Pymes 8 Escenarios

Unidad 1 / Escenario 1
Lectura Fundamental
Contenido
3 Función Administrativa de Planeación
Desarrollo temático
Introducción
Palabras clave: Administración, niveles, funciones, roles, habilidades, planeación.
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 2
1. Introducción
¿Cuál es la importancia del rol del administrador en las PYMES? Esta es una de las primeras
preguntas que se hacen las personas (aunque no lo admiten en público) cuando llegan a una
posición gerencial: Y ahora, ¿qué tengo qué hacer?
El administrador da solución a problemas a partir del diagnóstico de hechos y situaciones
propias de la empresa, asigna en forma eficiente los recursos y planea y desarrolla estrategias
para su aplicación dentro de su marco de operación. Interesante, ¿verdad? ¿Tienen el tiempo
para planear, organizar, dirigir y controlar, desde la perspectiva clásica?
Si miramos a las PYMES y en particular a las pequeñas empresas una por una, podemos
comparar la administración de ellas con la navegación en el océano. Para llegar a su destino
el capitán debe tener un mapa o plan de ruta que determina las metas que la empresa ha
de perseguir, los productos o servicios que ha de proveer, a quién y a qué precio. Este plan
incluye la creación de una misión y una visión organizacionales que podrán ser convertidas
en tácticas específicas para obtener los objetivos de la empresa y aunque no se garantiza el
éxito, la ausencia de estos elementos tiene un impacto negativo, lo que genera bajos niveles de
productividad reflejados en pérdidas.
¿Cómo mejorar la gestión en las PYMES? Un buen modelo administrativo orientado a crear las
condiciones que permitan al emprendedor hacer realidad sus sueños y avanzar dentro de ellos.
En síntesis, hay que hacer bien lo fundamental para abrir las puertas, lo que significa ser:
Eficaces: alcanzar los resultados; eficientes: alcanzar los resultados con el mínimo de recursos
posibles y en coherencia con las exigencias del cliente; efectivos: combinar eficacia con
eficiencia y encontrar en el día a día las mejores metodologías para generar mejores resultados.
2. Desarrollo temático
2.1 Administración para los tiempos modernos con énfasis en las PYMES
2.1.1 ¿Qué es la Administración?
¿Sabías que el éxito empresarial depende de cómo se administre una empresa? ¿Y que un
manejo deficiente de sus recursos como el capital, tiempo, lugar y personas impacta en forma
negativa a la organización hasta terminar con su supervivencia? Por lo anterior la administración
se define como una ciencia social que se encarga de planear, organizar, dirigir, integrar personal
y controlar los recursos financieros, materiales, de información, económicos y su capital
humano para producir resultados en forma eficaz, eficiente y efectiva.
Como explica Julián Domínguez presidente de la Confederación Colombiana de Cámaras de
Comercio en la revista DINERO:
“No cabe duda sobre la importancia de las Pymes en nuestro país. Las micro, pequeñas
y medianas empresas son fundamentales para el sistema productivo colombiano, como
lo demuestra el hecho de que, según el Registro Único Empresarial y Social (Rues),
en el país 94,7% de las empresas registradas son microempresas y 4,9% pequeñas y
medianas".
Entonces, ¿cómo administrar las PYMES y evitar frases como: una mala administración lleva al
fracaso de un negocio? Algunos emprendedores se quedan solo con saber hacer muy bien un
oficio y olvidan la necesidad de conocer cómo se crea y se desarrolla una empresa, lo que lo
convierte, como coloquialmente se dice, en un todero, quien debe asumir todos los roles.
¿Cómo ayudar a lograr una gestión eficaz y adquirir las habilidades necesarias para un mejor
desempeño de su negocio? La administración abarca toda la organización y su entorno, por
ello todos deben considerarse administradores, siendo necesario conocer y comprender los
beneficios de una buena administración y el entorno en que operan.
A propósito, ¿Sabías que en las organizaciones indistinto de su forma jurídica y tamaño hay
información que orienta la identificación del perfil adecuado?
Ser empresario es muy distinto a saber desempeñarse bien en
una actividad; no se nos enseña a generar ideas de negocios
orientadas a desarrollar PYMES, con lo que se conduce a un
desenfoque aunado a la ausencia de relaciones de autoridad y
como consecuencia una administración tan compleja que se
desata en el autoempleo con una fuerte dependencia.
A continuación, se representa información para dar respuesta a estos interrogantes y utilizar los
atributos naturales de la administración en la gestión con efectividad. Veamos con qué cuentan
las empresas:
2.1.2 Niveles gerenciales
Cada trabajo gerencial tiene un alcance o rango de responsabilidad que está definido en
términos del enfoque de sus deberes y de las relaciones de trabajo dentro de la organización.
(Robbins, 2005, p. 6)
• Dirección funcional o de línea. Las personas ubicadas en este nivel, tienen la
responsabilidad de orientar a sus equipos de trabajo y encauzarlos a los fines de la
organización. Ejemplo de estos roles son cargos de directores o coordinadores de las
áreas de la empresa.
• Dirección media. Las personas ubicadas en este nivel tienen por responsabilidad
agrupar y coordinar los esfuerzos de varios departamentos de diversas especialidades.
Ejemplo de estos cargos son los gerentes a nivel regional.
• Dirección general. Las personas en este nivel so n responsables del rumbo de la
empresa al establecer las estrategias y coordinar los resultados en forma conjunta.
Figura 1. Niveles gerenciales
Fuente: Elaboración propia
2.1.3 Funciones del administrador
Unas de las debilidades en la administración de PYMES es no encontrar respuesta a sus

problemas y la inhabilidad del administrador para ejecutar la planeación, organización, dirección
y control, al desconocer qué define cada función. El siguiente esquema muestra la dinámica
de una buena administración dentro del marco de las funciones administrativas, cuyo flujo de
actividades deben estar engranadas para producir resultados mediante al aprovechamiento
de sus recursos. Cada fase cuestiona el hacer de un directivo y sus respuestas lo ubican para
lograr ser eficiente mediante un proceso cíclico y dinámico en permanente ajuste frente al
cambio.
Figura 2. Proceso administrativo
El administrador cumple con ciertas funciones, entre las cuales tenemos:
• Planear: Todo administrador requiere prever, y prever es planear, para apoyarse en
acciones anticipantes y lograr los objetivos.
• Organizar: A partir de la planeación se ordenan las actividades de tal forma que se
permita establecer programas de trabajo que se consolidan en un cronograma de
actividades. Con estos cronogramas se identifican los recursos necesarios y requeridos
por las personas para que puedan desempeñarse de acuerdo con la asignación de
tareas; lo que a su vez sirve de herramienta de planeación y control.
• Integrar: De acuerdo con el ordenamiento anterior se podrá saber el número de personas
que se han de ocupar en la estructura de la empresa y sus perfiles, para proceder a la
convocatoria y selección del personal que realizará las actividades.
• Dirigir: Debe haber una única cabeza capaz de lograr encauzar los esfuerzos de la
gente a un objetivo común, para ello es necesario contar con un líder que influya en las
personas para trabajar en alineación con los propósitos de la organización, antes de
motivarlos. Una de las tareas del director será identificar qué tan motivadas están las
personas, respuesta que se obtendrá a partir del "gusto" que sienten las personas por su
trabajo.
• Controlar: Toda acción que se convierta en un plan debe ser administrada, es decir,
monitoreada mediante indicadores, que, como su nombre lo dice, indican cómo vamos
en el proceso, para realizar ajustes que permitan su adaptación. La función de control
está estrechamente ligada a la función de planeación, por lo que al administrar el
proceso se cotejan estas dos funciones para medir así el éxito empresarial. Al requerir
reformular los planes en función de los cambios del entorno, se obliga a realizar
ajustes para re direccionarlos; al no tener que reformular, se confirma que no se hace
seguimiento.
2.1.4 Los roles de los administradores
Uno de los errores del administrador es pensar que solo deben dedicarse a planear, organizar,
dirigir y controlar. Según Henry Mintzberg (1939), un buen administrador de PYMES no solo
ejecuta dichas funciones, sino que juega unos roles (agrupados en categorías) que demandan
tiempo y hacen que desarrolle ciertas competencias de actuación para un desempeño exitoso,
las cuales son:
• Roles interpersonales: Forma de relacionarse con su entorno y responder a él. Dentro
de estos roles están: el representante (que participa en diferentes actos ceremoniales
para realzar su imagen; el líder (que influye en las acciones de los demás para obtener
resultados); el enlace (que lleva a cabo la conectividad e interacción con su entorno).
• Roles informativos: Se relacionan con el manejo de la información para realizar sus
tareas efectivamente. Algunos de estos roles son: vocero, diseminador, clarificador.
• Roles decisorios: Constituyen la responsabilidad para procesar información, analizar
las situaciones y tomar las decisiones requeridas. Ejemplos de estos son: emprendedor,
manejador de crisis, repartidor de recursos y negociador.
Figura 3. Los roles de los administradores según Henry Minzberg
2.1.5 Habilidades del administrador
Dentro de un marco ético todo propietario requiere desarrollar competencias en todos los
niveles de la organización para administrar las PYMES, su capacidad de liderazgo genera altos
compromisos con la empresa y la sociedad en la que se desenvuelve. Por este motivo es
necesario desarrollar habilidades de conceptualización: apropiación de conceptos para abordar

problemas y relacionar las variables dentro del ambiente en que operan y definir su situación
actual; razonamiento crítico: capacidad para evaluar alternativas y tomar decisiones; técnicas:
herramientas para aplicar a un área específica que apoyen y fortalezcan la organización.
En resumen, ¿de qué le sirve a un administrador de PYMES lo anterior? Ese panorama refleja
la necesidad de tomar en serio la administración y relación con sus componentes para que las
PYMES puedan hacer frente a las grandes empresas, entendiendo la importancia de integrar
esta información para descubrir y construir los perfiles acordes a los contextos articulados, para
alcanzar los objetivos en equilibrio con el uso de los recursos.
3. Función administrativa de planeación
Es la función administrativa que permite identificar y diseñar las actividades que son necesarias
para obtener los objetivos de una organización. Este proceso se lleva a cabo mediante
diferentes tipos de planes, que conducen a una organización a obtener una visión inspiradora
del futuro, involucrando cursos de acción para dar respuesta a preguntas sobre el mapa guía de
toda actividad empresarial, a saber: ¿qué?, ¿cómo?, ¿dónde?, ¿cuándo?, ¿con quién?, ¿recursos?,
¿por qué? y ¿para qué?
3.1 Importancia de la planeación
¿Por qué propietarios de pequeñas y medianas empresas deben preocuparse por la planeación?
• Proporciona un mapa de ruta para encauzar esfuerzos y alcanzar en forma conjunta los
objetivos a corto, mediano y largo plazo.
• Crea las bases necesarias para la coordinación de un amplio conjunto de actividades de
la organización.
• Permite pensar hacia adelante y considerar las necesidades futuras de recursos.
• Les permite a los gerentes estar alerta a las oportunidades y amenazas potenciales que
pueda enfrentar la organización en el corto y largo plazo.
• Sirve de base para el control de los procesos y del progreso de una empresa.
• Favorece el crecimiento de la organización al optimizar sus recursos y mitigar el riesgo.
Reconocer los tipos de planes resulta un apoyo para una planeación exitosa, veamos:
3.2 Tipos de planes
• Meta: Lo que se desea conseguir a corto plazo. Valores específicos por unidad de
tiempo.
• Objetivo: Lo que se desea conseguir en el largo plazo. Dimensiones genéricas que
orientan la actuación (ventas, utilidades, participación).
• Misión: Razón de ser de la empresa, determina el porqué de la organización e involucra
tres elementos: clientes, personal de la organización y proveedores.
• Visión: Es la definición en tiempo, es decir, lo que quiere la organización alcanzar, sus
sueños en términos del qué y cuándo.
• Valores: Elementos y principios en los cuales cree la empresa y que procura cumplir. Son
la base de construcción de cualquier organización. Como ejemplo de estos principios
tenemos la responsabilidad, la calidad, el trabajo de equipo, la puntualidad, la honestidad,
entre otros. ¿Y estos principios quién los define? La organización y los acomoda a cada
uno de los miembros.
• Políticas: Normas que "debe" cumplir y hacer cumplir una organización para lograr los
resultados.
• Estrategia: Las tareas o actividades que se han de desarrollar para alcanzar los
objetivos; responden al cómo.
• Presupuesto: Evaluación económica; expresar en dinero el costo de actividades.
• Programa: Reúne un conjunto de actividades diseñadas para cumplir con un grupo
específico de objetivos.
• Regla: Norma de carácter obligatorio.
3.3 Niveles de la planeación
La planeación estratégica: Proceso de largo plazo que se encarga de la formulación,
implementación y administración del plan con el que se puede medir el éxito organizacional.
La planeación táctica: Proceso continuo y permanente, orientado al futuro cercano.
La planeación operativa: Proceso de ejecución del trabajo por medio de una micro planeación
de carácter inmediato.
A continuación, se presenta una tabla descriptiva de los niveles de la estrategia con su enfoque,
responsables y horizonte para su ejecución.
Tabla 1. Niveles de la estratégica
Enfoque Detalle Participantes Horizonte
Estrategia
corporativa
Desarrollar una mezcla
de unidades de negocio
que cumplan con los
objetivos de crecimiento
y rentabilidad de la
empresa.
Extenso Junta directiva
Ejecutivos de alto
nivel
5-10
años
Estrategia de
negocios
Desarrollar y mantener
una ventaja competitiva
distintiva que asegure el
éxito de la empresa.
Específico
del negocio
Ejecutivos de alto
nivel
Gerentes de unidades de negocio
1-5 años
Estrategia
funcional
Desarrollar planes de
acción que aseguren
que las estrategias
corporativas y de
negocios se lleven a
cabo.
Específico
de la función
Gerentes medios
Gerentes regionales
Gerentes funcionales
1-2 años
Escenario 2
Lectura Fundamental
Contenido
2 Matriz DOFA
Factores de contingencia que afectan la planeación
Palabras clave: Herramienta, Fortaleza, Oportunidad, Debilidad, Amenaza, Diagnóstico.
Introducción
El escenario anterior cubrió la función de planeación y su importancia en el éxito de las
organizaciones. Los planes proporcionan un fundamento para coordinar y dirigir las actividades
de una empresa de manera que se obtengan los objetivos.
La planeación proporciona una carta de navegación para que los miembros de una organización
comprendan la importancia de sus responsabilidades diarias dentro del esquema global.
A continuación se dará una atención especial a la comprensión del proceso de planeación, tanto
en el nivel estratégico como en el nivel operativo, y a la herramienta de análisis estratégico DOFA
para obtener el diagnóstico, no sin antes dar una mirada a lo siguiente:
1. Factores de contingencia que afectan la planeación
La planeación de contingencia consiste en desarrollar dos o más planes basados en
diferentes condiciones de operación. Este enfoque es particularmente útil cuando el éxito de
la organización depende en gran parte de circunstancias de negocios que son particularmente
volátiles.
Cada plan desarrollado se basa en un conjunto de condiciones operacionales o estratégicas que
pueden ocurrir (escenarios). Esto permite que los administradores desarrollen habilidades para
pensar estratégicamente y con flexibilidad para reaccionar a los cambios.
Los avances en las tecnologías de información permiten realizar simulaciones y examinar los
posibles resultados de las decisiones tomadas para anticipar la viabilidad de los planes.
1.2 Instrumentos y técnicas de planeación
Ya tenemos información para la identificación del perfil del administrador ideal que lleve a
cabo una efectiva administración en los diferentes niveles organizacionales en las PYMES con
elementos de planeación.
Lo anterior, brinda el marco para la planificación estratégica conformada por dos fases: una
filosófica y una de análisis.
La primera define cómo piensa el negocio, y lo expresa en su visión y misión que dan el rumbo
a la organización. Misión y visión son propósitos que se llevan a la práctica a través de la
formulación de objetivos y metas que apoyados en estrategias de acción permiten alcanzarlos,
pero que dependen de los criterios de evaluación que se establezcan como mecanismo de
retroalimentación y de ajuste para evitar su desviación.
La segunda fase de análisis la obtenemos a partir de la matriz DOFA, herramienta de análisis
estratégico enfocado al análisis de los factores internos y externos, que hacen parte del
escenario objeto de análisis, para determinar cuatro situaciones que darán origen a estrategias.
De esto se hablará más adelante.
1.3 Proceso de la planeación
Volviendo a la fase filosófica y de acuerdo con Harold Koontz (2012) los pasos que se deben
seguir para la planificación son: detección de una oportunidad, establecimiento de objetivos,
consideración de las premisas de planificación, identificación de las alternativas, comparación
de alternativas de acuerdo con los objetivos y las metas, elección de una alternativa, elaboración
de los planes de apoyo y elaboración del presupuesto. Tomando como referente el proceso de
planeación descrito por el autor Koontz, ¿Sabías que una buena planeación, requiere de cuatro
elementos fundamentales? Veamos cuáles se destacan:
Diagnóstico
Conocimiento exacto de la realidad presente. Debe ser realista (tal cual y sin falsas ilusiones)
y completo (toma en cuenta el entorno en el que se desarrolla). Un diagnóstico es un
análisis a fondo de la situación de la empresa, para reconocer sus problemas, necesidades y
oportunidades a fin de priorizarlas para dar una solución.
Establecer objetivos
Lo que nos proponemos alcanzar en la empresa en un plazo determinado, pueden ser:

