Applications of the Aplicaciones de

Integral Project la Administración

Management Integral de Proyectos
in the Construction en la Industria de la
Industry. Construcción. Primera
Part One, Real Estate Parte, Proyectos
Projects Inmobiliarios

Autores

VEAS, L. Doctor en Ciencias Aplicadas, Universidad Católica de Lovaina

Académico, Escuela de Construcción Civil
Pontificia Universidad Católica de Chile
email: lveas@uc.cl

PRADENA, M. Magíster en Construcción, Pontificia Universidad Católica de Chile

Académico, Departamento de Ingeniería Civil
Universidad de Concepción, Chile
email: mpradena@udec.cl

Fecha de recepción 12/06/2009

Fecha de aceptación 10/07/2009

Revista de la Construcción
Volumen 8 No 1 - 2009
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 Resumen Este artículo constituye el segundo de
una serie sobre la Administración Integral
de Proyectos (AIP) en la industria de la
construcción en Chile, aun cuando mu-
chos de los conceptos aquí vertidos son
extrapolables a la realidad de otros países.
La base de la propuesta de la AIP en el
mercado de la construcción fue presenta-
da por los autores en el número anterior
de esta Revista, y en el presente artículo
se presentan aspectos importantes de la
aplicación de la AIP al caso inmobiliario
particularmente. De esta manera, se re-
visa la situación actual de la Administra-
ción Integral de Proyectos inmobiliarios
Palabras clave: Administración Integral de Proyectos, inmobiliario, construcción.
Abstract This is the second paper in a series
about the Project Management (PM) in
the chilean construction industry, even
though many of the concepts discharges
here are extrapolated to the reality of
other countries. The basis of the proposed
Project Management in the construction
industry was presented by the authors in
the previous paper of this magazine. This
article presents important aspects of the
application of PM to the particularly case
of real estate. This will review the current
status of the Project Management of real
estate projects in Chile, the coordination
Key words: Project Management, real estate, building.
84 ] Revista de la Construcción ] Veas, L. - Pradena, M.
Volumen 8 No 1 - 2009
en Chile. Se presenta el ciclo de vida de
un proyecto inmobiliario mostrando los
principales aspectos en los cuales es ne-
cesaria la asesoría del tipo AIP. También
se exponen los aspectos a considerar por
un mandante a la hora de contratar los
servicios de una oficina de Administración
Integral de Proyectos, y un ejemplo de
cómo una oficina de AIP puede ofrecer
sus servicios. Finalmente se entregan al-
gunos factores para la evaluación de los
diseños y construcción. De acuerdo a lo
presentado, se concluye que la AIP es
necesaria y aplicable para el adecuado
desarrollo de un proyecto inmobiliario.
of real estate projects. Also, presents the
life cycle of a building project to show
the main aspects which need the PM
assistance. The aspects to consider for a
client to contract the services of an office
of Project Management was presented.
Furthermore, an example of how an PM
office can offer their services was show.
Finally delivered some factors for assessing
the design and construction. According
to presented it is concluded that the
Project Management is necessary and
applicable for the proper development
of a real estate project.
[ páginas: 83 - 90
 1. Introducción
1.1 Antecedentes
Como se presentó en Veas y Pradena (2008), la Ad-
ministración Integral de Proyectos (AIP) es una nece-
sidad actual y creciente del mercado de la construc-
ción. También, en ese artículo, se definió el término
AIP. De esta definición, se desprendió además que la
AIP constituye una forma de abordar cualquier tipo
de proyectos, no solo los del sector construcción.
Particularmente la integración de los procesos de
inicio, planificación, ejecución, seguimiento y con-
trol y cierre disminuye los riesgos de los proyectos.
El documentar y elaborar metodologías permite
repetir los éxitos y mejorar en cada proyecto, ya
que genera una base de acción, permitiendo mayor
libertad y atención a los nuevos desafíos que así lo
requieran.
Por otra parte, abordar cualquier tipo de proyectos
con la metodología AIP otorga un enfoque homo-
géneo, mejora la relación costo/beneficio, produce
satisfacción del cliente y desarrolla las habilidades
del equipo (Adaptado de Esterkin, 2007).
Entonces, tener una metodología para abordar los
proyectos no elimina la creatividad, solo reduce
los riesgos, proporciona una guía, un camino por
recorrer. Por lo tanto la Administración Integral de
los Proyectos es una forma de abordar los proyectos
y es aplicable a cualquier ámbito. En particular en
