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Rev. 29/11/2017

Gobierno Corporativo y Compliance

I. Gobierno Corporativo y Compliance en el centro de la escena

Las frecuentes violaciones de regulaciones por parte de empleados y ejecutivos

repercuten en los directorios de las empresas y en sus directores. Rajat Gupta, conocido
por sus contribuciones filantrópicas, miembro de varios Directorios - entre ellos el de
Goldman Sachs - y ex CEO de McKinsey fue condenado a dos años de cárcel por pasar
información confidencial a un trader.

En el famoso caso del rogue trader Kweku Aoboli en la filial londinense del banco
suizo UBS en 2011, el CEO de la entidad tuvo que renunciar. Sólo un año antes, al
asumir su cargo, había prometido mejorar el sistema de supervisión del banco que ahora
había nuevamente fallado, mostrando la ineficiencia de los controles. En 2011, la
farmacéutica Pfizer acordó con la SEC, la agencia reguladora bursátil de los EE.UU., un
pago de USD 2.300.000.000 por no responder adecuadamente al Gobierno en una
investigación por promoción ilegal de medicamentos y la falta de un programa de
compliance adecuado. En Siemens “voló” todo el Directorio con una sola excepción a
raíz del escándalo de corrupción y sobornos destapado en el año 2006.Se terminaron
definitivamente los tiempos que la cuenta la pagaron solo los que dejaron su huella
digital operativa. No solo los reguladores, también los accionistas exigen cambios
drásticos en los directorios en casos de fallas de supervisión o de participación en actos
ilegales. Así, en los escándalos corporativos la posición de miembros del directorio y
del CEO están en riesgo. Los ejemplos son muchos y en cada uno es cada vez más larga
la lista tanto de Directorios severamente afectados como órganos corporativos como así
también de directores como individuos. Y esta situación no se circunscribe solamente a
los EE.UU. y Europa. También en América Latina las regulaciones gubernamentales y
bursátiles se modernizan y crecen en exigencias, y con ellas los respectivos riesgos y
probabilidades de un escándalo con todos sus costos legales, económicos y de
reputación añadidos. Las últimas modificaciones de las leyes de sociedades y las
reformadas normativas de las respectivas autoridades bursátiles en Argentina y Chile, y
las leyes anticorrupción que ya existen en Colombia, México, Chile y Brasil, así como
la ley de responsabilidad penal de las personas jurídicas de Argentina, sancionada en
Noviembre de 2017, son algunos ejemplos en este sentido.
Si bien, cada vez más empresas implementan Programas de Ética y Compliance, más o
menos sofisticados increíblemente algunas todavía consideran a Compliance como un
tema de responsabilidad social corporativa, es decir, algo considerado como nice to
have, pero no esencial para el éxito del negocio a corto y mediano plazo. Esta
Copyright © 2013 por IAE Publishing, Universidad Austral-ACES (Asoc. Civil de Estudios Superiores). Nota
Técnica preparada el 06/05/2013 por el Prof. M atthias Kleinhempel y se agradece la ayuda del Lic. Gabriel
Cecchini en Pilar, Buenos Aires, Argentina, p ara servir de base de discusión y no como ilustración de la gestión
adecuada o inadecuada de una situación determinada.
Impreso en IAE Publishing-ACES M ariano Acosta s/n – Pilar (Derqui), Prov. de Bs. As. en el mes de mayo de
2013. Prohibida la reproducción, total o parcial sin previa autorización escrita de IAE Publishing.
1
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categorización con sus consecuencias organizacionales y estratégicas no sólo es

equivocada, sino que equivale a asumir riesgos considerables.

Sin prisa, pero sin pausa, compliance está ganando el centro de la escena del Gobierno
Corporativo. Ciertos temas antes se arreglaban con dinero. Hoy esto es parte del pasado
y las empresas ya no pueden hacer oídos sordos a esta ya no tan nueva realidad. Cada
vez más Compliance Officers reportan directamente al Directorio o a un comité del
directorio y participan de reuniones del Board y de la Alta Dirección, opinando en
temas estratégicos de negocio para asegurar que los riesgos de ética y compliance están
tomados en cuenta al cambiar estrategias y/o modelos de negocio..