Figura 1. Objetivos en tiempos relativos
¿Desear y tener la intención no es suficiente para formular un objetivo?,
la intención conlleva a la imprecisión o a la ambigüedad. Por ejemplo,
se puede tener la intención de decir: ¡voy a aumentar las ventas! ¿Es un
objetivo?: NO, es un sueño, ya que no indica qué, quién, dónde, cuándo o
cómo.
SABÍAS QUE...
Un buen objetivo es aquel que cumple con las siguientes características:
• Concreto: Especifica en forma precisa lo que se propone alcanzar: “Aumentar la venta de
camisas”.
• Claros: Especifica la manera como se propone realizarlo: “Aumentar la venta de camisas
mediante 3 puntos de venta en la ciudad de…”.
• Factible: Es posible de realizar de acuerdo con la capacidad de la empresa en términos
de sus recursos: Aumentar la venta de camisas en unidades, mediante 3 puntos de
venta en la ciudad de.
• Ubicado en el tiempo: Determinar cuándo y en cuánto tiempo se propone realizarlos:
"Aumentar la venta de camisas en unidades, mediante 3 puntos de venta en la ciudad de
en un año a partir del 1° del próximo mes".
• Medible: Que se pueda verificar hasta qué punto se ha realizado. Esto debe cuantificarse
en porcentaje o cantidad: "Aumentar la venta de camisas en 20 % o a 100 unidades
mediante la inauguración de 3 nuevos puntos de venta en la ciudad de en el término de
un año desde el 1° del próximo mes".
De acuerdo con lo anterior, el objetivo quedaría formulado así: "Aumentar en un 20 % las ventas
de camisas de la empresa J&J, mediante la inauguración de 3 nuevos puntos de ventas en la
ciudad durante un año contado a partir del próximo mes".
¡Ahora sí podrás formular objetivos!

Formulación de la estrategia:
Son las acciones que se realizan para alcanzar los objetivos. Existen varios caminos o formas
de llegar a un mismo fin. En el ejemplo de formulación del objetivo, las formas para alcanzar el
20 % de incremento en ventas pueden ser: vender en la calle, puerta a puerta, a un mayorista, en
nuevos puntos de venta, a un almacén (superficie), etc.
Estas alternativas deben ser evaluadas en términos de beneficio-costo en cada una. La
planeación abarca a toda la empresa en todas sus áreas. Al proponer la estrategia para lograr el
objetivo de aumentar las ventas en un 20 % mediante la inauguración de 3 puntos de ventas, se
requiere:
• Comprar más material e insumos: Área de Producción.
• Dinero para nuevas compras, nuevos locales y personal: Área de Finanzas.
• Selección y contratación de nuevo personal: Área de Personal.
• Personal en relaciones públicas y publicidad: Área de Mercadeo.
¡Requiere, por tanto, alineación! No se puede vender más de lo que podemos producir, ni se
puede producir más de las que se puede financiar. La planeación debe ser flexible, a fin de
poder superar los obstáculos; por ejemplo, si una máquina se daña y hay necesidad de reducir
el ritmo de producción, habrá que comprar menos materia prima y, como consecuencia, debe
modificarse el plan de ventas. La planeación es un proceso dinámico del cual se obtienen
respuestas dentro y fuera de la organización, para reajustar permanentemente de acuerdo con
las circunstancias del entorno.
Criterios de evaluación
Existen parámetros que miden cómo vamos en el proceso, si cada uno de los planes se ha
realizado. ¿Qué se necesita para fijar estos criterios? Determinar con precisión el objetivo
(largo plazo) y sus metas (corto plazo), y saber qué se quiere en cada meta. Recordemos que la
diferencia entre objetivo y meta son los tiempos en que se esperan alcanzar: mientras el objetivo
es a largo plazo, la meta es a corto plazo. Retomemos el ejemplo.
Determinación del objetivo:
Objetivo: "Aumentar en un 20 % las ventas de camisas de la empresa J&J, mediante la

inauguración de 3 nuevos puntos de ventas en la ciudad, durante un año contado a partir del
inicio del próximo mes del año en curso".
Determinación de metas
Aumentar las ventas de camisas un 1,67 % cada mes (Dividimos el 20 % en 12 meses= 1,67 %:
porcentaje que debemos alcanzar cada mes).
Aumentar la producción de camisas un 1,67 % cada mes (se toma la producción actual y se
multiplica en un 1,67 % el aumento).
Criterios de evaluación:
Cada mes se reúnen los encargados de ventas y de producción y se cotejan los resultados
para evaluar el cumplimiento y determinar los ajustes necesarios para alcanzar en un año el
incremento deseado.
Ahora bien, y como complemento, aludiremos a la herramienta que hace posible conocerse y
conocer la empresa de forma real y completa relacionando los factores internos y externos para
vislumbrar el horizonte mediante acciones estratégicas.
2. Matriz DOFA
2.1 Definición
Es una herramienta moderna de análisis estratégico de las diferentes situaciones de
la organización que apoya el estudio de competitividad de una empresa a partir de la
observación de los factores internos y externos clave para identificar su realidad, es como una
radiografía. Así se constituye el escenario apropiado para la determinación de sus Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
Las fortalezas y debilidades corresponden a la situación interna; son factores sobre los que la
empresa tiene el control. Las oportunidades y amenazas forman parte de la situación externa y
están fuera del control de la empresa.
Los avances en las tecnologías de información permiten realizar simulaciones y examinar
los posibles resultados de las decisiones tomadas para anticipar la viabilidad de los planes.
El administrador y el propietario planean y hacen uso de herramientas que ayudan a tomar
decisiones, con el propósito de identificar situaciones y proyectarse para adaptar efectivamente

estrategias que tengan un impacto importante y reconozcan el entorno en el que estas se
desenvuelven.
2.2 Objetivo
El objetivo de esta matriz es ayudar a los directivos a desarrollar estrategias alternativas para
determinar las ventajas competitivas en función de sus particularidades y las del mercado.
2.3 Análisis de los factores externos
Oportunidades: Todas aquellas circunstancias de tipo externo que facilitan la consecución de
los objetivos por su impacto favorable en el desarrollo de sus actividades.
Ejemplos de oportunidades:
• Aumento del poder adquisitivo
• Clientes potenciales
• Baja el precio de los insumos
• Ingreso a nuevas tecnologías
• Entrada a mercados nuevos
• Nuevos inversionistas
Amenazas: Todas aquellas circunstancias de tipo externo que obstaculizan la consecución de
los objetivos por su impacto desfavorable en el desarrollo de sus actividades.
Ejemplos de amenazas:
• Conflicto armado
• Desempleo
• Precios bajos de la competencia
2.4 Análisis de los factores internos
Fortalezas: Factores de tipo interno que proporcionan aportes y apoyan el alcance de los
objetivos empresariales.
Ejemplos de fortalezas:
• Alta calidad
• Tecnología de punta
• Amplia infraestructura
• Estructura de costos de producción eficiente
• Personal competente
Debilidades: Factores internos que desfavorecen el aprovechamiento de las oportunidades de
mercado y generan dificultades para el logro de los objetivos.
Ejemplos de debilidades:
2.5 Manejo
El manejo de la matriz propone cruzar la información obtenida partiendo de las siguientes
preguntas clave:
• ¿Cómo usar las fortalezas para apoyar la consecución de los objetivos?
• ¿Cómo desarrollar las debilidades para superarlas y apoyar a los objetivos?
• ¿Qué oportunidades son más importantes para maximizarlas en la fuente de ventaja de
la empresa?
• ¿Qué amenazas toman importancia a la hora de actuar para evitarlas?
• ¿De qué manera lo visto, analizado y comprendido contribuye al conocimiento de mí
mismo y de la empresa para avanzar al camino de la excelencia?
2.6 Metodología
• Se representa la matriz DOFA.
• Se identifican y se listan los factores internos (fortalezas-debilidades) y los factores
externos (oportunidades-amenazas).
• Se prioriza cada uno de los factores de acuerdo con las necesidades de la situación.
• Se determinan las cuatro situaciones estratégicas
• Se cruzan los factores internos contra los externos: el cruce de los factores internos y
externos hace pensar que la empresa buscará el equilibrio interno, dado que no lo tiene
por sí misma, es decir, sus fortalezas no han logrado superar sus debilidades.
• Formulación de estrategias FO, DA, FA y DO.
• Generación de estrategias para lograr el equilibrio entre los aspectos positivos y los
negativos.
Veamos cómo se vería:

Figura 2. Factores internos y estrategias
Figura 3. Factores externos y estrategias
En la imagen anterior se observan los sectores estratégicos y las estrategias al interior de ellos.
¿Qué significado tienen?:
• Estrategias FO: Son el resultado de tener un buen aprovechamiento de las oportunidades
que ofrece el entorno y las fuentes de ventaja propias, a fin de generar estrategias de
crecimiento que generen una postura de expansión encauzada al logro de sus objetivos
corporativos.
• Estrategias DO: Son el resultado de buscar el desarrollo y la superación de las
debilidades, en aras de un buen aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el
entorno, con el propósito de crear estrategias de supervivencia que permitan reforzar las
debilidades.
• Estrategias FA: Son el resultado de analizar las amenazas y aprovechar las fortalezas
para mitigarlas, creando estrategias de supervivencia a fin de adaptarse a esa nuevas
situaciones y reforzarse.
• Estrategias DA: Son el resultado de analizar qué factores amenazan la actuación de la
organización frente a sus debilidades, lo cual crea una situación difícil de vencer, por
lo que será útil pensar en estrategias de salida, que sugieran abandonar esa situación
crítica para la organización.
2.7 Ejemplificación de la temática
Ejercicio de aplicación para trabajar la matriz DOFA
Una empresa del sector agrícola se fija una meta: modernizar su cadena productiva mediante
tecnología, aprovechando las oportunidades que el mercado le ofrece para potenciar el manejo
de sus recursos, a partir de la fecha determinada y por un término de un año.
La situación actual de esta productora es:

• Excelentes recursos hídricos y riqueza del suelo.
• Posee una administración efectiva.
• Demanda exigente en calidad, diversidad y oferta permanente.
• El gremio de productores no está organizado.
• Crecimiento y desarrollo de comercializadoras de frutas y verduras.
• Crecimiento de la demanda en estratos medios y altos.
• Los productores proponen nuevas alternativas.
• No poseen gran experiencia en el mercado.
• Limitada producción en lotes.
• Liderazgo y reconocimiento del mercado.
A partir de lo anterior, aplique la herramienta DOFA y saque sus propias conclusiones.
Escenario 3
Lectura Fundamental
Contenido
2 Etapas de la Organización
¿Qué es organizar?
Palabras clave: Organización, responsabilidades, departamentalización, desempeño, autoridad,
delegación.
Introducción
La unidad se centra en el conocimiento y aplicación de la función organización del proceso
administrativo y cómo esta aporta al cumplimiento de objetivos mediante las diferentes
actividades y tareas que deben realizarse, se busca desarrollar la estrategia para encauzar los
esfuerzos a los propósitos de la empresa en términos de su misión y visión.
Se trata de entender las funciones que deben ser realizadas, las relaciones que se deben
establecer y las herramientas que pueden ser usadas para organizar los cargos dentro de una
estructura organizacional que ayudará a la empresa a operar eficiente y eficazmente.
Al aplicar la función de organización los administradores deben tener en cuenta que es
necesario identificar las tareas y actividades que se deben realizar para obtener los resultados;
diseñar los cargos de manera que las personas los encuentren interesantes y desafiantes;
entender las ventajas y desventajas de la especialización, del enriquecimiento de los trabajos
y de la rotación en los cargos; comprender la importancia de la cadena de comando y el
alcance del control; aprender a delegar efectivamente, y lograr que las personas asuman las
responsabilidades y rindan cuentas de sus asignaciones.
1. ¿Qué es organizar?
¿Para hablar de la función administrativa de organización es importante remontarse
a la época de los primitivos, donde se evidenció que organizar es una actividad
innata del ser humano?
SABÍAS QUE...
Organizar, nace de la unión de los hombres que trabajando juntos logran un fin común, mediante
la determinación de tareas que deben realizarse, de las personas que deben hacerlas y de cómo
dichas tareas deben ser dirigidas y coordinadas.
Desde el punto de vista empresarial la función administrativa de organización se define como
una estructura técnica de relaciones entre niveles jerárquicos, funciones, actividades, elementos
materiales y su capital humano para alcanzar su máxima eficiencia dentro del marco de los
objetivos corporativos.
La función de organizar incluye a los diferentes grupos de interés que influyen en las acciones
de la empresa y deben verse como aliados para alcanzar los propósitos de la empresa. Así se
representa:
Figura 1. Proceso de organizar
¿Cómo mejorar la productividad en las PYMES?
La imagen muestra que para llegar a la estructura de la organización es necesario tener en
cuenta los recursos, procesos, stakeholders; cuya mejora se sustenta en la capacidad de
integrarlos para orientar el diseño organizacional que incluya el diseño de procesos que agrupa
personas y actividades con los perfiles de cargo incremento del valor agregado.
La importancia de Organizar deriva en que es una de las fases más creativas del proceso
administrativo, pues en ella se deben establecer todas las consideraciones para definir hacia
dónde se va y la forma correcta de ejecución para lograr los objetivos. El diseño del cargo
como herramienta de la organización permite reunir tareas y actividades en una posición
particular dentro de una organización cuya descripción adecuada del cargo incluye las tareas,
las responsabilidades y las relaciones de autoridad (jefes, subordinados) asociadas con dicha
posición.
El cargo se define como una función bajo la responsabilidad de una persona y contiene varias
dimensiones que pueden afectar de forma significativa la satisfacción y el desempeño de las
personas que lo ocupan, por ejemplo: Variedad de competencias ; Identidad; Relevancia del
trabajo; Autonomía y Retroalimentación.
Los cargos generados como consecuencia de “organizar” requieren ser especializados para
obtener calidad y eficiencia, siempre y cuando se actualicen permanentemente, pues las
actividades se descomponen en acciones rutinarias y repetitivas que se pueden realizar con
maestría fácilmente.
La especialización es un elemento clave de la función administrativa de organización que
permite concentrarse en una actividad específica dentro de contexto intelectual, asi: ¿Cómo
puede la empresa ver en la especialización un beneficio para alcanzar los objetivos con calidad?
Al producirse un aprendizaje para trabajar mejor, con calidad y con eficiencia.
1.1 Elementos y principios de la organización
1.1.1 Elementos
Las personas, recursos y objetivos son elementos de la función administrativa de organización
que crean interrelaciones e interacciones conformando un proceso integral para alcanzar un fin.
El siguiente cuadro resume estos elementos.
Tabla 1. Elementos de la organización
1. Objetivos 1.1 Corporativos: rentabilidad a partir de la producción y comercialización bienes o
servicios.
1.2 Funcionales: incremento del capital mediante el enganche y fidelización de clientes.
2. Recursos 2.1 Materiales (tangibles): infraestructura, vehículos, muebles y enseres, instalaciones.
2.2 Materiales (intangibles): imagen, marca, logotipo.
3. Personal Equipo humano con el cual se construye colectivamente para lograr objetivos que dan
sostén a la empresa.
1.1.2 Principios
Aunque no hay dos empresas que sean idénticas, hay ciertos principios comunes a todas ellas.
Su aplicación varía de acuerdo a las necesidades y circunstancias de cada empresa. Veamos:
Tabla 2. Principios de la organización
PRINCIPIOS ¿A QUÉ SE REFIERE…?

