cuestionar la autoridad del gerente. Evidentemente, cuando mayor la cantidad de actividades que cupieran dentro de la zona de indiferencia de los empleados, tanto mayor la cooperacin y la ausencia de problemas en una organizacin. Chester tambin pensaba que los ejecutivos tenan la obligacin de imbuir en sus empleados un sentimiento a favor fines morales. Para ello, tendran que aprender a pensar de forma que trascendiera su estrecho inters, para establecer un compromiso tico con la sociedad. Aunque chester hablo de la importancia de los gerentes ejecutivos, tambin presto bastante atencin al papel del trabajador individual como factor estratgico bsico de la organizacin al ir mas all y establecer que la organizacin es una empresa en la que cooperan individuos que trabajan reunidos en formas de grupos, monto el escenario para el desarrollo de gran parte del pensamiento actual de la administracin. Por ejemplo las compaas estn recurriendo cada vez mas a usar equipos. De hecho, algunas son partidarias de que los equipos sean los ladrillos que construyan la organizacin. Como los equipos suelen estar auto administrados, casi no cuentan con roles de supervisin. La gerencia marca el curso, estableciendo un fin comn para cada equipo, y les adjudica la

responsabilidad de metas de desempeo medibles. Empresas como Motorola, AT&T y General Electric estn avanzando en esta direccin. La escuela clsica fue una etapa muy importante en la evolucin administrativa ya que nos da conocer las primeras aportaciones para que una empresa sea eficiente y logre metas en su organizacin guardando el equilibrio entre los propsitos y necesidades de los individuos que trabajan en ella.

5. Escuela clsica de la administracin.

La Escuela de la administracin se desarroll en EE.UU. durante los gobiernos de los presidentes T. Roosevelt y Wilson. En este contexto nace la escuela de la teora clsica, cuyo postulado central es el de un hombre racional. Las premisas que se derivan de esta escuela pueden resumirse as: Las recompensas generan motivacin en las personas. La persona es un Recurso pasivo que puede controlarse y ser motivado desde la Empresa. Es conveniente evitar las emociones irracionales ya que perturban la racionalidad de la Empresa y por lo tanto la Productividad. Las empresas deben organizarse de forma que las emociones irracionales queden controladas

Esta Escuela se divide en tres corrientes principales: Administracin general Administracin cientfica Teora de la burocracia

6. Escuela burocrtica de la administracin.

Max Weber, quien es ampliamente reconocido como el padre de la Burocracia. La administracin bajo esta forma de pensamiento administrativo se centra en el seguimiento de normas, reglas y procedimientos, as como el concepto de racionalidad, considerndose stos como elementos totales para que la organizacin alcance sus objetivos.

La escuela Burocrtica (1910-1950) El modelo burocrtico o escuela estructuralista se nutre principalmente de autores provenientes de la sociologa, quienes desarrollan la construccin de modelos de control social. Mientras que los neoclsicos desarrollaron las cuestiones operativas de administracin y produccin, la racionalizacin de tareas y la diagramacin de estructuras, los estructuralistas se centraron en dar respuestas a travs de modelos de control social que integrasen todas las variables administrativas (planeacin, coordinacin, direccin, informacin, etc.).

Es as que afirman que el tipo de organizacin que permite llegar a la consecucin de fines en forma eficaz es el modelo burocrtico.

Si bien esta corriente de pensamiento da respuestas parciales a los problemas de las organizaciones, al momento de aplicar sus modelos de control social se instrumentan hiptesis, tcnicas y herramientas que luego mostrarn su ineficacia para la conduccin de las organizaciones, con raz en la insuficiencia conceptual del modelo.

Debido a las crticas hechas tanto por la teora clsica por su mecanismo, como la teora de las relaciones humanas en la dcada de 1940, surge la teora de la burocracia en la administracin. La Teora Burocrtica podemos definirla como una forma de organizacin que se basa en las conductas racionales para alcanzar objetivos.

Se

considera

como

fundador

de

esta

teora

al

socilogo

Max

Weber.

MAX WEBER (1864 1920) Weber considera que la Burocracia es el modelo ideal bajo el cual las organizaciones o la moderna estructura social debe ser administrada.

Los burcratas no son aquellas personas que se la pasan en su oficina sin hacer nada como todos creemos, sin burocracia no hay orden, sin orden no hay institucin y las empresas son instituciones.

La burocracia es la teora ideal para el correcto funcionamiento de una empresa y a continuacin podrn conocer los grandes beneficio de esta escuela.

1.- El primer terico de organizaciones fue Max Weber. La burocracia surge de la necesidad de orden y precisin sentida de los trabajadores. La organizacin democrtica es ntidamente Monocroma

2.- Tipos de sociedad Hace una divisin clara de las sociedades indicando que dentro de ellas siempre existirn preferencias. 3.- Tipos de autoridad de Weber Weber utiliza los trminos poder, autoridad y dominio como sinnimos y los define como: la posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras. Autoridad Legal: Tiene su origen en el orden establecido. Autoridad Carismtica: Es considerada como la gracia natural de quien la posee, siendo una caracterstica personal para ejercerla sobre otros. Autoridad Carismtica: Es considerada como la gracia natural de quien la posee, siendo una caracterstica personal para ejercerla sobre otros. 4.- Caractersticas de la burocracia El estudio de las organizaciones modernas, tanto pblicas como privadas incluye el concepto de burocracia. Este trmino fue utilizado por Max Weber para caracterizar el tipo de dominacin que se ejerce por un funcionario desde un despacho bureau. Las burocracias presentan las siguientes caractersticas:

a) en toda organizacin burocrtica la actividad necesaria para alcanzar un objetivo se descompone en tareas parciales, que a su vez implica la asignacin de tareas y responsabilidades a cada una de las personas involucradas;

b) la organizacin burocrtica se asienta en el principio de la jerarqua que implica que todo funcionario inferior est sujeto a la supervisin y control de uno superior;

c) la regulacin de la organizacin se hace por medio de un sistema consecutivo de reglas y normas abstractas que sealan las responsabilidades y deberes de cada actividad individual;

d) el dirigente debe actuar con un espritu de indiferencia formalista, es decir debe

ceirse a lo que los reglamentos digan haciendo a un lado sus juicios particulares;

e) el empleo en las organizaciones burocrticas se asienta en la correspondencia entre las exigencias tcnicas del cargo y las capacidades probadas del funcionario; y

f) la forma burocrtica de dice Weber est en condiciones de resolver de manea ptima la eficacia de la organizacin. 5.- Las ventajas de sta teora Son las siguientes:

Jerarqua ordenada Especializacin Asignacin de puesto basada en cualidades objetivas nfasis en la carrera del empleado nfasis en la seguridad del empleado

6.- La burocracia surgi como consecuencia de la necesidad de orden y precisin sentida de las organizaciones y de los trabajadores por un trato justo e imparcial. El modelo burocrtico de la organizacin surgi como reaccin contra el nepotismo, Crueldad y juicios tendenciosos e imparciales de la administracin.

7.- Chester Barnard (1886-1961) Chester Barnard naci en Massachusetts. Inici estudios de ingeniera en Harvard, sin concluirla.

La cualidad de Barnard fue haber pasado de la prctica a la teora sin tener un marco conceptual previo, siendo ejecutivo exitoso en New JJersey Bell Telephone Company.

En 1938, escribi las funciones del ejecutivo, en donde discierne sobre la autoridad.

Fue el primero en visualizar la organizacin como un sistema social, influido por Weber y los tericos de la Escuela de las Relaciones Humanas.

8.- Aportes a la Administracin. Barnard consider que el ejecutivo debe cumplir con las siguientes funciones:

Desarrollar los sistemas organizacionales de informacin.

