TEXTO DE CONSULTA MODELOS DE GESTIÓN POLICIAL

TEMA 1
INTRODUCCIÓN A LOS MODELOS DE GESTIÓN POLICIAL Y
EMPRESARIAL
Los profundos cambios tecnológicos y del entorno en el que se insertan
las organizaciones, tanto privadas como públicas, evidenciados en los
últimos 40 años, han modificado sustancialmente su dinámica de
funcionamiento, su necesidad de flexibilidad y adaptación permanente a
nuevos contextos exigiendo una búsqueda constante de mejores
prácticas organizativas e incrementando la complejidad de sus procesos
internos, así como de las competencias de los recursos humanos
idóneos para conducirlas.

Esta realidad da cuenta de la necesidad de profesionales con amplios

conocimientos en el campo de la administración de organizaciones, que
posean conocimientos conceptuales que enriquezcan la interpretación de
los cambios que se producen en el entorno en el que se desenvuelve la
organización, así como también en su interior, y que posean, a la vez,
un conjunto de conocimientos técnicos en torno a herramientas
complejas útiles para la gestión de organizaciones y con capacidades
organizativas para dirigir organizaciones productivas, innovadoras y
comprometidas con su medio.

Las organizaciones públicas se diferencian de las privadas, entre otros

aspectos, en términos de su perspectiva del tiempo, las medidas de su
funcionamiento, necesidades y perspectivas laborales del personal,
equidad, pero sobre todo por la legitimidad de sus acciones: en gestión
pública no basta hacer bien las cosas y obtener resultados, es
imperante que los programas se realicen bajo estricto apego a las
leyes, ya que un funcionario público no puede hacer más que lo que la
ley estrictamente le permite, en cambio, los empresarios pueden actuar
en tanto la ley no se los prohíba.

Las corporaciones policíacas no son solamente diferentes de las

organizaciones privadas sino también de otras organizaciones públicas
en vista de los conflictos que generan las funciones de la policía en
sociedades democráticas. El policía, al representar tanto al gobierno
como a la sociedad, entra en un conflicto de intereses: ¿debe obedecer
a la autoridad o apoyar a la sociedad que representa?

1.1 EFICACIA Y EFICIENCIA

1.1.1 Eficacia

Según el diccionario, la eficacia es la capacidad de producir o

desarrollar algo establecido. Por ejemplo, alcanzar una meta o lograr
el éxito en la consecución de un objetivo. Por lo tanto, la atención se
centra en el logro y no en el camino, las herramientas, los recursos o
los costes para llegar al objetivo.
La eficacia es la facultad de lograr un objetivo, pero sin tener en
cuenta los recursos y el tiempo empleados.
En el ámbito empresarial se denomina eficacia a la facultad que
tienen las personas o los procesos de alcanzar una meta o un
resultado esperado.
La eficacia determina qué procesos o actividades deben emprenderse
para cumplir un propósito, pero se deja de lado la utilización de
recursos y del tiempo, es decir, que no se considera relevante cómo
se logra un objetivo, sino qué actividades permiten realizarlo.
1.1.2 Eficiencia.
Según el diccionario, la eficiencia está relacionada con conseguir el
resultado de la forma más económica y optimizada, haciendo el
proceso de la forma correcta. Es decir, con menos recursos y en
menos tiempo, utilizando los procedimientos que mejor se adaptan a
su modelo de negocio.
La eficiencia es la facultad de lograr un objetivo o de obtener el
mejor resultado empleando la menor cantidad de recursos. En el
ámbito empresarial se denomina eficiencia a la capacidad de obtener
el mejor resultado con la menor cantidad de recursos, tiempo y
costos.
Para que un negocio sea rentable, debe ser eficiente y, para ello, los
empleados tienen que ser competentes para realizar su trabajo, los
procesos productivos tienen que otorgar beneficios y los clientes
tienen que estar satisfechos.

Así, podemos ver que los conceptos van juntos, pero no significan lo
mismo. Cuando la dirección es capaz de percibir esta diferencia, gana
la oportunidad de optimizar el proceso y reducir los gastos al tiempo
que consigue el resultado previsto.
Para que una organización tenga éxito, es necesario que la eficiencia
y la eficacia vayan de la mano en los procesos diarios.