Objetivo perseguido Inicio de cualquier empresa; su formulación debe ser
clara, precisa, concreta, factible, en un periodo de tiempo y
cuantificable para su medición.
Análisis Toda empresa debe ser analizada sistémica y
holísticamente en su inicio, ante los cambios, ante la
innovación, etc.
Sencillez Actividad que no genere valor debe eliminarse y es
necesario concentrarse en aquellas necesarias con un
manejo sencillo.
Funcionalización Agrupar las actividades de acuerdo al grado de afinidad
entre ellas (analogía y complementariedad).
Departamentalización Dividir las tareas tiene como consecuencia este principio,
que secciona las actividades de la empresa con sus
respectivas funciones, que deben ser coordinadas para su
funcionamiento.
Centralización Concentra aquellas decisiones encaminadas al rumbo que
tomará la organización a futuro a niveles altos y delega
algunas actividades a niveles inferiores para apoyar en
forma conjunta los objetivos corporativos.
Equilibrio Este principio se logra estableciendo controles en
los procesos descentralizados que para su ejecución
requieren de autoridad para exigir.
Especialización Se busca profundizar en conocimiento, perfección,
precisión y destreza.
Unidad de mando Una única cabeza capaz de dirigir, quien coordina el
trabajo mediante el establecimiento de objetivos y medios
para alcanzarlos.
División del trabajo Dividir el trabajo de las personas apoya la adquisición de

habilidades y la precisión en labores y funciones en forma
eficiente.
Equilibrio: dirección y control Cada nivel jerárquico establece los mecanismos de
control asegurando la unidad de mando del cuerpo
administrativo.
Personal Una vez se estructura la empresa, se derivan el número y
tipo de personas a las que se les debe diseñar el perfil en
coherencia con el sistema funcional.
Fuente: Elaboración propia con base en varios autores
2. Etapas de la organización
Al definir a la organización como una estructura técnica de relaciones entre niveles jerárquicos
para alcanzar los objetivos, se hace necesario establecer relaciones jerárquicas que se articulan
mediante el proceso de delegación. La delegación es el proceso de conferir la autoridad de
una tarea específica o conjunto de actividades a otro miembro de la organización, junto con la
responsabilidad y el poder para tomar decisiones.
El proceso tiene varias etapas:
• Decidir qué objetivos o tareas se pueden delegar: Importante tener clara la misión de
la organización o del departamento y encontrar la persona capacitada para la tarea o
capacitarla.
• Asignar las tareas: Requiere acordar la misión y los objetivos, establecer los límites y las
políticas, estar de acuerdo en los resultados esperados, determinar la forma de medición
y los medios de retroalimentación de los resultados, proporcionar la información
necesaria.
• Otorgar la autoridad para actuar: Es necesario obtener el compromiso y definir la
responsabilidad, transferir el derecho a tomar decisiones y comprometer recursos,
difundir o hacer pública esta autoridad ante los que tienen que saberlo y no interferir.
• Controlar el desempeño y los resultados: Para lograrlo se debe enseñar, recompensar,
comunicar, dar información, proporcionar recursos, remover obstáculos, permitir el error

y manejar los problemas y retos como oportunidades de aprendizaje.
• Asignar personal: Previo a diseñar los perfiles, decidir las actividades a desempeñar y
definir qué hacer y con quién se hará.
• Delegar autoridad: Para que cada miembro del grupo cumpla con los objetivos, se deben
asignar responsabilidades de acuerdo al puesto de trabajo. Muchas veces las personas
en cargos de dirección fallan en el momento de delegar por razones como: falta de
tiempo para planear la delegación, no confiar en las habilidades de las personas a su
cargo, evitar posibles problemas resultado de la delegación, inseguridad de su propio
valor dentro de la organización.
Para delegar en forma efectiva es importante tener en cuenta la idoneidad del personal, el
equilibrio
entre autoridad y responsabilidad; sin embargo, quien delega conserva la responsabilidad y debe
responder por su decisión de delegar.
EN SÍNTESIS...
2.1 Departamentalización y elementos clave
2.1.1 Departamentalización
Son las unidades (niveles, áreas, divisiones, departamentos) definidos en una organización.
¿Cómo puede una empresa mejorar y optimizar la departamentalización? Agrupando
actividades y personas en función de los siguientes tipos de departamentalización:
• Por tiempo: Agrupación de acuerdo al tiempo basado en la definición de la jornada
laboral. Hay organizaciones que por su naturaleza tienen 2 o 3 turnos.
• Por funciones: Agrupa de acuerdo a las funciones expresando lo que hace la
organización (sea producción, ventas, finanzas).
• Territorial o geográfica: Agrupación de acuerdo a la forma de operar tanto física como
geográfica de una empresa, como el caso de Ecopetrol.
• Por clientes: Agrupa de acuerdo a los clientes respondiendo a un interés.
• Por proceso o equipo: Aplica fundamentalmente a procesos de manufactura de un
producto o equipo especializado.

• Por producto: Agrupa de acuerdo al producto o línea de productos en una organización.
• Matricial: Agrupamiento que surge de la combinación entre la departamentalización
funcional y de proyectos.
Lo anterior presenta el marco formal de la función administrativa de organización, de acuerdo
con la cual las tareas son divididas, agrupadas y coordinadas. Cuando los gerentes desarrollan
o modifican la estructura es porque realizan actividades de diseño organizacional, que son
importantes porque: aclaran expectativas en cuanto a lo que debería hacerse, dividen el
trabajo para evitar duplicaciones, desperdicios en esfuerzos, conflictos, mal uso de recursos,
proveen flujo lógico de actividades propias del trabajo, determinan canales de comunicación,
proporcionan un nivel de coordinación., encauzan esfuerzos del personal para lograr objetivos.
2.1.2 Elementos clave
Especialización del trabajo: La división de tareas trae como consecuencia la especialización,
que permite enfocarse en ciertos trabajos para ser más eficientes.
Departamentalización: describe la forma en que los trabajos se agrupan a fin de alcanzar las
metas.
Cadena de mando: línea ininterrumpida de autoridad que se dispersa desde los niveles altos
hasta los inferiores, identificando las relaciones entre niveles determinando quién le rinde
cuantas a quién.
Amplitud de control: capacidad de un director para supervisar efectivamente al grupo de
personas a su cargo.
Centralización: grado en que las decisiones deban estar concentradas en los niveles altos de la
organización.
Descentralización: se origina cuando las personas de los niveles inferiores aportan ideas para
participar del proceso decisorio, por lo tanto, la gerencia concede autoridad para facultar a
dichas personas.
Formalización: grado en la que las actividades y procesos deban estandarizarse, así como el
comportamiento de las personas, mediante el establecimiento de reglas y procedimientos.
En síntesis, Los elementos descritos determinan la tendencia de los tipos de organizaciones

definidas por sus rasgos característicos así:
Tabla 3. Características de organizaciones mecánicas y orgánicas
CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONES MECÁNICAS ORGANIZACIONES ORGÁNICAS
Estructuras Rígidas Flexibles y adaptativas
Especialización Alta Baja
Departamentalización Alta Baja
Amplitud control Escasa Amplia
Formalización Alta Baja
Red de información Limitada Ilimitada y compartida
Participación Escasa Amplia y requerida
Centralización Alta Baja
Descentralización Baja Alta
Referencias
Michaud, S., y Fradette, M. (1995). El poder de la organización cinética. Bogotá, Colombia:
Norma.
Pascual, A., y Macazaga, J. (2007). Organización basada en procesos. Bogotá, Colombia: Alfa
Omega.
Schein, E. H. (2004). Organizational Culture and Leadership (3ª ed.). Nueva York, NY: Wiley
Escenario 4
Lectura Fundamental Contenido 1 2 3 Enfoque de contingencia en el diseño organizacional