Motivar y estimular a los subordinados a alcanzar elevados niveles de cooperacin

Definir los objetivos y propsitos de la organizacin como sistema.

Al visualizar la organizacin como sistema determino la importancia de los clientes, proveedores, inversionistas y otros factores externos para la supervivencia de la entidad.

9.- As mismo, Barnard conceptu sobre la autoridad, diciendo que la autoridad contiene dos elementos bsicos:

Aspecto objetivo: referente al origen del mando que es inherente a la organizacin misma. Aspecto subjetivo: referente a la aceptacin del mando por el gobernador, con lo cual ste valora la autoridad y la acepta y ejecuta.

10- La burocracia es tal vez una de las mejores alternativas de organizacin . La teora estructuralismo ya no se interesa en la manera como el individuo percibe la organizacin y su medio ambiente, sino que se preocupa por la organizacin total como sistema social, cuya estructura debe estudiarse en s misma. Se estudia relacin Individuo Organizacin.

Las caractersticas de la Burocracia como forma de administracin de las organizaciones son: 1. Cualquier actividad que desarrolle la institucin debe ser realizada bajo el enfoque racional. Weber considera que la racionalidad lleva a la organizacin a alcanzar la eficiencia.

2. Las funciones que desarrolla la compaa deben estar supeditadas a un conjunto de reglas, normas y procedimientos establecidos intencionalmente.

3. Cualquier superior de una organizacin burocrtica obedece al orden impersonal, y es bajo este mismo orden que el superior manda y exige obediencia de sus subordinados. 4. El empleado en cuanto es miembro de la institucin slo obedece al puesto del que depende.

5. Cada uno de los puestos existentes en la organizacin se limita a una competencia especfica. Existe una delimitacin de las funciones en cada uno de los puestos de la organizacin.

6. La empresa se estructura se base a una jerarqua, la que implica a su vez una cierta autoridad, existe una subordinacin de los niveles inferiores a los niveles superiores.

7. Las reglas, normas o procedimientos emanadas de la organizacin estn en funcin de la racionalidad. La aplicacin de tales reglas, normas o procedimientos se debe hacer por personal tcnicamente preparado (profesionales).

8. Cada puesto dentro de la compaa es independiente de la persona, la persona no puede apropiarse de alguno de los puestos de la organizacin.

9. Cualquier actividad que desarrolle el personal de la empresa debe ser reportada por escrito.

Dos son las connotaciones que se asignan al trmino Burocracia dentro de las sociedades modernas, la popular, y la weberiana.

La Burocracia bajo la perspectiva popular es considerad a como un trmino peyorativo que se asigna a las organizaciones pertenecientes al sector pblico. La Burocracia desde esta visin, es considerada como una institucin en donde para resolver cualquier tipo de problema el usuario debe realizar una serie de trmites engorros os que desde la perspectiva del propio usuario se podra n evitar. E l papeleo y e l uso excesivo del tiempo para resolver cualquier asunto son las caractersticas fundamentales de esta forma de administrar. La ineficiencia es su punto de distincin.

La Burocracia bajo la perspectiva weberiana, se plantea como una forma de administracin completamente opuesta al punto de vista anterior. Una compaa burocrtica se plantea como una institucin que busca bsicamente la eficiencia a lo largo de su actuacin. Dos son los elementos que caracterizan a la Burocracia Weberiana, el uso de normas, reglas y procedimientos, y el concepto de racionalidad.

Una gran cantidad de autores, entre quienes destacan Bennis, Merton y Blau, han dejado entrever en sus escritos que la Burocracia es una forma de administracin que irremediablemente perecer en el futuro cercano, sin embarg, a pesar de esos presagios, la Burocracia seguir siendo ampliamente adoptada dentro de las organizaciones, ya que aspectos como orden, certidumbre, control, y poder son considerados como elementos que requieren las sociedades modernas para sobrevivir y crecer, y que son a su vez elementos ampliamente considerados dentro de la escuela de la Burocracia.

Caractersticas de la Escuela Burocrtica. Rechaza los principios universales de la administracin. Carcter legal de las normas y reglamentos. La Burocracia esta unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito. Carcter formal de las comunicaciones. Las reglas, decisiones y acciones administrativas se formulan y registran por escrito.

Carcter racional y divisin del trabajo. Los recursos (maquinaria, equipo, edificios
humanos), son utilizados racionalmente en base a la divisin del trabajo y de las funciones.

Impersonalidad en las relaciones. Esa distribucin de actividades se hace

impersonalmente, es decir slo en trminos de cargos y funciones, y no de personas.

Jerarqua de autoridad. La Burocracia es una organizacin que establece los cargos

segn el principio de jerarqua. Cada cargo inferior debe estar bajo control y la supervisin de uno superior y ningn cargo queda sin control o supervisin.

Rutinas y procedimientos estandarizados. La organizacin fija las reglas y normas

tcnicas, regulan las conductas de quienes ocupan cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimiento fijados por las reglas y normas tcnicas.

Competencia tcnica. Las personas son escogidas por mritos, a travs de

evaluaciones o exmenes de oposicin.

LOS

DOCE

FACTORES

CONSIDERADOS

POR

LA

ESCUELA

DE

LA

BUROCRACIA (Weber)

1. El ser humano Es considerado como un recurso ms que la organizacin puede utilizar para lograr sus objetivos. Una de las principales caractersticas de este individuo es su obediencia tanto a sus superiores, como a las normas, reglas y reglamentos que su puesto en la

organizacin estipula. El hombre tiene la capacidad de deshechar todos sus valores internos para adoptar nicamente el valor de la eficiencia. 2. El medio ambiente. Es considerado como una variable esttica. 3. La motivacin En este modelo es instrumentada por medio de dos tipos de intervenciones. La primera se da a travs del movimiento que el personal realiza a lo largo de la estructura organizacional. Existe un sistema de escalafn que permite a los empleados ascender a los diferentes niveles jerrquicos. La segunda corresponde a los propios individuos, y se basa en el supuesto de que el trabajador desea efectuar su carrera profesional en la Burocracia. 4. El liderazgo Bajo este no es necesario, ya que los dirigentes solamente requieren desarrollar las actividades que el puesto especfica. 5. La comunicacin Se puede realizar fundamentalmente en dos sentidos:

1) El descendente que establece la relacin superior-subordinado, donde la comunicacin se orienta a la generacin de rdenes por parte del jefe y a la obediencia de las mismas por parte del empleado. 2) En forma ascendente subordinado-superior, donde la relacin cumple funciones generalmente orientadas a presentar inconformidades que el empleado siente respecto al desempeo de sus labores, as como al informar los resultados obtenidos.

6. El conflicto Prcticamente no es considerado, debido a las funciones especficas desempeadas en los cargos y los departamentos que conforman la organizacin, debido a que se encuentran perfectamente delimitadas. 7. El poder Se confunde con la autoridad formal. Esto conduce a que cada uno de los plazas de mando establecidos por la empresa sean considerados una fuente de dominio. Por lo tanto, el poder lo tiene en ltima instancia el puesto y no la persona.

8. El cambio Es temido por los empleados de la organizacin, y se considera como un sntoma de fracaso que la institucin ha tenido al lograr la coherencia de sus acciones. 9. La toma de decisiones Se hace a travs de las normas, reglas y reglamentos establecidos, o a travs de los actos de los individuos, orientada por aspectos lgicos. La toma de decisiones se hace mecnicamente relacionando el problema con las reglas estipuladas por la organizacin, o por la sensatez que l mismo asunto requiere.

10. La participacin Es nula, las personas se deben a los puestos y stos, a su vez estn delimitados a ciertas reas de competencia que los individuos no pueden sobrepasar. El Modelo de Max Weber Max Weber plantea un modelo de control social que persigue como objetivos la eficiencia y la racionalidad. Su modelo se centra en una estructura jerrquica, inflexible, impersonal y altamente centralizada, dejando de lado variables referentes al comportamiento de los miembros de la organizacin as como su dimensin pensanteactuante.