1.2 Concepto de gestión

Se denomina gestión al correcto manejo de los recursos de los que

dispone una determinada organización, como, por ejemplo, empresas,
organismos públicos, organismos no gubernamentales, etc
Según Rubio (2006, Pág.14) “la gestión se apoya y funciona través de
personas, por lo general equipos de trabajo, para poder lograr
resultados”
Para Robbins y Coulter (2005) gestión se refiere a la coordinación de
actividades de trabajo, de modo que se realicen de manera eficiente y
eficaz con otras personas y a través de ellas, lo cual se convierte en
el objetivo principal de toda gestión.
Por otro lado, Hitt (2006, Pág.8), la define como “el proceso de
estructurar y utilizar un conjunto de recursos orientados hacia el logro
de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional”
Castello y Martínez (2005), define el término Gestión como aquel
proceso que logra que las actividades sean realizadas con eficiencia y
eficacia a través de otras personas.
Asimismo, la Norma Internacional ISO 9000 define Gestión como las
“actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización”
Según las definiciones observadas, la gestión se apoya en el recurso
humano para poder lograr los objetivos y metas de la organización,
además permite cumplir con cada una de las actividades requeridas
como planificar, organizar, dirigir y controlar, ya que a través de esta
las organizaciones pueden superar los problemas que se le presenten.
La gestión implica un sin fin de requerimientos que necesita cumplir la
empresa, para lograr sus objetivos organizacionales. Aunque la gestión
a simple vista parece sencilla y que cualquier persona puede hacer
una correcta gestión, en el mundo real de la empresa sucede todo lo
contrario, se necesita una persona (gestor) que esté completamente
capacitado y sepa hacer correctamente su trabajo.
La gestión es un término importante, engloba todo el acervo de
conocimientos sobre la ciencia administrativa ya que mediante ella se
desarrolla la acción no solo de administrar y cumplir las cuatro fases
del proceso administrativo, abarca otros elementos para lograr los
objetivos propuestos, incorpora la estrategia, la mirada al futuro
mediante la visión y misión, debe entender el presente con las
influencias del entorno y el contexto, debe proyectar diversos
escenarios futuros entre los más importantes aspectos.
Pasos de la gestión
Los pasos de la gestión, principalmente en el ámbito empresarial, son
los siguientes:
Inicio: En esta primera etapa el gestor estudia la idea y analiza la
viabilidad del proyecto. En ese paso es fundamental ser realista y
detenerse uno por uno en todos los pros y los contras.
Planificación: Se fijan los objetivos a corto y largo plazo. Esto, tras
realizar la fase de análisis y estudio.
Organización: Se determinan los procedimientos y estrategias a seguir
para conseguir los objetivos planteados.
Ejecución: Es la puesta en marcha de lo planificado, teniendo en
ocasiones que existir un gestor que lidere a un grupo de personas
para que todos trabajen en la consecución de los mismos objetivos. El
gestor tratará que todos los elementos que participan en el proyecto,
desempeñen su función.
Control: Tiene el objetivo de hacer un seguimiento y análisis del
funcionamiento del proyecto que se está gestionando.
Cierre: Es la fase final, en la que el proyecto se da por terminado. El
gestor debe intentar que en el cierre se obtengan los mejores
resultados posibles.
1.3 Concepto de gestión policial
Este concepto se refiere a las exigencias específicas de la población
vinculadas con la delincuencia y las situaciones de vulnerabilidad y
riesgo para sus personas y bienes, las cuales estarían estrechamente
asociadas al desempeño policial, que tiene la función de resolver, o al
menos minimizar, los efectos negativos.
La gestión policial es la capacidad de las corporaciones policíacas y
sus actores para ejecutar los lineamientos programáticos de su
agenda de trabajo, generando el conocimiento institucional que puede
ser utilizado continuamente para cumplir con su mandato, mejorar la
satisfacción del servicio y el desempeño de la organización policial.
La gestión policial funciona y está organizada desde una perspectiva
de sistemas; sistema en el que interactúan y convergen distintos
elementos, procesos y recursos, los cuales modifican y son
modificados a su vez por las acciones de cada uno de los
componentes.
La gestión policial funciona a través de diversos procesos de trabajo
específicos, a los cuales hemos denominado subsistemas, que
corresponden a funciones determinadas y necesarias para realizar el
programa de trabajo y cumplir con el mandato policial: la
organización, la planeación, la dirección, el control/evaluación y la
comunicación.
La gestión policial incluye el diseño organizacional de la institución, la
planificación, el establecimiento de metas y la definición del programa
de trabajo, atendiendo las expectativas y necesidades sociales
asociadas al papel de la policía, de los empleados (los mismos
policías y sus mandos), así como otros grupos relacionados con estas
actividades como por ejemplo el Ministerio Publico y otras agencias
gubernamentales e incluso líderes políticos.
La organización policial espera que sus funcionarios realicen
eficientemente las tareas que tienen asignadas y que las realicen
respetando el mandato legal que tiene la policía, aprendiendo nuevas
habilidades, tomando iniciativas, y en la medida de lo posible, siendo
capaces de trabajar independientemente.
Por otra parte, los funcionarios policiales esperan que la organización
los trate bien, dignamente y les proporcione el salario, las ventajas y
condiciones de trabajo que propicien su éxito profesional.
1.4 Factores de la gestión policial
Hay una brecha entre lo que hace la policía y lo que se espera que
ella haga. Si bien alrededor del mundo existe una pluralidad de
fuerzas policiales, todas deben lidiar con su contexto social particular
y, por ende, se ven expuestas a riesgos de distintas naturalezas
Los factores que influyen en la gestión policial son:
 Crecimiento del crimen y del temor
 Nuevos conceptos de administración del estado
 El proceso de redemocratización
 Dependencia militar de las policías
 Fuertes niveles de politización de la policía
 Niveles importantes de abusos policiales con resultados de
muertes en determinados hechos
 Escaso contacto y relación con la comunidad
 Inicio de una reforma educativa que plantea la necesidad de
profesionalizar el talento humano
 Bajos niveles de supervisión y control en el ejercicio de la
función policial
 Inexistencia de supervisión externa a la labor policial