Organización y métodos: manuales de diagramas y procedimientos Diseño organizacional Palabras
clave: Estructura organizacional, divisiones, mecanismos de integración, coordinación, horizonte
de decisión. POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 2 1. Diseño organizacional Es un proceso que
agrupa actividades y personas que se distribuyen y se coordinan a fin de cumplir su misión y lograr
sus objetivos; sin embargo, no existe una forma de departamentalización aplicable a todas las
organizaciones. ¿De qué depende? De la situación en particular de cada empresa y de lo que el
administrador considere que producirá mejores resultados, donde la departamentalización son las
unidades definidas en algunas organizaciones. ¿El diseño organizacional cuenta con 3 dimensiones
que definen la estructura de la organización? SABÍAS QUE... Es en función de los departamentos,
como consecuencia de la división del trabajo, mecanismos de integración, coordinación, flujo de
información, recursos y actividades entre el personal de la organización, que se deben contemplar
estas dimensiones que se constituyen en elementos clave para el funcionamiento de la estructura
y alcance y compromiso para la toma de decisiones en los diversos niveles jerárquicos. El diseño
organizacional es un mecanismo para afrontar la complejidad que resulta de administrar múltiples
actividades, funciones, productos, mercados y tecnologías. 1.1 Estructura organizacional Una de
las primeras decisiones que hay que tomar en el diseño de una empresa es definir su estructura
organizacional; que se refiere a las relaciones de supervisión y subordinación que existirán en la
organización, y al establecimiento de la cadena de comando y la jerarquía de actividades,
autoridad y responsabilidad. ¿Mediante los diferentes tipos de diseño organizacional, la creación
de nuevos diseños que respondan a las necesidades cambiantes del entorno? CÓMO MEJORAR...
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 3 Veamos las diferentes estructuras y características de cada
estructura para la generación de nuevas formas. Estructura funcional A partir de la idea de que la
especialización en el trabajo se traduce en eficiencia, es natural dividir a la organización de
acuerdo con las funciones que realizan las personas y los recursos que utilizan para llevar a cabo su
trabajo. La estructura funcional es apropiada cuando la mayor fuente de complejidad en la
organización proviene de la diversidad de tareas que deben realizarse y resulta ventajosa la
especialización hacia la tarea. Su filosofía es hacer que las cosas funcionen, y para ello se debe
promover el desarrollo de capacidades de leer e interpretar en forma holística y sistemática a la
organización; esto es, entender que todos trabajan por un bien común y enfocados al cliente. El
cliente percibe el funcionamiento cuando cualquiera de sus miembros es capaz de dar respuesta,
si no total, por lo menos parcial a inquietudes que surjan. Figura 1. Estructura funcional Fuente:
Elaboración propia POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 4 Tabla 1. Ventajas y desventajas de la
estructura funcional LA ESTRUCTURA FUNCIONAL Ventajas Desventajas Promueve especialización.
Énfasis en las necesidades de los departamentos y no en la organización. Grupos de trabajo
cohesionados. Dificultad para desarrollar ejecutivos con visión generalista. Mejora la eficiencia
operacional. La responsabilidad por la rentabilidad de la empresa se traslada a la dirección
general. La pérdida de visión sistémica genera un aislamiento que impide construcción colectiva.
Una empresa debe mitigar este efecto trabajando fuertemente sus elementos (misión y visión) y la
cultura de la organización, a fin de desarrollar capacidad de pensamiento sistémico. Fuente:
Elaboración propia Estructura divisional En muchos casos resulta más apropiado agrupar a los
miembros de la organización en divisiones de negocio de acuerdo con los productos o servicios
comunes. Figura 2. Estructura divisional por producto o servicio Fuente: Elaboración propia
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 5 La estructura divisional por producto tiene como filosofía
proteger el producto del mercado por el grado de dependencia. Por ejemplo, Coca-Cola tiene la
línea de gaseosas y la Coca-Cola es una de sus referencias Si probáramos quitar del mercado la
Coca-Cola de la línea, ¿qué pasaría? La empresa tendería a desaparecer por el grado de
dependencia de coca cola con relación a las otras. Por ello se agrupan personas y actividades en
torno a él, buscando protección para no perder mercado. Es una estructura utilizada por
productores con pocos productos agrupados por líneas, para atenderlos con un nivel de
profundidad alto. Tabla 2. Ventajas y desventajas de la estructura divisional por producto LA
ESTRUCTURA DIVISIONAL POR PRODUCTO Ventajas Desventajas Promueve la especialización.
Duplicación de recursos. Mejor evaluación de la gestión y responsabilidad. Competencia entre
divisiones impide la colaboración. Es costosa. Esta estructura promueve la especialización, por lo
que genera una pérdida de visión sistémica. Resulta importante crear mecanismos de sentido de
identidad global para mitigar sus desventajas. Hacia el cliente es bueno por su excelente atención;
sin embargo, al interior de la empresa se crean islas. Fuente: Elaboración propia Los mercados
geográficos A medida que la empresa se expande territorialmente con su filosofía de conquistar es
posible que sea necesaria una división por áreas geográficas, las cuales se determinan no por su
tamaño físico, sino por la magnitud del negocio o mercado. ¿Conquistar a quién? Territorios. ¿A
quién se conquista en los territorios? A los clientes. ¿Y con qué los conquista? Con ventas. Suele
utilizarse mucho para distribuidores, quienes con sus productos buscan hacer presencia en cada
territorio. POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 6 Figura 3. Estructura divisional por regiones Fuente:
Elaboración propia Apropiada para distribuidores con muchos productos que quieren tener
presencia en diferentes regiones que rentar; por ello producto que no venda, lo deja de ofrecer
por no ser rentable. Una división geográfica se puede fraccionar en varias divisiones regionales a
medida que los mercados crecen. Tabla 3. Ventajas y desventajas de la estructura divisional por
regiones LA ESTRUCTURA DIVISIONAL POR REGIONES Ventajas Desventajas Permite enfocarse en
nuevos mercados específicos. Duplicación de esfuerzos o de recursos. Diseño apropiado para su
crecimiento y expansión Difícil coordinación e integración. Es adaptable a las necesidades locales.
Dificultad de manejar diversas líneas de producto. Esta estructura presenta una gran dificultad,
aunada a la difícil coordinación e integración, y es el “jineteo”, que ocurre cuando los vendedores
retienen dineros del cliente. Por ello es importante que la organización establezca mecanismos de
control que mitiguen la desventaja. Fuente: Elaboración propia POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
7 Los tipos de clientes atendidos Algunas empresas pueden preferir la división de sus actividades
con base en los segmentos de clientes que atienden. Hablamos de una estructura por cliente que
tiene por filosofía consentir al cliente. Es una filosofía de alto costo, y para decidirse por ella debe
haber una condición: que sean muchos clientes con diferentes técnicas de negociación. Por
ejemplo, los bancos pueden separar las actividades en banca personal y banca corporativa; los
fabricantes de calzado pueden dividir su actividad en calzado para hombre, para mujer y para
niños, o calzado deportivo y calzado colegial, etc. PRESIDENCIA BANCO BANCA PERSONAL BANCA
EMPRESAS BANCA CORPORATIVA BANCA PYMES Figura 4. Estructura por cliente Fuente:
Elaboración propia Es apropiada para empresas que manejan muchos clientes y desean
consentirlos proporcionándoles una atención especializada que amerite un perfil distinto. Tabla 4.
Ventajas y desventajas de la estructura divisional por regiones LA ESTRUCTURA DIVISIONAL POR
CLIENTE Ventajas Desventajas Promueve la especialización. Se pierde el enfoque sistémico. Mejor
evaluación de la gestión y responsabilidad. Crea competencia entre las categorías de clientes e
impide la colaboración. Mayor satisfacción al cliente. Es costosa. Esta estructura promueve la
especialización, pero genera una pérdida de visión sistémica. Es importante crear mecanismos de
sentido de identidad global para mitigar sus desventajas. Hacia el cliente es buena por su
excelente atención; sin embargo, al interior de la empresa se crean islas y en ocasiones el cliente
participa en todas. Fuente: Elaboración propia POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 8 Estructura
matricial Cuando se hace necesario agrupar las actividades de la organización con base en dos
dimensiones simultáneamente (por ejemplo: producto/región o producto/función o región/
función) es preferible utilizar una estructura matricial. Figura 5. Estructura matricial Fuente:
Elaboración propia Una característica particular de la estructura matricial es que existe una doble
cadena de comando. Es así como las personas que trabajan en un departamento funcional (por
ejemplo: mercadeo) son asignados a un proyecto determinado (puede ser a una línea de producto
o a una región geográfica) y deben responder ante el gerente del proyecto, pero también ante el
gerente de su área. Tabla 5. Ventajas y desventajas de la estructura matricial La estructura
matricial Ventajas Desventajas Puede obtener objetivos simultáneos. Su implantación es compleja.
Se enfoca en dos dimensiones importantes al mismo tiempo. Dificultades o conflictos por la doble
cadena de comando. Proporciona mayor flexibilidad. Dificultad en la planeación y coordinación.
Fuente: Elaboración propia POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 9 Estructura de red Una estructura
de red se construye a partir de alianzas entre compañías que desempeñan porciones de las
actividades necesarias para completar un proyecto o producto. Hay que centrarse en los procesos.
Es acá donde se identifican los problemas, se evalúan las causas de estos, se apoya la consecución
de metas, se orienta al cliente y se permite el desarrollo de la persona en la organización. Lo
importante es definir roles de responsabilidad, identificar las actividades de estos y
retroalimentarlos. Figura 6. Estructura de red Fuente: Elaboración propia Un contratista de
construcción necesita alianzas con empresas que realicen actividades de carpintería, electricidad,
albañilería, etc. La organización central coordina las actividades en general efectivamente. Se
puede desarrollar con unidades de trabajo o entre departamentos que negocien con la
organización central como si fueran contratistas externos. Al poseer una red de contratistas
disponibles se establecen alianzas mediante el outsourcing. Es utilizado actualmente por muchas
empresas para desarrollar estrategias altamente flexibles. POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 10
Tabla 6. Ventajas y desventajas de la estructura de red LA ESTRUCTURA DE RED Ventajas
Desventajas Maximiza la efectividad de la organización central. La fragmentación de las
actividades hace difícil desarrollar sistemas de control. Se pueden realizar más actividades con
menores recursos. El éxito depende de la habilidad de localizar proveedores eficaces. Mayor
flexibilidad en la selección de proveedores. Dificultad para lograr la lealtad de los trabajadores.
Fuente: Elaboración propia 2. Organización y métodos: Manuales de diagramas y procedimientos
2.1 Organización y métodos El manual de funciones y procedimientos es una de las mejores
herramientas para guiar el trabajo y la conducta de los miembros de la organización. En esencia,
comunica la lógica con la secuencia de la información que debe articularse a los procesos
organizacionales para alcanzar los objetivos propuestos. Su elaboración genera ordenamiento para
la consecución de metas efectivas, por ello es importante reconocer sus ventajas y desventajas.
Veamos: Tabla 7. Ventajas y desventajas manuales de procedimientos Ventajas Desventajas
Ordenamiento. Rigidez. Actualización permanente. Obstaculiza su desarrollo, su desarrollo es
confuso. Identifica responsabilidades e interrelación jerárquica. Es costoso. Sirve de herramienta
de capacitación para personal nuevo. Es extenso al detallar la información y genera complejidad.
Fuente: Elaboración propia POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 11 El manual se puede tipificar por:
• Naturaleza: en micro (una sola empresa) y macro administrativos (más de una empresa), y en
meso administrativos (incluye información de empresas del sector). • Contenido: Organización
(información propia de la empresa, historia y componente estratégico); procedimientos de
operaciones en serie para la terminación de una tarea; manual de historia (evolución de la
empresa); manual de organización (estructura organizacional con sus componentes y elementos);
manual de políticas (condiciones que facilitan el proceso de toma de decisiones); manual de
contenido múltiple (combina información interrelacionada, por ejemplo "políticas y
procedimientos"). • Función específica: se refiere a funciones de tipo operacional que crean
manuales de producción y sus necesidades; compras y su logística; ventas y sus procesos; finanzas
y responsabilidades; lo contable, sus principios y técnicas; crédito y cobranzas y sus políticas;
personal y sus procesos; técnico y operaciones; adiestramiento y procesos. 2.2 Diagramas de flujo
Este diagrama es la representación gráfica de los procesos de la organización articulados de
acuerdo a las actividades que indiquen secuencialidad y responsables directos. Un diagrama indica
la ruta a seguir para lograr un objetivo. Dentro de sus beneficios tenemos: describe los pasos de
un proceso, es fácilmente comprensible, apoya el manual de funciones y procedimientos, sirve de
herramienta de control y seguimiento e incluye una simbología casi universal para comprender los
procesos. Esta simbología permite la interacción de los procesos engranados para lograr los
resultados. ¿Por qué las organizaciones deben centrarse en los procesos? Por los clientes, el
cliente del hoy es quien brinda información y la empresa la gestiona en términos de lo que
realmente requiere el cliente, lo que necesita, y es así que la empresa decide qué va a ofrecer. Hay
que centrarse en los procesos. Es acá donde se identifican los problemas, se evalúan las causas de
estos, se apoya la consecución de metas, se orienta al cliente y se permite el desarrollo de la
persona en la organización. Lo importante es definir roles de responsabilidad, identificar las
actividades de estos y retroalimentarlos. POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 12 3. Enfoque de
contingencia en el diseño organizacional El enfoque por contingencias permite a las PYMES
contemplar el ambiente externo en que se desenvuelve, de allí se establecen condiciones que
deben ser adaptadas a los factores internos de la organización. EN SÍNTESIS... La identificación de
estas condiciones y su análisis permiten que la planeación contemple las acciones o actividades
contingentes para enfrentar o contrarrestar imprevistos y devolver la estabilidad a la organización.
Al realizar el diseño organizacional es importante tener en cuenta lo visto anteriormente y
alinearse con los factores de contingencia que influyen, a saber: Estrategia, tamaño, tecnología y
ambiente. POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 13 Referencias Collins, J., y Porras, J. (2007).
Empresas que perduran. Bogotá, Colombia: Norma. Levering, R. (1990). A Great Place to Work:
What Makes some Employers so Good (And Most so Bad). Nueva York, NY: Avon. Michaud, S., y
Fradette, M. (1995).El poder de la organización cinética. Bogotá, Colombia: Norma. Pascual, A., y
Macazaga, J. (2007). Organización basada en procesos. Bogotá, Colombia: Alfa Omega. Schein, E.
H. (2004). Organizational Culture and Leadership (3ª ed.). Nueva York, NY: Wiley.
Escenario 5
Contenido 1 2 3 Integración de personal y relación con otras funciones Proceso de integración de