este artículo se revisa su aplicabilidad a los proyectos
inmobiliarios, analizando las distintas etapas de los
proyectos donde puede intervenir el Administrador
Integral de Proyectos y algunos aspectos a consi-
derar en la contratación y ofertas de ese tipo de
asesoría.
1.2 Objetivo
Revisar la aplicabilidad de las herramientas que pro-
porciona la Administración Integral de Proyectos en
el caso de proyectos inmobiliarios.
páginas: 83 - 90 ] Veas, L. - Pradena, M.
2. Desarrollo
2.1 Situación actual de la Administración Integral
de Proyectos inmobiliarios
Actualmente el sector inmobiliario tiene una serie de
demandas tales como las restricciones del mercado
y la fuerte competencia, los plazos más exigentes,
el dinamismo de la realidad, las certificaciones, la
necesidad de aprovechar las oportunidades eco-
nómicas, los compromisos de ventas a futuro, la
necesidad de proyectos rentables y seguros debido
a las grandes inversiones y la competencia, entre
otros. Lo anterior, junto con las fallas producidas en
los procesos de los proyectos de construcción que se
traducen en mayores costos que los contemplados, y
los atrasos o patologías en la obra propiamente tal,
requieren la integración de las etapas en un proyecto
inmobiliario.
Considerando estas demandas, la AIP es una alter-
nativa que podría responder satisfactoriamente ante
las necesidades del sector inmobiliario. Sin embar-
go, en la práctica, no se aprecia masivamente un
Administrador Integral de Proyectos Inmobiliarios,
sino más bien funciones que se desagregan entre
la inmobiliaria, el arquitecto y las empresas de ins-
pección técnica de obra. Caso contrario sucede en
el desarrollo de proyectos industriales, mineros o
energéticos, donde es posible actualmente encon-
trar en el mercado un Administrador Integral con la
calificación adecuada.
2.2 Coordinación de proyectos inmobiliarios
En Veas y Pradena (2008) se trató la evolución del
mercado de la construcción y las necesidades que
esto ha significado. Para intentar dar respuesta a
estas necesidades, las asesorías al mandante más
tradicionales, a saber, las oficinas de inspección téc-
nica de obras (I.T.O.) han incorporado la coordinación
de los proyectos. Es decir, la asesoría al mandante
comienza antes de la fase de ejecución de la obra.
La Figura 1 muestra un esquema con la ubicación de
la figura del coordinador en el proyecto.
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Volumen 8 No 1 - 2009
 Figura 1 Coordinador de un proyecto inmobiliario
Fuente: Elaboración propia
La Figura 2 muestra una tendencia actual, que es cada
vez más común, y que consiste en incorporar al cons-
tructor en la fase de coordinación, lo cual es altamente
beneficioso debido principalmente a su aporte en as-
pectos relativos a la constructabilidad del proyecto.
El objetivo de esta coordinación es básicamente poder
anticipar las dificultades que se puedan producir en la
obra y que signifiquen pérdidas producto de ambigüe-
dades, vacíos o contradicciones en los proyectos que
no permitan materializar claramente la solución, y que
traiga consigo la paralización de una actividad. Las
pérdidas también pueden producirse por la necesidad
de rehacer trabajos cuando los planos y/o especifica-
ciones técnicas contengan errores, incongruencias u
omisiones generadas en etapas anteriores.
Figura 2 Participación del constructor en la fase de
coordinación
Fuente: Elaboración propia
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Volumen 8 No 1 - 2009
De acuerdo con lo anterior las funciones principales
de la coordinación de proyectos deberían ser:
• Revisión, coordinación y compatibilidad de todos
los proyectos (en cada uno de ellos o entre ellos).
• Análisis de alternativas de sistemas constructivos y
materiales a utilizar (Ingeniería de valor).
• Análisis de constructabilidad (viabilidad y
eficiencia).
• Análisis valorativo (presupuestos, plazos y
calidad).
La coordinación debe lograr el trabajo ensamblado,
integrado y sincronizado de los grupos involucrados
en el proyecto, de manera de obtener acontecimien-
tos planeados para resultados específicos deseados
que conducen al cumplimiento de los objetivos del
proyecto. Además, aprovecha la instancia para me-
jorar aspectos del diseño que incidan en la cons-
trucción junto con proponer optimizaciones de las
alternativas de solución producto de un análisis de
valor. Más antecedentes al respecto se encuentran
en Veas y Pradena (2008).
Para realizar su labor, el coordinador se puede apo-
yar en el uso de TIC’s y plataformas virtuales con
acceso restringido a los participantes relevantes en
cada etapa.
2.3 AIP en el ciclo de vida de un proyecto