1.5 MODELOS DE GESTIÓN POLICIAL

Un modelo es una forma de representar en pequeño una realidad
determinada, es, por tanto, una simplificación, puede ser también, un
“ideal” que sirva para efectos de investigación o experimentación
convirtiéndose en algo útil que resuelva necesidades.
Se la entiende también como “una descripción simplificada de la
realidad que nos permite comprenderla, analizarla y modificarla”.
Por lo expresado, se comprende que un modelo es un esquema o
marco de referencia como por ejemplo para la administración de una
entidad de una organización, se convierte en un patrón de
funcionamiento integral.
Gestión, proviene del latín “gestio,” haciendo referencia a la acción de
llevar a cabo algo, siendo que gestión es un conjunto de operaciones
que se llegan a realizar para poder dirigir o administrar una empresa
o institución.
El modelo de gestión policial debe tener un patrón de funcionamiento
integral, se debe incorporar la misión, visión, valores, objetivos
principales, secundarios, protocolos, procesos e indicadores.
Según Guillén, Francesc, existen los siguientes Modelos de Policía
Gubernativo
La policía es un agente del Estado que se encarga de hacer valer el
orden público como componente de una gobernabilidad efectiva,
mediante el uso de la fuerza de ser necesario.
Profesional
La policía es un gremio profesional autónomo que se responsabiliza
de proteger el estricto cumplimiento de la ley y el combate a la
delincuencia.
Comunitario
La policía es un servicio público de la comunidad que se encarga de
favorecer la convivencia pacífica y armónica como componente de la
calidad de vida.
Plural
La policía es el actor que asume un liderazgo colaborativo que
conjunta, moviliza y dirige los esfuerzos de múltiples sectores para
brindar seguridad en entornos altamente complejos y ante numerosas
problemáticas multidimensionales.
1.6 Diferencias entre administrar y gestionar.
¿Qué se entiende por administrar?
Efectivamente, administrar implica optimizar el uso de los recursos
escasos por medio de las tareas de planificación, organización,
ejecución y control.
¿Qué objetivo persigue?
Claro que, el objetivo principal de la administración es usar de forma
adecuada los recursos de una empresa para que su funcionamiento
sea eficiente. Para ello se formulan planes, en los cuáles se definen
los objetivos que se esperan conseguir. Así mismo se trazan las
estrategias y las políticas que se implementarán.
¿Qué es administrar?
Naturalmente, es un proceso que requiere de planificación,
organización, ejecución y control. Este proceso hace que todos los
miembros de una empresa trabajen de forma conjunta para lograr
alcanzar los objetivos. Estos objetivos están especificados en la
planificación.
¿Quién administra?
Ante todo, la tarea de administrar le corresponde realizarla a las
personas que son parte de la administración de una empresa. La
administración está conformada por un grupo de personas que ocupan
cargos en el nivel superior. Por esa razón tienen capacidad de
decisión. Además de tomar las decisiones más importantes para la
empresa, también diseñan las políticas que regirán su funcionamiento.
Al administrar estas personas tienen el control de todas las
actividades de la organización. La administración decide lo qué debe
hacerse y cuando debe hacerse.
¿Qué se entiende por gestionar?
En general gestionar implica aplicar una serie de estrategias,
herramientas y técnicas para optimizar el uso de los recursos. De
manera que se logre el funcionamiento eficiente de la organización y
paralelamente su mejoramiento continuo.
¿Qué objetivo persigue?
Desde luego, el objetivo fundamental del proceso de gestión es lograr
resultados óptimos para una empresa. Por ese motivo, la tarea de
gestión debe asegurar que se disponga de los recursos necesarios
para el logro de los objetivos.
¿Qué es gestionar?
Sobre todo, el proceso de gestión consiste en realizar de forma
práctica las acciones necesarias para alcanzar los objetivos. Por ello
es importante que se realice la coordinación e interrelación adecuada
de todas las acciones que se deben llevar a la práctica. En otras
palabras, es una forma organizada de tramitar y solucionar el uso de
todo tipo de recurso dentro de la empresa. La gestión implica que se
ejerza y asuma la responsabilidad al realizar los trámites y acciones
para alcanzar las metas. Los encargados de la tarea de gestión
determinan quién hará cada tarea y cómo se hará.
Quién gestiona
Ahora bien, la tarea de gestión les corresponde a las personas que
son parte del grupo ejecutivo. Por ello ocupan posiciones en el nivel
medio de la organización. Son los encargados de poner en práctica
las políticas y acciones de una empresa. Siempre están abajo de la
administración.
Diferencia entre administrar y gestionar
Los términos administrar y gestionar generalmente son utilizados como
términos que tienen el mismo significado. Sin embargo, la diferencia
fundamental entre administrar y gestionar radica en que administrar
implica hacer una planificación de las acciones que se deben realizar
para lograr alcanzar los objetivos. Mientras que gestionar es
concretamente poner en práctica todas las acciones planificadas para
alcanzar los objetivos.

TEMA 2
MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL E INSTITUCIONAL
2.1 Aspectos negativos que arruinan una institución
Conflicto en las organizaciones, corrupción, fraude, abuso de poder,
intimidación, extorsión, discriminación, desinformación, vigilancia,
comportamientos no éticos y cultura organizacional disfuncional.
2.2 Cuatro prácticas principales para un buen modelo de gestión
Estrategia. Es clave que la empresa se mantenga concentrada en sus
estrategias de negocio y que busque un modo de propiciar un
constante crecimiento del negocio central.
Ejecución. Cumplir con los objetivos establecidos y si es posible,
excederlos. Con el fin de que sus operaciones sean ejecutadas con
excelencia.
Cultura. Hay que crear una cultura que este ampliamente inspirada en
el desempeño. Las compañías y organizaciones exitosas poseen una
cultura que favorece el desempeño sobre cualquier otra opción y tiene
coraje de enfrentarse a quienes no se desempeñan con excelencia.
Estructura. Hay que propiciar una estructura horizontal que le permita
ser rápido y flexible. Las compañías y organizaciones exitosas son
rápidas porque asumen con rapidez los cambios necesarios para
reducir la burocracia y simplificar el trabajo y establecen objetivos en
marcha; para volverse más rápidas y sencillas en todo lo que hacen
2.3 Modelo de gestión mitzberg
Henry Mintzberg fue un canadiense, profesor y licenciado en
Administración. Él señala que toda actividad humana organizada
implica dos requerimientos centrales: la división del trabajo entre
varias tareas que deben ser realizadas y la coordinación entre estas
tareas, para llevar a cabo la labor colectiva. Este autor estima que
puede configurarse una organización en cinco partes.
Cumbre estratégica: representa lo más alto de la jerarquía de la
organización, y está formada por el director y las autoridades más
significativas, así como todo aquel personal que les presta apoyo
directo. A ellos les corresponde una visión global de la empresa, la
definición de los objetivos de la organización, la relación institucional
y con el entorno de la organización, etc.
Línea media: formada por los gerentes, supervisores y
responsables cuya posición en la empresa se encuentra entre la más
alta dirección y el núcleo operativo. Su papel es el de asignar las
tareas a aquellos cuyo papel es la ejecución de las mismas con el
objeto de alcanzar los objetivos definidos por sus superiores.
Estructura técnica o tecnoestructura: su papel es el de
estandarizar los procesos de trabajo, diseñando su planteamiento
formal y su control. El departamento de recursos humanos, por
ejemplo, forma parte de esta estructura técnica.
Núcleo de operaciones: formado por el grueso de la organización,
consiste en el conjunto de operarios que realizan las tareas de
producción o de provisión de servicios, por lo que sus funciones, en
última instancia, son las que mantienen viva a la organización.
Personal de apoyo: compuesto por todo el personal y unidades
que ofrecen servicios y que realizan funciones para con la
organización sin pertenecer a su estructura operacional.
Las características de las organizaciones permiten clasificarlas dentro
de agrupamientos naturales o configuraciones. Es así como elabora
cinco configuraciones ideales que se constituyen "como una tipología
de formas ideales o puras
2.4 Organizaciones planas
También conocida como organización horizontal, se refiere a una
estructura organizativa, con pocos o ningún nivel de intervención de
gestión entre el personal y los directivos. La idea es que los
trabajadores bien entrenados serán más productivos cuando estén más
directamente involucrados en la toma de decisiones, y no supervisados
de cerca por muchas capas de gestión.
Este modelo elimina los escalones jerárquicos con el fin de agilizar,
incentivar y transparentar los procesos de la organización; bajo este
modelo cada empleado tiene poder y autonomía en la toma de
decisiones sin la necesidad de ser supervisados.
Este modelo de gestión no puede ser aplicado a grandes empresas
pues resulta caótico, porque no permite mantener la coordinación y la
productividad, debido a que toda organización necesita una estructura
jerárquica mínima.
2.5 Modelo de zeitgeist
El modelo ZEITGEIST sugiere realizar un cambio en las estructuras
piramidales y jerárquicas verticales, creando un modelo circular, que
divide a la empresa en diferentes áreas autosuficientes.
Cada departamento cuenta con un delegado, así ningún área tiene
más autoridad que otra. Como es autosuficiente y eficaz no existen
intermediarios ni mandos intermedios, evitando encarecer y entorpecer
la comunicación de la toma de decisiones
2.6 Gestión empresarial lean
La gestión lean manufacturing tiene su origen en los sistemas de
producción desarrollados por la empresa automovilística Toyota. Se
trata de “una filosofía/sistema de gestión sobre cómo operar un
negocio”, que se enfoca en la eliminación de todos los desperdicios,
“permitiendo reducir el tiempo entre el pedido del cliente y el envío
del producto, mejorando la calidad y reduciendo los costos”.
Características principales
Entre sus principales características se encuentra la búsqueda de la
calidad perfecta a la primera, algo que se consigue con la detección y
solución de los problemas en su origen. Otro principio de lean
manufacturing es la mejora continua, que se consigue con la
reducción de costes, la mejora de la calidad y el aumento de la
productividad.
Otro aspecto a tener en cuenta es que hace uso de los procesos pull,
es decir, la empresa limita la producción en función a una necesidad
del consumidor.
Es importante tener en cuenta que no se esconden los problemas, ya
que éstos permiten la mejora continua. Por otro lado, se sustituye la
cultura de “ordeno y mando” por la delegación. Además, es importante
tener en cuenta que el enfoque está en el proceso y no solo en los
resultados. Y no solo eso, sino que el trabajo en equipo y la gestión
visual cobran importancia.

