Actividad 7. Analisis y Diagnostico Viseg Sas

UNIMINUTO
Facultad: ciencias empresariales/ ASOD

Análisis y diagnóstico organizacional
Estudiantes: Juli Paulin Cuenca Ospina
Diana Carolina Aragón Ladino
Jonathan Deybid Castro Vega
Laura Katerine Rodríguez Faustino
Angela Milady Cocoma Loaiza
Tutor: Fabio Enrique Camero Angarita
Febrero del 2019
Bogotá D.C., Colombia
VIDRIOS DE SEGURIDAD SAS
RESEÑA HISTÓRICA
Pertenece al Grupo Millán, líder en la distribución de productos de vidrios de

Seguridad. Empresa de sociedad Anónima constituida desde el año 1962, ubicada en
La zona industrial de la Alquería La Fragua, en un área total de 10.000 M2 (cubiertos
De planta 5.800M2).
VISEG, cuenta con una capacidad mensual de producción de 40.000 M2 templados

Y 30.000 M2 laminados. Generando 97 empleos directos, y 50 indirectos.
Sus Activos Totales ascienden a $ 12.238 millones de pesos, generando en los

Últimos dos años proyectos de inversión por más de 2 millones de dólares buscando
La mejora de sus procesos y la renovación de su tecnología.
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CARACTERIZACIÓN
Nombre de la empresa VIDRIOS DE SEGURIDAD S.A.S.
Dirección Carrera 68d No.39f-81 sur
Actividad Económica Fabricación y transformación de Vidrio
Automotriz
Líneas de Producción Arquitectura
Industrial
Sector Productivo Manufactura
Número de Empleados 90 operativos. 30 Administrativos
Horarios de Atención al Lunes a Viernes de 8:00 am a 5:00 pm
Público Sábados de 8:00 am a 12:00 pm
MISIÓN
Suministrar al mercado Nacional e Internacional vidrios templados y laminados de seguridad
para el mercado automotor Carroceros, Reposición automotriz, industrial y Arquitectónico,
innovando en productos de gran complejidad y tamaño, acorde con las tendencias de diseño;
incursionando en nuevas aplicaciones.
VISIÓN
Convertirnos en una empresa líder en soluciones innovadoras en la aplicación del vidrio,

orientada al cliente en términos de rentabilidad, calidad y servicio.
VALORES
● Orientación al Cliente: "El Cliente como origen y destino final de nuestro

negocio"
● Calidad: "Satisfacer y superar siempre las expectativas de los clientes“

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● Creatividad e Innovación: "Buscar permanentemente nuevas ideas para crear y

mejorar nuestros productos y servicios“
● Integridad: "Cumplir y superar lo que se espera de nosotros“
● Trabajo en Equipo: "Sumar talentos y esfuerzos como única forma de trabajo”.
MODELO DE GESTIÓN
INVERSIÓN TECNOLÓGICA
Cuenta con una inversión tecnología en máquinas modernas landglass, metral, gmc, ada y
bavelloni para la fabricación de vidrio. Cuenta con hornos templados planos, líneas de vidrio
laminado plano, rectilíneas lavadoras, autoclaves, centros de trabajo cnc nrg 250, hornos
laminados curvos, salas de serigrafía y completas salas de ensamble.
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PRODUCTOS
Comercializa productos como: Automotriz carrocero, automotriz reposición, arquitectónico e

industrial.
RED DE DISTRIBUCIÓN
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Cuenta con una gran red de distribución a nivel nacional e internacional, garantizando una
amplia cobertura para la distribución de sus productos.
ACTIVIDAD 4.
Elabore un cuadro comparativo sobre los modelos de gestión. A partir del esquema del cuadro,
explique los siguientes puntos:
1. Principales Modelos de Gestión.
2. Metodología para la realización del diagnóstico empresarial
3. Indicadores de Gestión y definición de los indicadores de gestión.
4. Diferencias y semejanzas entre los principales modelos de gestión: deductivo,
modelo 1-2, modelo inductivo, modelos tradicionales DOFA y MAP, entre otros.
1. Principales modelos de gestión: Hacen referencia al esquema o forma de