Weber plantea que las organizaciones burocrticas tienen reglas y reglamentos y emiten normas que deben ser obedecidas para funcionar efectivamente.

En cuanto al modelo de Autoridad, en contraste con el planteado por Taylor y Fayol, el de Weber es altamente autoritario en su esencia y formalista en sus aplicaciones. Su definicin de autoridad se articula en dos factores esenciales:

Por un lado, el concepto de Poder lo define como la capacidad de inducir a otro a aceptar ordenes. Sumado a este concepto, la Legitimacin refiere al nivel de aceptacin de rdenes por parte de los subordinados. La sumatoria de estos dos conceptos da como resultado el nivel de Autoridad.

Dentro de su esquema de Autoridad Legal, formal y monocrtico, los subordinados aceptan la autoridad porque legitiman el poder de toda la estructura y su sistema de valores. Esta afirmacin se vuelve una grave falencia conceptual dado que se comprueba empricamente que muchos individuos dentro de las organizaciones no

comparten su sistema de valores e incluso actan en oposicin al mismo tratando de cambiarlo.

En continuacin con su concepto de Autoridad, Weber desarrolla un anlisis respecto del Liderazgo, dividindolo en tres tipos:

1. Tradicional: es un sistema en el cual la aceptacin de los sbditos se verifica por tradicin, porque siempre ha sido as y as debe ser.

2. Carismtico: es un sistema de autoridad donde la aceptacin de los sbditos a un superior se basa en la influencia de la personalidad de este ltimo.

3. Racional-Legal o Burocrtico: en este sistema los sbditos aceptan un reglamento como lgico, y aceptan el sistema de poder porque proviene de una serie de normas legales legitimadas en virtud del grado de pertenencia a la organizacin.

Weber desarrolla su modelo a partir de este ltimo tipo de Liderazgo. El modelo que plantea se puede resumir en los siguientes puntos:

1. Cuenta con una Autoridad Legal, despersonalizada, que provee de autoridad a todos los cargos y establece la distribucin de funciones, autoridad y

responsabilidades en toda la estructura. Si bien es derivado de un proceso democrtico, es profundamente monocrtico en su funcionamiento.

2. La Autoridad Legal est definida por un conjunto de Leyes, Reglas, y Normas que le dan forma y la dinamizan.

3. Las personas deben Actuar de acuerdo a los lineamientos que la Autoridad Legal ha definido.

4. Los Cargos son creados, delimitadas sus funciones y su nivel de responsabilidad, por la Autoridad Legal.

5. Los Funcionarios son quienes deben ocupar los cargos de alto status en materia de autoridad.

6. Los cargos operativos son ocupados por agentes que deben Obedecer a los Funcionarios.

7. Debe exisitir una Delimitacin clara de los Cargos, detallando sus funciones, nivel de autoridad y las relaciones funcionales que mantendr. De esta forma se constituye la estructura de la organizacin.

8. Los cargos deben estar dispuestos en un Orden Jerrquico para lograr el mximo nivel de eficiencia, y la organizacin debe estar regulada por procedimientos y normas escritas que deben especificar cmo debe hacerse cada cosa.

9. Los Cambios deben efectuarse respetando la lnea de Autoridad. Nadie puede cambiar nada si no es aprobado por la Autoridad Legal.

10. Los cargos deben ser ocupados en base a la Capacidad de las Personas, buscando al ms idneo para cada puesto.

11. Quienes ocupen cargos No pueden mantener una relacin Patrimonial con la Organizacin. Deben ser funcionarios profesionales.

12. Los Cargos No pueden ser Monopolizados de por vida.

Crticas al Modelo de Control Social de Max Weber Al intentar plantear un modelo altamente formal y de extremo de control social, Max Weber se ve obligado a desarrollar un nivel de centralizacin y de rigidez que concluyen por ser la mismsima raz de las fallas del modelo. Los rgidos sistemas que propone generan inconvenientes a nivel funcional y tienen como consecuencia una extrema falta de eficiencia, de lentitud y recargo de tareas en los puestos dentro de la organizacin. Su falta de flexibilidad y su rigidez operativa hacen que este modelo no sirva para aplicaciones universales, as como la extrema complejidad de los canales de comunicacin que redundan en la lentitud operacional de este modelo. Otro aspecto que atenta contra la solidez de este modelo es su falta de consideracin de las variables del comportamiento, y su nfasis en el desarrollo de una estructura netamente impersonal. Al considerar irrelevante el impacto de la conducta humana sobre la organizacin, el modelo de Weber puede ser tomado como el esbozo de una burocracia ideal.

Crticas a la Escuela Burocrtica. Exagerado apego a los reglamentos. Exceso de formalismo y de papeleo Resistencia al cambio y despersonalizacin de las relaciones Conformidad con rutinas y procedimientos Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico. Se enfoca como un sistema cerrado. Toma en cuenta solo a la organizacin formal y concibe a la organizacin como un sistema social de funciones oficiales.

En resumen, el modelo de Weber posee limitaciones en base a: Es exclusivamente Formal. No tiene en cuenta las Variables de la Conducta. Es sumamente Rgido e Inflexible, y por tanto resulta ineficiente en ciertos casos. Recae sobre los mismos Problemas que la Escuela Clsica. Su concepcin errnea sobre poder, autoridad y legitimacin redundan en una Falacia metodolgica que le quita sustento al modelo.

Segn Max Weber, a cada tipo de organizacin corresponde tambin un tipo de autoridad, donde los principales son los que a continuacin se definen. Autoridad tradicional. Cuando los subordinados consideran que las rdenes de los superiores son justificadas por qu esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas (empresas familiares, artesanales), en jefe impone el poder en todo. Autoridad carismtica. En esta los subordinados aceptan las operaciones del superior como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican, la legitimacin de la autoridad se produce de las caractersticas personales carismticas del lder y de la devocin y arreglo que consigue imponer a sus seguidores. Autoridad racional, legal o burocrtica. Es cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo con su conjunto de normas que consideran legtimos, y de los cuales se deriva el poder de mando.

Dentro de las ventajas que podemos encontrar en esta teora, las principales son la racionalidad con que se acta para lograr objetivos, la precisin en el conocimiento de

los deberes y su correcta aplicacin, ya que cada uno sabe lo que debe hacer, como debe hacerlo. Las rdenes se entregan en forma escrita y solo la recibe quien debe recibirla, lo que a la vez reducen los errores. Existe menos friccin entre los trabajadores, ya que cada funcionario sabe lo que se espera de l y cules son los lmites entre sus responsabilidades y las de los dems, y existe una subordinacin de los ms nuevos respecto de los ms antiguos de modo que el superior pueda tomar decisiones que afecten al nivel ms bajo.

Existe un alto nivel de confiabilidad, ya que el negocio es conducido de acuerdo con las reglas conocidas, y un gran nmero de casos similares se tratan metdicamente dentro de la misma manera sistemtica.

Escuela estructuralista - burocrtica La escuela estructuralista-burocrtica analiza las relaciones que tienen las

organizaciones con el sistema social que las rodea; estudia los intercambios y las influencias del contexto en la organizacin; tambin estudia los grupos formales e informales dentro de las organizaciones y cmo influye el contexto en estos. Los principales protagonistas de esta escuela fueron: Ralf Dahrendorf, y Amitai Etzioni. La escuela estructuralista pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando tanto a su estructura como al recurso humano, abordando aspectos tales como la correspondencia entre la organizacin formal e informal.