En esta Nota Técnica se explicita la importancia del Gobierno Corporativo, el rol de los
directores respecto al compliance, así como el rol del compliance y del compliance
officer como parte integral del Gobierno Corporativo.

II. La importancia del Gobierno Corporativo

En sus orígenes, y hasta el día de hoy, el Gobierno Corporativo es mayormente

definido como la instancia organizacional capaz de “asegurar que los ejecutivos les
devuelvan a los inversores su plata”. Según la Teoría de la Agencia, desarrollada en los
años 70 por Michael Jensen y William Meckling, las compañías deben ser consideradas
como las extensiones de sus dueños, es decir, los accionistas consecuentemente deben
ser los únicos beneficiarios.1 Pero la separación de propiedad (de los accionistas o el
Principal) y control (de los ejecutivos o el Agente) trae problemas: el Agente tiene
mejores informaciones y el control de las operaciones. Esto trae un conflicto de
intereses que el Agente suele resolver buscando su beneficio personal y no el de los
accionistas. La solución, según la Teoría de la Agencia, está en la alineación de los
intereses del Agente a los del Principal a través de incentivos y el monitoreo mediante
mecanismos de control, auditorías, analistas y agencias calificadoras de riesgo.

Actualmente, esta mirada del Gobierno Corporativo como “tutelador” de los

intereses de los accionistas, si bien es válida, es incompleta. Una condición necesaria,
pero no suficiente para garantizar la continuidad de la organización. Una mirada más
abarcativa de la realidad aconseja incluir en la “tutela” del Gobierno Corporativo más
stakeholders.

Surgieron otras teorías sobre el Gobierno Corporativo (sobre todo la “Stakeholder

Theory” desarrollada por R. Edward Freeman2 ), pero la historia oficial es la Teoría de la
Agencia, atenuada en los principios del gobierno corporativo de la OCDE que lo define
como la “forma de relacionamiento entre Management, Directorio, accionistas y otros

1
Jensen y Meckling 1976; Young 2009.
2
Freeman 1984.

2
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stakeholders de la compañía”.3 En otras palabras, el sistema por el cual se dirige y

controla la compañía en protección de sus accionistas. El “Buen” Gobierno Corporativo
provee incentivos apropiados para el Directorio y el Management para que persigan
objetivos que están en el interés de la compañía y sus accionistas y además facilita un
monitoreo efectivo”.4

El (buen) Gobierno Corporativo crea confianza. Esta confianza se traduce por

un lado en que los inversores pagan un premio por empresas con un buen Gobierno
Corporativo y por otro lado, en un menor costo de capital. Esto es especialmente cierto
en países con un marco regulatorio más débil o con un menor grado de observancia y
efectividad (enforcement), una situación típica en los mercados emergentes. Nuevas
investigaciones demuestran que aún en entornos difíciles con instituciones débiles, el
buen gobierno corporativo no sólo es posible, sino especialmente importante para el
éxito de las compañías, sobrecompensando los beneficios por encima de sus costos 4 ,
haciendo la empresa más atractiva para todos, no solo los inversores. Una buena
posición de la compañía en los ratings de Gobierno Corporativo es útil en este sentido.
Los inversores quieren que sus intereses estén protegidos. Si las regulaciones no lo
logran, es el Gobierno Corporativo el factor que les da mayor o menor confianza en la
protección de sus intereses. Por eso, un buen gobierno corporativo atrae más inversión a
un menor costo, fortalece la estrategia corporativa y su implementación, aclara la
“accountability” y mejora la protección de los accionistas. Ayuda además a atraer y
retener talentos, un factor cada vez más importante para el éxito de las empresas. 5 Es
por eso que, según una encuesta de McKinsey, un 80% de inversores institucionales
están dispuestos a pagar un premium o valor adicional, por compañías con un buen
Gobierno Corporativo que asciende a un 14% en Europa y EE.UU., un 25% en Asia y
LATAM y hasta un 30% en países como Rusia. La calidad del Gobierno Corporativo se
convierte entonces para ellos en un criterio de igual importancia que los números a la
hora de la evaluación de la empresa.6
También la baja en los costos de capital es consecuencia de una mayor
confianza, al igual que menores costos transaccionales: con más confianza se requieren
menos controles, liberándose del costo asociado a estos últimos. Así el Buen Gobierno
Corporativo como competencia distintiva de la empresa se convierte en una importante
ventaja competitiva. Otra consecuencia positiva es la cada vez más importante
atractividad y retención de talentos – ya que los empleados buscan cada vez más formar
parte de empresas con una sólida cultura ética y una mejor reputación que, en un mundo
globalizado donde las ventajas competitivas de un producto o servicio se copian
rápidamente, constituye una fuente de diferenciación. En un mundo interconectado y
transparente donde el comportamiento de individuos y organizaciones se divulga con
gran rapidez por las redes sociales, las compañías van generando una identidad. Los
secretos ya no permanecen ocultos. Cualquier dato relevante de la empresa y de sus