personas Necesidad de la integración de personal Palabras clave: Integración, selección, análisis de
trabajo, desarrollo de personas, convocatoria. POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 2 1. Integración
de personal y relación con otras funciones 1.1 Definición La integración de personas busca
identificar y atraer candidatos para ocupar los cargos que se han diseñado y a través de los
procesos internos de gestión humana retener al personal idóneo. Con la planeación de las
necesidades del capital humano se inicia el proceso para garantizar el cargo adecuado para la
persona adecuada. Según Koontz (2004), la integración de personal es mantener ocupadas a las
personas dentro de la estructura organizacional, tarea que va más allá, y tiene como principal
objetivo ocuparse de estas tareas, con lo cual la calidad en la consecución de personas es garantía
para los procesos internos de la organización y la estadía de estos en la empresa. ¿En las
organizaciones hay formas de retener al personal? SABÍAS QUE... 1.2 Importancia de la integración
de personal Una organización debe contar con personas poseedoras de habilidades y motivación
correctas para llevar a cabo su misión. La gestión estratégica de las personas se convierte así en el
elemento fundamental del éxito de una organización y en la principal preocupación de los
gerentes en un entorno global y diversificado, al coordinar las actividades ejecutadas por ellos
para el logro de sus objetivos en forma entusiasta y responsable. 2. Necesidad de la integración de
personal La tarea de las organizaciones se enfoca en determinar el número de trabajadores que va
a requerir a futuro, así como los conocimientos, habilidades y competencias que dichas personas
deben poseer, como factor determinante de la gestión estratégica del talento humano.
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 3 Los empresarios no
solamente deben pronosticar la demanda, sino que también deben determinar la oferta o la
disponibilidad de trabajadores tanto dentro de la empresa como en el entorno laboral. Es
importante tener en cuenta factores internos como: • Las políticas de la empresa frente al
personal, por ejemplo: si pueden vincularse personas con cierto grado de consanguinidad, si los
hombres deben ir de corbata, si no se reciben familiares en la empresa, si se aceptan referidos de
los miembros de la organización, etc. • Clima organizacional: por ejemplo, definir desde un inicio si
se trabaja en equipo y cómo se difunde. • Sistemas de remuneración y recompensas: por ejemplo,
cada cuánto se ajusta el salario y qué formas combinadas de remuneración tiene la empresa hacia
el personal. Estos factores internos están inmersos en el proceso de planificación estratégica que
orienta las competencias con las que se debe alinear al personal como actividad fundamental del
proceso de integración de personal, con estos procesos internos y con la planeación estratégica.
Figura 1. Proceso interno de talento humano dentro del marco estratégico de la organización
Fuente: Elaboración propia (2017) POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 3 POLITÉCNICO
GRANCOLOMBIANO 4 Con base en el esquema anterior, se puede evidenciar que el administrador
debe ser: • Un líder con visión y capaz de entender el ambiente interno y externo de la empresa
para establecer los objetivos orientados al desarrollo de competencias. • Un decisor y
determinante en la forma como las personas van a trabajar, y mediante la estructura
organizacional conocer el número y el tipo de personas que se deben integrar. • Un estratega en el
diseño los cargos, establecimiento de relaciones y responsabilidades e identificador de recursos de
apoyo que harán parte de la cultura organizacional. • Debe involucrarse en la integración de
personas para atraerlas, incluirlas, reforzar sus competencias y fomentar el enriquecimiento del
puesto para el crecimiento profesional y personal, apoyado en los valores de cada ser humano de
manera que permita expandir las actividades empresariales y su crecimiento, en función de las
necesidades del mercado y del mejore de su nivel competitivo. • Como líder ejerce la función de
dirección para inspirar y motivar a las personas a encontrar su pasión por lo que hacen para que
alcancen sus logros, desarrolla habilidades para delegar y coordinar las actividades y
responsabilidades, preparándose para enfrentar la diversidad dentro de la comunidad de
trabajadores del conocimiento. • Construye mecanismos de medición identificando factores
críticos encauzados a generar un entorno de calidad que permitan el desarrollo de personas y
satisfaga las necesidades del cliente. Así, comprenderá y manejará el cambio tanto en personas
como en las organizaciones. 2.1 Aplicabilidad de integración de personal ¿Qué sería de una PYME
sin personas? ¡Nada! Si una organización no cuenta con las personas, el conocimiento, las
destrezas, las competencias y las actitudes necesarias nunca podrá llevar a cabo su estrategia. Por
esta razón es fundamental definir el perfil del cargo a partir del análisis del mismo, la descripción y
cualificación y finalmente realizar el análisis de profundidad. Algunos de los temas importantes en
la integración de las personas incluyen el análisis de los trabajos, el pronóstico de las necesidades,
la convocatoria y la selección. Después de esto, la atención POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 4
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 5 se enfoca en la evaluación y la retribución del desempeño
dentro de las exigencias laborales y legales de cada país en los que opera la empresa, con lo que se
espera generar un proceso reflexivo y crítico que le permitirá identificar los resultados de su
avance en el módulo. 3. Proceso de integración de personas 3.1 Análisis del trabajo El primer paso
en la gestión del factor humano consiste en entender cuáles conocimientos, habilidades,
competencias y actitudes son el fundamento de los comportamientos del trabajador que le
permitirán realizar su trabajo exitosamente. ¿Los procesos de selección en la PYMES? A
continuación, se presenta un resumen en términos de fortalezas y debilidades de la convocatoria a
nivel interno y externo con el que su empresa puede elegir. CÓMO MEJORAR... Todo trabajo
cuenta con dos aspectos fundamentales: La descripción del trabajo, que incluye lista de las tareas,
comportamientos, responsabilidades y expectativas del cargo y determina su horizonte de
decisión y su autoridad; y la especificación del trabajo, que incluye lista de las habilidades,
conocimientos, competencias y otras características que la persona debe poseer para
desempeñarse exitosamente. 3.2 Planeación y proyección de personas La tarea de determinar el
número de trabajadores que una organización va a necesitar en un momento determinado en el
futuro, así como los conocimientos, habilidades y competencias que dichas personas deben
poseer, es un factor determinante en la gestión estratégica del factor humano. POLITÉCNICO
GRANCOLOMBIANO 5 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 6 Los empresarios no solamente deben
pronosticar la demanda, sino que también deben determinar la oferta o disponibilidad de los
trabajadores tanto dentro de la empresa como en el entorno laboral. 3.3 Convocatoria y selección
de personal El proceso de gestión humana comienza con buscar y atraer a los mejores candidatos
para suplir los trabajos vacantes. Cuando se genera una necesidad laboral, las organizaciones
usualmente inician su búsqueda internamente, identificando y estimulando a los candidatos
internos para que apliquen a los cargos vacantes. Las convocatorias internas se facilitan cuando en
la empresa existen mecanismos de seguimiento del desarrollo de las personas que facilitan la
creación de "bancos de talento" a los que se puede acudir cuando surgen las oportunidades
laborales. Tabla 1. Fortalezas y debilidades convocatoria interna Fortalezas Debilidades Genera
competencia interna para mejorar continuamente. Requiere de un banco de personas. Promueve
la meritocracia. Genera desánimo a quienes no son elegidos. Refleja resultados destacando las
capacidades del personal orientando la acción por competencias. Puede crear conflicto interno
entre las personas. Fortalece cualidades del personal hacia la autonomía por el compromiso hacia
la empresa. Crea conformismo, comodidad por preferir la zona de confort. Promueve el trabajo de
equipo, por lo que facilita un mayor aprovechamiento de los recursos y del personal interno. La
vinculación del personal debe ser desde el nivel más bajo para hacer carrera en ella. Fuente:
Elaboración propia POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 6 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 7 Tabla
2. Fortalezas y debilidades convocatoria externa Fortalezas Debilidades Oxigena a la empresa con
nuevas ideas. Falta de adaptación a la filosofía de la empresa. La persona trae consigo el
conocimiento y habilidades. Encasillamiento del personal antiguo; conformidad, resistencia al
cambio. Es bien recibido el personal de fuera y evita el favoritismo. Hay que capacitar al personal
nuevo y trabajar en su proceso de adecuación a los procesos y personas. Lleva tiempo y tiene un
costo. Fuente: Elaboración propia La selección de personas es un proceso complejo de evaluación
de candidatos con el fin de encontrar el mejor calificado para ocupar un cargo determinado. Los
medios de selección deben proporcionar sistemas de medición objetiva de los candidatos dentro
de un ámbito de igualdad de oportunidades. Los formularios de aplicación (en papel o a través de
Internet) o las hojas de vida proporcionan el primer nivel de precalificación de los candidatos para
saber quiénes cumplen con los mínimos requerimientos de un cargo. Permiten entonces la
comparación preliminar de las credenciales o documentos de los candidatos. La siguiente etapa de
selección usualmente incluye exámenes o test de admisión que evalúan las habilidades o
conocimientos de los candidatos en condiciones iguales para todos. Algunos cargos incluyen
pruebas de desempeño en tareas que son cruciales para el trabajo (Ejemplo: conducción de
vehículos, manejo de equipos de soldadura, etc.). En algunos cargos, los candidatos deben
presentar un portafolio de trabajos realizados (Ejemplo: diseño gráfico, programación, etc.-) o se
les pide realizar un ejemplo de su trabajo o resolver un problema básico. Usualmente se
complementa el proceso con pruebas de personalidad desarrolladas por expertos, las cuales
determinan si el candidato posee las características y actitudes que el cargo requiere y que están
en línea con los valores y la cultura de la organización. Finalmente, mediante entrevistas formales
se establece si el candidato posee los conocimientos y competencias requeridos por el cargo, y a la
vez se le informa sobre la organización y sobre las particularidades del trabajo ofrecido.
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 7 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 8 El paso para la selección
de personas incluye: Preselección hojas de vida, entrevistas de preselección, entrevistas
psicológicas, aplicación de pruebas, verificación de referencias, visita domiciliaria, exámenes
médicos y contratación. EN SÍNTESIS... 3.4 Capacitación La capacitación es el proceso de formación
programado y planificado previamente para asistir a las personas en el aprendizaje de
comportamientos relacionados con el trabajo que van a significar una mejora en su desempeño.
Se inicia con un proceso de orientación que familiariza a los nuevos trabajadores con la
organización, sus tareas y su unidad de trabajo. Continúa con programas de capacitación técnica
que proporcionan al trabajador las habilidades especializadas y los conocimientos sobre los
métodos, los procesos y las técnicas asociadas con su trabajo. Posteriormente, se vinculan a
programas de desarrollo gerencial diseñados para mejorar las habilidades técnicas,
interpersonales y conceptuales que requieren los cargos de supervisión y dirección dentro de la
empresa. 3.5 Evaluación del desempeño La evaluación del desempeño es un proceso sistemático
de seguimiento de los logros relacionados con el trabajo, las fortalezas y los aspectos que pueden
ser mejorados dentro de un plan de desarrollo de la carrera laboral de los trabajadores. Los
gerentes deben tener en cuenta que el proceso de evaluación del desempeño es un factor de
motivación; una herramienta para tomar decisiones de movimientos laborales y de necesidades de
capacitación, y un medio de retroalimentación que permite el mejoramiento y el desarrollo de los
trabajadores. Los métodos de evaluación usualmente tienen en cuenta diferentes dimensiones del
desempeño, como la iniciativa, el cumplimiento y la eficacia del trabajo realizado. Las dimensiones
del desempeño suelen ser generales y relativamente flexibles, de manera que pueden ser
utilizadas para evaluar personas en diferentes cargos. POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 8
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 9 Un método ampliamente difundido de evaluación del
desempeño es conocido como la retroalimentación de 360 grados. Este método recurre a cuatro
fuentes de retroalimentación sobre el desempeño del trabajador: el supervisor, sus subordinados,
sus colegas y el mismo trabajador. De esta manera se obtiene una visión completa del desempeño
del trabajador. Otro sistema común de control del desempeño es conocido como la gerencia por
objetivos, en la cual los directivos y los trabajadores se ponen de acuerdo en un conjunto de metas
y luego evalúan el desempeño de acuerdo con el grado de cumplimiento de dichas metas en un
plazo determinado. En toda actividad de evaluación de desempeño, los gerentes deben ser
cuidadosos y evitar algunos errores comunes, como: • Calificar a un trabajador muy alto o muy
bajo en todos los factores. • Tendencia a juzgar a todos los trabajadores en promedio y
generalizar. • Ser demasiado severo, riguroso o flexible en la evaluación. • Calificar de forma
comparativa a los empleados entre sí y no frente a un estándar de desempeño. • Basar la
evaluación solamente en el desempeño más reciente y no en la trayectoria. 3.6 Retribución y
compensación La compensación de los trabajadores se compone no solamente de los pagos en
dinero, sino también de todo el conjunto de elementos que retribuyen su labor. El pago básico
incluye los salarios y prestaciones (primas, subsidios, vacaciones, cesantías, pensiones, aportes a
sistemas de salud y riesgos profesionales), mientras que los incentivos pueden incluir comisiones,
bonos, participación en las utilidades y hasta opciones de acciones de la compañía. La retribución
también está compuesta de elementos indirectos de compensación o beneficios adicionales que
hacen que una empresa sea más atractiva que otra para los posibles candidatos. Algunos ejemplos
de beneficios son: salud y seguridad social adicional (primas, medicina preparada, planes
odontológicos, seguros); financieros (aportes a fondos de empleados, POLITÉCNICO
GRANCOLOMBIANO 9 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 10 préstamos, subsidios de vivienda,
vehículo, educación, descuentos en productos); sociales o recreacionales (guardería, servicios de
alimentación, instalaciones recreativas, inscripción en clubes o asociaciones profesionales,
publicaciones internas, consejería familiar o profesional, campeonatos deportivos, patrocinio de
eventos). Al tomar decisiones respecto a la gestión del factor humano en las empresas, los
gerentes deben tener en cuenta la importancia del análisis de los trabajos ; evaluar fuentes
internas y externas de candidatos durante las convocatorias para llenar vacantes laborales;
importancia de basar todas las decisiones de gestión humana en criterios relacionados solamente
con los trabajos, evitando todo prejuicio racial, de género o de cualquier otra índole; mantenerse
actualizados en los veloces cambios tecnológicos y en las exigencias que estos traen para la fuerza
laboral para diseñar planes de capacitación apropiados para la actualización de las competencias
de los trabajadores; desarrollar sistemas de retribución y de evaluación del desempeño de los
trabajadores que sean efectivos y cumplan con los requisitos de equidad interna y externa; ser
innovador en el diseño de los trabajos, las jornadas laborales y los sistemas de retribución de
manera que se responda efectivamente a las exigencias del entorno y se convierta a la empresa en
una opción competitiva para obtener y conservar a los mejores trabajadores. POLITÉCNICO
GRANCOLOMBIANO 10 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 11 Referencias Alles, M. A. (2000a).
Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias (2ª ed.).Buenos Aires:
Granica. Recuperado de: http://www.ebrary.com.loginbiblio.poligran.edu. co:2048 Alles, M. A.
(2000b). Las 50 herramientas de recursos humanos que todo profesional debe conocer. Buenos
Aires: Ediciones Granica. Recuperado de: http://www.ebrary.com.loginbiblio.poligran.
edu.co:2048 Bravo Realza, Á. M. (2012). Planeación de recursos humanos. Santa Fe, Argentina: El
Cid Editor. Recuperado de: http://www.ebrary.com.loginbiblio.poligran.edu.co:2048 Editorial CEP
(2010). Cuaderno del alumno: recursos humanos. Formación para el empleo. Madrid: Editorial
CEP. Recuperado de: http://www.ebrary.com.loginbiblio.poligran.edu.co:2048 Puchol, L. (2000).
Dirección y gestión de recursos humanos (7ª ed.). Madrid: Díaz de Santos. Recuperado de:
http://www.ebrary.com.loginbiblio.poligran.edu.co:2048 Sablich Huamani, C. A. (2012). Gestión
de recursos humanos (GRH) estratégica. Santa Fe, Argentina: El Cid Editor. Recuperado de:
http://www.ebrary.com.loginbiblio.poligran.edu.co:2048 Sevilla, S. X. S. (Ed.). (2000). Cuaderno
para emprendedores y empresarios: recursos humanos: recursos humanos. Santa Fe, Argentina: El
Cid Editor. Recuperado de: http://www.ebrary.com. loginbiblio.poligran.edu.co:2048
Escenario 6
Lectura Fundamental Contenido 1 Dirección Palabras clave: Emisor, receptor, codificación, canal,
escuchar activamente. POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 2 1. Dirección ¿Se hace necesario dirigir
a las personas para encauzar los esfuerzos hacia la consecución de los objetivos? SABÍAS QUE... El
trabajo de un director consiste en lograr los objetivos mediante la orientación y la motivación de
las personas que han sido convocadas, luego de haber formulado los planes empresariales, creado
la estructura de la empresa e integrado al personal a la empresa. En términos administrativos, la
dirección coordina las actividades que ejecutan las personas hacia las metas organizacionales, y
esto ¿cómo se logra? Esa tarea se puede asumir con un rol de guía, que permita trazar una ruta en
la que las personas saben con claridad las actividades que deben realizar con entusiasmo y
responsabilidad. Un buen director es un líder, pero ¿por qué? Porque es quien despierta en otros
el deseo de seguirlo en su proceso de innovación, porque sabe hacer en contexto (competente),
trabaja en equipo, tiene capacidad para aprender y mejorar y se preocupa por los demás. Hay
directores enfocados únicamente al trabajo e ignoran a las personas; o, por el contrario, algunos
se preocupan tanto por la gente que descuidan la productividad de esta. Sin embargo, para ser un
buen director hay que desarrollar habilidades interpersonales que permitan comprender a la
gente, atender sus necesidades con gran esmero y mantener un equilibrio entre ser autoritario y
condescendiente. ¿Cómo mejorar la habilidad de dirección de personal? Dirigir a las personas
requiere una buena comunicación, capacidad de liderar (influir) y motivar (hacer que la gente haga
lo que desea hacer). CÓMO MEJORAR... POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 2 POLITÉCNICO
GRANCOLOMBIANO 3 1.1 Comunicación eficaz La comunicación es el proceso fundamental en la
interacción de los empresarios con sus trabajadores, sus colegas, sus clientes, sus proveedores, sus
accionistas y el público en general. Se logra una comunicación cuando una persona (el emisor)
logra evocar en otra persona o grupo de personas (los receptores) un significado idéntico
(mensaje) al que originalmente intentaba transmitir. La simple interacción de dos personas
involucra múltiples variables y símbolos que están cambiando constantemente en el tiempo. 1.1.1
Proceso de comunicación dentro del marco estratégico Todo proceso de comunicación se
desarrolla dentro de un contexto social que puede no ser el mismo para todas las personas que
intervienen en él, debido a la globalización y a la diversidad de escenarios en que se realizan los
negocios actualmente. Figura 1. Proceso de comunicación dentro del marco de la planeación
estratégica Fuente: Elaboración propia (2016) POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 3 POLITÉCNICO
GRANCOLOMBIANO 4 La figura muestra la articulación de los elementos del proceso de
comunicación con la información de la organización, información que es finalmente la que
transmite las personas dentro y fuera de la organización. Este proceso se inicia cuando desde los
elementos de la comunicación el emisor transforma lo que quiere comunicar mediante un
conjunto de símbolos o códigos que conforman un lenguaje. Este paso se denomina codificación y
constituye el primer elemento en el que el significado puede sufrir alteraciones. Desde la
organización la empresa actúa como emisor de información, ¿qué tipo de información?: aquella
que hace parte de su planificación estratégica en términos de sus objetivos corporativos, que se
desagrega en misión y visión y que apoyada en la estrategia corporativa permite llegar a las
diferentes áreas de la organización para ser compartidas con sus equipos de trabajo, los cuales
diseñan sus estrategias funcionales para alcanzar los objetivos. ¿Qué hace la empresa con esta
información?, toma las decisiones de comercialización, esto es, diseñar el producto o servicio, fijar
un precio, decidir dónde distribuirlo (plaza), definir la campaña de comunicación (publicidad),
decidir con cuáles personas, con qué proveedores, cómo proteger ese producto o servicio en el
mercado y, por supuesto, la postventa. Estas decisiones marcan el rumbo de la organización y por
ello debe darse a conocer a los miembros de la organización, quienes comprenden la información
y se apropian de ella. La consecuencia de esta codificación es el mensaje, que está listo para ser
enviado a los miembros de la organización, quienes transforman esas decisiones de
comercialización. Desde los elementos de la comunicación disponemos de un canal, y desde la
empresa este canal (medio) es el personal de la organización. ¿Qué hacen con la información?, se
apropian de ella y la convierten en objetivos para cada uno de los cargos, identificando las
actividades requeridas para engranarlas en sus áreas y alcanzar fines en común. Los canales
pueden ser muy variados y con muchos niveles de ineficiencia y tecnología, desde enviar a una
persona o una paloma mensajera, hasta la transmisión interplanetaria de imágenes
tridimensionales desde la superficie de Marte. El receptor del mensaje debe realizar el proceso
inverso de interpretación, denominado decodificación. El proceso será exitoso si el significado que
obtiene el receptor es igual al que pretendía enviar el emisor. ¿Cuál significado?, como obtener
respuestas por parte de nuestros clientes, quienes toman las decisiones del consumidor, es decir,
las de compra. Acá se hace un análisis muy interesante: cuando los clientes deciden comprar,
aceptar nuestra oferta para más adelante, abrir la puerta para continuar con el proceso, hay un
“sí” por respuesta, y el proceso POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 4 POLITÉCNICO
GRANCOLOMBIANO 5 de comunicación se devuelve a los objetivos corporativos porque el
personal está cumpliendo y se está alineado con los propósitos de la organización, lo cual indica
que se están haciendo las cosas bien y hay que seguir mejorando. Sin embargo, al obtener un “no”
como respuesta el proceso se devuelve a las decisiones de comercialización en las que confluyen
las “P” de marketing, que se analizan para determinar qué ocurre. La única forma que tiene el
emisor de comprobar el éxito del proceso es mediante la retroalimentación, con la cual se verifica
que el mensaje llegó completo, correcto y a tiempo. Durante todas las etapas del proceso se
presentan interferencias internas o externas que distorsionan el mensaje y que genéricamente se
conocen como ruido. La organización debe trabajar estos elementos de comunicación articulados
con la planeación estratégica de forma permanente, asegurando que el personal se apropie de la
información que da sentido y significado al “hacer”, cuya esencia es la que se transmite al cliente.
1.1.2 Comunicación organizacional Las personas o grupos de personas pueden recurrir a muchas
formas de comunicación para transmitir sus ideas y significados. Hay muchos medios de
comunicación porque también hay diferentes tipos de comunicación, veamos: • Comunicación
oral: comprende todas las formas de transmisión de información verbal. Ejemplos: conversación,
conferencia, llamada telefónica, mensaje de voz, video conferencia. • Comunicación escrita:
incluye el registro en un documento (físico o electrónico) de la información transmitida. Ejemplos:
carta, memorando, manual, reporte, diagrama, correo electrónico, mensajes de texto. •
Comunicación no verbal: abarca todos los mensajes adicionales que son transmitidos sin recurrir al
lenguaje. Ejemplos: movimiento del cuerpo, expresión facial, gesto, postura, vestimenta, tono de
voz, volumen, risa, pausa, ritmo, decoración, iluminación, mobiliario, diseño, limpieza, imágenes,
símbolos. • Comunicación empresarial: abarca los mensajes que son insignia dentro y fuera de la
organización. Ejemplo: entrevistas, afiches, circulares, memorandos, carteleras, reuniones.
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 5 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 6 Gestos, cartas, palabras,
carteleras, afiches, circulares, revistas, etc., ¡son todas formas diversas de comunicación! EN
SÍNTESIS... 1.1.3 Tecnología de la comunicación Desde la invención de la tinta y el papel, el ser
humano ha contado con elementos tecnológicos que le permiten transmitir sus ideas y hacer que
estas lleguen a sus destinatarios. La telefonía le permitió, a finales del siglo XIX, comunicarse
verbalmente a largas distancias y recibir respuesta instantánea de su interlocutor; y al final del
siglo XX, la combinación de tecnologías de comunicación y de computación le permitieron crear la
poderosa red de interacción con que contamos actualmente. El nuevo entorno tecnológico y
globalizado ha creado nuevas herramientas que han transformado el mundo de los negocios: •
Teletrabajo y oficina móvil: se refiere a la capacidad de realizar tareas de la empresa desde un
lugar remoto sin necesidad de desplazarse a una oficina central o a otra sucursal de la empresa.
Esta herramienta debe ser aprovechada por el nivel de concentración que se logra para realizar las
actividades. • Mensajería instantánea y correo electrónico: comprende el intercambio de
mensajes computarizados a través de redes de comunicación de forma económica y eficiente, y
exige algunos parámetros para su manejo y efectividad en lo que se desea comunicar. • Video
conferencia y trabajo colaborativo: mediante redes internas de comunicación, las empresas han
descentralizado la actividad y disminuido notablemente la necesidad de desplazamiento de sus
trabajadores. Exige capacitación para entender y manejar estas herramientas que buscan acercar
a personas en las que la “diversidad” es el factor clave. • Intranet e Internet: la comunicación
empresarial dentro y fuera de la empresa ha sido alterada completamente y los negocios
electrónicos (e-business) se han convertido en la regla, más que en la excepción. POLITÉCNICO
GRANCOLOMBIANO 6 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 7 1.1.4 Competencias comunicativas La
habilidad para comunicar se logra cuando la otra persona comprende el mensaje como se desea
transmitir, por ello la comunicación debe ser: • Permanente -> Las organizaciones son entes vivos
generadores de noticias y mensajes importantes. • Clara y precisa -> Ir directamente al punto de
interés; debe ser exacta para un mejor entendimiento sin riesgo de confusión. • Directa -> Al usar
intermediarios por lo general hay distorsión en el mensaje. • Respetuosa y sincera -> Porque el
mal trato, la mentira y engaño indisponen y crean mal ambiente. La comunicación es la mejor
forma de eludir el conflicto. En las organizaciones se requiere de la comunicación entre directores
y empleados y viceversa, y entre los trabajadores, por ello es importante lo siguiente: •
Acostúmbrese a dar y exigir retroalimentación. Verifique los mensajes recibidos y compruebe que
los suyos fueron recibidos igualmente. Cuando deba dar retroalimentación a una persona sobre su
trabajo o acciones, siga estos principios: • Sea específico en la retroalimentación, no hable de
forma genérica. • Dé la retroalimentación cuando el receptor esté dispuesto a aceptarla. •
Enfoque la retroalimentación en el comportamiento y no en la persona. • Resalte lo positivo y
llame la atención sobre comportamientos que pueden ser cambiados. • Evite inferencias
evaluativas acerca de los motivos, las intenciones o los sentimientos. • Desarrolle la costumbre de
escuchar. Escuchar es un proceso activo para hacer una conexión con otra persona. Algunas
recomendaciones: • Busque el contenido del mensaje y no las intenciones. POLITÉCNICO
GRANCOLOMBIANO 7 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 8 • Entienda los sentimientos del
interlocutor. • Devuelva al emisor, en sus propias palabras, lo que usted entendió del mensaje. •
Escuche para entender, no para responder. • Sea paciente, no interrumpa. • Algunas de las
costumbres de las personas que saben escuchar son: • Mantienen el contacto visual. • Repiten
con otras palabras lo que se ha dicho. • Buscan el mensaje más allá del significado obvio de las
palabras que se han dicho. • Observan los mensajes no verbales. • Se toman un tiempo para
reflexionar sobre lo que se ha dicho antes de responder. En innumerables ocasiones los
administradores tendrán que enfrentarse a una audiencia para exponer o defender sus proyectos
o ideas. Presentamos aquí algunas recomendaciones: • Establezca sus objetivos. Tenga una
imagen clara de sus metas y propósitos. Pregúntese a sí mismo: ¿Qué es lo que deseo obtener con
esta exposición? • Analice a la audiencia. Conozca a sus interlocutores de manera que pueda
escoger los contenidos, imágenes y vocabulario más apropiados para ellos. Si los miembros de su
audiencia son de diversos orígenes, edades y ocupaciones, es necesario encontrar elementos
comunes que los conecten. • Examine las condiciones del ambiente. Esté consciente del tiempo
disponible y úselo adecuadamente. Anticipe el tamaño de la audiencia y la configuración física del
recinto y de los equipos tecnológicos disponibles. • Organice su material. Recuerde que su
mensaje puede ser comprendido fácilmente si existe un flujo de pensamiento natural en su
audiencia. Comience con una introducción que anticipe lo que se va a presentar y cree interés;
continúe con el cuerpo del mensaje, y termine con una conclusión que revise y proporcione un
cierre para recordar. • Utilice ayudas visuales relevantes y bien diseñadas. Recuerde que las
ayudas visuales no solo deben ayudar a clarificar el material, sino que también deben mantener
alerta a POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 8 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 9 la audiencia.
Prefiera lo simple y utilice las ayudas visuales para dar énfasis al mensaje, no para reemplazarlo. •
Abra y cierre con impacto. Los periodistas tienen una regla para sus noticias: el primer párrafo
debe atrapar al lector para que siga leyendo, y el último párrafo debe quedar atrapado para
siempre en su memoria. Trate de hacer lo mismo con su exposición. 1.1.5 Barreras de la
comunicación Además de las barreras técnicas que puedan ocurrir durante el proceso de
comunicación, como la distancia, el tiempo, las fallas y las interferencias, existen muchas otras
barreras que se originan principalmente en la diversidad humana. Entre mayor sea la diferencia
entre las culturas del emisor y el receptor, mayor será el riesgo de una comunicación equivocada.
El etnocentrismo, o la tendencia que tienen las personas de considerar que su propia cultura y
valores son superiores a los de los demás, es muy común, y usualmente está acompañada de un
rechazo a considerar puntos de vista alternativos. Algunas de las barreras humanas más comunes
para la comunicación son: • Ideas preconcebidas • Rechazo a la información contraria •
Significados propios o contradictorios • Falta de confianza y credibilidad • Búsqueda de
intenciones escondidas en los mensajes • Perspectivas diferentes (por género, crianza, origen,
nivel educativo) • Límites sensoriales (deficiencias de visión o de audio) La sobrecarga de
información se está convirtiendo cada día en una de las causas más frecuentes de comunicación
deficiente. Esta puede llevar a: • Fallas en el procesamiento de mensajes o pérdida de estos •
Apresuramiento en las respuestas o decisiones POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 9 POLITÉCNICO
GRANCOLOMBIANO 10 • Retrasos o incumplimiento de plazos de respuesta • Desconexión del
flujo de información En la organización se crean vías de comunicación verticales (hacia abajo y
hacia arriba en la cadena de comando) y horizontales (entre colegas o grupos de trabajo). Los
medios formales de comunicación hacia abajo incluyen reuniones, memorandos, manuales,
políticas, procedimientos, reportes y publicaciones internas. Paralelamente, surgen los canales de
comunicación espontáneos o informales, que son naturales en toda organización humana. La
transmisión de mensajes voz a voz es generalmente desordenada e improvisada, pero aun así es
muy eficiente. A menudo las noticias viajan más rápido por los canales informales que por las vías
oficiales de la empresa. POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 10 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
11 Referencias Briz Gómez, A.; Fernández Colomer, M. J., y Albelda Marco, M. (2008). Saber
hablar. Bogotá, Colombia: Aguilar. Carnegie, D. (2006). Cómo ganar amigos e influir en las
personas. Buenos Aires :Sudamericana. Instituto Cervantes (2007). Saber escribir. Bogotá,
Colombia: Aguilar. Godin, S. (2008). El abismo. Bogotá, Colombia: Norma.
Escenario 7
Lectura Fundamental Palabras clave: Liderazgo, liderazgo transformacional, inteligencia