administración de una organización. En estos se basan las organizaciones para
desarrollar sus políticas y acciones, con los cuales alcanzarán sus objetivos.
Los principales son:
● Por procesos: Está basado en el cumplimiento de la misión y la visión de la
empresa, Una de las más efectivas ya que cuenta dentro de sus procesos con
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entradas y salidas, recursos y controles generando valor adicional para conseguir

lograr los objetivos.
● Por competencias: Enfocado en comportamientos que se desarrollan en un

entorno específico y que tienen como fin el logro de un resultado eficiente y eficaz.
● Por conocimiento: Cuenta con cuatro características: reconocimiento de sí mismo,

reconocimiento del otro, reconocimiento del entorno, reconocimiento del entorno o
contexto y transformación.
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● Por Gestión estratégica: Consiste en formular y/o generar alternativas y toma de

decisiones de diferentes funcionalidades que permitan a las empresas alcanzar sus
objetivos
2. Metodología para la realización del diagnóstico empresarial

La metodología aplicada se da por investigación, lectura y análisis de información de la
compañía.
3. Indicadores de Gestión y definición de los indicadores de gestión.

Relación entre variables que permiten observar, identificar, desarrollar, indicaciones para el
logro de objetivos.
Los indicadores pueden ser
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● Estratégicos
● Tácticos
● Operativos
Se Clasifican en:
● Costo
● Producto
● resultados
Pueden ser de economía, eficacia, eficiencia, efectividad.
Es importante que para establecer el indicador se debe comprender lo importante a medir.
4. Diferencias y semejanzas entre los principales modelos de gestión: deductivo,

modelo 1-2, modelo inductivo, modelos tradicionales DOFA y MAP, entre otros
*Pregunta
*De lo general a lo particular
DEDUCTIVO *Administra de arriba hacia
abajo
*Complicado y rápido
*Contabilidad tradicional
MODELO 1-2: *Observa resultados
*Complicado y rápido
*Evalúa impacto en el presente y
DOFA en el Futuro
*Evalúa todos los factores
*Indaga
*De lo particular a lo general
INDUCTIVO *Administra de abajo hacia
arriba
*Promueve interacción
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Elabore un cuadro comparativo sobre los modelos de gestión
Modelos de gestión Ventajas Desventajas

Modelo deductivo Define las metas en corto Limita la posibilidad
plazo como estrategia operacional de la empresa
Hace seguimiento de los Al tomar las decisiones

logros a través de la puede haber un gran
contabilidad margen de error en los
resultados
Siendo un método rápido
Al tener un solo indicador
se reducen las opciones
estratégicas
Modelo inductivo Empieza identificando su Se utiliza como una lluvia
propio problema en este de ideas sin rigor ni
caso el de la organización sistematización alguna
Detecta el impacto presente Se limita a un nivel

y futuro del entorno descriptivo
Presta un gran servicio a los En su mayoría no llega al

directivos que deseen diseño de las actividades
planificar sin mayor estratégicas
complejidad y a un ritmo
acelerado
Modelo intermedio Los indicadores de Cuando se intenta trabajar
resultados no se encuentran en equipo algunas veces
en una solo área de la queda un punto ciego
organización
Para realizar un mapa
Reconceptualiza la cadena estratégico es necesario un
de valores planteada por arduo trabajo de diagnóstico
porter volviendo a incluir
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en ellos los procesos de El éxito de la estrategia

innovación, operativos y de depende de la comunicación
postventa entre directivos y
empleados
Se enfatiza mucho más en
la visión que en la misión
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Cinco Fuerzas de Porter