Haca el final de la dcada de 1950, la teora de las relaciones humanas -experiencia tpicamente democrtica y norteamericana entr en decadencia. Ese primer intento sistemtico de introduccin de la ciencia del comportamiento en la teora administrativa, a travs de una filosofa humanstica, acerca de la participacin del hombre en la organizacin, trajo una profunda transformacin en la administracin. Si, por una parte, combati profundamente la teora clsica, por otra, no proporcion las bases entre la teora clsica y la teora de las relaciones humanas cre un impasse dentro de la administracin que la misma teora de la burocracia no estuvo en condiciones de superar.

Escuela Burocrtica La burocracia surge de la necesidad de orden y precisin sentida de los trabajadores. La organizacin democrtica es ntidamente Monocroma. El primer terico de organizaciones fue Max Weber.

El estudio de Organizaciones desde el punto de vista estructuralista, se preocupo fundamentalmente por su racionalidad, es decir por la relacin entre los medios, los recursos utilizados y los objetivos que deban ser alcanzados por las organizaciones burocrticas. Para Weber las organizaciones por excelencia es la Burocracia.

La burocracia surgi como consecuencia de la necesidad de orden y precisin sentida de las organizaciones y de los trabajadores por un trato justo e imparcial. El modelo burocrtico de la organizacin surgi como reaccin contra el nepotismo, Crueldad y juicios tendenciosos e imparciales de la administracin.

La finalidad de la Burocracia es organizar detalladamente y dirigir estrictamente las actividades de la empresa con la mayor eficiencia posible.

Las organizaciones desde el punto de vista estructuralismo se preocupo por su racionalidad, es decir por la relacin entre los medios, los recursos utilizados y los objetivos que deban ser alcanzados por las organizaciones burocrticas.

La organizacin por excelencia es la burocracia. Weber se preocupaba por las caractersticas, el crecimiento y las consecuencias de la burocracia. Weber considero a la organizacin en conjunto.

El modelo Weberino ofreca varias ventajas, ya que el xito de la burocracia en nuestra sociedad se debe a innumerables causas. Con todo, la racionalidad burocrtica, al desconocer a las personas que participan de la organizacin y los propios dilemas de la burocracia, salados por Weber, constituyen problemas que este tipo de organizacin no consigue resolver. Adecuadamente.

La burocracia es tal vez una de las mejores alternativas de organizacin. La teora estructuralismo ya no se interesa en la manera como el individuo percibe la organizacin y su medio ambiente, sino que se preocupa por la organizacin total como sistema social, cuya estructura debe estudiarse en s misma. Se estudia relacin Individuo - Organizacin.

Las ventajas de sta teora, son las siguientes: Jerarqua ordenada Asignacin de puesto basada en cualidades objetivas nfasis en la carrera del empleado nfasis en la seguridad del empleado Decisiones basadas en (sistema de reglas impersonales, regularidades, procedimientos)Autoridad basada en el puesto, no en la persona,

estructuracin de la autoridad(autoridad, responsabilidad, comunicacin poder )Manejo de la complejidad organizacional (racionalidad, estabilidad, predictibilidad, formas democrticas Racionalidad : en relacin al logro de objetivos de la organizacin Precisin en definicin de cargo y en la operacin, por el conocimiento exacto de deberes Rapidez en las decisiones Uniformidad de rutinas que favorece la estandarizacin y la reduccin de costos y errores, pues procedimientos se definen por escrito. Continuidad de la organizacin a travs de la sustitucin de personal que se retira Consistencia, pues los mismos tipos de decisiones pueden tomarse en las mismas circunstancias.

CONSECUENCIA DE LA BUROCRACIA A cada consecuencia tambin se le llama disfunciones. Se puede decir que cada disfuncin es el resultado de algn desvo o exageracin de alguna caracterstica del modelo burocrtico explicado por Weber. Interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos Resistencia al cambio Jerarquizaron como base de proceso de decisin Sper conformidad con rutinas y procedimientos Exhibicin de seales de autoridad

APORTES 1. Comportamientos y participacin de los miembros en la organizacin. 2. La jerarqua y la asignacin de responsabilidades, tareas y cargos. 3. Tipos de sociedad y autoridad. 4. Funciones oficiales dadas por las reglas. 5. Los cargos dados por las especializaciones. 6. Previsibilidad del comportamiento humano 7. Jerarqua centralizada. CARACTERSTICAS Esta guiada por las jerarquas existentes en una organizacin, en donde los procesos son ms formales y largos. La persona es olvidada y su importancia radica dependiendo al cargo. Los cargos son cadenas que estn sujetas una de la otra. Deja a un lado la organizacin informal, ya que para Weber el comportamiento de estas son algo previsible.

 Cada uno de los burcratas debe seguir los objetivos.

CRITICAS Un exagerado apego a los reglamentos de la organizacin. La comunicacin tanto los procesos son muy largos, extensos y formales. Los participantes se vuelven algo duros y rgidos. Predecibles frente a las amenazas externas. El conformismo por parte de los participantes. CONCLUSIONES Esta escuela se basa bsicamente en la ejecucin y la organizacin, en que cada uno de los empleados o funcionarios lleven a cabalidad sus funciones y responsabilidades olvidando al hombre como tal, el cual deber estar sometido a la autoridad de los otros dependiendo el orden de jerarquas que se halla establecido. En conclusin es buena lo malo es que no tiene en cuenta al hombre ni sus reacciones frente a ella.

7. Escuela conductista de administracin.

Las escuelas de administracin, son las diversas corrientes, enfoques o teoras a travs de las cuales se concibe la administracin, la cual es definida por Harold Koontz como La direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes, Cada escuela de la administracin y su enfoque, surgen como respuesta a los problemas organizacionales ms relevantes de cada poca y nos ofrece un agregado de conocimientos en torno a esta disciplina; formando un conjunto de principios aplicables a los problemas que pueden suscitarse y que se suscitan incluso hoy en da en las organizaciones.

Es necesario conocer de ellas para tener a nuestra disposicin una amplia gama de alternativas que nos permitan dar solucin a diferentes situaciones en forma eficiente y eficaz. Algunas de estas teoras se aplican a un mbito relativamente amplio de la administracin, en tanto otras, tienden a la especializacin.

El carcter diverso y de continua evolucin de las sociedades modernas ha hecho que a la fecha no exista una escuela administrativa que tome una forma universal. El presente informe ahonda en una de estas escuelas, llamada escuela conductista o teora del comportamiento, la cual centra su nfasis en las personas pero dentro del un contexto organizacional amplio.

ORGENES La escuela conductista o teora del comportamiento, surge a finales de 1940 con la redefinicin total de conceptos administrativos al criticar alas teora s anteriores, reacomodando dichos enfoques, ampliando su contenido y diversificando su naturaleza. La publicacin en el ao 1947 del libro La conducta administrativa de Herbert A. Simon, marca el surgimiento de la teora del comportamiento, en l se atacan los principios de la Escuela Clsica de la Administracin y acepta en su mayor parte las ideas principales de la Escuela de las Relaciones Humanas.

La escuela conductista surge entonces como una segunda etapa de la fuerte y definitiva oposicin de sta ltima (cuyo nfasis se centra en las personas) a la Escuela Clsica (cuyo nfasis est predominantemente en las tareas y en la estructura organizacional), representando un nuevo intento de sntesis de la teora de la organizacin formal con el enfoque de las relaciones humanas.

La Escuela Conductista, comparte algunos de los conceptos fundamentales de la teora de las relaciones humanas, utilizndolos como punto de partida pero reformulndolos profundamente. Asimismo crtica la Teora Clsica, y algunos autores definen a la Escuela Conductista como la antitesis de la teora de la organizacin formal que formula la Escuela Clsica, fundamentalmente en lo referido a sus principios generales de autoridad formal y a la posicin rgida y mecnica de sus autores. LA ESCUELA CONDUCTISTA La escuela conductista est referida a un grupo de estudiosos de la administracin, con estudios de sociologa, psicologa y campos relacionados, que usan sus conocimientos interdisciplinarios para proponer formas ms eficaces para dirigir a las personas en las organizaciones.

