LOS FORMATOS PARA EL SEGUIMIENTO DE PROYECTOS.

GRÁFICA DE GANTT.

La gráfica de Gantt: es una gráfica de barras utilizada para programar recursos

incluyendo los insumos del sistema administrativo, recursos humanos,
maquinarias. En el eje horizontal está el tiempo y en el vertical los recursos. Esta
gráfica es de gran utilidad para los gerentes. En primer lugar, los gerentes pueden
utilizarla para saber cómo se están utilizando los recursos, cuáles de ellos están
contribuyendo a la productividad y cuáles no. A través de la gráfica puede
determinarse qué recursos no se utilizan en periodos específicos y de acuerdo a
esto darles otros usos laborales o de producción, esta sirve además para
establecer estándares de producción realistas de los trabajadores.

MODELO PERT Su nombre es una sigla que significa "Program Evaluation and
Review Techinique" (Técnica de Revisión y Evaluación de Programas) y consiste
en una técnica que permite generar una red de actividades que muestra la
secuencia en que ellas deben ejecutarse. Debido a esto, es posible visualizar en
todo momento la existencia de una ruta crítica, que se define como el conjunto de
actividades que se realiza de manera secuencial y que al atrasarse o adelantarse
en su ejecución, afectará la fecha final de cierre del proyecto. En una Malla Pert
deben estar anotadas todas las actividades del proyecto, relacionadas entre ellas,
mostrando las que son paralelas en su ejecución y señalando la fecha de inicio y
término, duración y encargado de cada una. Además, se debe indicar cuáles son
las tareas que integrarán la Ruta Crítica, las 12. 10 cuales deberán ser vigiladas
directamente, con el fin de no afectar la duración del proyecto

LA DETECCIÓN Y MANEJO DE ERRORES.

El riesgo es una condición futura que existe fuera del control del grupo del
proyecto, y que puede tener un impacto negativo sobre el resultado del proyecto si
se llega a dar la condición. Administradores reactivos esperan a resolver la
situación cuando esta suceda. Los administradores proactivos tratan de identificar
y resolver problemas potenciales antes de que ocurran.
 Los proyectos pequeños, por su corta duración, no dan mucha cabida al
surgimiento de problemas. Por el contrario, los proyectos grandes están
propensos a problemas esperando a aparecer.

Una vez identificado el riesgo que se quiere administrar activamente, hay cinco
cursos de acción que se pueden tomar:

No hacer nada: No se hará nada si se determina que el efecto sobre el proyecto

es despreciable ante la ocurrencia del riesgo, o no hay nada que se pueda hacer
para atenderlo.

Seguimiento: Se le dará seguimiento al riesgo en forma que se pueda determinar

la probabilidad de que se dé o no el riesgo en la medida que transcurre el tiempo.
Si aparentemente aumenta la probabilidad de ocurrencia a medida que pasa el
tiempo, se atenderá en ese momento.

Evitar el riesgo: Esto implica eliminar la condición que podría causar el problema.
Por ejemplo, riesgos que presente un proveedor pueden ser evitados con la
contratación de otro proveedor.

Mueva el riesgo: En algunos casos es factible que la administración del riesgo sea
removida de la administración del proyecto y asignada a otra entidad o tercera
parte. Mitigue el riesgo: En la mayoría de los casos esta es la medida a tomar.

Si se ha detectado un riesgo, y es de consideración, puede desarrollarse un plan

proactivo para garantizar que el riesgo no ocurra, o si lo hace, su impacto sea
despreciable. Si se ignoran los riesgos, se convertirán en situaciones y se tendrán
para ese entonces, menos opciones para su solución.

MANEJO DE CONFLICTOS

Definiciones de Conflicto

 La noción de conflicto es clave y eje central del pensamiento de la

Psicología Social.
  Diferencia de intereses u opiniones entre una o más partes sobre
determinada situación o tema. Involucra pensamiento y acción de los
involucrados.
 conflicto designa al conjunto de dos o más hipotéticas situaciones
excluyentes, es decir, que no pueden darse simultáneamente.
 El conflicto ocurre cuando individuos o grupos no obtienen lo que necesitan
o quieren, buscando su interés propio.
 Diferencia de intereses u opiniones entre una o más partes sobre
determinada situación o tema. Involucra pensamiento y acción de los
involucrados.

Manejo de Conflicto.