Uno de los tópicos más importantes en el desarrollo de la estrategia se relaciona con el
conocimiento y análisis de los competidores, no obstante, este concepto abarca dimensiones
que van más allá de algunos actores que se encuentran en el mismo sector económico.
La competencia del mercado aborda aspectos que van más allá de los competidores
directos, tiene en cuenta también a los clientes, proveedores, posibles competidores y
productos substitutos, que al final se convierten en una rivalidad extendida que define la
estructura del
sector económico y
marca las
interacciones
competitivas.
(Porter M. E.,
2008)
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Figura 1. Las Cinco Fuerzas que dan Forma a la Competencia del Sector
Recuperado de Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia. Porter M.
(2008)
ACTIVIDAD 5
Analicen el entorno de la organización partiendo de las 5 fuerzas de Porter. Incluyan

en el análisis:
1) La posibilidad de amenaza ante nuevos competidores.
Economías a escalas: Existe un riesgo bajo dado que la inversión de materias primas,
infraestructura, materia prima y materiales es bastante alta y una buena gestión de recursos.
Experiencia y curvas de aprendizaje: Puede ser alta la barrera de entrada, teniendo en cuenta
que las empresas del mismo sector económico, son empresas que han iniciado como pymes y
han venido mejorando sus procesos con el fin de entregar calidad al cliente.
La diferenciación de producto: Es alta la barrera de entrada, ya que la empresa siempre se ha
caracterizado por la calidad, oportuna entrega, y cumplimiento con la elaboración del producto.
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Requerimiento de capital: La barrera es alta, teniendo en cuenta que se debe contar con
maquinaria e infraestructura y mano de obra calificados, que garanticen la producción de las
diferentes líneas que maneja la empresa.
Acceso a canales de distribución: barrera baja dado que existen unos canales de distribución
definidos.
2) El poder de la negociación de los diferentes proveedores.

Los proveedores de una cadena de valor pueden influir fuertemente en la rentabilidad del sector
dado que puede acumular utilidad en caso que su poder sea alto o integrarse con los otros
proveedores del sector en caso de que los compradores generen una utilidad considerable.
(Porter M. E., 2008)
De acuerdo con porter (2008) un proveedor tiene poder en la cadena de valor si cumple con
una de las siguientes condiciones:
● los grupos de proveedores no dependen del sector para sus ingresos.: en este caso, el
proveedor vende a varios sectores, e invertirá en dicha empresa y limitará la entrada de
otros actores en aquello que genera mayor utilidad.
● los participantes del sector deben asumir costos en cambiar de proveedor: para la
cadena de valor que se encuentran desarrolladas al punto que los compradores hacen
inversiones para facilitar el abastecimiento del proveedor, por ejemplo; ubicar una
planta de producción cerca a las instalaciones del proveedor.
● los proveedores ofrecen productos diferenciados: entre mayor diferencia de producto
menor será la posibilidad de sustituir por otro proveedor.
● El proveedor impulsará la integración avanzada del sector: este escenario se caracteriza
por que los actores del sector generan grandes ganancias que interesan al proveedor
para la integración.
● No existe substituto para lo que ofrece el producto del proveedor.
3) La capacidad para negociar con los compradores asiduos y los ocasionales.

Viseg se caracteriza ante sus clientes por la variedad de productos y servicios que ofrece ya que
cuenta con diferentes líneas para sectores como el automotriz, arquitectónico e industrial, tiene
ventajas que amplían su capacidad de negociación, puesto que es una empresa fabricante de
vidrio, en su planta cuenta con una inversión tecnológica en maquinaria que le permite
acomodarse a los requerimientos especiales de los clientes.
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Dentro de sus capacidades de negociación también influye su red de distribución que cubre
diferentes ciudades del país como Bogotá, Medellín, Cali, Villavicencio, Pereira y Armenia.
Adicional a esto Viseg ofrece servicios adicionales a clientes o empresas aliadas como lo es el
alquiler en su propia planta de maquinaria para pedidos especiales.
En cuanto a los precios al ser fabricantes puede negociar sus productos y servicios con mejores
oportunidades para los clientes y es por esto que cuenta con empresas de gran reconocimiento
como clientes como lo son Maloka, Superpolo, carrocerias Inconcar, Gran Estación, CC
Mayorca Medellin, Clinica Comfenalco Medellín, CC Buenavista Barranquilla, CC Unicentro
Bogotá, Terminal de carga aeropuerto el Dorado, Cárcel Picaleña Ibagué, CC Centro Mayor,
Universidad de los Andes, CC Calima Bogotá, entre muchas empresas más esto le da la
experiencia necesaria para tener la capacidad de negociar con los clientes.
4) Amenaza de ingresos por productos secundarios.