3
OCDE 2004.
4
OCDE 2004.
4
Hugill y Siegel 2012.
5
Sullivan y Nadgrodkiewicz 2013.
6
McKinsey y Global Corporate Governance Forum 2002.

3
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miembros del consejo pueden aparecer filtrados en cualquier momento y lo que se haga
mal, terminará finalmente saliendo a la luz.
El “cómo” tratan a sus clientes, cumplen con sus promesas y responden a las
expectativas que los distintos públicos tienen frente a las compañías responsables, es
más importante que el producto o servicio commoditizado.

Por otro lado, las empresas están en la mira por la diversidad de la composición
de su Board, requiriéndose también mayor profesionalidad e independencia del Consejo
de Administración lo que se ve reflejado en una mayor exigencia a la dedicación de
aspectos críticos como el debate estratégico o supervisión de riesgos. Ya no sólo
competencia y profesionalidad son los atributos que deben tener los miembros del
Directorio, sino también un fuerte sentido de la ética. 7

III. La responsabilidad de los Directores con respecto a Compliance

Programas de Compliance aparecieron en compañías en los EE.UU. en los años

1960 y 70. Originalmente, estaban focalizados en temas legales específicos como anti
trust. En la década del 70 tras una serie de escándalos de corrupción que involucraron a
compañías estadounidenses, se sancionó la Foreign Corrupt Practices Act. En los 1980
estos programas empezaban a cubrir todo el arco de leyes y regulaciones aplicables, así
como los estándares éticos de las compañías. En los años 1990, estos programas se
convirtieron en partes integrantes de los sistemas de gobierno corporativo de las
compañías8 . Como las denominaciones varían de empresa a empresa (programa de
“compliance” o de “ética”, o de “compliance y ética”, o “de integridad corporativa”,
etc.), a continuación se los denomina “programa de compliance”.
Nuevas regulaciones, leyes, normas de las bolsas y otras agencias de
supervisión sectorial y auto-regulaciones transfieren en gran medida la responsabilidad y
las consecuencias en caso de violaciones de estas normas a las compañías y sus órganos
del Gobierno Corporativo.

La así llamada “privatización del enforcement” no sólo está aumentando

fuertemente la carga de trabajo para Directorios, CEO y CFO, sino que requiere de una
supervisión más proactiva por parte de los Directores y especialmente de los Comités de
Auditoría.

Los directores son elegidos por los accionistas, votan temas de mayor
importancia para la compañía y nombran y supervisan al management, mientras que éste
último realiza desde actividades core del negocio hasta las más operativas y reporta al
Directorio. Esto vale tanto para compañías grandes como para medianas y chicas. Deben
conocer la compañía y su operación para poder supervisar/monitorear las operaciones
adecuadamente. No son ejecutores y no deben mezclar su actividad de director con la

7
Nueno, 2016.
8
Sharp Pane y Adamsons 2012

4
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del ejecutivo. Frecuentemente la línea divisora entre ejecutivo y director es delgada,

especialmente si se trata de directores internos de la compañía.