2.7 Teoría z de ouchi

La Teoría Z es un tipo de gestión organizativa que fue desarrollado en
1981 por el estadounidense de padres japoneses, William Ouchi. Esta
teoría, también conocida como el método japonés, propone que no se
intente desligar la condición de ser humano del empleado, puesto que
la humanización en la relación jefe-trabajador aumenta la
productividad.
Ouchi, con la colaboración de Richard Pascale, establece tres tipos de
empresas: las de tipo A, relativas a las estadounidenses, las japonesas,
que son de tipo J, y las de tipo Z, que recogen en una ‘nueva cultura
Z’
Principios de la Teoría Z
La Teoría Z se basa en las relaciones humanas y es participativa.
De este modo, sostiene que un trabajador integrado en la empresa y
que esté totalmente satisfecho con esta, será mucho más productivo y
tendrá una motivación fuerte y auténtica para esforzarse al máximo en
trabajar, con el fin de que la compañía alcance todos sus objetivos.
En este sentido, se da importancia a la idea del ‘empleo de por vida’.
Entiende entonces que quien trabaja bajo presión y amenaza de
despido, en un ambiente de trabajo hostil, su rendimiento empeorará y
especialmente, a largo plazo.
Los ascensos deben producirse tras un periodo largo de tiempo, y
hasta entonces, todos los empleados del mismo nivel reciben el mismo
sueldo. Este aspecto choca frontalmente con la visión estadounidense,
que busca el rápido progreso y la asignación inmediata de un ascenso
a quien está mejor capacitado, mientras que en el modelo japonés se
pueden asumir esas mismas responsabilidades durante un largo
periodo de tiempo, pero sin que se produzca un aumento del salario.
Esto es debido justamente a que lo que persigue la cultura Z es el
avance progresivo y lento de la carrera del empleado y la integración
en la compañía hasta alcanzar el máximo de su rendimiento.
Garantizar un empleo seguro y estable, por tanto, aumentará el nivel
de compromiso del trabajador con la empresa.
Ouchi resume los principales valores de la teoría Z en tres:
Confianza como base. Si el jefe confía en el empleado y en que
realiza su trabajo de la mejor manera posible, se fomenta que así sea.
La confianza es lo más importante de esta teoría y se fundamenta en
ella. De esta forma, el trabajador que perciba que se ha depositado
confianza en él, se esforzará de manera natural en cumplir las
expectativas.
Trato íntimo. Asumiendo que el empleado no puede separar su vida
‘personal’ del trabajo, puesto que el trabajo es una parte importante y
grande en su vida, se establecen relaciones estrechas, humanas, en
las que jefes y trabajadores se conocen personalmente. Prestar
especial atención a las relaciones personales es una de las máximas
de esta teoría.
Cuando el jefe se preocupa por la vida del empleado, por sus metas,
sus logros o sus frustraciones, este se sentirá mejor valorado,
aumentará su autoestima y con ello, su productividad.
Según esta teoría, una relación debe ser íntima, sin despersonalizar y
rechazando el autoritarismo al ser considerado poco eficaz, sobre
todo, a largo plazo.
Sutileza en las relaciones. Cuidar el trato personal y hacer que sea
del todo individual, adaptándose a las características de cada uno,
humaniza a la empresa y fomenta el buen ambiente de trabajo. Para
esto es necesario conocer las características únicas de cada individuo
y ajustar el trato a cada uno de ellos.
La incorporación de nuevos empleados debe ser igualmente bien
atendida para que su acogida en el equipo genere que se involucren
con facilidad.
2.8 El modelo kaizen
Kaizen es una palabra japonesa que significa “kai”: cambio, “zen”:
mejora, y aplicado a la filosofía de la calidad de occidente se define
como mejora continua”.
El modelo de Kaizen es integral, de manera que, elimina los residuos
a través de la mejora continua en todos los procesos, ya sean
administrativos, productivos o de gestión; involucra desde los altos
mandos hasta los operativos, con el fin de crear una cultura de
mejora sostenible.
Método 5s
La metodología de Kaizen se basa en el método de las 5 “S” que son
elementos que deben estar presentes constantemente dentro de la
organización para alcanzar eficazmente las metas
También conocida como 5s por las iniciales de las palabras en
japonés.
1. Seiri (seleccionar). Seleccionar lo necesario y eliminar lo que no lo
es.
2. Seiton (orden). Cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa.
3. Seiso (limpiar). Esmerarse en la limpieza del lugar y de las cosas.
4. Seiketsu (estandarizar). Cómo mantener y controlar las tres primeras
S.
5. Shitsuke (autodisciplina). Convertir las 4 S en una forma natural de
actuar.
La metodología de Kaizen tiene como factor principal del cambio el
elemento humano, es por ello que se requiere de la inducción
adecuada al modelo para evitar la resistencia al cambio dentro del
personal.