La amenaza de sustitutos es generalmente mayor cuando el valor de un producto no es
relevante es decir si el precio y las características de este no son únicas. Esto puede lastimar a
una empresa cuando por ejemplo el precio de un producto similar en el mercado va hacia
abajo. A medida que aparecen más sustitutos, tanto la demanda y el precio de los productos se
hace más elástica. Como el precio de los sustitutos cae, los fabricantes pueden asegurarse
subiendo los precios o la propia empresa se ve forzada a bajar sus propios precios.
Los sustitutos también pueden venir de fuera de la industria del producto original y pueden
servir para la misma función o para un propósito similar, por ejemplo, en este caso en la
compañía VISEG S.A.S se trabaja en la fabricación de panorámicos en infraestructura y sector
automotriz utilizando como materia prima el vidrio y se consideran el plástico un sustituto en
este contexto ya que la competencia lo está implementando convirtiéndose en un atractivo para
los clientes por su economía.
FACTORES Hay varios factores que pueden exacerbar la amenaza de sustitutos. Por ejemplo,
la amenaza es mayor si su producto no tiene ninguna ventaja específica en comparación con
productos similares. Correo electrónico, las máquinas de fax y servicio de correos son
considerados sustitutos, pero cada uno tiene su propio beneficio específico que mantiene
alguno de ellos se convierta en obsoleto.
LA REDUCCIÓN DE LA AMENAZA Una buena manera de reducir la amenaza de sustitutos
es aumentar la lealtad del cliente de cualquier manera posible. La producción de un producto
con ventajas obvias en los sustitutos y / o el uso de publicidad efectiva y la marca son útiles
para una empresa individual.
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5) La rivalidad entre los competidores.
1. Los principales factores de la auditoría externa:

● económicos
● sociales
● culturales
● demográficos
● ambientales
● políticos
● legales
● de convivencia
● tecnológicos
2. La cadena productiva.
3. Las cinco fuerzas de Porter.

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1. poder de negociación de los clientes.

● Cantidad de clientes.
● Unificación de clientes.
● Dependencia con el vendedor.
● Disponibilidad de la información.
● Volúmenes de compra.
● Sensibilidad al precio.
● Cantidad de sustitutos.
● costo de cambio a otro vendedor.
2. Poder de negociación de los proveedores.

● Cantidad y Calidad de proveedores.
● costos de cambiar de proveedor.
● Capacidad de información.
● sustitutos.
● Volúmenes de ventas.
3. Amenazas de nuevos entrantes.

● Barreras entradas.
● Valor de la marca.
● Economías de escala.
● Costos de entradas.
● Represalias esperadas.
4. Amenazas de productos sustitutos.

● El vidrio no tiene sustituto.
● Diferenciación: un buen servicio.
● Facilidad e copia del producto.
5. Rivalidad de los competidores

● Poder de los competidores dentro de la industria.
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● Diversidad o cantidad de competidores.

● Rivalidad entre los competidores.
6) Métodos de aplicación de las matrices EFE y MPC.