Supervisar requiere conocimiento y expertise. Y esto no se limita al

entendimiento de los temas financieros, donde demasiado a menudo los directores
concentran su atención. Incluye a los desarrollos tecnológicos, los productos, el entorno
competitivo y la “salud” organizacional. La fuente de información más importante suele
ser el CEO de la compañía. Por ende, el poder del directorio depende mucho de la
relación con el CEO y otros top managers. Los directores pueden pedir a cualquiera
cualquier tipo de información, pero sólo les sirve, si la saben interpretar.

Los directores protegen los intereses de los accionistas. Este deber de

protección se circunscribe en dos pilares que lo explicita y a la vez limita: la así llamada
“Duty of Care” en la toma decisiones, que no es otra cosa que la actuación de buena fe y
el empleo de la misma diligencia como en asuntos propios. En este contexto, es de
importancia el segundo pilar que puede proteger a los directores frente a los accionistas,
la “Business Judgement Rule”: este principio significa que decisiones tomadas en base a
información adecuada y en buena fe no son pasibles de ser perseguidas judicialmente.
Los tribunales no deciden sobre decisiones de negocio, si los directores actúan en base a
información adecuada y de buena fe.

Pero el Directorio tiene una responsabilidad de supervisión: si conoce una

situación y toma una mala decisión, esta no es justiciable. Pero si desconoce un
problema y por eso dejan de tomar una decisión, la “Business Judgement Rule” no
aplica y los directores son, por ende, responsables ante la justicia por falta de
supervisión. La ley requiere que investiguen en caso de que se presenten “red flags” (o
bandera rojas). Son responsables por la falta de acción, si saben o deberían saber de un
acto indebido. Si, por ejemplo, en la cultura de una compañía se observa una tendencia a
priorizar el crecimiento de ventas en forma agresiva y con una supervisión débil del
Directorio, o un sistema de compensación para la Alta Dirección que incluye altos
bonos por la superación de targets financieros a corto plazo, el riesgo de que el
Management use atajos y comportamientos no éticos para alcanzar sus objetivos es alto
y constituye por consiguiente una bandera roja importante. En resumen: la protección
de la “Business Judgement Rule” no depende de los resultados de una decisión tomada
sino de la calidad del proceso que terminó en la decisión tomada.

La tendencia en todo el mundo por parte de los reguladores es aumentar la

exigencia de las responsabilidades de los directores por el control (y las sanciones por la
falta de él) de las irregularidades en que incurra la empresa. Inclusive las mismas
empresas que se ven afectadas por la mala gestión de miembros de su gobierno
corporativo han iniciado acciones legales contra ellos. Los ejemplos abundan. En
definitiva, disponer de un programa de compliance no eximirá de responsabilidades si
su implementación y supervisión es inadecuada.9

9
Nueno, 2016.

5
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Esta responsabilidad de supervisión del programa de compliance de la

organización ha convertido compliance en un tema crucial para los Directorios.

No sorprende que haya ganado fuerza en los últimos tiempos la propuesta de

darle al Compliance Officer un asiento en los directorios de las empresas, siendo un
representante mismo de compliance en el órgano central del gobierno corporativo de la
organización. Es decir, brindarle a la posición del jefe de compliance de la empresa un
estatus superior que le permita evaluar y monitorear de manera directa los aspectos de
cumplimiento con respecto a la dirección estratégica de su organización. Encuestas
regionales e internacionales realizadas a Compliance Officers, evidencian un aumento
de la cantidad de CO que reportan al CEO y/o al Comité de Auditoría y que participan
en reuniones por temas estratégicos. Esto demuestra que es una tendencia la creciente
preocupación por la importancia crítica y sensible que esta función conlleva para el
gobierno corporativo de la empresa. Por lo pronto, el CO ya está tenido en cuenta como
parte de los ejecutivos con más poder dentro de la empresa y la tendencia ha venido para
quedarse; los directorios parecen ser la lógica próxima instancia de integración de CO. 10

Compliance se encuentra normalmente bajo el título organizacional de

“Gobierno, Riesgo y Compliance (GRC), pero está moviéndose hacia GCL: Gobierno,
Cultura y Liderazgo, uniendo un fuerte liderazgo a una efectiva y persuasiva cultura
corporativa.11 Con este enfoque, compliance se aleja de ser un intento meramente
legalista de balancear el comportamiento de la empresa y sus individuos sobre la cornisa
entre lo todavía legalmente aceptable y el abismo de la ilegalidad, y se orienta hacia un
enfoque de valores.