La escuela conductista surgi, en parte, debida a que el enfoque clsico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armona en el centro de trabajo. Para frustracin de los gerentes, las personas no siempre seguan los patrones de conducta pronosticados o esperados. Por tanto, aument el inters por ayudar a los gerentes a manejar con ms eficacia el lado personal de sus organizaciones. Varios tericos trataron de reforzar la teora clsica de la organizacin con elementos de la sociologa y la psicologa.

CONCEPTOS BASICOS.

Amplia la teora administrativa: La teora conductista amplia el campo de la teora administrativa incorporando a ella las ciencias de la conducta, como la Sociologa, Antropologa y Psicologa, en sus estudios del comportamiento humano y los grupos sociales. nfasis en las personas. El nfasis permanece en las personas pero dentro de un contexto organizacional mucho ms amplio.

Conducta Individual y Motivacin Se fundamenta en la conducta individual de las personas, haciendo necesario el estudio de la motivacin humana, apoyndose en que el administrador necesita conocer las necesidades humanas para comprender su conducta, y utilizar la motivacin como medio para mejorar la calidad de vida de las personas al interior de la organizacin. Aspectos Emocionales Adquiere importancia los aspectos emocionales y no solo los racionales del comportamiento.

Trabajo Asociado Enfatiza la idea de trabajo asociado o colaboracin, por medio del aporte colectivo a las actividades de la empresa. Coordinacin Adquiere importancia la coordinacin como actividad reguladora de estos esfuerzos individuales y grupales. EXPONENTES Y SUS APORTES Herbert Alexander Simn: PROCESOS DE ELECCIN Y LA TEORA DE LA DECISIN: Aporta a un amplio abanico de campos, como la psicologa, las matemticas, la epistemologa, la economa y la inteligencia artificial, laureado en 1978 por la Academia Sueca con el Premio Nobel de Economa por sus trabajos sobre los procesos de eleccin y la teora de la decisin.

Chester I. Barnard: FUNCIONES DEL EJECUTIVO Y LAS TEORIAS DE LA AUTORIDAD: afirma que la autoridad o mando tiene dos elementos bsicos: el origen del mando (quien ordena) y la aceptacin del mando (quien obedece), y que el desempeo se basa principalmente en el desempeo del jefe

Douglas McGregor : TEORIA X Y TEORIA Y: propuso dos conceptos diferentes del ser humano uno bsicamente negativo TEORIA X, (liderazgo autoritario) que supone que a los empleados no les gusta trabajar ni la responsabilidad y que para que rindan, deben ser presionados; y otro bsicamente positivo llamado TEORIA Y (liderazgo participativo), que supone que a los empleados les gusta trabajar, que quieren responsabilidad.

Rensis Likert: CUATRO SISTEMAS DE ADMINISTRACIN: postul que debido a que cada organizacin es diferente, primero se debe estudiar que tipo de organizacin es y luego determinar que tipo de direccin debemos utilizar. Aporta los cuatro sistemas de administracin: Autoritario o coercitivo; Arbitrario o benevolente; Sistema Consultivo; Participativo [pic]

Abraham Maslow: TEORIA DE LA PIRMIDE DE LAS NECESIDADES: parti de la hiptesis que cada humano tiene cinco necesidades: Fisiolgicas, e seguridad, sociales, de estima y de realizacin y, cunado se satisface una necesidad por orden de secuencia, domina la siguiente necesidad.

Frederick Irving Herzberg: TEORA DE LA MOTIVACIN-HIGIENE: Formul la teora de la motivacin higiene la cual postula que existe una relacin entre los factores intrnsecos y la satisfaccin laboral y existe una relacin entre los factores extrnsecos y la insatisfaccin.

David Mclelland: TEORIA DE LAS TRES NECESIDADES: La realizacin, el poder y la filiacin son tres necesidades importantes que ayudan a explicar la motivacin y predisponen a las personas a comportarse en una direccin determinada.

Chris Argyris Se dedic a estudiar al personal que trabaja dentro de la organizacin, por lo que al ingresar a ella se produce un desajuste, demuestra la falta de relacin entre lo que se aprende y lo que se ejecuta. Su obra Personalidad y Organizacin

analiza el desajuste entre la educacin recibida y la actividad empresarial.

LA CIENCIA CONDUCTISTA A diferencia de los de los tericos de las relaciones humanas, los investigadores usaron mtodos ms sofisticados (se llamaron cientficos de la conducta), introdujeron dos dimensiones nuevas al estudio de la administracin y las organizaciones: Visin del hombre y su impulso sofisticado, complejo.

Aplicaron mtodos de investigacin cientfico al estudio del comportamiento de las personas en las organizaciones, analiza la causa del comportamiento y sus consecuencias.

La escuela conductista utiliza la ciencia aplicada a la conducta, por lo que como ya hemos dicho cuenta con aportes de una serie de disciplinas que estudian el comportamiento. De ellas, predominan la psicologa, la sociologa, la psicologa social, la antropologa y las ciencias polticas. Los principales aportes de estas ciencias hechas al estudio del comportamiento son las siguientes: PSICOLOGA: Esta ciencia busca medir, explicar y, en ocasiones, modificar la conducta de los humanos y otros animales. La psicologa se dedica a estudiar y tratar de entender la conducta de los individuos. Los psiclogos orientadores, industriales y

organizacionales han aportado conocimientos al campo del comportamiento y siguen hacindolo.

Los primeros psiclogos industriales/ organizacionales se ocuparon de los problemas de fatiga, del aburrimiento y de otros factores que concernan a las condiciones laborales que podran dificultar la eficiencia en el trabajo. En aos recientes, han abarcado campos mas amplios que incluyen el aprendizaje, la percepcin, la personalidad, la capacitacin, la eficacia en la direccin, las fuerzas y las necesidades de la motivacin, la satisfaccin en el trabajo, los procesos de decisin, la evaluacin del rendimiento, la medicin de actitudes, las tcnicas de seleccin de personal, el diseo de actividades y la tensin en el trabajo. SOCIOLOGA: Mientras que la psicologa dirige su atencin al individuo, la sociologa estudia el sistema social donde los individuos desempean diferentes roles; es decir, la sociologa estudia al hombre en relacin con sus semejantes. En concreto, el mayor

aporte de esta ciencia a la Escuela Conductista ha sido por medio del estudio del comportamiento de los grupos en las organizaciones, en especial a las reas referidas a dinmica de grupos, cultura organizacional, la burocracia, las comunicaciones, el poder, el conflicto y el comportamiento intergrupal. PSICOLOGA SOCIAL: La psicologa social es una rama de la psicologa que suma conceptos de la psicologa y de la sociologa. Estudia la influencia que unas personas ejercen sobre otras. El cambio es uno de los campos al que se dirigen muchas de sus investigaciones, a cmo aplicarlo y cmo superar obstculos para su aceptacin. La psicologa social tambin ha contribuido mucho en el campo de la medicin, la comprensin y el cambio de actitudes, al de las actividades de grupo capaces de satisfacer las necesidades del individuo y al de los procesos de decisin. ANTROPOLOGA: La antropologa estudia las sociedades con el objeto de conocer a los seres humanos y sus actividades. Ha aportado su obra referente a las culturas y los entornos, lo cual ha permitido entender algunas de las diferencias del comportamiento, las actitudes y los valores fundamentales caractersticos de la gente de diferentes pases y organizaciones. Gran parte de lo que se sabe de la cultura y el entorno de las organizaciones, as como de las diferencias entre una cultura nacional y otra, es el resultado del trabajo que ha realizado la antropologa o de quienes recurren a su metodologa. CIENCIAS POLTICAS: Los aportes de la ciencia poltica son esenciales para comprender el comportamiento en las organizaciones. La ciencia poltica estudia el comportamiento de los individuos y de los grupos en un entorno poltico. En este caso los aportes principales se efectan en el campo de la estructura del conflicto, la distribucin del poder y la manipulacin de ste para provecho personal del individuo. Desde hace algn tiempo se ha llegado a consenso de que las organizaciones tambin se consideran entidades polticas, y que su anlisis debe incluir la perspectiva poltica para explicar y prever con exactitud el comportamiento de las personas en las organizaciones. NOTA DE INTERES: La escuela conductista o del comportamiento en administracin no debe confundirse con la escuela conductista que se desarrollo en Psicologa, pues si bien ambas se fundamentan en el comportamiento humano, el conductismo en

Psicologa es una metodologa objetiva basada en la comprobacin experimental del comportamiento individual, en oposicin a la teora administrativa que centra su inters tanto en la conducta individual, como social y organizacional.