Matriz EFE (Matriz de evaluación de factores externos): Esta matriz permite que se
resuma y evalúe información económica, social, demográfica, ambiental, gubernamental,
legal, tecnológica y competitiva esta matriz se puede desarrollar en 5 pasos:
1. Se elabora la lista con los factores externos de la compañía que se identificaron en las
auditorías externas realizadas, se debe usar porcentajes y números para realizar
comparación.
2. A cada factor se le asigna un valor que deberá estar entre 0.0 (No importante) y 1.0
(Muy importante).
3. Asignar a los factores claves una calificación de 1 a 4.
4. Se multiplica la ponderación de cada uno de los factores por su calificación para
determinar una puntuación.
5. Se suma las puntuaciones ponderadas para determinar la puntuación final.
MATRIZ MPC (Matriz de perfil competitivo): En esta matriz se puede identificar los
principales competidores de la compañía al igual que sus fortalezas y debilidades en relación
con la posición estratégica de una firma muestra. Algunos de los factores que se deben tener en
cuenta son:
- La extensión de líneas de productos
- Capacidad y eficiencia de la producción
- relaciones sindicales
- ventajas tecnológicas
- experiencia en comercio electrónico
- Ubicación de las instalaciones
- La experiencia
- Ventajas de patentes y registros
ACTIVIDAD 6
ACTUAR: A partir del trabajo realizado en torno a los recursos educativos, construyan un
informe sobre el entorno de una empresa seleccionada, con base en las matrices EFE y
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MPC. Tomen el informe realizado la actividad anterior y complementen el análisis con los
siguientes elementos:
1. Análisis del entorno.
1.1. Factores políticos.
Oportunidad: acceso a mayores posibilidades de oferta y de demanda por el libre tratado
de comercio.
Amenaza: Cambios en sistemas Políticos.
1.2. Factores económicos.

Oportunidad: Expansión en el territorio nacional
Amenaza: Alza en los precios del petróleo
1.3. Factores tecnológicos.

Oportunidad: Implementación de nuevas tecnologías.
-dinamizar sus líneas de productos adaptándose a la nueva tecnología.
Amenaza: Tecnología Cambiante.
-falta de personal no calificado sobre el manejo de la nueva implementación tecnológica.
1.4. Factores sociales.

Oportunidad: propuestas sociales en favor de sus trabajadores y clientes.
Amenaza: incrementación de desempleo
1.5. Factores culturales.

Oportunidad: alianzas estratégicas con otras empresas.
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Amenazas: Poder de negociación de las empresas y clientes.
Luego, a partir de los cinco elementos de análisis incluidos en el informe anterior y de los
factores de análisis sugeridos arriba, realicen las matrices EFE y MPC. Recuerden la selección
de las fortalezas, de las debilidades y de los factores de éxito identificados previamente, así
como la explicación que se dio sobre el diligenciamiento de estas matrices durante la tutoría de
la semana pasada.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)
Factores determinantes del éxito Peso Calificación Peso ponderado
Oportunidades
1. acceso a mayores posibilidades de oferta 0.09 4 0.36

y de demanda por el libre tratado de
comercio.
2.Expansión en el territorio nacional 0.07 3 0.21
3. dinamizar sus líneas de productos 0.09 4 0.36

adaptándose a la nueva tecnología.
4. propuestas sociales en favor de sus 0.13 2 0.26

trabajadores y clientes.
5. alianzas estratégicas con otras empresas. 0.10 1 0.1
Amenazas
1. Cambios en sistemas Políticos. 0.12 3 0.36
2.Alza en los precios del petróleo 0.10 1 0.1
3. Tecnología Cambiante, falta de personal 0.14 4 0.56

no calificado sobre el manejo de la nueva
implementación tecnológica.
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4.incrementación de desempleo 0.08 2 0.16
5.: Poder de negociación de las empresas y 0.08 2 0.16

clientes.
Total 1.0. 2.63
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la
empresa responden a cada factor,donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está
por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y1 = la respuesta es mala.
(2) El total ponderado de 2.63 está por arriba de la media de 2.50.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
Tendencia a 0 (cero) es Tendencia a 1 es muy