inmobiliario
La asesoría al mandante se puede producir tanto
antes de la realización de los diseños, como en la
obra misma donde es del tipo inspección de obras
tradicional. Es más, en general se puede realizar en
distintas etapas del ciclo de vida de los proyectos
inmobiliarios.
El ciclo de vida de un proyecto corresponde al pro-
ceso de transformación de ideas de inversión y el
paso de los proyectos durante su vida a través de los
estados de preinversión, inversión y operación como
muestra la Figura 3.
El objetivo de estudiar la viabilidad de los proyectos
de esta manera es evitar elevados costos al desechar
en las primeras etapas los proyectos que no son via-
bles. En cada etapa se desarrollan todos los estudios
requeridos por el proyecto, a saber, estudio de mer-
cado, técnico, legal, o financiero. La diferencia está
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 Figura 3 Ciclo de vida de un proyecto inmobiliario
Fuente: Elaboración propia en base a Mideplan, 1992
en el grado de profundidad y certidumbre alcanzado
a través de ellos en la medida que se avanza en las
etapas. Por cierto, mayor nivel de profundidad en
la información requiere incurrir en mayores costos,
por el nivel de detalle que permite disminuir la in-
certidumbre.
En el caso de un proyecto inmobiliario las distintas
etapas requerirán información que deberá ser admi-
nistrada por el AIP. A continuación se presentan los
principales aspectos en los que el AIP debe asesorar
al mandante en las etapas del ciclo de vida corres-
pondiente a la preinversión de un proyecto, o de una
cartera de proyectos que pueden estar en distintas
fases de su desarrollo o grado de madurez.
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2.3.1 Etapa de idea
En esta etapa resulta fundamental un buen diagnós-
tico, a través del que se identifiquen necesidades
insatisfechas que se pueden suplir a través de un
proyecto, es decir, oportunidades de negocio.
Se debe plantear el problema a resolver, con órde-
nes de magnitud de las cifras involucradas, y gru-
pos potencialmente afectados y/o interesados. Con
estos datos se pueden identificar alternativas de
solución del problema, y por lo tanto posibilidades
de producto.
Finalmente se deben tomar decisiones como pasar a
espera, o rechazo del proyecto, o de algunas alterna-
tivas de solución al problema, por resultar inviables
técnicamente o por identificar, ya con los datos que
se tienen a este nivel, que no constituyen alternativas
convenientes.
Entonces, el Administrador Integral de Proyectos
debe considerar los aspectos anteriores, y mediante
comunicación fluida con el mandante proponer al-
ternativas e indicar recomendaciones para la toma
de decisión del mandante.
2.3.2 Etapa de perfil
El análisis en esta etapa es más bien de índole cualita-
tivo y utilizando datos globales de fuentes secunda-
rias como revistas, publicidad, diarios y publicaciones
de la especialidad, es decir, datos que no signifiquen
mayor desembolso de recursos.
Aun con esa calidad de datos se pueden realizar
aprontes a los resultados del proyecto, permitiendo
formar un juicio respecto a la conveniencia y viabi-
lidad del proyecto o alternativas de solución en una
evaluación preliminar.
De esta manera se pueden tomar decisiones de
modificación del producto, aspectos que requieren
análisis especial o mayor profundización y certidum-
bre en etapas posteriores, rechazo del proyecto o
alternativas de solución. También puede darse el
caso que el proyecto pase a estado de espera de
financiamiento o que en una cartera de proyectos
no tenga la prioridad inmediata.
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Volumen 8 No 1 - 2009
Eventualmente, además, se puede dar el caso que
con este nivel de certidumbre se tome la decisión de
ejecutar el proyecto.
La función del AIP es asesorar al mandante en la
toma de decisiones, por lo tanto debe procesar y
sintetizar la información de tal manera de presentarla
claramente. El nivel de detalle y el lenguaje técnico
utilizado dependerá del grado de conocimiento
del mercado inmobiliario del receptor. En cualquier
caso puede presentar la información a través de un
informe ejecutivo.
2.3.3 Etapa de prefactibilidad
En esta etapa se profundiza el estudio del proyecto
realizando las estimaciones de los costos, y las pro-
yecciones de los ingresos con datos de mayor validez
y confiabilidad. Se requiere entonces desembolsar re-
cursos para elaborar o conseguir estos datos que ya,
no necesariamente, estarán disponibles fácilmente.
Particularmente en un proyecto inmobiliario será
fundamental realizar un estudio de mercado para
cuantificar la demanda con la velocidad de venta pro-