CONCLUSIN Podemos concluir, al investigar y desarrollar el tema de ESCUELA CONDUCTISTA, que sta por su rea de estudio: la conducta, se nutre de las diversas ciencias que analizan el comportamiento humano tanto individual, como social y organizacional. Esto tiene su importancia ya que el conocimiento de las causas del comportamiento o conducta en la organizacin, ya sean estas condiciones fsicas o psicolgicas, son vitales para disminuir los efectos negativos y aumentar los positivos.

Asimismo da importancia a los factores psicosociales como de pertenencia a un grupo y el reconocimiento.

De igual manera los aportes realizados por los diversos exponentes en materia de la conducta humana, especialmente en lo referido al rea motivacional, nos ayudan a reconocer aquellas necesidades no satisfechas que igualmente influyen en la produccin.

Esta escuela toma aspectos de la teora clsica y de las teoras de motivacin y relaciones humanas, y los mejora, a fin de lograr la eficiencia (a menor costo mayor beneficio) y eficacia (alcanzar metas) de la organizacin. Sin embargo es importante destacar que la teora del comportamiento en la administracin no da respuesta por si sola a todos los problemas sino que requiere nutrirse de cada uno de los conceptos entregados por la ciencia moderna de la administracin, ya que los individuos, la sociedad y por lo tanto tambin las empresas se encuentran en continua evolucin.

8. Escuela sistemtica de la administracin. Historia En 1924 el bilogo alemn Ludwig Von Bertalanffy empez a elaborar una teora interdisciplinaria capaz de resolver los problemas tecnolgicos de cada ciencia y establecer los principios y modelos generales para todas las ciencias. El objetivo era que cualquier descubrimiento hecho por una ciencia pudiera serle til a las dems ciencias.

Esta teora interdisciplinaria, es la que ms tarde se le llam Teora general de los sistemas. sta demuestra la semejanza entre las diferentes ciencias, por lo que permite que las ciencias estn ms unidas entre s.

Esta es una teora muy til porque habla de que todas las disciplinas y ciencias dependen en parte de otras disciplinas y ciencias. Entonces, todas se necesitan entre si. As las diversas ramas del conocimiento como la administracin pasaron a tratar sus objetivos de estudio como parte componente de un sistema. LA CIBERNTICA Ciberntica: Es el arte de construir y manejar aparatos y maquinas que por procedimientos electrnicos realizan automticamente clculos complicados y otras operaciones similares. CIBERNTICA COMO CIENCIA Norbert Wiener (18941963) fue un matemtico americano, considerado Fundador de la ciberntica como ciencia.

La ciberntica surgi como una ciencia destinada a establecer relaciones entre las diversas ciencias para que cada ciencia utilizara los conocimientos desarrollados por otras ciencias.

ORIGEN DE LA CIBERNTICA En 1943 Norbert Wiener y otros profesores de la universidad de Harvard iniciaron una serie de debates para aclarar las llamadas casillas vacas de la ciencia. La ciencia que en sus orgenes, se inici con generalistas (Gauss, Darwin, Newton), se estaba separando en especialidades aisladas, dejando fronteras entre cada ciencia del conocimiento del humano, que impeda al cientfico conocer lo que ocurra en otros campos cientficos. Para el estudio de estas reas Wiener propuso el trabajo en equipo de cientficos de diversas especialidades con algunos conocimientos del trabajo de los otros para la creacin de una ciencia que orientara el desarrollo de todas las dems.

La ciberntica comenz como una ciencia interdisciplinaria, o sea, una ciencia de conexin con otras ciencias.

En los primeros estudios de la ciberntica se usaron computadoras para la solucin de ecuaciones diferenciales.

La Ciberntica ampli despus su campo de accin:

a) Con el desarrollo de la "Teora General de los Sistemas" en 1947, por Von Bertalanffy. b) Con la creacin de la "Teora de la Comunicacin" en 1949, por Shannon y Weaver. Al principio, la ciberntica limit sus aplicaciones a la creacin de mquinas de comportamiento autorregulable (como el robot) y despus se extendi a la biologa, medicina y otras ciencias hasta llegar a la administracin. SISTEMAS Sistema: Conjunto de cosas que relacionadas entre s ordenadamente contribuyen a determinado objeto.

Elementos:

Conjunto

de

partes

rganos

que

componen

el

sistema.

Relaciones: Red de constante comunicacin e interaccin entre los elementos. Objetivo: Propsito para el cual el sistema desarrolla una actividad.

Entradas: Datos, energa o materia, recursos sobre los cuales el sistema puede operar. Ciclo de Vida: referencia de tiempo en la cual se desarrolla el sistema. Salidas: Informacin, energa o materia, resultados de la actividad del sistema. Clasificacin de los Sistemas

Stafford Beer propone los clasific en dos tipos:

1.

En Complejos Complejos Simples,

cuanto pero Son Descriptivos:

a dinmicos: altamente son

su los menos e elaborados

complejidad: complejos. interrelacionados.

Excesivamente Complejos: Tan complicados que no pueden ser descriptos en forma precisa 2. En cuanto y a la detallada. Previsibilidad:

Sistema Determinstico: En el que las partes interactan de una forma predecible. A partir de su ltimo estado se puede prever su estado siguiente. Sistema Probabilstico: No podr ser suministrada una previsin detallada, no es predeterminado. La previsin quedar enmarcada en las limitaciones de la lgica de la

probabilidad. Jerarquas de los sistemas

Kenneth Boulding propone una jerarqua que conduce a un sistema de sistemas (de superior a inferior). (X= X nivel)

1) Sistemas Trascendentales: Son los superiores y absolutos, conocidos por su excesiva 2) complejidad, Sistema social: con estructura Organizacin lgica. humana.

3) Humano: Este sistema posee conciencia en s mismo, lenguaje y simbolismos en su comunicacin. 4) 5) Gentico Sistema social (las animal. plantas).

6) Sistemas abiertos de existencia autnoma (Ej: la clula. Se separa lo orgnico de lo inorgnico, 7) con Sistemas capacidad cibernticos de (Ej: reproduccin). termostato).

8) Sistemas dinmicos simples: Con movimientos predeterminados e invariables (Ej: Relojera). 9) Estructuras estticas DE (Ej: Anatoma CAJA del universo). NEGRA

CONCEPTO

Como el sistema ciberntico es extremadamente complejo, se requiere del concepto de la caja negra.

Beer lo define como un sistema pequeo e inaccesible, encerrado en una caja opaca que no puede ser penetrada. A un lado de la caja estn las entradas (datos o insumos) y al otro lado las salidas (informacin o resultados).