Los directores deben saber hacer (y hacerse) las preguntas clave para poder
evaluar la efectividad del sistema de compliance.12 Algunas de ellas son:

- ¿Demuestra el “tone at the top” tal como se comunica a todos los

empleados que compliance son vitales para el éxito de la compañía?
- ¿La cultura empresarial apoya y ayuda a una toma de decisiones éticas?
- ¿Se realizan entrenamientos y comunicaciones adecuados?
- ¿Se hacen evaluaciones de la cultura empresarial?
- ¿Sabe cuáles son los riesgos de compliance de la compañía?
- ¿Existe un Compliance Officer con recursos adecuados y un acceso directo
al Directorio?
- ¿Incluye el código de conducta declaraciones sobre la responsabilidad
frente a empleados, clientes, proveedores, accionistas y la comunidad?
- ¿Se distribuyó el código de conducta dentro y fuera de la organización,
incluyendo la cadena de valor?

10
Krebsbach, 2005.
11
Read 2012.
12
Cf. de Kluyver 2009:103.

6
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- ¿Existe un proceso que asegure que el Directorio esté permanentemente

informado sobre temas de compliance y las decisiones tomadas al
respecto?
- ¿Forman los temas de compliance parte de las agendas de las reuniones del
Directorio?
- ¿Existe un sistema efectivo de denuncias?
- ¿Cuáles son los procesos de monitoreo y auditoría para evaluar la
efectividad del sistema de compliance?
- ¿Se revisan el código de conducta y el sistema de compliance anualmente
en concordancia con eventuales actualizaciones por cambio en normas y
regulaciones y lo que la sociedad espera del comportamiento de las
empresas?
- ¿Se realizan regularmente encuestas entre los empleados sobre el estado de
su programa de compliance?

Sin un involucramiento activo de la Alta Dirección, el compromiso de toda la

organización y un efectivo sistema de comunicación, el programa de compliance está
destinado al fracaso.

IV. Compliance en la organización

Los objetivos de Compliance son:

- proteger a la compañía contra sanciones en caso de dificultades legales y

regulatorias;
- asistir a ejecutivos a prevenir actos ilegales y tratarlos efectivamente cuando
ocurran;
- contribuir a establecer una cultura ética duradera;
- demostrar públicamente el compromiso de la organización con los valores
que definen su programa de compliance.

En pos de cumplir esos objetivos, se precisa un rol claramente definido del CO

y los recursos adecuados, tanto humanos como materiales. Los lineamientos de las
Federal Sentencing Guidelines for Organizations de EE.UU. (FSGO) dieron origen al
diseño de los programas de compliance, ya que son el parámetro para que en el caso de
una violación de las regulaciones o un acto de corrupción, las consecuencias para la
empresa sean mitigados. Las FSGO exigen un programa de compliance que cumple con
ciertos estándares, entre ellos la supervisión por la Alta Dirección, procesos de
entrenamiento, prevención, monitoreo, detección y remediación así como un sistema de
denuncias, un claro enfoque en la ética de los negocios y la independencia del CO.