yectada según sector y potencial mercado objetivo al
cual espera satisfacer el proyecto o sus alternativas
de solución.
En esta etapa, el Administrador Integral de Proyec-
tos asesora al mandante en la toma de decisiones
que están próximas a ser las definitivas y en las
cuales ya existe gran cantidad de recursos invo-
lucrados, por lo que la decisión de continuar el
proyecto a la próxima etapa debe ser cuidadosa.
Generalmente las alternativas de solución han sido
restringidas, quedando por definir algunos aspectos
de la alternativa final.
Eventualmente se podría dar el caso de rechazo del
proyecto a este nivel, o esperar el momento más
oportuno para realizarlo. También se puede ejecutar
el proyecto inmobiliario, si se considera que el nivel
de certidumbre alcanzado es suficiente.
2.3.4 Etapa de factibilidad
Esta etapa constituye el paso final del estudio pre-
inversional. Se analizan las variables en profundidad
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Volumen 8 No 1 - 2009
a través de un análisis predominantemente cuanti-
tativo con datos de fuentes primarias que permitan
un nivel de certidumbre acorde a la inversión que se
está estudiando realizar. También se realizan análisis
de sensibilidad de las variables más incidentes en los
resultados.
En esta etapa, los costos se calculan preferentemente
en base a un proyecto prácticamente definido. En
el caso de un edificio, podría quedar pendiente por
determinar definitivamente, por ejemplo, algunos
aspectos de los departamentos o equipamiento.
En general se intenta no rechazar los proyectos que
llegan a esta etapa por la cantidad de recursos invo-
lucrados en el proceso. Eventualmente, podría pasar
a espera de la coyuntura adecuada para la inversión.
Si no es así, el proyecto pasa a la etapa de inversión
donde se realiza el diseño definitivo y la construcción
propiamente tal.
2.4 Aspectos a considerar por el mandante en la
contratación de una oficina de AIP
Como se ha presentado, la asesoría de una oficina
de Administración Integral de Proyectos es altamente
beneficiosa para el mandante. Ante la necesidad de
contratar los servicios de una oficina de AIP, algunos
aspectos que debería considerar el mandante son:
• Tradición de firma proponente
• Calificación del personal que destinará al proyecto
específico
• Experiencia de la oficina en la administración de
proyectos de características similares
• Grado de satisfacción de clientes anteriores de la
firma
• Conocer a la persona propuesta como administrador
del proyecto
• Grado de satisfacción de clientes anteriores respecto
de la persona asignada al proyecto
• Contacto del personal técnico del mandante con
el administrador propuesto por la firma
• Flexibilidad y/o adaptabilidad de firma oferente
• R e c u r s o s h u m a n o s , m e t o d o l ó g i c o s y d e
instalaciones
Para el estudio de ofertas de AIP idealmente el man-
dante debería contar dentro de su equipo con una
contraparte técnica.
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2.5 Ejemplo de oferta de oficina de AIP
Por otra parte, la oficina de Administración Integral de
Proyectos debe presentar su oferta de manera creativa
e idealmente mostrando los mayores niveles de flexibili-
dad y adaptabilidad a los requerimientos del mandante.
A continuación se presentan, a modo de ejemplo,
algunos factores que pueden ser considerados en una
oferta de oficina de AIP para el caso inmobiliario.
2.5.1 Asesoria previa a la firma del contrato de
diseños
Participación en la selección de los diseñadores
• Elaboración de metodología para la adjudicación
• Elaboración de documentos de la licitación
• Proposición al mandante de asignación del contrato
de diseños
2.5.2 Asesoria previa a la firma del contrato de
construcción e inicio de la obra
A.- Participación en la etapa de diseños
• Apoyo al mandante en la definición explícita del
producto para la fase de diseño
• Control de la planificación y programación de la
etapa de diseños
• Integración y coordinación de proyectos, en una
misma especialidad y entre ellas
B.- Preparación de la etapa de propuesta de
construcción
• Elaboración de metodología para adjudicación
• Elaboración de antecedentes administrativos (Bases,
calendarización, contrato, otros)
• Selección de participantes
• Preparación y entrega de antecedentes
• Coordinación de visita a terreno
• Administración del proceso de consultas y
aclaraciones
• Proceso de recepción de ofertas
C.- Estudio de ofertas y adjudicación
• Análisis de presupuestos, cuadros comparativos,
recomendaciones y aplicación de la metodología
para adjudicación
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2.5.3 Asesoría durante la ejecución de la obra