La Caja Negra es un sistema excesivamente complejo, para estos sistemas se usa el mtodo de manipulacin de entrada y salida de informacin. Puede ser que luego de ser estudiados pasen a ser caja "Blanca", donde se conoce su modo de operar. Concepto de Retroalimentacin (FEEDBACK)

Mecanismo segn el cual una parte de la energa de salida de un aparato vuelve a la entrada.

Energa

Retroalimentacin, Feedback o retroaccin, es un Sistema de Comunicacin que produce una accin en respuesta a una entrada de informacin. Este sistema contiene dispositivos capaces de reaccionar a un evento externo, de un modo determinado. Ejemplo: 1. Evento externo: Un Objetivo o blanco

2. 3.

Modo Estado

determinado: particular:

Girar Tirar

el y

arma

hasta el

el

blanco blanco.

alcanzar

Accin

Reaccin

El sistema de retroalimentacin reduce los errores del sistema hasta llegar a un nivel de TEORIA DE LA equilibrio. INFORMACION:

Rama de la matemtica aplicada, que utiliza el clculo de probabilidad. Shannon y Warren Weaver desarrollaron una teora para medir y calcular la cantidad de informacin con base en resultados DE de la LA fsica estadstica.

ENFOQUE

SISTMICO

GENERAL

ADMINISTRACIN

El enfoque clsico de la Administracin fue amplindose gradualmente hasta llegar al enfoque sistmico.

El enfoque clsico se vio influido por 3 principios, dominantes en todas las ciencias al inicio El El de El Pensamiento este siglo: Reduccionismo Analtico Mecanicismo

Reduccionismo: Es el principio que se basa en que todas las cosas pueden ser descompuestas En la fsica: y el reducidas estudio a sus de elementos tomos, fundamentales en biologa: simples. la Ej:

los

clula,

En la Administracin: el Taylorismo (que consista en descomponer los trabajos en tareas simples y repetitivas).

Pensamiento Analtico: Sirve para explicar el reduccionismo, y as comprender cada una de las partes por separado y al juntarse se llega a la comprensin del todo en forma ms sencilla.

Mecanicismo: Analizar la relacin simple entre causa - efecto: un fenmeno constituye la causa de otro fenmeno.

PRINCIPALES CONSECUENCIAS DE LA CIBERNTICA EN LA ADMINISTRACIN Con la automatizacin al provocada cerebro por la Ciberntica, pasaron LA muchas tareas que a la mquina.

correspondan TEORA

humano DE

MATEMTICA

ADMINISTRACIN

La teora administrativa recibi en los ltimos 30 aos una infinidad de contribuciones matemticas gracias a modelos matemticos capaces de proporcionar soluciones a los [pic] problemas empresariales en todas sus reas.

NFASIS

EN

EL

PROCESO

DE

DECISIONES

Una buena parte de las decisiones administrativas se puede tomar a base de ecuaciones matemticas que simulan situaciones reales.

El individuo participa en la toma racional de decisiones, y decide si participar o no, generalmente participa si le trae ventajas que quiere preservar.

SEGN LA TEORA DE LAS DECISIONES, LA ADMINISTRACIN EQUIVALE A UN PROCESO Ocasiones DE que DECISIN exigen decisin EL CUAL TIENE segn el 3 enfoque ETAPAS: militar).

(inteligencia,

Se analizan las diferentes opciones de accin (diseo y planificacin). Es la seleccin de la accin ms conveniente.

La Automatizacin y la Racionalizacin de la Decisin permitirn (porque el sistema no debe ser persuadido, estimulado y recompensado como un empleado) al administrador a diagnosticar y solucionar problemas en forma analtica y objetiva. ORIGENES Causas: El trabajo de Von Neumann y Morgenstern (1947) sobre la teora de los juegos. Wald y Savage (1954) propiciaron enormes desarrollos a la teora estadstica de la decisin. LOS 1 2 3 Condiciones El Relativos Relativo necesarias para la aplicacin de PRINCIPALES CAMPOS Relativo a a de la Teora de es DE APLICACIN a Personas y DE LA INVESTIGACIN GOODVE: Personas: Mquinas: movimientos: los Juegos: finito. DE LA TEORIA MATEMTICA EN LA ADMINISTRACION:

OPERACIONAL,

SEGN

CHARLES

nmero

participantes

Cada participante dispone de un nmero finito de cursos posibles de accin. Cada participante conoce todos los cursos de accin a su alcance.

Cada participante conoce todos los cursos de accin al alcance del adversario, aunque no sabe Los cual beneficios ser de el un curso jugador de son accin las escogido perdidas por del l. otro.

Luego de que cada uno haya escogido su curso de accin, el resultado del juego acusar las ganancias o prdidas finitas que dependen de estos cursos de accin. As los resultados de todas las combinaciones posibles de accin son perfectamente calculables. TEORIA DE LAS COLAS:

La mayor parte de los trabajos de la teora de las colas se sita en algunas de las siguientes situaciones:

 En

Problema Problemas Problemas esta Tiempo N Relacin de teora de de tiempo Y

de

conexin de de puntos mquinas de de en espera ESTADISTICA y y inters los la de

telefnica trfico accesorios. son: clientes, fila. servicio.

daos los

espera clientes de

PROBABILIDAD

MATEMATICA:

Es el mtodo de obtener la misma informacin con una cantidad menor de datos.

TEORIA Principales La problemas

DE de la

LOS Teora de de los los

SISTEMAS: Sistemas: sistemas.

clasificacin

Caracterizacin de los sistemas (consiste en representar la relacin entre entrada y salida). Identificacin de los sistemas (consiste en determinar si un sistema es equivalente a otro Control en y su programacin de los comportamiento). sistemas.

Optimizacin de los sistemas (seleccionar el mejor sistema para cumplir con el objetivo). Aprendizaje y optimizacin de los sistemas (adaptacin a los cambios ambientales). Estabilidad y control (se deben determinar los mecanismos de control) CARACTERISTICAS Estn Segn La sus relacin similitudes pueden cuando su y ser estn conformados DE por Las entre disimilitudes, descriptos compuestos origen los en de las sistemas trminos conceptos, pueden dos LOS elementos SISTEMAS: importantes: unidades. unidades. pueden ser:

Concretos: Abstractos:

cuantitativos. ideas, etc. ser:

Segn

Naturales: surgen de procesos naturales como el clima, el suelo, etc. Propsito Hechos BSICAS Todo sistema u objetivo: por DE tiene uno el UN o ms hombre SISTEMA: propsitos.

CARACTERISTICAS

Globalismo o totalidad: Cualquier accin en cualquier unidad del sistema afectar a todas las dems unidades, debido a la relacin que existe entre ellas (relacin causa efecto).

Entropa: Homeostasia: Es el

Es equilibrio

la

tendencia dinmico entre las

al partes del

desgaste. sistema.

ESCUELA ESTRUCTURALISTA

Caractersticas

generales:

La corriente Estructuralista apareci a finales de los aos cincuentas como consecuencia de la baja productividad, ya que las corrientes cientficas y del humano relacionismo haban tomado en cuenta a la productividad y al personal por separado sin ver la relacin entre ambas. Esta integrada por un grupo de psiclogos y socilogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano. La corriente estructuralista pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano. Es una corriente que tiene como objetivo principal estudiar los problemas de la empresa y sus causas prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin.

Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: 1.- Autoridad: Todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas o persona que tienen a su cargo la direccin de otras.

2.- Comunicacin: En mayor o menor grado, en las empresas se da para lograr los objetivos. 3.- Estructura del Comportamiento: Este elemento se refiere a la divisin del trabajo, a la forma en como funciona las empresas y al comportamiento del personal. 4.- Estructura de Formalizacin: Consiste en estudiar las normas, las reglas y polticas bajo las que trabaja la empresa.