Por su parte, la guía para la aplicación de la FCPA (Foreign Corrupt Practices

Act por sus siglas en inglés, la ley anticorrupción más importante a nivel mundial y que

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cuenta con una aplicabilidad geográfica cada vez más extendida) publicada en
noviembre de 2012 por el Departamento de Justicia de los EE.UU. y la SEC aclara que
los programas de compliance efectivos deben ser diseñados para enfrentar los riesgos
específicos asociados con el sector y el negocio de la compañía. Los reguladores darán
crédito entonces a aquellas compañías que implementen programas basados en sus
riesgos específicos. Estos programas requieren un escaneo periódico del entorno de
negocio, incluyendo sus respectivas regulaciones.13

Pero el enfoque de compliance como parte de la Gestión de Riesgos que

únicamente aborda los problemas con normas y monitoreo sería inadecuado: “Más que
el libreto de normas es la cultura la que determina el comportamiento de una
organización”, tal como lo afirmó en 2010 el legendario inversor Warren Buffett en un
memorándum dirigido a los ejecutivos de su compañía Berkshire Hathaway14 y que ha
sido desarrollado primeramente por Edgar Schein en 1984. 15

Los programas de compliance orientados a comando y control, impuestos con

rigor desde arriba, intentan gobernar el comportamiento de los empleados a través de
incentivos e intentan prevenir conductas ilegales a través de monitoreos, mecanismos de
detección y la amenaza con potenciales castigos. El mensaje es: “Sigue las reglas o sufre
el castigo”. Esta estrategia se basa en la suposición de que los seres humanos son
“animales racionales” de acuerdo con la teoría económica tradicional: supone que
evaluarán beneficios de compliance contra los de la violación de las reglas y tomarán
una decisión racional, es decir, en su propio interés, para evitar el riesgo de castigo. Por
consiguiente, el mensaje implícito es el de perseguir el interés propio (evitando castigos)
y no tanto el de hacer las cosas de manera correcta. El empleado es motivado a
enmarcar la situación en términos de riesgo vs. beneficio personal.

Pero si uno enmarca compliance como básicamente una proposición

económica, uno invita a actos ilegales siempre y cuando el beneficio sea relevante y el
riesgo de ser descubierto y/o castigado sea percibido como aceptablemente bajo. Si las
situaciones de compliance son enmarcadas como situaciones económicas, son siempre
negociables. Si se quiere transmitir el mensaje de que compliance no es negociable, este
debe ser enmarcado como tal y basado en valores y convicciones de la organización
claramente comunicados. El “Tone at the Top” debe ser claro y consistente con el
comportamiento de la alta dirección, a través del ejemplo que demuestra que los valores
declamados se viven en la compañía, incluyendo su consistencia con los sistemas de
evaluación e incentivos. Solo así se convierte el “tone at the top” en “mood in the
middle” y se operativiza. Diversas investigaciones han demostrado una y otra vez que
decisiones sobre líneas de conducta en términos de valores o normas grupales positivas

13
Aspectos a cubrir por un programa de Ética y Compliance “efectivo” se encuentran también en el
cuestionario para fiscales del Departamento de Justicia de los EEUU
(http://www.gobernabilidadytransparencia.com/2017/03/14/un-test-para-programas-de-compliance-en-
120-preguntas/)
14
Buffett 2010.
15
Schein 1984.

8
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pueden promocionar temas de compliance más efectivamente que si están enmarcadas

en términos de riesgo/beneficio.

Llevando este razonamiento a un ejemplo de la vida diaria: se intentó mejorar

la puntualidad de las madres para ir a buscar a sus chicos al jardín de infantes poniendo
una multa de USD 10, en caso de que llegaran tarde. El efecto de esta medida fue el
contrario. Los atrasos aumentaron porque las madres lo percibían como una decisión
económica: apurarse para evitar la penalidad vs. aceptar la penalidad y llegar más tarde.
Hubiera sido más efectivo apelar a sus valores para que no dejen esperar a sus chicos.