TEMA 3
TIPOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

3.1 Tipos de gestión empresarial autoritaria

La gestión autoritaria es totalmente contraria a la gestión democrática.

En este caso la gerencia toma todas las decisiones en la empresa sin
importar lo que piensan los demás. Los empleados se limitan a cumplir
las tareas que se les ordena realizar.

El sistema de comunicación es descendente del gerente al empleado,

puesto que el superior manda. El estilo de gestión autoritaria implica la
supervisión a través de una dirección y control claros.

A veces también se lo denomina tipo de gestión empresarial autocrático

o directivo. Los gerentes autoritarios generalmente mantienen una fuerte
autoridad, poder de decisión total y esperan obediencia incuestionable.

Este tipo de gestión requiere roles claramente definidos, jerarquías

estrictas y estructuras de informes. Los empleados no deberían tener
que preguntarse quién es responsable de qué.
Para ser un líder autoritario efectivo, debes estar dispuesto y ser capaz
de mantenerte actualizado constantemente sobre el trabajo de tus
equipos y tomar todas las decisiones.

Bill Gates es un ejemplo de un líder autoritario positivo. Tenía un plan

claro para su compañía. Un plan que era difícil o imposible de entender
para muchos otros hasta que se hizo realidad y Microsoft se convirtió
en un nombre familiar.

Sin poder ver y compartir lo que tenía en mente, Gates no podía

confiar en que su equipo tomaría decisiones por su cuenta. Por eso
dirigió al equipo y mantuvo el poder de decisión.

3.2 Tipo de gestión visionaria

También es conocida como estratégica o carismática y consiste en

transmitir la visión general de la empresa al equipo Los gerentes
visionarios se centran en transmitir la visión general de la empresa,
departamento o proyecto a su equipo.

A diferencia de los gerentes autoritarios, los gerentes visionarios no se

involucran en los detalles del día a día. En cambio, se centran en la
motivación y la alineación del equipo, para mantener a todos
moviéndose en la misma dirección.

Confían en que los miembros de su equipo manejen los detalles sobre

cómo alcanzar los objetivos. El estilo de gestión empresarial visionario
también se denomina a veces inspirador, carismático, estratégico,
transformador o autoritario.

Los gerentes visionarios se centran en transmitir la visión general de la

empresa, departamento o proyecto a su equipo.

Si eres naturalmente un líder carismático, extrovertido y agradable,

puedes encontrar este estilo fácil de adoptar. Sin embargo, puede ser
más difícil para los introvertidos o las personas que se sienten
incómodas en el centro de atención.

También requiere una gran cantidad de inteligencia emocional, la

voluntad de asumir riesgos y la capacidad de liderar y gestionar el
cambio.

Un conocido líder visionario es Nelson Mandela.

Mandela fue la cara y el líder del movimiento contra el apartheid. A

través de su determinación y fuerza de voluntad, Mandela condujo con
éxito a su país de Sudáfrica a la liberación.
Al confiar en su naturaleza carismática y su importante visión, motivó a
las personas a generar cambios sin dictar sus acciones.

3.3 Tipo de gestión transaccional

La gestión transaccional se basa en sistemas de recompensas del

gerente hacia el empleado por hacer bien su tarea. Por lo regular las
recompensas son de tipo económico y se otorgan cuando los
empleados logran alcanzar los objetivos propuestos. Las recompensas
ayudan a que los empleados mejoren su desempeño.

Generalmente, el gerente y el empleado ganan en esta gestión. El

gerente logra las metas y los resultados propuestos y los empleados se
benefician con la recompensa de su esfuerzo. Funciona de manera
positiva porque genera nexos de pertenencia de los empleados hacia la
empresa, favoreciendo el clima laboral y la productividad de los
trabajadores. Es un tipo de gestión gana-gana.

Por ejemplo, los gerentes transaccionales pueden confiar en el pago por

pieza para incentivar a sus empleados a producir más. Del mismo
modo, pueden estructurar bonos trimestrales o anuales en torno al
desempeño de los empleados.

Este tipo se basa en la creencia de que puedes gestionar y motivar a

los empleados con éxito mediante recompensas casuales.

3.4 Tipo de gestión de liderazgo de servicio

La frase "liderazgo de servicio" fue acuñada originalmente en 1970 por

Robert K. Greenleaf en un ensayo titulado "El servidor como líder”. Este
tipo de gestión empresarial a veces se llama entrenamiento,
capacitación o tutoría.

Un estilo de gestión de servicio se centra en apoyar a sus empleados.

Los gerentes que lo adoptan pasan su tiempo entrenando, asesorando y
apoyando a su equipo. Ven su papel como asesor o entrenador, en
lugar de dictador o ejecutor de reglas.

Para ser un líder de servicio eficaz, debes tener mucha experiencia

tanto en el trabajo de tus empleados como en la realización de
coaching. Se necesitan fuertes habilidades interpersonales para
relacionarse bien con tu equipo y construir una relación de mentoría.