A.- Inspección técnica y administrativa
• Control de calidad de las obras (evaluación de
materiales y ensayos)
• Aclaraciones y complementos que sean necesarios
en planos y especificaciones técnicas
• Revisión de modificaciones al proyecto
• Verificación del cumplimiento de planos y
especificaciones técnicas, normativas, ordenanzas
y reglamentos
• Recepciones parciales y totales hasta recepción
provisoria de obras sin observaciones
• Visación de estados de pago
• Informes de avance
• Entre otros
Junto a todo lo anterior es necesario presentar la
estructura organizacional de la oficina de Adminis-
tración Integral de Proyectos y particularmente del
equipo ofrecido para el proyecto.
2.6 Evaluación de diseños y construcción
Una labor fundamental de la asesoría en Administra-
ción Integral de Proyectos es la adjudicación de los
diseños y la construcción. Debido a la importancia
de la decisión y los efectos que esta podría tener en
los resultados finales y cumplimiento de objetivos
del proyecto, la oficina de AIP debería elaborar
una metodología particular para la adjudicación
de los diseños y la construcción. En esta, es nece-
sario considerar no solo los factores cuantitativos
tradicionalmente utilizados en la evaluación, sino
también incluir factores cualitativos ponderados
de los oferentes. Estos últimos pueden modificar
el monto ofertado y finalmente la adjudicación del
contrato. A continuación se presenta, a modo de
ejemplo, algunos factores que podrían considerarse
en la evaluación.
• C a l i f i c a c i ó n d e a n t e c e d e n t e s g e n e r a l e s :
organización del consultor y el equipo propuesto
para el proyecto.
• Calificación técnica: Metodología propuesta,
programación y plazos, experiencia del oferente.
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Volumen 8 No 1 - 2009
 3. Conclusiones y comentarios
De acuerdo a las necesidades que genera un pro-
yecto inmobiliario en las distintas etapas de su
ciclo de vida, la Administración Integral de Pro-
yectos no solo es aplicable, sino absolutamente
necesaria para un buen desempeño de los pro-
yectos y el logro de sus objetivos. En efecto, este
tipo de proyectos requiere un AIP en la integración
de los procesos de inicio, planificación, ejecución,
seguimiento y control.
La coordinación de proyectos es una forma de AIP,
en la que la asesoría al mandante se produce antes
de la ejecución, integrando al menos las etapas de
diseño y construcción. Los problemas en los proyec-
tos pueden ser superados si el mandante, proyec-
tistas y el coordinador de proyecto conforman un
equipo de trabajo destinado a maximizar la calidad,
previendo los eventuales problemas, eliminando la
posibilidad de errores u omisiones y de esta forma
acercarse a una optimización del producto final. De
esta manera, se tendrá un mejor resultado técnico
Bibliografía
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de Proyectos. Santiago, Ediciones del Colegio de
Ingenieros de Chile. 1988. 674 pp.
2. ESTERKIN, José. La Administración de Proyectos en
un Ámbito Competitivo. Buenos Aires, Thomson
Learning. 2007. 200 pp.
90 ] Revista de la Construcción ] Veas, L. - Pradena, M.
Volumen 8 No 1 - 2009
y económico. Cabe destacar la incorporación, cada
vez más común, del constructor en la fase de coor-
dinación, lo cual es altamente beneficioso debido
principalmente a su aporte en aspectos relativos a
la constructabilidad del proyecto.
El Administrador Integral de Proyectos puede aseso-
rar desde la generación de la idea de un proyecto y
en todas las etapas del ciclo de vida. En particular su
aporte se ve potenciado en la preinversión, donde
el objetivo es asesorar al mandante en la toma de
decisiones basadas en información objetiva. El AIP
entrega recomendaciones fundadas, pero siempre
debe dejar la decisión final al mandante.
Para ciertos temas sensibles y definitivamente inci-
dentes en los resultados, como la contratación de
los diseños y la construcción, es necesario que el
Administrador Integral de Proyectos elabore una
metodología de adjudicación que considere no solo
los factores cuantitativos tradicionalmente utilizados
en la evaluación, sino también factores cualitativos
ponderados de los oferentes.
3. PROJECT Management Institute. Guía de los
Fundamentos de la Dirección de Proyectos. Tercera
edición. Pennsylvania, Estados Unidos. 2004. 392 pp.
4. MIDEPLAN. Inversión Pública, Eficiencia y Equidad.
Departamento de Inversiones. Segunda edición.
Santiago. 1992. 577 pp.
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Integral de Proyectos en la Industria de la Construcción.
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