MAX

WEBER

Socilogo Alemn que analizo profundamente a las organizaciones desde puntos de vista diferentes, estudi Sus y aspectos ms de burocracia, para democracia, esta "tica autoridad y

comportamiento. "Economa

obras

destacadas y

corriente

fueron:

sociedad"

protestante"

Aportaciones a la administracin: Sus aportaciones fueron muy importantes pero fueron reconocidas 20 aos despus, dentro de ellas encontramos:

1.- TIPOS DE SOCIEDAD: Hace una divisin clara de las sociedades indicando que

dentro

de

ellas

siempre

existirn

preferencias

diferencias.

2.- TIPOS DE AUTORIDAD: Considera que hay quienes pueden ejercerla y quienes no. Legal: Carismtica: Tradicional: La Que Que es es clasifica la que por en establece el carcter que se la 3: ley. personal. ocupa.

determinada por el

Determinada

estatus

3.- CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA: La define como un sistema de oficinas que se caracteriza por las demoras o impedimentos y que en la mayora de los casos se relaciona con actividades del Estado. Determina que puede ser mejorado si se cumple con un modelo ideal de burocracia que cuente con las siguientes caractersticas: a) b) c) d) e) f) [pic] Seguridad Diferenciacin clara Mxima Jerarqua Determinacin Administracin en de el los divisin de de del trabajo autoridad reglas imparcial trabajo bienes.

4.-

VENTAJAS

DE

LA

BUROCRACIA

Considera que cuando una organizacin respeta el modelo ideal de burocracia se puede mejorar la eficiencia logrando que un gran nmero de personas puedan desempear adecuadamente su trabajo y que los que sean utilizados bajo ciertos sistemas 5.sean tratados con gran eficiencia. CRTICA

Sus estudios tuvieron gran influencia pero la crtica ms grande que se hace, es que siempre consider situaciones empresariales y personales ideales, "pero no existe lo ideal".

RENATE

MAYNTZ

Principales

aportaciones:

Socilogo Alemn. Su obra: "Sociologa de la administracin". Dentro de sus principales aportaciones a la administracin estn:

-Estructura de la autoridad y tipologa de las organizaciones. Este autor considera que

las

empresas

pueden

ser

estructuradas

en

bese

formas:

1.- Estructura jerrquica: En ellas el dirigente toma las decisiones bajo el concepto de que a mayor nivel, menor obediencia y a menor nivel, mayor obediencia. 2.- Estructura democrtica: En este tipo de empresas, la estructura se lleva a cabo por lo que opina la mayora.

3.- Estructuradas por la autoridad tcnica: La estructura se lleva a cabo de acuerdo a los conocimientos que tiene cada persona y en ella hay libertad de accin y direccin. -Estructura de la comunicacin: Para Mayntz la empresa debe de prestar especial atencin a la comunicacin porque de ella dependen en gran parte el logro de los objetivos, la clasifica en dos:

Informal: Este tipo de comunicacin se refiere a las comunicaciones personales. Formales: Relaciones laborales

-Disfunciones estructurales y conflictos: Esto se presenta cuando el empleado y la empresa esperan cosas diferentes, las principales causas son:

Cuando las rdenes no se dan en forma correcta o las dan varias personas Cuando se exige mayor capacidad sobrecargas o velocidad en en el el trabajo trabajo. Cuando la gente siente que debera de ser otro su papel en la empresa Cuando existen

-Formalizacin y Burocratizacin: Descubre que cuando en una empresa se reglamenta demasiado, se puede caer en la burocracia y esto puede quitar la creatividad, no dejando la libertad de accin.

AMITAI ETZIONI

Socilogo estadounidense que escribi las obras: "Organizaciones modernas" y " Tratados sobre organizacin". Dentro de sus principales aportaciones estn: La tipologa de las organizaciones y la tipologa del comportamiento en las organizaciones. Considera que la empresa puede ser estructurada en base a las necesidades especficas de cada organizacin. Este autor parte del concepto de que las organizaciones juegan un papel muy importante en nuestras vidas.

Tipologa de las organizaciones:

Los define como unidades constituidas para alcanzar un fin especfico y las clasifica en

4: 1.- Las coactivas: En ellas el nivel superior tiene toda la autoridad y se afecta la libertad del individuo. Ej: campos de concentracin, la crcel, los hospitales mentales, etc. 2.Normativas: Ofrece recompensa profesionales Su nico objetivo y Nos dan un beneficio pero tienen ellas una es por pertenecer y la ganancia. a ellas. Ej:

Asociaciones 3.Utilitarias:

clubes. Ej.

Industrias 4.Los Mixtas:

comercios. utilidad. Ej.

bancos.

Tipologa Piensa 1.que

del en ella Est

comportamiento trabajan obligado tres a

en tipos de a

las miembros la

organizaciones o personas: Ej.

Alienador:

pertenecer

organizacin.

Servicio

militar.

2.- Calculador: Equilibra los beneficios que va a obtener y los beneficios que obtendr la empresa y en base a esto decide si quiere pertenecer a la empresa. 3.- Moral: Se involucra en las organizaciones por aspectos morales. Ej. Las damas de la caridad.

Este autor considera que una empresa debe tener una serie de objetivos que debe de lograr y en base a esto debe llevar a cabo su estructura.

CHESTER BARNORD Su obra: "Funciones del ejecutivo y naturaleza del mando".

Sus aportaciones: Funciones del ejecutivo y las teoras de la autoridad. Este autor dice que la autoridad o mando tiene dos elementos bsicos: El origen del mando (Quien ordena) y la Aceptacin del mando (Quien obedece). Demuestra la importancia que tiene la actitud del ejecutivo en el logro de los objetivos, demostrando que el logro de los objetivos se basa principalmente en el desempeo del jefe. La aceptacin de la autoridad o mando, depende en gran parte de que cuando se den las ordenes estas cumplan los siguientes requisitos:

a) Comprensin: La orden debe de ser comprendida por los empleados. b) Congruente: Debe estar acorde con los objetivos de la empresa y debe ser realstica hasta cierto punto.

c) Compatible: Debe de estar equilibrada con los intereses personales y con los de la empresa

d) La

Factible: obra de

Que este

sea autor

una

orden dos

posible aspectos

de

cumplir. importantes:

relaciona

La actitud del jefe y la reaccin del empleado ante esa actitud y la importancia que tiene RALPH en una empresa que una orden sea comprendida y aceptada.

DAHRENDORF

Socilogo Alemn, su obra: "Sociologa de la industria y la empresa". Aportaciones: Anlisis estructural y del comportamiento.

Presta especial atencin a los conflictos. Considera que hay diferentes tipos de conflictos: Industriales: Obrero con la empresa Informales: No se acepta con agrado la personalidad del jefe o la manera en que da las ordenes. Desviadas: Situaciones que se reflejan en la organizacin sin ser ocasionadas por la misma. Manifestacin provocados por los sindicatos. Subyacentes: Pueden ser por la lucha del poder disimulado. Ej:

ANLISIS COMPARATIVO Y CRTICO Todos los autores que pertenecen a esta corriente tienen como objetivo conocer mas profundamente las estructuras organizacionales estudiando el comportamiento humano y la influencia de ciertos factores sobre de ellos. Etzioni analiza las organizaciones mientras que Mainz presta atencin a la autoridad y a los conflictos. Bernard se enfoca bsicamente a analizar los tipos de autoridad pero en forma diferente a Mainz, Weber estudia la burocracia sugiriendo un modelo ideal y la autoridad como una herramienta para imponer la voluntad.

Todos desde su punto de vista contribuyen a un mejor conocimiento de las estructuras organizacionales y del conocimiento humano.

APLICACIONES EN LAS ORGANIZACIONES La administracin utiliza todas las aportaciones dadas por los estructuralistas contribuyendo mucho con las dems corrientes.

9. Consecuencias de la Informtica en l administracin. 10. Proceso de administracin. 7. Orientaciones para la presentacin