Para que tu equipo confíe y se abra contigo, deberás demostrarles que

eres ético y confiable.

Jack Ma, presidente ejecutivo de Alibaba Group, es un ejemplo bien

conocido de alguien con un estilo de gestión de liderazgo de servicio.
Ma es un defensor de los esfuerzos filantrópicos y es reconocido como
un líder que apoya mucho a sus empleados. El valora la inteligencia
emocional, fomentando el amor y el apoyo entre sus empleados para
alcanzar la grandeza.

3.5 Tipo de gestión de marcapasos

En este tipo de gestión el gerente se pone al frente de su equipo. Así,

comunica las instrucciones y la disciplina del trabajo para que los
empleados sigan sus pasos, marcando el ritmo de trabajo que impulsa
a todo el equipo.

Habitualmente, se requiere que el equipo de trabajo esté altamente

motivado para seguir al gerente e igualar su ritmo de trabajo, sobre
todo, cuando el ritmo requerido es muy exigente y persistente.

Por lo general, el marcar el ritmo implica establecer estándares altos o

difíciles de alcanzar en un esfuerzo por impulsar a tu equipo a lograr
nuevos éxitos y alcanzar objetivos más grandes.

Para que tengas éxito, deberás ser capaz de establecer un ritmo que
sea desafiante para tu equipo. También deberás asegurarte de que
estén lo suficientemente motivados como para tratar de igualarlo.

3.6 Tipo de gestión democrática

La gestión democrática se basa en motivar la participación de sus

empleados. La idea es que cada persona externe sus opiniones y estas
son tomadas en cuenta por la gerencia. Esta forma de gestión
promueve la comunicación interna y el trabajo de equipo.

Por ese motivo, esta gestión es conocida como un tipo de gestión

consultiva, participativa, colaborativa o de consenso. Esto, dado que
todos pueden opinar sin importar el puesto que ocupan. El objetivo
fundamental es que todos compartan ideas, opiniones, sugerencias y
soluciones ante diferentes situaciones.

Este se basa en la filosofía de que dos cabezas son mejores que una y
que todos merecen opinar, sin importar su posición o título.

En una democracia, como gerente conservas la autoridad final para

tomar decisiones. Pero, buscas y tienes en cuenta los pensamientos,
ideas y recomendaciones de tu equipo antes de tomar cualquier
decisión.

3.7 Tipo de organización empresarial laissez- faire

El tipo de gestión laissez faire se fundamenta en la confianza que se

tiene en los empleados. Por esa razón, se da libertad a los
trabajadores, dado que la gerencia confía en que ellos saben hacer las
cosas.

Es importante destacar, que lo que cuenta es el resultado y no el

proceso que siga el empleado. La gerencia en este caso puede
aconsejar o sugerir, pero nunca imponer criterios, haciendo que el
personal trabaje más motivado y sea más productivo.

En esta gestión no se realiza el proceso de supervisión durante la

producción, dado que las personas o equipos se autodirigen. El gerente
solo interviene si algo no sale bien o cuando se lo solicitan. El gerente
está presente al principio y al final del proceso. El tipo de gestión de
laissez-faire enfatiza la libertad de los empleados.

Esta libertad permite a los empleados concentrarse en el trabajo que

les apasiona y experimentar nuevas ideas creativas. Las innovaciones
enormemente exitosas como Gmail y Google Maps se pueden atribuir a
este "20 por ciento de tiempo".

TEMA 4

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

4.1 Balanced scorecard

El cuadro de mando integral, también llamado balanced scorecard, es

una metodología de gestión empresarial que define y describe una
estrategia de negocios. A partir de cuatro perspectivas establece
iniciativas, objetivos, indicadores y acciones a seguir para que la
empresa mejore su ventaja competitiva en el mercado.

Esta metodología, creada por Robert Kaplan y David Norton, permite

estructurar los objetivos estratégicos de forma dinámica e integral para
ponerlos a prueba según una serie de indicadores que evalúan el
desempeño de todas las iniciativas y los proyectos necesarios para
lograr su cumplimiento satisfactorio.

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral se basa en un

correcto equilibrio y alineación entre los elementos de la estrategia
global y los elementos operativos de la misma. Los elementos globales
son: la misión (nuestro propósito), la visión (a qué aspiramos), los
valores centrales (en qué creemos), las perspectivas y los objetivos.

Los propósitos con los que se construye un Balanced Scorecard son:

Describir y comunicar su estrategia.

Medir su estrategia.

Hacer un seguimiento de las acciones que se están tomando para

mejorar sus resultados.

4.2 Calidad total

La calidad total es una estrategia de mejora continua que alcanza a

todas las áreas, personal y clientes de una empresa.

"Calidad significa cumplir con las especificaciones. No tener calidad es

no cumplir con las especificaciones".

"El propósito de la calidad no es acomodar lo que está mal. Consiste

en eliminar todo aquello que está mal y en evitar que se repitan tales
situaciones".

En la década de 1960 el químico industrial y administrador de

empresas japonés Kaoru Ishikawa fue quien creó este sistema de
calidad empresarial y lo definió como: “Una filosofía de la organización,
en la que todos sus integrantes estudian, practican, participan y
fomentan la mejora continua”.

La calidad total ayuda a las empresas a alcanzar diferentes objetivos:

mejores servicios y productos, mejores procesos, mejor atención,
menores costos, mayor aprovechamiento de recursos, mejores tiempos,
etc.

En la actualidad la calidad total consiste en un conjunto de estrategias

para la gestión de las organizaciones y se basa en principios. El
objetivo es satisfacer de la manera más equilibrada y con el mayor
nivel de calidad posible a todos los involucrados, como la empresa, sus
empleados o los clientes.

4.3 Reingeniería de procesos

La reingeniería de procesos es una nueva visión administrativa que se

enfoca en administrar de mejor forma los procesos y no las funciones.
La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering),
puede considerarse como una de las ya mencionadas herramientas de
gestión, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James Champy

Para llevarla a la práctica la organización debe rediseñar todos los

procesos, en lugar de realizar pequeños cambios y modificaciones de
mejora continua.