PESO nada importante importante
CALIFICACIÓ 1= debilidad mayor - 2= 3= fortaleza menor -
N debilidad menor 4= fortaleza mayor
INDUSVIT
VISEG S.A.S. TEM GLASS LTDA VITELSA
Califi Peso Califi Peso Califi Peso Califi Peso
Factores claves Peso cació ponder cació ponder cació ponder cació ponder
para el éxito relativo n ado n ado n ado n ado
Entrega
1 Oportuna 0,2 4 0,8 2 0,4 3 0,6 2 0,4
Servicio al
2 cliente 0,1 3 0,3 2 0,2 1 0,1 1 0,1
Atención
oportuna de
quejas y
3 reclamos 0,1 1 0,1 2 0,2 2 0,2 4 0,4
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Calidad del
4 producto 0,2 4 0,8 3 0,6 4 0,8 3 0,6
Competitividad
5 de los precios 0,2 3 0,6 3 0,6 1 0,2 1 0,2
6 Tecnología 0,1 1 0,1 2 0,2 4 0,4 2 0,2
Capacidad de
7 producción 0,1 2 0,2 2 0,2 3 0,3 2 0,2
Resultado del
diagnóstico 1 2,9 2,4 2,6 2,1
Análisis: Como se evidencia en cuadro anterior los factores claves de mayor importancia para
el éxito son la entrega oportuna, la calidad del producto y la competitividad de los precios, sin
embargo Viseg S.A.S., es la empresa más fuerte o con mejor resultado a nivel general ya que
obtuvo un total de 2,9 mientras que sus competidores no lograron superar el 2,6.
ACTIVIDAD 7
Actuar: Luego de la lectura y de la revisión de los recursos educativos de la unidad,

elaboren el análisis del direccionamiento estratégico de una empresa seleccionada,
aplicando la matriz PEYEA. Tengan en cuenta los diferentes análisis realizados a la
empresa que seleccionaron, especialmente la identificación de las cinco fuerzas de Porter.
Procuren identificar con claridad qué actividades internas de la organización permiten
generar valor agregado para el cliente. A partir de esos elementos, propongan un enfoque
según la cadena de valor de Porter: un mercado meta y el énfasis que se va a satisfacer en
el sector de la empresa seleccionada. A continuación, identifiquen los siguientes
elementos de la posición estratégica de la organización y con ellos realicen la matriz
PEYEA:
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1. Fuerza financiera.

2. Ventaja competitiva.
3. Estabilidad del ambiente.
4. Fuerza de la industria.
Posición estratégica interna Posición estratégica externa

Ventaja competitiva (VC) Fortaleza de la industria (FI)
Calidad del servicio -1 Potencial de crecimiento 4
lealtad de los usuarios -4 Estabilidad financiera 5
Imagen de marca -5 Conocimiento tecnológicos 4
Facilidad para entrar en el
mercado, productividad,
no existe competencia -2 aprovechamiento de la capacidad. 6
falta de capacitación -4 aprovechamiento de recursos 6

Promedio 5

Promedio -3,2 (VC + FI) 0

Total de la coordenada X: 1,80 Estabilidad del entorno (EE)
cambios tecnológicos -1
Fortaleza financiera (FF) variabilidad de la demanda -2
liquidez 4 presión competitiva -2
Participación en el mercado 6 respuesta de los usuarios -4
Imagen del instituto de condiciones climáticas poco
diagnostico 5 adecuadas -1
capital de trabajo 5
riesgos implícitos de la
empresa 3

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Promedio 4,6 Promedio -2

Total de la coordenada Y: 2,6 (FF + EE) 0

6
Conservadora

5
Agresiva

4,6 4 5

3

2

1
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
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-2

CIBERGRAFÍA
Recuperado de:https://www.viseg.com/home/producto.php?id=1
Recuperado de:http://modelosactualesgestionorganizacional.blogspot.com/
Recuperado de:https://201940.aulasuniminuto.edu.co/mod/assign/view.php?id=44148
Recuperado de:https://www.youtube.com/watch?v=91b3REuGMTs&feature=youtu.be
Imágenes recuperadas de:https://www.viseg.com/home/producto.php?id=1