Otros estudios han encontrado que más del 80% de las decisiones tomadas en
temas de compliance son motivadas por percepciones internas de la legitimidad de la
autoridad de los jefes y de un sentido de qué es correcto y qué no lo es, y que menos del
20% de estas decisiones han sido tomadas por miedo al castigo. En consecuencia, un
objetivo de los programas de compliance basados en valores (ver la discusión sobre
programas de compliance basados en valores vs. aquellos basados en normas
desarrollado por profesora Sharp Pane16 ) es reforzar los valores éticos de los empleados
y generar así motivación interna y trascendente. Otro objetivo es mantener estos
motivos/valores en la presencia mental de los empleados para que estén “disponibles”
cuando devengan necesarios para enmarcar una situación y tomar una decisión.17 Así,
por ejemplo, se ha descubierto que firmando una declaración impositiva en la que se
asegura que la información es completa y correcta antes de llenar el formulario de la
declaración del impuesto, aumenta sustancialmente la veracidad de la declaración
comparada con la misma declaración firmada al final del formulario, es decir, después
de haber (potencialmente) mentido.16

Los Programas de Compliance son en última instancia herramientas, con

un enfoque legalista o normativo, basado en controles y monitoreo o más evolucionado
y centrado en cultura y valores. Pueden ser más o menos sofisticados, pero en definitiva
su output depende de su input, y ese input es el comportamiento humano. Y los seres
humanos, como tales, somos seres vulnerables, lejos de ser perfectos o puramente
racionales. En tal sentido, Hersh Shefrin, uno de los padres fundadores de la economía
conductual, considera que ninguno de los escándalos en gestión de riesgo de los últimos
quince años tuvo un problema técnico, pero sí psicológico. 18 Es por ello que es tiempo
para una redefinición de Compliance, que ya no es tanto “cumplimiento de normas
externas e internas” sino más la respuesta a la pregunta ¿Cómo hago para que mi gente
tome buenas decisiones en situaciones difíciles? Y para ello, los programas de
Compliance deben basarse más que en normas, en principíos, los procesos de toma de
decisiones y liderazgo, cumpliendo la Alta Dirección un rol fundamental especialmente
en esto último.

16
Sharp Pane 1994; Klebe Treviño 1999; Pérez López 1994.
17
Killingsworth 2012.
16
Ariely 2012:46.
18
Hersh Shefrin, 2016

9
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V. Compliance Officers y el buen gobierno corporativo

El Compliance Officer (CO) de la organización tiene un rol crucial en el buen

gobierno corporativo. Tiene la responsabilidad por el diseño, la implementación y la
conducción del programa de compliance. Es el Guía y Consejero para directores y
ejecutivos en temas de compliance. Es un “trendspotter” que ayuda al directorio y al
CEO a identificar cambios en lo que la sociedad acepta y espera del comportamiento de
las empresas. Así puede evitar gaps entre la forma tradicional de hacer negocios de la
empresa y las expectativas de los stakeholders externos que, si no se cierran a tiempo, se
pueden convertir en comportamiento inadecuado y dañino para la organización.
Apoya al CEO y al Directorio para la creación y promoción de valores y estándares de
la organización en temas de compliance y es el coach del CEO y de los directores para
elaborar y ajustar un adecuado “tone at the top”.

Si el CO es eficiente y cumple con su rol, les cubre las espaldas a los directores
y contribuye a una cultura de integridad. Si no lo es, contribuye a que los directores
tengan problemas legales y de reputación, además de problemas y costos impredecibles
para la compañía.

Los CO tienen un valor genuino en el Gobierno Corporativo: Compliance es

una de las responsabilidades fundamentales del directorio. Delega la función -aunque no
puede delegar la responsabilidad- al CO. El trabajo exitoso del CO determina de esta
manera en gran medida la confianza de los mercados de capitales en la compañía, lo
cual, a su vez, es esencial para el éxito. En este sentido, las compañías dependen de su
reputación y su marca si quieren atraer inversores, consumidores, buenos proveedores y
talentos. Algunos trabajos de investigación demuestran que con una cultura ética fuerte,
donde decisiones sobre conductas se toman en base a valores compartidos y no en
términos de riesgos y beneficios externos, la ocurrencia de actos ilegales disminuye
sustancialmente19 . En consecuencia, se define el rol del CO como de acción, sobre todo
hacia el CEO y el Directorio.

De ahí sale la larga lista de lo que debe y debe poder hacer:

• Conducir el programa de compliance de la organización.