Es decir, la reingeniería de procesos implica que la empresa deberá

realizar un cambio radical en sus procesos, ayudando a que la firma se
pueda convertir en una competidora de clase mundial. Así, deberá
cambiar la estructura de la organización, sus sistemas de operación y
sus políticas.

4.4 Empowerment

El empowerment “es una técnica o herramienta que consiste en delegar,

otorgar o transmitir poder, autoridad, autonomía y responsabilidad a los
trabajadores o equipos de trabajo de una empresa para que puedan
tomar decisiones, resolver problemas o ejecutar tareas sin necesidad de
consultar u obtener la aprobación de sus superiores”.

El término empowerment viene de “power”, que significa “poder”, así que

su traducción literal sería algo así como “dar poder”.

“El empowerment se resume en que se autoriza a los empleados para

obtener resultados por sí mismos y estimula el compromiso con la
organización de manera tal que se comporten como si fueran los
dueños de la empresa”.

4.5 Outsourcing

Se conoce como outsourcing (neologismo del inglés: out, “fuera” y

source, “fuente”), o como subcontratación, tercerización o
externalización, al proceso empresarial en el que se deriva hacia otra
organización el cumplimiento de ciertas tareas o servicios internos, que
de otro modo le resultaría más costoso (en tiempo o dinero) asumir.

El outsourcing es el proceso mediante el cual una empresa se da la

tarea de identificar un proceso en el que se puede incrementar la
productividad u optimizar, pero para lograr lo que desea involucra a
terceros que se subcontratan y serán los encargados de llevar a cabo
la tarea o actividad. Por lo general aquellas que requieren de un
conocimiento hiperespecializado o de una serie de herramientas y
recursos de los que la empresa contratante no dispone o no desea
disponer. Por ejemplo, las áreas de informática, recursos humanos,
administración de activos o contabilidad, soporte técnico, ingeniería, etc.

4.6 Benchmarking

El benchmarking es una técnica de medición y cotejo del desempeño

de las empresas, que consiste en hallar y comparar ciertas variables,
indicadores y coeficientes (llamados benchmarks en inglés) que resulten
representativos de la calidad del desempeño de la competencia, y tratar
de emularlos o adoptarlos dentro de una organización, para aprender
así del éxito de los demás.

En resumen, el benchmarking es un método de mejora continua de las

organizaciones, que propone la búsqueda e incorporación de las buenas
prácticas existentes por fuera o incluso por dentro de la empresa,
especialmente en lo que tiene que ver con los procesos y las
metodologías.

4.7 Downsizing

La palabra Downsizing es la combinación de las palabras down, bajar y

sizing, tamaño: significa reducir el tamaño de la empresa.

El significado estricto del downsizing es: reducción de la plantilla de

personal. Es una estrategia que busca mejorar los sistemas de trabajo,
rediseñar la organización y un ajuste de la plantilla de empleados que
permita mantener la competitividad, conseguir el tamaño organizacional
óptimo y repensar la organización

El downsizing fue principalmente una reacción de las empresas a sus

problemas financieros o a sus excesos en la estructura organizacional.
Las compañías han aprendido a usar el downsizing como una
herramienta gerencial que les ayuda a cambiar para ajustarse a la
tecnología, la globalización y el redireccionamiento de los negocios

4.8 Joint venture

La joint venture, que es español también se denomina empresa mixta o

empresa conjunta, es un tipo de empresa creada por dos o más
compañías procedentes de distintos países, que se convierten en socios
para el desarrollo conjunto de una actividad. Habitualmente se trata de
empresas que pertenecen al mismo sector, si bien realizan actividades
complementarias. Por ejemplo, la participación de uno de los socios
puede consistir en la transferencia de tecnología mientras que la del
otro será el conocimiento del mercado y la red de distribución. De
acuerdo con la terminología anglosajona existen dos tipos de joint-
ventures:

Equity joint-venture en la cual lo socios forman una sociedad y aportan

un capital.

Non equity joint-venture en la que no hay aportación de capital.

El acuerdo entre las partes se formaliza, habitualmente, en un Contrato

de Joint Venture Internacional en el que se definen las aportaciones de
los socios, las decisiones estratégicas, los temas organizativos y los
financieros

TEMA 5
 BLOQUES DE CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN
La construcción del modelo de gestión es una representación
simplificada de la lógica de negocio. Describe lo que un negocio
ofrece a sus clientes, cómo llega a ellos, y cómo se relaciona con
ellos.

¿Qué es un modelo canvas?