emocional, motivación, jerarquía de necesidades, factores de motivación, factores de higiene,
factores extrínsecos, intrínsecos, expectativas, equidad, refuerzo positivo. Contenido 1 2
Dirección: liderazgo Dirección: motivación POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 2 1. Dirección:
liderazgo 1.1 La importancia del liderazgo La principal preocupación de un gerente consiste en
lograr que las personas a su cargo comprendan la razón de ser de su empresa y se sientan
inspirados y motivados para trabajar en la búsqueda de dichos objetivos. Para lograr esto es
fundamental que el gerente conozca las habilidades y prácticas que hacen que pueda influir en las
personas y convencerlas de que se vuelvan seguidores en su aspiración. Esto es lo que hace un
líder: obtener seguidores. El liderazgo involucra la creación de una visión del futuro, la formulación
de una estrategia para lograr esa visión y la comunicación de ambas de manera que todos las
entiendan y crean en ellas. El liderazgo como proceso permite orientar e influir en la conducta del
ser humano para guiar sus comportamientos hacia la consecución de los objetivos. El liderazgo se
compone de un conjunto de habilidades y prácticas observables, como la buena actitud, el
ejemplo, la capacidad de escuchar a los demás, el hecho de generar confianza y motivación; que
son comprensibles y susceptibles de ser aprendidas por cualquiera en la organización. Su labor
principal es enseñar el camino y potenciar las capacidades del capital humano. 1.2 Liderazgo
centrado en el líder El primer enfoque para entender “de qué están hechos” los líderes exitosos
consiste en examinar los comportamientos y habilidades que se pueden percibir en ellos para
determinar patrones comunes. Algunos estudios relacionan ciertas características físicas, aspectos
de la personalidad (tales como el autoestima, el dominio, la precisión, la estabilidad emocional) y
aptitudes (como la inteligencia general, la fluidez verbal y la creatividad) que se aprecian
típicamente en los líderes eficaces: autoconfianza (persuasión, habilidad social y diplomacia),
habilidad conceptual y conocimiento del negocio. Entre los comportamientos que se encuentran
comúnmente en los líderes podemos destacar dos orientaciones: POLITÉCNICO
GRANCOLOMBIANO 2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 3 • Hacia las tareas. Los líderes
establecen metas de desempeño, planean las actividades, coordinan las actividades, establecen
los estándares, proveen de recursos para un mejor desempeño y establecen mecanismos de
control frente a los resultados. • Hacia las relaciones. Muestran empatía por las preocupaciones y
sentimientos, dan apoyo a las necesidades, despliegan confianza, permiten la participación en las
decisiones y se preocupan por el bienestar de las personas. El liderazgo y el poder están
íntimamente ligados. El poder se define como la habilidad de aprovechar los recursos materiales,
la información y a las personas para lograr un objetivo, y está emparentado con la autoridad, que
es el derecho otorgado formal o informalmente de tomar las decisiones adecuadas para tal fin.
Existen varios tipos de poder: • El poder del cargo. Derivado de las oportunidades que brinda una
posición dentro de una organización. Puede ser dividido en cuatro tipos: poder legítimo (autoridad
formal), poder coercitivo (capacidad de castigar o disciplinar), poder de recompensa (control sobre
beneficios tangibles) y el poder sobre la información. También está el poder derivado de las
relaciones interpersonales entre líderes y seguidores, y existen dos tipos: el poder de experto
(capacidad de influir por su conocimiento y competencia) y el poder de referencia (capacidad de
influir por su carisma y reputación que invita a la imitación o emulación). 1.3 Liderazgo centrado
en los seguidores En este caso el enfoque de la organización está en crear una cultura de
“autoliderazgo”, en la que los seguidores no dependen tanto del líder principal sino que están
dispuestos a asumir el reto de conducirse a sí mismos. Es importante que este tipo de líder posea
las siguientes características: • Capacidad de automotivarse y mantenerse enfocado en las tareas.
• Integridad que demanda tanto lealtad a la organización como el deseo de actuar de acuerdo con
sus creencias. • Entendimiento de la organización y de su contribución a ella. POLITÉCNICO
GRANCOLOMBIANO 3 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 4 • Deseo de tomar la iniciativa para
enfrentarse a los problemas. • Versatilidad, destreza y flexibilidad para adaptarse a entornos
cambiantes. • Responsabilidad sobre su propia carrera y su desarrollo. En algunos casos existen
“sustitutos” del liderazgo, que tienden a interferir en la habilidad de los líderes para lograr la
satisfacción de los trabajadores e influir en su desempeño. Se trata de factores neutralizadores, es
decir, sin inclinación alguna cuando debe actuar para mediar o solucionar conflictos entre las
personas que se ven enfrentadas en una lucha o una competición. 1.4 Liderazgo situacional
Existen varios estilos de liderazgo de acuerdo con la forma en que se lleva a cabo la interacción
entre el líder y sus seguidores. En el modelo de liderazgo situacional se tienen en cuenta ciertas
características del trabajador que determinan su disposición para asumir sus responsabilidades,
como son: sus habilidades, sus conocimientos, sus destrezas, su experiencia en el trabajo y la
voluntad para completar sus tareas. De acuerdo con el grado de disposición de los trabajadores, se
pueden asumir diferentes estilos de liderazgo: • El estilo imperativo, que proporciona
instrucciones específicas y supervisa de cerca el desempeño. Se hace necesario cuando la
disposición del trabajador es baja. • El estilo persuasivo, en el que se explican las decisiones y se
da oportunidad para que haya aclaraciones sobre lo que se pide. Funciona cuando los trabajadores
son competentes pero aún no están listos para asumir la responsabilidad. • El estilo participativo,
en el que se comparten ideas y se mantiene una comunicación de doble vía para promover y
soportar las capacidades del trabajador. Es útil cuando la disposición es moderada. • El estilo
delegativo, en el que se dan direcciones mínimas pero se establecen objetivos claros, de manera
que se estimula la capacidad de tomar decisiones del trabajador. Solamente funciona si la
disposición es alta. POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 4 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 5 1.5
Empoderamiento Como se deduce de su construcción, el término empoderamiento (en inglés,
empowerment) se refiere a “dar poder”. Ocurre cuando la estrategia de liderazgo se basa en
compartir la capacidad de tomar decisiones de manera que las personas se involucren y
comprometan en un desempeño con independencia y alta calidad. El empoderamiento exitoso
significa que las personas en la organización: • Entienden su papel en la consecución de la misión y
los objetivos de la empresa. • Poseen las habilidades, la información y la motivación para tomar
buenas decisiones. • Son responsables y reciben reconocimientos apropiados por su desempeño.
1.6 Liderazgo transformacional En el modelo de liderazgo transformacional, el papel del líder no se
limita a obtener resultados en las tareas, sino que su influencia va más allá, hasta lograr cambios
duraderos en las personas. 1.7 La inteligencia emocional La inteligencia emocional es la capacidad
de una persona de manejar efectivamente sus relaciones con los demás y consigo mismo. Estas
dos competencias, la social y la personal, determinan la habilidad de la persona para enfrentar
inteligentemente el entorno social y comprender su interioridad. • La competencia social es la
habilidad de una persona de entender los sentimientos de los demás (el concepto de sensibilidad
social) y trabajar efectivamente con ellos. • La competencia personal es la habilidad de una
persona de entender sus propios sentimientos y emociones y el impacto de estos, junto con el
conocimiento de sus fortalezas y debilidades (el concepto de autoconocimiento). POLITÉCNICO
GRANCOLOMBIANO 5 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 6 Los líderes del siglo XXI enfrentan cada
vez más el reto de interactuar efectivamente con una gran diversidad de personas en el contexto
de culturas diferentes. Las organizaciones deben crear un ambiente en el que estos líderes se
puedan desarrollar. Deben lograr que las personas sean innovadoras y creativas, practiquen el
aprendizaje continuo, cultiven valores positivos, construyan una visión personal y se hagan cargo
de sus propias carreras. Finalmente, diez principios que harán que una persona se convierta en un
líder exitoso: Conocerse a sí mismo; convertirse en un modelo a seguir; aprender a comunicarse
con los oídos abiertos y la boca cerrada; conocer a su equipo y ser parte de él; ser honesto consigo
mismo y con los demás; no eludir los riesgos; creer en sí mismo; actuar ofensivamente, no
defensivamente; conocer los mecanismos de los desacuerdos y los caminos de los compromisos;
ser un buen seguidor. 2. Dirección: motivación 2.1 El proceso de la motivación La motivación se
refiere a las fuerzas internas y externas a una persona que actúan como estímulo y que influyen en
su forma de actuar. La motivación combinada con la competencia tiene como resultado el
desempeño de una persona. La motivación es el resultado de muchos factores y surge
principalmente cuando la persona encuentra “motivos” para hacer las cosas. Estos motivos
pueden ser el fruto de racionamientos complejos o el resultado de emociones crudas y simples. En
síntesis, es un proceso psicológico que da propósito y dirección a un comportamiento. En muchas
empresas se recompensan, inadvertidamente, los comportamientos que son justamente opuestos
a lo que se necesitaría de los trabajadores para obtener el éxito y la competitividad. Muchas veces
se diseñan esquemas de compensación y reconocimiento que marchan en contravía con los
objetivos globales y promueven más bien el individualismo y la insensata competencia interna.
Entender los mecanismos de la motivación humana les permitirá a los gerentes desarrollar
sistemas de reconocimiento que estén en sincronía con la estrategia de la empresa y que a la vez
sean estimulantes para las personas, facilitando su desarrollo individual. POLITÉCNICO
GRANCOLOMBIANO 6 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 7 El problema de cómo motivar a los
trabajadores (Herzberg, 1968) es interesante de analizar. La pregunta más frecuente sobre cómo
generar motivación puede responderse así: • Tareas con significado, trabajos desafiantes, lograr
que el trabajador quiera hacer el trabajo. (¿Qué ocurría en el pasado?): había que pedir: el
trabajador no hace la tarea, es obstinado; había que ordenar: el trabajador no lo entiende, el
empleador debe aprender a comunicarse; había que enseñar: lleva tiempo y es costoso; había que
incentivar: los incentivos monetarios son muy complejos. Frederick Herzberg en su artículo
Veamos una vez más el problema de motivar a los trabajadores dice que se ha demostrado que los
castigos para incentivar han fracasado, y señala tipos de castigo que se usaban en las empresas
como motivadoras, a saber: • Físico negativo. Antes era el fuete, hoy es el memorando, lo que
genera efectos contradictorios a los de motivar; es decir, genera reacciones negativas. •
Psicológico negativo. Expresiones sintomáticas de heridas al ego. Inhibe la reacción física para
responder a la agresión y da poca credibilidad al trabajador para creer que fue la víctima de dicho
acto. • Psicológico positivo. Aparente motivación. De frente, dar un jalón, no un empujón —
seducción—. Logro: usted se golpea solo. Algunas prácticas de este castigo son: reducción de
tiempo de trabajo; salarios en espiral; beneficios (se volvieron derechos y no motivación); diversos
adiestramientos en relaciones humanas, sensibilidad, comunicación, participación en el trabajo,
asesorías (no fueron generadores de motivación). Los ejemplos anteriores no son motivadores,
son incentivos; es decir, generan movimientos, pero a muy corto plazo. De manera que si el líder
desea una correcta motivación debe hacerlo a partir del enriquecimiento del trabajo a partir de
factores como: • Reconocimiento, trabajo en sí mismo, logro, desarrollo, progreso y
responsabilidad. Es decisión de la gerencia desafiar al trabajador aumentando la cantidad de
producción esperada, agregar nuevas tareas, rotar los trabajos y eliminar partes complejas de una
tarea. A partir del análisis anterior, se revisan las teorías sobre la motivación. POLITÉCNICO
GRANCOLOMBIANO 7 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 8 2.2 Enfoques basados en las
necesidades • Teoría de los dos factores Hay que tener claro que la motivación y el descontento
laboral se producen por separado y por razones diferentes, sin embargo no son opuestos. Según el
psicólogo estadounidense Frederick Herzberg (1923-2000) existen dos factores fundamentales que
influencian el comportamiento de las personas en el trabajo: satisfacción, que es principalmente el
resultado de los factores de motivación, e insatisfacción, que resulta de la ausencia de los factores
de higiene. Los factores de motivación (logros, reconocimiento, independencia laboral,
responsabilidad, promoción, crecimiento, madurez, consolidación) están relacionados con el
contenido del trabajo y se asocian a los sentimientos positivos de la persona hacia su labor. Los
factores de higiene (sueldo y beneficios, política de la empresa y su organización, relaciones con
los compañeros de trabajo, ambiente físico, supervisión, estatus, seguridad laboral) están
asociados con el contexto del trabajo o con el ambiente en el que se realiza. Mientras que la
presencia de los factores de higiene no causa una completa satisfacción, la ausencia de los
factores motivadores tampoco causa una completa insatisfacción. Los factores que intervienen
son: • Extrínsecos (higiene): relacionados con la política y administración de la empresa, provienen
del entorno, de las demás personas o de las circunstancias del trabajo (ejemplo: salario, ambiente
físico, compañeros). • Intrínsecos (motivadores): se desarrollan internamente en la persona
(ejemplo: satisfacción por aprender, gusto por realizar un trabajo bien hecho, crecimiento
personal). La filosofía de la teoría de Herzberg (motivación e higiene) es que el trabajo debe ser
enriquecido para producir la utilización efectiva del personal, así se genera un crecimiento
psicológico del empleado. • Teoría de la jerarquía de necesidades Uno de los más importantes
enfoques es el que se basa en las necesidades del hombre, y fue propuesto en 1943 por el
psicólogo estadounidense Abraham Maslow (1908-1970). Según Maslow, existe una jerarquía de
las necesidades y las personas intentan satisfacer sus necesidades de primer nivel y luego avanzan
hacia las de nivel superior. POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 8 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
9 El autor propone que en cada nivel el director genere acciones que satisfagan al ser humano.
Satisfechas las necesidades en cada nivel ¿hay motivación?, la respuesta es “no”, ya que lo que
motiva es seguir hacia adelante y avanzar. El ser humano es ambicioso por naturaleza y siempre
querrá más; ahí se encuentran las principales motivaciones, veamos la siguiente tabla: Tabla 1.
Acciones satisfactorias frente a las necesidades humanas Necesidades Acciones Fisiológicas Un
buen paquete salarial (salario digno) permitirá satisfacer este nivel y avanzar al siguiente. De
seguridad La evaluación de desempeño brindará información sobre el desempeño del cargo para
garantizar la estabilidad y seguir avanzando. Sociales Crear espacios para la interacción humana,
eventos sociales (cumpleaños, fiesta de fin de año) y culturales (torneos), y seguir avanzando.
Estima Reconocer el trabajo de la persona, ascensos, asumir nuevas y más responsabilidades y
seguir avanzando. Autorrealización Generar nuevos y grandes desafíos en lo que se siente útil la
persona. Fuente: Elaboración propia ¿El desempeño de un buen director desde la motivación?:
articulando las teorías de Maslow y Herzberg podemos ver los puntos de encuentro así: CÓMO
MEJORAR... Las necesidades fisiológicas, de seguridad y sociales de Abraham Maslow
corresponden a los factores de higiene según la teoría de Herzberg, al estar orientados a factores
externos, a las condiciones laborales. Así mismo, las necesidades de estima y autorrealización de
Maslow corresponden a los factores motivadores de Herzberg, factores del yo personal, al
relacionarse con factores de motivación propiamente dicha; por lo que se puede concluir que:
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 9 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 10 • ¿Desea motivar?
¡Hágalo a partir de los factores del yo personal! • ¿Desea incentivar? ¡Hágalo a partir de los
factores de higiene! • Teoría de las necesidades adquiridas De acuerdo con la propuesta del
psicólogo David McClelland (1917-1998), las personas adquieren las necesidades o las aprenden a
partir de las experiencias de vida dentro la cultura o país en el que viven. Dichas necesidades
pueden ser clasificadas en tres grandes categorías en lo que se refiere al aspecto laboral: •
Necesidades de logro. Se refieren al impulso de hacer las cosas bien, de resolver tareas complejas
y de desarrollar un estándar de excelencia. • Necesidades de poder. Pueden involucrar tanto el
poder personal como el institucional, y se refieren al deseo de influenciar y controlar el entorno en
el que se desempeña la persona. • Necesidades de afiliación. Se relacionan con el deseo de
establecer relaciones interpersonales cercanas y de amistad. El modelo propone que cuando una
necesidad es muy fuerte la persona se sentirá motivada a comportarse de forma tal que satisfaga
esa necesidad. 2.3 Enfoques basados en el proceso • Teoría de la expectativa El modelo de las
expectativas, propuesto en la Escuela de Negocios de Yale por Víctor Vroom (1932- ), intenta
explicar por qué las personas escogen ciertos cursos de acción en las organizaciones,
principalmente cuando se trata de toma de decisiones y liderazgo. Sugiere que el comportamiento
de las personas es intencional, dirigido a un objetivo y basado en propósitos muy concretos. Todo
comportamiento contiene tres componentes: • Expectativa. Consiste en la creencia de que un
nivel particular de esfuerzo estará acompañado por un nivel particular de desempeño. La
expectativa puede ir desde cero (“no puedo hacerlo”) hasta el máximo nivel (“no hay duda de que
puedo hacerlo”). POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 10 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 11 •
Propósito. Percepción de que un trabajo bien realizado traerá como consecuencia recompensas. El
propósito puede ir desde cero (“no hay ninguna relación entre lo que hago y lo que recibo”) hasta
el máximo nivel (“solamente recibiré recompensa si hago bien el trabajo”). • Valor.
Representación de la importancia que la persona da al producto de su trabajo. La valencia puede
ser negativa si el resultado de la actividad es indeseado por el trabajador (ejemplo: ruido, mal olor,
cansancio, estrés) o positivo si existen consecuencias deseadas (ejemplo: limpieza, producto
nuevo, satisfacción del cliente, reconocimiento, descanso, salud). • Teoría de la equidad El modelo
de la equidad fue introducido por John Stacey Adams en 1963 y está basado en la percepción de la
persona de los resultados de su trabajo (salidas) en relación con su esfuerzo (entradas) en
comparación con los demás. Si la persona determina que existe equidad, no hay tensión y no hay
cambio notable en el desempeño. Sin embargo, si detecta que no hay equidad, la persona puede
responder así: • Disminuyendo la entrada, es decir poniendo menos esfuerzo en su trabajo. •
Aumentando las salidas, es decir mejorando el desempeño. • Distorsionando psicológicamente la
comparación, es decir buscando justificaciones. • Cambiando la persona con la que se compara. •
Cambiando la situación, es decir, renunciando o solicitando un traslado. • Teoría del refuerzo
positivo El modelo del refuerzo positivo propuesto por el psicólogo del comportamiento B. F.
Skinner (1904 -1990) está basado en la noción de que las personas aprenden a repetir
comportamientos que son recompensados positivamente y evitan comportamientos que son
castigados o no recompensados. Mediante un sistema de refuerzos se puede lograr que las
personas modifiquen su comportamiento. Estos refuerzos pueden ser de cuatro tipos:
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 11 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 12 • Refuerzo positivo.
Involucra la administración de consecuencias o eventos positivos o recompensas como
consecuencia de un comportamiento deseado. • Refuerzo negativo. También conocido como
aprendizaje por evasión; fortalece el comportamiento deseado permitiendo a quien lo hace
escapar de una consecuencia negativa. • Extinción. Se refiere a la eliminación de la recompensa
positiva o de las consecuencias de refuerzo positivo en caso de que se presente un
comportamiento indeseado. • Castigo. Involucra la administración de consecuencias negativas
como consecuencia de un comportamiento indeseado. • Retos para los gerentes: la gerencia
participativa La gerencia participativa es un término que cobija a todos aquellos programas en los
que los trabajadores tienen una oportunidad de involucrarse en las decisiones de la empresa, aun
por fuera del alcance de sus trabajos actuales. Las organizaciones dan poder a sus trabajadores
cuando aumentan la cantidad de control y discreción que ellos pueden ejercer sobre sus trabajos,
lo que se traduce en un aumento de la motivación tanto de los empleados como de los gerentes.
Los programas de reconocimiento del desempeño son herramientas poderosas que contribuyen a
la motivación de los trabajadores y descubren comportamientos positivos voluntarios. El
reconocimiento debe ser oportuno, específico y significativo para la persona favorecida. Las
investigaciones comprueban que el dinero es un elemento motivador si existe una cantidad
significativa que está relacionada claramente con un comportamiento deseado. Sin embargo, si
esta recompensa es percibida como un derecho adquirido, deja de actuar como un factor
motivador. El dinero tiende a no estar asociado con los comportamientos productivos, y muchas
veces puede motivar hacia los comportamientos contrarios, especialmente cuando los
comportamientos apropiados (productivos) no han sido definidos claramente, no existen o son
muy pobres las mediciones del comportamiento productivo y/o la cantidad de dinero es muy
pequeña para representar una diferencia. Muchos sistemas de reconocimiento están enfocados al
comportamiento individual y no al trabajo en equipo. Es importante que existan también sistemas
de recompensa que tengan en cuenta el resultado global del equipo de trabajo y que las
recompensas individuales se relacionen con la contribución que la persona haya aportado al éxito
del grupo. POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 12 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 13 Referencias
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(2007.) Las 21 leyes irrefutables del liderazgo (edición especial, 10º aniversario). Nashville, TN:
Grupo Nelson. Maxwell, J. C. (2007.) Líder de 360 grados. Nashville, TN: Grupo Nelson.
Escenario 8
Contenido 1 2 Control Ejemplificación de la temática 1. Control El control es una función