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Imágenes recuperada de:https://www.google.com/search?

biw=1366&bih=657&tbm=isch&sa=1&ei=Zh5TXI3KB
BIBLIOGRAFIA
Arao Sapiro, Idalberto chiavenato, Planeación estratégica, Tercera edición 2019

Actividad 7. Analisis y Diagnostico Viseg Sas

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Pertenece al Grupo Millán, líder en la distribución de productos de vidrios de

VISEG, cuenta con una capacidad mensual de producción de 40.000 M2 templados

Sus Activos Totales ascienden a $ 12.238 millones de pesos, generando en los

Convertirnos en una empresa líder en soluciones innovadoras en la aplicación del vidrio,

● Orientación al Cliente: "El Cliente como origen y destino final de nuestro

● Calidad: "Satisfacer y superar siempre las expectativas de los clientes“

● Creatividad e Innovación: "Buscar permanentemente nuevas ideas para crear y

● Integridad: "Cumplir y superar lo que se espera de nosotros“

● Trabajo en Equipo: "Sumar talentos y esfuerzos como única forma de trabajo”.

Comercializa productos como: Automotriz carrocero, automotriz reposición, arquitectónico e

1. Principales modelos de gestión: Hacen referencia al esquema o forma de

entradas y salidas, recursos y controles generando valor adicional para conseguir

● Por competencias: Enfocado en comportamientos que se desarrollan en un

● Por conocimiento: Cuenta con cuatro características: reconocimiento de sí mismo,

● Por Gestión estratégica: Consiste en formular y/o generar alternativas y toma de

2. Metodología para la realización del diagnóstico empresarial

3. Indicadores de Gestión y definición de los indicadores de gestión.

4. Diferencias y semejanzas entre los principales modelos de gestión: deductivo,

Elabore un cuadro comparativo sobre los modelos de gestión

Modelos de gestión Ventajas Desventajas

Hace seguimiento de los Al tomar las decisiones

Detecta el impacto presente Se limita a un nivel

Presta un gran servicio a los En su mayoría no llega al

en ellos los procesos de El éxito de la estrategia

Cinco Fuerzas de Porter

Analicen el entorno de la organización partiendo de las 5 fuerzas de Porter. Incluyan

2) El poder de la negociación de los diferentes proveedores.

3) La capacidad para negociar con los compradores asiduos y los ocasionales.

4) Amenaza de ingresos por productos secundarios.

5) La rivalidad entre los competidores.

1. Los principales factores de la auditoría externa:

3. Las cinco fuerzas de Porter.

1. poder de negociación de los clientes.

2. Poder de negociación de los proveedores.

3. Amenazas de nuevos entrantes.

4. Amenazas de productos sustitutos.

5. Rivalidad de los competidores

● Diversidad o cantidad de competidores.

6) Métodos de aplicación de las matrices EFE y MPC.

1.2. Factores económicos.

1.3. Factores tecnológicos.

1.4. Factores sociales.

1.5. Factores culturales.

Amenazas: Poder de negociación de las empresas y clientes.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)

Factores determinantes del éxito Peso Calificación Peso ponderado

1. acceso a mayores posibilidades de oferta 0.09 4 0.36

2.Expansión en el territorio nacional 0.07 3 0.21

3. dinamizar sus líneas de productos 0.09 4 0.36

4. propuestas sociales en favor de sus 0.13 2 0.26

5. alianzas estratégicas con otras empresas. 0.10 1 0.1

1. Cambios en sistemas Políticos. 0.12 3 0.36

2.Alza en los precios del petróleo 0.10 1 0.1

3. Tecnología Cambiante, falta de personal 0.14 4 0.56

4.incrementación de desempleo 0.08 2 0.16

5.: Poder de negociación de las empresas y 0.08 2 0.16

Total 1.0. 2.63

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

Tendencia a 0 (cero) es Tendencia a 1 es muy

Actuar: Luego de la lectura y de la revisión de los recursos educativos de la unidad,