En pocas palabras un CANVAS es un mapeo general de la empresa,
ya que en el plasmamos las áreas y a través de éste, nos damos
cuenta de cómo está estructurada la empresa y si tenemos una
propuesta de valor única.
El modelo CANVAS, es una herramienta nos ayudará a definir aspectos
relevantes, como la relación con nuestros clientes o nuestras
actividades clave.
Este modelo consta de 9 bloques de negocio que se detallan a
continuación.
5.1 Segmento de clientes
El bloque de clientes define los diferentes grupos de personas u
organizaciones que la empresa desea alcanzar y servir.
Los clientes son el corazón de cualquier modelo de negocios. Para
satisfacerlos de la mejor forma posible, es posible agruparlos en
distintos segmentos, comportamientos comunes, o algún otro atributo.
Una organización debe realizar un análisis sobre cuáles segmentos
servir y cuáles ignorar. Una vez definidos, el modelo de negocios debe
ser diseñado en torno a un entendimiento de sus necesidades
específicas. ¿Para quién estamos creando valor?
Mercados masivos, nichos de mercado (grupo muy pequeño de
consumidores que comparten varios gustos y características),
segmentos específicos, segmentos diversificados
Segmentos de Clientes
¿Cuáles son nuestros clientes (actuales/potenciales)?
¿Cuáles podrían ser clientes indirectos?
¿Existen nichos importantes o es para las masas?
En emprendimientos sociales se puede hablar de público meta u
objetivo
5.2 Propuestas de valor
La propuesta de valor es la razón, es el por qué los clientes prefieren
una empresa sobre otra, satisface la necesidad del cliente al que
apunta. Es un conjunto de beneficios que una organización ofrece a
sus consumidores. Algunas propuestas pueden ser innovadoras y
presentan una idea nueva o disruptiva. Otras, similares a las
existentes, pero con nuevos atributos.
¿Cuál es nuestra oferta distintiva?
Precio, novedad, desempeño, velocidad de servicio, diseño,
marca/status, reducción de costos, reducción de riesgos, accesibilidad,
excelencia experiencia del consumidor.
Propuesta de valor
• ¿Cuál es la necesidad/problema/oportunidad que estamos
generando?
• ¿Diferencia de precio?
• ¿Calidad del material/proceso?
• ¿Ahorro de tiempo?
• Dentro de emprendimientos sociales podríamos utilizarlo también
como el impacto a generar.
5.3 Canales de distribución y comunicación
Los canales describen cómo una compañía comunica y llega a su
segmento de clientes para entregar su propuesta de valor.
Los canales de comunicación, distribución y ventas son la interfase
con los clientes. Son puntos de contacto que juegan un rol importante
en la experiencia del cliente.
¿Cómo se entrega la propuesta de valor al cliente?
Etapas
Reconocimiento, evaluación del cliente, compra, entrega del producto,
post venta, propios, subcontratados, directos, indirectos, fuerza de
ventas, ventas web, tiendas propias, distribuidores, concesiones,
publicidad
Canal
¿Cómo se va a entregar la propuesta de valor a nuestro público
meta?
El canal es fundamental a la hora de pensar en crear una experiencia
para el cliente o público meta.

5.4 Relación con el cliente

El bloque de relación con clientes describe los tipos de relaciones que
una compañía establece con un segmento específico. Se debería
clarificar el tipo de relación que la empresa quiere establecer con su
segmento de clientes. Las relaciones pueden ser desde personalizadas
a automatizadas. Las relaciones pueden ser motivadas por: adquirir
nuevos clientes, retener clientes o incrementar ventas.
¿Qué tipo de vínculo creamos con el cliente?
Asistencia individual, asistencia personalizada, autoservicio,
comunidades, co-creación de productos, servicios automatizados.
Relación
Mecanismos para desarrollar una relación con el cliente
Mantenimiento de relación y contacto
Obtención de retroalimentación
5.5 Flujo de ingreso
El flujo de ingresos representa la caja que una empresa genera,
proveniente de los distintos, segmentos de clientes.
Una compañía debería preguntarse por qué propuesta de valor los
clientes están dispuestos a pagar. Contestando esta pregunta, se
detectan los distintos flujos de ingresos.
El flujo de ingresos de un negocio representa la cantidad de efectivo
que la empresa genera a través de un determinado segmento de
clientes
Los flujos pueden tener diferentes mecanismos de precios,
dependencia de mercado, volumen, etc.
¿Cuánto, están dispuestos a pagar por la propuesta de valor?
Venta de bienes tangibles, fee de uso, suscripciones, arriendo,
préstamo, rentas, licencias, comisiones.
Flujos de Ingreso
Modelos de negocio actuales y potenciales que generen ingresos al
proyecto.
5.6 Recursos clave
Toda empresa requiere de recursos que le permitan crear y ofrecer
una propuesta de valor, alcanzar sus mercados, mantener sus
relaciones con los clientes y generar ingresos. Se requieren diferentes
recursos para distintos modelos de negocios. Ellos pueden ser físicos,
financieros, intelectuales o humanos y pueden ser propios, arrendados
o adquiridos de socios
¿Qué recursos necesitamos para generar la propuesta de valor,
hacerla llegar al cliente, relacionarnos con el cliente y generar
ingresos?
Equipos, maquinarias, automóviles, puntos de venta, recursos
intelectuales, conocimientos, patentes, derechos de uso, bodegas,
infraestructura logística, oficinas, recursos humanos, financieros.
Recursos Clave
Recursos necesarios para poder llevar la propuesta al mercado
Que recursos ocupamos, vamos a consumir, de que tipo, y en que
proporciones
5.7 Actividades clave
Las actividades clave describen las acciones más importantes que se
requieren para que el modelo de negocios funcione.
Son las actividades necesarias para crear y ofrecer la propuesta de
valor a los clientes, alcanzar ciertos mercados, mantener relaciones
con clientes y generar ingresos.
¿Qué acciones críticas debemos realizar para operar de manera
exitosa?
Producción, diseño, armado de productos, entrenamiento, resolución de
problemas, operación.
Actividades Clave
Significan las actividades internas que nos permiten entregar la
propuesta de valor a través de los diferentes canales y con un tipo
de relación
Procesos de producción
Marketing
Distribución
+ KPI´S medir los recursos involucrados en el logro de los objetivos
5.8 Relación de partners
La red de partners describen las alianzas más importantes que se
requieren para que el modelo de negocios funcione.
Las compañías crean alianzas y partnerships para optimizar sus
modelos de negocios, reducir riesgos o adquirir recursos. Se pueden
generar alianzas estratégicas entre no competidores, alianzas
estratégicas con competidores, joint ventures para nuevos negocios,
alianzas con proveedores, socios, etc.
¿Qué alianzas críticas debemos concretar para que el modelo sea
exitoso?
Motivaciones para crear alianzas:
Optimización y economías de escala
Reducción de riesgos e incertidumbres
Adquisición de recursos y actividades particulares
Alianzas
Definición de las alianzas necesarias para:
Complementar actividades
Optimizar el consumo de recursos
Apoyar las relaciones o los ingresos

5.9 Estructura de costos

La estructura de costos describe los costos que debemos incurrir para
operar el modelo de negocios
Se describen los costos más relevantes que deben solventar para
operar bajo un modelo de negocios en particular. Crear y entregar
valor, mantener relaciones con los clientes, y generar ingresos llevan
un costo asociado.
¿Cuáles son los costos más relevantes del modelo?
Costos fijos, costos de RRHH, arriendos, costo materias primas, costos
variables.
Estructura de Costos
Listado de costos fijos y variables
Se busca innovar y minimizar los costos
Debe permitir el crecimiento