administrativa estrechamente ligada a la función de planeación, es la etapa en la que se comparan
los planes con los resultados para validar el cumplimiento, analizarlos e identificar desviaciones
frente a las que hay tomar acciones para corregir. El dicho que dice que más vale prevenir que
lamentar es muy válido, y se debe actuar con esa filosofía; el mejor control es aquel que aplica
antes de iniciar el proceso. Por ejemplo, si se está pensando en iniciar el proceso productivo de un
día normal de trabajo, es importante revisar que las máquinas estén con el mantenimiento al día a
fin de evitar parar la producción y generar retrasos que afectan al cliente. El control tiene
elementos que coinciden con la planeación, como la relación con lo planeado para su verificación,
la medición para su cuantificación, las desviaciones para descubrir las diferencias en la ejecución y
los correctivos para ajustar y redireccionar. 1.1 El proceso de control Las técnicas y los
mecanismos de control son en esencia los mismos que los de planeación. Con independencia de lo
que se quiere controlar, donde quiera que sea —lugar, factor, aspecto, persona, proceso, situación
— hay un proceso, y es importante revisar las etapas que llevan a su ejecución, ya que el control
está muy relacionado con las demás funciones gerenciales, por constituir la única forma de
conocer si el rumbo de la organización es el apropiado y poder tomar medidas correctivas en caso
contrario. El control busca medir y corregir el desempeño individual de personas para asegurar el
cumplimiento de los objetivos. POLITÉCNICO POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
GRANCOLOMBIANO 2 Figura 1. El proceso de control Fuente: Elaboración propia Las
organizaciones están en la obligación de crear sistemas de control capaces de identificar y
responder a las desviaciones en el desempeño. Se puede definir el control organizacional como el
proceso sistemático por medio del cual los gerentes regulan las actividades de la empresa para
hacer que sean consistentes con las expectativas establecidas en los planes, y que logren además
todos los estándares de desempeño predeterminados. • Establecer los estándares de desempeño
Los estándares de desempeño son un conjunto de normas que se establecen para hacer
mediciones concretas del nivel de desempeño; por ejemplo, la calidad para mantener una cartera
sana, la calidad en los procesos o un buen nivel de apalancamiento. Estos estándares constituyen
un marco que orienta la evaluación de los procesos de gestión empresarial. Se trata de seleccionar
los puntos críticos dentro del marco de la planeación en lo que se realizará la medición a fin de
conocer cómo va el proceso, y esto inicia estableciendo estándares contra los que se compararán
los resultados de las actividades organizacionales. En donde sea posible, los estándares deben
crearse de manera que puedan ser cotejados contra mediciones reales, es difícil controlar
variables que no se pueden medir con precisión. También hay que tener en cuenta que las
empresas pueden operar en diversos ambientes socioculturales, tecnológicos, políticos y
económicos, de manera que los estándares pueden no ser los mismos en cada región.
POLITÉCNICO POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO GRANCOLOMBIANO 3 • Medir el desempeño real
La medición se realiza directamente con los estándares en forma anticipada, para permitir la
detección de desviaciones antes de que ocurran y evitarlas. La empresa debe decidir qué mide,
cuándo lo mide y con qué frecuencia evalúa los resultados. Por ejemplo, una empresa que
fabrique piezas para automóviles podría realizar un estudio de tiempos y movimientos; establecer
la producción por hora, por día y al mes. Al revisar diariamente podrá detectar desviaciones que
podrá ajustar. ¿El éxito de la medición en el desempeño? Se da cuando el administrador está
atento, cuando prevé y predice. Es decir, está relacionado con la habilidad del administrador para
descubrir a tiempo las desviaciones. CÓMO MEJORAR... • Comparar el desempeño real con los
estándares Este paso involucra decisiones sobre cuáles son los límites aceptables de desviación
entre lo esperado y lo obtenido. • Responder a las desviaciones Antes de identificar dónde
ocurren las desviaciones, se corrigen, y es este el punto donde el control se visualiza en forma
sistemática y en su interrelación con el resto de las funciones administrativas. Si la desviación está
dentro de los límites establecidos, no se necesita ninguna acción correctiva, en caso contrario se
debe responder con acciones correctivas. ¿Cómo se pueden corregir las desviaciones? •
Reedificando los planes. • Ajustando las metas. • Reasignando actividades y tareas. • Vinculando
personal nuevo. • Mejorando los procesos de selección de personas. • Capacitando en áreas clave.
POLITÉCNICO POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO GRANCOLOMBIANO 4 El control eficaz requiere
atención especial y cuidadosa en los factores críticos para evaluarlos con relación a lo planificado.
EN SÍNTESIS... 1.2 Tipos de estándares del punto crítico Los tipos de estándares del punto crítico
son: • Físicos (miden hora/hombre) • Costos (miden los costos totales) • Capital (mide el
rendimiento del capital) • Ingresos (miden los ingresos por ventas) • Programas (miden la
efectividad de la ejecución de los programas) • Intangibles (miden la eficacia de lo que no es
visible) 1.3 Diseño de sistemas de control Existen factores que afectan la calidad de los sistemas de
control. Inicialmente, hay que tener en cuenta la variedad de actividades, procesos y variables que
deben ser medidas y controladas. Es importante evitar que el sistema de control sea más complejo
que el proceso mismo que se va a controlar. La mejor estrategia es anticipar los problemas. Si una
desviación puede anticiparse antes de que ocurra, se pueden establecer acciones preventivas
desde el momento en que se diseña el proceso, de manera que las consecuencias negativas se
reducen y el control se simplifica. Al realizar mediciones, hay que tener en cuenta la precisión del
instrumento de medición. En el caso de variables físicas en un proceso de producción (ejemplo: la
temperatura de un horno), es relativamente fácil obtener instrumentos de precisión, pero cuando
se trata de variables humanas (ejemplo: la satisfacción del cliente), los métodos de medición
pueden ser menos precisos. POLITÉCNICO POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO GRANCOLOMBIANO
5 Otro aspecto importante que se debe tener en cuenta es la frecuencia con la cual se realizan las
mediciones, ya que esto puede ocasionar una gran cantidad de datos para analizar que pueden
resultar innecesarios. La decisión debe tomarse de acuerdo con el tipo de variable y de negocio,
por ejemplo, examinar la cifra de ventas de un almacén de automóviles cada hora puede ser
exagerado, mientras que ver este mismo dato cada mes en un supermercado puede ser un dato
inútil para tomar decisiones. Los elementos o variables que se deben medir y controlar deben
cumplir ciertos requisitos: • Estar relacionados con la estrategia de la empresa. • Abarcar todos los
pasos críticos de los procesos. • Estar compuestos de mediciones objetivas (cuantitativas) y
subjetivas (cualitativas). • Ser registradas en el tiempo y frecuencia adecuados al proceso. •
Permitir el examen histórico y estadístico para realizar comparaciones. • Ser aceptados y
comprendidos por la fuerza de trabajo. • Permitir la fijación de estándares que se puedan obtener.
1.3.1 Los costos de un sistema de control Existen dos categorías básicas de costos que deben ser
consideradas: • Los costos asociados con la información requerida para realizar el control. • Los
costos asociados con los desvíos indeseados de los estándares. Es decir, hay que tener en cuenta si
el sistema de control es más costoso que el riesgo de obtener resultados desviados del estándar
deseado. Un sistema de control óptimo debe ser tal que evite los costos de las desviaciones sin
encarecer todo el proceso. Un proceso bajo control posee alta confiabilidad. Esto quiere decir que
en forma consistente se comporta de la forma en que se ha previsto como aceptable. Entre más
importante o crítico sea el proceso, más alto debe ser el nivel de control que se ejerce sobre este.
Igualmente, el grado de importancia del proceso determinará el enfoque del sistema de control.
Se puede hacer control en tres momentos de todo proceso: POLITÉCNICO POLITÉCNICO
GRANCOLOMBIANO GRANCOLOMBIANO 6 • Control preventivo También denominado control
hacia delante; se enfoca en los recursos materiales y financieros que constituyen la entrada de los
procesos. Intenta resolver las desviaciones antes de que se conviertan en problemas graves más
adelante. En el sector salud, por ejemplo, las personas deberían hacerse exámenes de rutina para
prevenir futuros problemas. • Control concurrente Se lleva a cabo simultáneamente con el
proceso de transformación y permite comprobar si este está funcionando correctamente. En las
empresas manufactureras, por ejemplo, durante los procesos de producción se debe hacer un
seguimiento, un control, a fin de evitar que el producto pueda salir defectuoso y esperar a
terminar el proceso para arreglarlo. • Control correctivo Se aplica sobre los productos terminados
o las salidas del proceso. Se conoce como control de retroalimentación y tiene la desventaja de
que a menudo no detecta todas las desviaciones y se pueden dejar pasar productos o resultados
no conformes que pueden llegar a manos de los clientes finales. Finalizado el proceso, las
empresas deben realizar un control de calidad del producto final para corregir defectos que no
fueron detectados antes, y ahí sí pueden colocar el sello de calidad. La mayoría de las empresas
utilizan sistemas de control enfocados en las diferentes fases, de manera que, simultáneamente,
se detectan los problemas a la entrada, durante el proceso y a la salida. Normalmente, a medida
que el proceso está más avanzado, el costo de las desviaciones es mayor, por lo que se hace más
énfasis en el control preventivo. 1.4 Estilos de control Existen formas de ejercer el control en
relación con la cultura de la organización y el estilo de liderazgo que predomina en ella. • Control
burocrático Es aquel que se realiza mediante reglas, procedimientos, políticas, jerarquía de
autoridad, documentos escritos, sistemas de recompensa y otros mecanismos para influir en el
POLITÉCNICO POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO GRANCOLOMBIANO 7 comportamiento de los
trabajadores, evaluar su desempeño y corregir las desviaciones inaceptables con respecto a los
estándares. • Control orgánico Contrario al estilo burocrático tradicional, el control orgánico,
también conocido como control “de clan”, confía en los valores sociales, las tradiciones, las
creencias compartidas, la autoridad flexible y la confianza para la evaluación del desempeño y la
corrección de las desviaciones. Se basa más en la auto-supervisión y en el trabajo en equipo para
resolver los problemas. La decisión de usar un estilo burocrático o uno orgánico depende de
factores como el estilo de gerencia, la cultura organizacional, el profesionalismo de los
trabajadores y las mediciones del desempeño. Si existen fuertes valores compartidos en la
organización, las iniciativas de autocontrol pueden ser exitosas. La esencia básica del control es la
información, y aquí sobresalen las tecnologías de información y comunicación ya que son
esenciales en el diseño de los mecanismos de control. Las organizaciones exitosas en el nuevo
milenio serán aquellas que logren la calidad en todos los aspectos de sus operaciones. Los
gerentes exitosos tendrán control sobre sus empresas si tienen en cuenta lo siguiente: •
Desarrollar un sistema de control para cada producto, servicio, proceso o actividad crítica en la
organización. • Comprobar la efectividad del sistema de control considerando su relación con la
estrategia corporativa y su grado de aceptación dentro de los miembros de la organización. •
Determinar los puntos clave de los procesos en los que el sistema de control debe enfocarse. •
Adoptar una filosofía de control que sea consistente con el estilo gerencial, la cultura
organizacional y el profesionalismo de las personas. POLITÉCNICO POLITÉCNICO
GRANCOLOMBIANO GRANCOLOMBIANO 8 2. Ejemplificación de la temática En la función
administrativa de organización, específicamente en los diseños organizacionales se identificaron
las ventajas y desventajas. Para comprender el manejo de las desventajas, el administrador debe
saber cómo mitigar estos efectos. Ilustraremos un ejemplo que evidencia la aplicación del control
administrativo, veamos: En la estructura organizacional geográfica o territorial tenemos como
principal ventaja su expansión y la atención personalizada de las necesidades locales para su
adaptación. Su principal desventaja es la falta de coordinación y control en los lugares en los que
hace presencia. Una empresa distribuidora mayorista hace presencia con ventas en muchos
lugares y por sus características requiere conquistar nuevos territorios y a nuevos clientes,
actualmente distribuye 3800 productos. Sabe que el diseño organizacional que más se acomoda es
el territorial, conoce sus ventajas, pero le preocupa la desventaja, ya que la falta de control puede
generarle inconvenientes de “jineteo”. ¿Qué es el jineteo? Es una práctica de algunos vendedores
y se refiere a autopréstamos para cubrir obligaciones de tipo personal. Reciben dineros de sus
clientes que cancelan sus facturas pendientes, y el vendedor retiene estos dineros y los restituye
más adelante. La falta de control hace que se vuelva costumbre y que se corra el riesgo de no
recuperar el dinero en un caso extremo. Frente a esta situación, ¿cómo mitigar este
inconveniente? La empresa distribuidora debe implementar controles administrativos en el área
comercial, por ejemplo: • Establecer formas de pago electrónico. • Eliminar pagos de efectivo por
parte del cliente. • Establecer pagos online. • Consignación directa del cliente hacia la empresa.
Estas podrían ser algunas alternativas que se evalúan pensando en beneficiar a las partes
(empresa-cliente) y así tomar las medidas correctivas. Acá no solo podrá visualizar el mecanismo
de control, sino también su costo. Recuerde que el valor del sistema de control no debe ser mayor
que el de la actividad que se debe controlar. POLITÉCNICO POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
GRANCOLOMBIANO 9 Referencias Alfonso Almeida, M. del M. (2008). Herramientas para el
control de la empresa por parte del accionista: los códigos de buen gobierno e internet. Pecunia,
6, 29-51. Recuperado de http:// revpubli.unileon.es/ojs/index.php/Pecvnia/article/view/698
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digibug.ugr.es/bitstream/10481/34629/6/AlmironArevalo_V4_Art4.pdf Armendáriz Lasso, E.
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En Contexto, (2). Recuperado de http://ojs.tdea.edu.co/index.php/ encontexto/article/view/139
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gestión empresarial (6ª ed.). Madrid, España: ESIC. POLITÉCNICO POLITÉCNICO
GRANCOLOMBIANO GRANCOLOMBIANO 10 INFORMACIÓN TÉCNICA Módulo:

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Unidad 1 / Escenario 1

3 Función Administrativa de Planeación

Palabras clave: Administración, niveles, funciones, roles, habilidades, planeación.

posición gerencial: Y ahora, ¿qué tengo qué hacer?

El administrador da solución a problemas a partir del diagnóstico de hechos y situaciones

para su aplicación dentro de su marco de operación. Interesante, ¿verdad? ¿Tienen el tiempo

para planear, organizar, dirigir y controlar, desde la perspectiva clásica?

comparar la administración de ellas con la navegación en el océano. Para llegar a su destino

en tácticas específicas para obtener los objetivos de la empresa y aunque no se garantiza el

productividad reflejados en pérdidas.

2.1.1 ¿Qué es la Administración?

negativa a la organización hasta terminar con su supervivencia? Por lo anterior la administración

y controlar los recursos financieros, materiales, de información, económicos y su capital

humano para producir resultados en forma eficaz, eficiente y efectiva.

Como explica Julián Domínguez presidente de la Confederación Colombiana de Cámaras de

Comercio en la revista DINERO:

y medianas empresas son fundamentales para el sistema productivo colombiano, como

lo demuestra el hecho de que, según el Registro Único Empresarial y Social (Rues),

en el país 94,7% de las empresas registradas son microempresas y 4,9% pequeñas y

desempeño de su negocio? La administración abarca toda la organización y su entorno, por

beneficios de una buena administración y el entorno en que operan.

Ser empresario es muy distinto a saber desempeñarse bien en

una actividad; no se nos enseña a generar ideas de negocios

orientadas a desarrollar PYMES, con lo que se conduce a un

desenfoque aunado a la ausencia de relaciones de autoridad y

como consecuencia una administración tan compleja que se

desata en el autoempleo con una fuerte dependencia.

2.1.2 Niveles gerenciales

• Dirección funcional o de línea. Las personas ubicadas en este nivel, tienen la

responsabilidad de orientar a sus equipos de trabajo y encauzarlos a los fines de la

organización. Ejemplo de estos roles son cargos de directores o coordinadores de las

agrupar y coordinar los esfuerzos de varios departamentos de diversas especialidades.

Ejemplo de estos cargos son los gerentes a nivel regional.

• Dirección general. Las personas en este nivel so n responsables del rumbo de la

empresa al establecer las estrategias y coordinar los resultados en forma conjunta.

Figura 1. Niveles gerenciales

Fuente: Elaboración propia

2.1.3 Funciones del administrador

Unas de las debilidades en la administración de PYMES es no encontrar respuesta a sus

actividades deben estar engranadas para producir resultados mediante al aprovechamiento

Figura 2. Proceso administrativo

Fuente: Elaboración propia

El administrador cumple con ciertas funciones, entre las cuales tenemos:

• Planear: Todo administrador requiere prever, y prever es planear, para apoyarse en

acciones anticipantes y lograr los objetivos.

• Organizar: A partir de la planeación se ordenan las actividades de tal forma que se

permita establecer programas de trabajo que se consolidan en un cronograma de

actividades. Con estos cronogramas se identifican los recursos necesarios y requeridos

tareas; lo que a su vez sirve de herramienta de planeación y control.

• Integrar: De acuerdo con el ordenamiento anterior se podrá saber el número de personas

que se han de ocupar en la estructura de la empresa y sus perfiles, para proceder a la

convocatoria y selección del personal que realizará las actividades.

personas para trabajar en alineación con los propósitos de la organización, antes de

está estrechamente ligada a la función de planeación, por lo que al administrar el

ajustes para re direccionarlos; al no tener que reformular, se confirma que no se hace

2.1.4 Los roles de los administradores

las cuales son:

• Roles interpersonales: Forma de relacionarse con su entorno y responder a él. Dentro

de estos roles están: el representante (que participa en diferentes actos ceremoniales

resultados); el enlace (que lleva a cabo la conectividad e interacción con su entorno).

• Roles informativos: Se relacionan con el manejo de la información para realizar sus

tareas efectivamente. Algunos de estos roles son: vocero, diseminador, clarificador.

• Roles decisorios: Constituyen la responsabilidad para procesar información, analizar