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Business School. Todos los derechos se encuentran reservados.
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Copyright © 2010 por IAE Business School, Universidad Austral. Nota Técnica preparada el 01/01/2010 por
M atthias Kleinhempel en Pilar, Buenos Aires, Argentina, para servir de base de discusión y no como ilustración de
la gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada.
Impreso en ACES (IAE /Universidad Austral) M ariano Acosta s/n – Pilar (Derqui), Prov. de Bs. As. en el mes de
mayo de 2010. Prohibida la reproducción, total o parcial sin previa autorización escrita de ACES. (IAE,
Universidad Austral).
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Este material es de uso exclusivo para el Programa PREVENCIÓN DE CRÍMENES FINANCIEROS 06/18 desde el 04/06/2018 hasta el 15/06/2018. IAE
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De manera usual, los objetivos sobre la base de los cuales se determinan los
pagos variables son el crecimiento de ventas, la cuota de mercado, el incremento de
beneficio, los dividendos y valor de mercado de la empresa y sus respectivas metas
cuantificables a corto, mediano y largo plazo que, considerados en conjunto, se
denominan performance metrics. La composición de un esquema de compensación
varía por nivel de responsabilidad: mientras que, por lo general, para un manager
intermedio su compensación suele ser compuesta por un 75% de salario fijo y un 25%
de “incentivos” variables, un ejecutivo de alto nivel poseerá una parte fija del 60% (o
menos) y el resto estará atada a su performance y obtención de determinadas metas. Los
incentivos monetarios pueden ser otorgados tanto bajo la forma de dinero en efectivo
como de equity (acciones, opciones de acciones, etc.).2
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Mercer 2014.
2
Young, 2009b.
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Bebchuk, 2009a:2.
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4
Kohn, 1993:3.
5
Ibídem: 5.
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En relación con esto, es posible concebir esta tensa convivencia entre dos
principios diferentes (motivación -material- extrínseca y motivación trascendente) en
términos de las dos misiones paralelas a las que toda organización se ve obligada a
seguir: una externa y otra interna. Mientras que la primera se ocupa de definir y alcanzar
los objetivos y necesidades reales que la organización está obligada a satisfacer, la
segunda está relacionada con la satisfacción de las necesidades reales de otros miembros
de la organización, es decir, la construcción de unidad y de mutua confianza entre
miembros de una organización.7 Los incentivos explícitos estarían diseñados para
asegurar el cumplimiento de los objetivos externos de la organización, la cual a su vez
solamente puede tener sustentabilidad a largo plazo, si de manera simultánea cumple
con su misión interna, es decir, la creación de vínculos sólidos entre sus miembros
basados en valores comunes y la mutua confianza (motivación trascendente).
6
Ibídem: 5-7.
7
Pérez López, 1993: cap.7.
7
Rosanas y Velilla, 2005.
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sólo los últimos doce meses y comparando a su vez estos resultados con otros
obtenidos en organizaciones similares del mismo sector que forman parte de la
competencia: los incentivos estarían de esta manera atados a una perfomance
acumulada contextualizada de varios años y ya no sólo a una de corto plazo.
8
Bebchuk, 2009c: 2.
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Se destaca también una valoración creciente del contenido del trabajo mismo
por encima de las retribuciones materiales que éste otorga y la elección de privilegiar un
trabajo menos remunerativo, pero más interesante en detrimento de otro que ofrezca una
retribución más atractiva, pero un contenido profesional menos atractivo. Se constata
asimismo un cambio de actitud en los ejecutivos más jóvenes expresado en un mayor
interés por factores no materiales como cultura corporativa o un sano balance trabajo-
vida.9 Medidas tales como una mayor atribución de responsabilidades, márgenes más
amplios para la toma de decisiones y la oportunidad de tener acceso a un feedback
regular son vistos como catalizadores motivacionales tan o más importantes que el
incentivo monetario mismo.10 Un estudio realizado sobre compensación por la
consultora Mercer en 2010 en 120 empresas en EE.UU. también arrojó como resultado
un creciente interés por la adopción de metas no financieras, con un 17% de aumento en
la introducción de dichas medidas en sus planes de incentivos sólo en el último año. 10
Una encuesta de la misma consultora de 2014 demuestra por su parte que está creciendo
la tendencia de incluir objetivos a largo plazo en los planes de incentivos 11 .
Aún a pesar del hecho constatado por el estudio de que entre los esquemas de
compensación concretos que están en funcionamiento existe todavía una marcada
preferencia por sistemas de incentivos monetarios basados en indicadores financieros, la
creciente importancia atribuida por parte de ejecutivos a incentivos comportamentales
ligados a buenas prácticas de negocios no cuantificables señala una fuerte tendencia a
abarcar los problemas de esquemas compensación desde un punto de vista
multidimensional.
Existe tanto del lado de los incentivos como del de las metas a alcanzar, una
tendencia a incorporar elementos que estén asociados a prácticas de negocios que
trasciendan lo cuantificable y monetario, insertando los planes de compensación de
manera integral dentro de una cultural organizacional basada en principios de buenas
prácticas en negocios.
Los premios por performance son una práctica largamente extendida por los
departamentos de recursos humanos para administrar el talento ejecutivo de los
empleados. Los incentivos monetarios siguen siendo una parte de la compensación
positiva, si se los acepta relocalizar en una dimensión que permite evitar los excesos a
que nos conducen y sobre los cuales nos ilustran los múltiples casos de los últimos años.
9
Egon Zehnder, 2009: 5-7.
10
Ibídem: 10-12.
10
Mercer, 2010
11
Mercer 2015
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Bonime-Blanc y Brzezinski, 2009.
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Bibliografía
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