• Proponer de acuerdo con el Directorio y el CEO objetivos
organizacionales de ética y compliance.
• Supervisar la evaluación del riesgo organizacional frente a actos ilegales
Implementar iniciativas para mejorar la cultura ética.
• Informar al Directorio y al Senior Management sobre riesgos, incidentes,
iniciativas de compliance y avance del programa de compliance.
• Supervisar periódicamente evaluaciones de la efectividad del programa.
• Implementar un programa de medición para monitorear la performance del
programa.

19
Killingworth 2012.

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• Tener conexión permanente con las operaciones de la compañía para

conocer el negocio y poder construir una cultura basada en principios
éticos.
• Traer a discusión en forma independiente temas diversos sin miedo a
conflictos de interés o castigo.

Este rol del CO implica que la posición debe tener un importante peso en la
organización para que sus decisiones y consejos sean aceptados y no queden atrapados
en las jerarquías. Además requiere de gran independencia de las líneas de negocio y
línea de reporte directo al Directorio o su Comité de Auditoría (requerido también por
las FSGO) o al CEO y, en este caso, con acceso directo y sin filtro al Directorio. Es
recomendable que sobre su contrato de empleo (y su terminación) decida
exclusivamente el Directorio. Directorio y CEO en conjunto definen sus objetivos y los
parámetros de evaluación de performance.
La independencia requerida por los FSGO del CO significa que no debe
reportar al Director de Legales, sino al CEO o al Directorio. La SEC estableció
claramente esta posición en el acuerdo multimillonario con Pfizer, donde una de las
condiciones fue que en el futuro el CO no reporte a Legales, sino al CEO. Pero también
aún sin esta clara visión de la SEC, importante para el aspecto de la gestión de riesgos,
el reporte del CO a Legales no es una buena idea, si la compañía aspira a un sistema de
compliance sólido. Para los abogados de una empresa, el asunto clave es si “se puede” o
“no se puede” tomar tal decisión. Para los CO la pregunta es otra: ¿Es apropiado
hacerlo o no? Y esto sin la presión por resultados del trimestre. Reportar a Legales
siempre involucrará un conflicto de intereses: mientras que Legales defiende los
intereses de la organización, compliance defiende a otros de actos indebidos de la
organización. Por ende, los investigadores consideran esta línea de reporte como una vía
potencial de encubrimiento.

Los CO son una suerte de puente hacia un mundo mejor. No son policías. Son
Chief Coaches. No deben intentar “sermonear” sobre ética. Entrenan básicamente en la
sensibilización ética y la capacidad de reconocer situaciones de conflictos de valores, así
como en los procesos de búsqueda de guía y apoyo y de reporte de problemas. Son
responsables de un proceso básico del negocio así como lo es el campo de la seguridad
laboral o calidad de gestión.

Conclusión

El buen gobierno corporativo tiene en un buen programa de compliance a uno de

sus pilares y en el CO a su mejor aliado para prevenir la ocurrencia de actos indebidos 20 .
En el caso de que ocurran, posibilitan actuar de manera rápida y efectiva para aminorar
y de ser posible revertir los daños. El CO es el “trendspotter” que mantiene al día al

20
En los principios VIII y IX del Anexo IV de la Res. 606/2012 la Comisión Nacional de Valores (CNV)
se prevé en forma sumaria la “Recomendación VIII: Garantizar comportamientos éticos en la Emisora”
sin mencionar programas de compliance.

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CEO y a los directores de la compañía sobre las características del dinámico entorno
regulatorio y de riesgos a los que la empresa debe adaptarse sin cesar. A su vez, el
gobierno corporativo de una organización que le otorga un rol prominente a su CO -
prestando atención a su función y los riesgos de compliance que se presentan,
permitiendo que este último tenga un acceso directo y sin intermediarios al Directorio -
gana capacidad de anticipación a futuros problemas y acceso a información actualizada
sobre potenciales riesgos. En el mismo sentido, un gobierno corporativo seriamente
comprometido con los aspectos de compliance de la organización es uno que por
extensión ya no puede desentenderse de la cultura de integridad general de la
organización.

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