Se pueden entender conflictos muy específicos usando una teoría bien probada
acerca del porqué el conflicto ocurre generalmente. Muchos conflictos ocurren
porque los oponentes tienen metas incompatibles. Ellos pueden desear los
mismos recursos limitados, tales como riqueza, poder y prestigio, o ellos pueden
ocupar diferentes posiciones/roles en un grupo u organización y entonces tener
diferentes perspectivas del conflicto, o sus criterios sobre lo que se considera
correcto y bueno pueden estar en conflicto.

Un conflicto emergente será manejado más productivamente si los actores del

conflicto se mueven hacia los modos cooperativos y se alejan de la coerción. En el
conflicto cooperativo, los actores ven su conflicto como un problema que puede
resolverse con la ayuda de todos de modo que todas las partes alcancen la
satisfacción de muchos o todos sus intereses. Esta es la aproximación
comúnmente conocida como de ganar-ganar para manejar el conflicto.

En el conflicto competitivo, sin embargo, los actores se ven a sí mismos no como

resolvedores conjuntos del problema, sino como competidores por el poder, uno
de ellos ganando (usualmente por la fuerza de un tipo o de otro) lo que el otro
pierde.
Para evitar que un conflicto emergente escale, los actores deben, primeramente,
"redirigir" su conflicto como un problema a ser resuelto por ellos antes que verlo
como una competencia sobre derechos o poder. La negociación es el método que
usan una vez que la redirección ha tenido lugar. Los oponentes convertidos en
solucionadores o resolvedores de problemas adoptan métodos que les permitirán
a ellos, el uno con la ayuda del otro, conseguir mucho si no todo lo que quieren.
Un método común de negociación es el "regateo integrativo" donde el acuerdo se
busca sobre la base de lograr para los negociadores sus intereses/beneficios, no
las específicas posiciones o metas que pueden estar formulando.

CONTROL DE TIEMPOS Y GASTOS

Tiempo de presencia (T): es el tiempo que el trabajador está en su puesto

de trabajo.
Tiempo de trabajo (t): se analiza para conocer el tiempo que cada
trabajador dedica a cada una de las tareas asignadas. De esta forma, se
podrá determinar el tiempo total efectivo
Tiempos muertos (T - t): este tipo de tiempos está ligado a dos causas
fundamentales
 Causas endógenas: relacionadas con factores vinculados al proceso
de producción (reparaciones, averías, mantenimiento). Aún así,
sigue devengándose el coste de la mano de obra. Este coste se
suele considerar directo.
 Causas exógenas: por factores ajenos al ciclo de explotación
(huelgas, roturas de stocks). En este caso, deben de considerarse
como costes indirectos de producción y no imputarse como coste del
producto, sino considerarlos como costes del ejercicio. El estudio de
tiempos centra su importancia en la implantación de tiempos
estándares, con el objetivo de fijar el coste estándar de la mano de
obra y analizar las desviaciones producidas, tanto en tiempos como
en cantidades.
Las características principales de presupuesto por concepto de gasto
incluyen:
 Gastos de Venta: Incluye un número de elementos de coste tales
como salario, comisiones y gastos de personal en ventas. A menudo
se asocian estos costes con diferentes fuerzas de ventas por
regiones, clases de clientes o grupos de productos.
 Gastos de Publicidad: Son gastos discrecionales y puede ser uno de
los primeros elementos de gastos a reducir en tiempos difíciles. En
ocasiones, cuando los directivos intentan reducirlos, descubren que
se han comprometido gastos de publicidad para el futuro, por ello, el
sistema presupuestario, y los controles resultantes, deberían
incorporar planes que reflejen la programación temporal y el
montante de los compromisos.
 Gastos de desarrollo de Productos: Estos gastos pueden ser internos
o girados por terceros. En cualquier caso, deberían ser controlados
por proyectos. Un subsistema de desarrollo de productos se debe
utilizar para ligar el presupuesto de investigación y desarrollo con el
presupuesto de gastos de marketing.
 Gastos de servicios al cliente: La creciente influencia del
consumismo ha provocado que los programas de garantías
tradicionales crezcan extraordinariamente. Cada vez se dedican más
personas y medios a contestar y solucionar las preguntas y reclamos
de los consumidores, así como las reparaciones y reposiciones de
productos. Los gastos de garantías se pueden estimar como un
porcentaje de las ventas y los gastos de reposición de productos
pueden estimarse mediante los ratos de fallos relacionados con el
producto, fijados a través de técnicas de control de calidad.
 Distribución física: Implica diferentes combinaciones entre servicios y
costes. Los niveles de servicios deben encontrarse planificados y se
debe vigilar el rendimiento de los mismos. En muchas ocasiones se
pueden mejorar los servicios con el mismo o más reducidos niveles
de inventarios mediante una buena programación de la localización
geográfica de los mismos para cada producto.