Universidad Autónoma de Chihuahua

Facultad de Contaduría y Administración

Proceso de Programación
PER/CPM

PDr. Oscar Alejandro Viramontes Olivas

Agosto-Diciembre de 2022
 PROCESO DE PROGRAMACIÓN PER/CPM

La dirección de proyectos es una disciplina

en la cual se aplican conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a las
actividades del proyecto para satisfacer los
requisitos del mismo. La elección de las
herramientas y técnicas correctas para
cada proyecto es una decisión
fundamental para el éxito del proyecto.

Muchas son las opciones que se presentan

al director de proyectos, pero como la
gestión del tiempo es materia de vital
importancia, me inclinare por una
herramienta de planificación necesaria
para conseguir cumplir con el objetivo de
fecha de entrega del producto del
proyecto: el método PERT-CPM.
 PROCESO DE PROGRAMACIÓN PER/CPM

Uno de los mayores problemas con que la dirección se enfrenta hoy en un

proyecto complejo, es cómo coordinar las diversas actividades para lograr su
objetivo a tiempo; PERT y CPM son dos métodos usados por la dirección para,
con los medios disponibles, planificar el proyecto a fin de lograr su objetivo con
éxito.

Las técnicas de PERT y CPM preparan el plan mediante la representación gráfica

de todas las operaciones que intervienen en el proyecto y las relacionan,
coordinándolas de acuerdo con las exigencias tecnológicas.
 PROCESO DE PROGRAMACIÓN PER/CPM
El método PERT es más recomendable para los proyectos de investigación, en
los cuales existe el problema de la estimación de los tiempos de trabajo y, por
otro lado, tampoco hay antecedente para calcular los costes por unidad de
tiempo, mientras que el CPM es aplicable a las construcciones en general en las
cuales sea fácil estimar los tiempos y costes, y lo que interesa es saber cuál es la
combinación coste-duración de cada tarea para que se pueda lograr el coste total
mínimo del proyecto.
 PROCESO DE PROGRAMACIÓN PERT
(Program Evaluation and Review Technique)

Técnica de Evaluación y Revisión de

Programa:
PERT también los permite analizar de manera
gráfica las tareas necesarias para la
concreción de un proyecto y su duración
individual.

Esto nos permite estimar la duración total del

proyecto.

Estas tareas forman redes, conocidas como

Redes PERT o Mallas PERT.

A diferencia de CPM, los tiempos utilizados

en esta técnica son probabilísticos, se
estiman estadísticamente.

Para comenzar a diseñar la Red PERT,

debemos definir claramente
Cuáles son las actividades que componen al
proyecto, y cuál es su precedencia (la dependencia
de una con la otra: cuál debe concretarse antes de
pasar a la siguiente).

La determinación de las actividades generalmente

es realizada por un grupo multidisciplinario con
amplios conocimientos y experiencia en la gestión
de proyectos.

Existen dos maneras, o dos convenciones, sobre la

representación de las actividades en una Red PERT.

En la primera, las actividades son representadas en

los nodos, y las flechas representan la precedencia.

A esta manera se la conoce como Actividad en el

Nodo (AEN).
 MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA (CPM)
El objetivo principal de este método es el de representar de manera gráfica la secuencia de elementos
principales de un proyecto y el tiempo que transcurre entre ellos.

Esto nos permite contar un mapa en el que podemos determinar cual es la “ruta” más corta para
completar el proyecto global.

Pueden existir rutas paralelas, necesariamente más cortas, a las que se denomina “sub-rutas”.

Este mapa, además, nos permite ver dependencia de recursos.

Los tiempos utilizados en esta técnica son determinísticos, es decir, deben estar especificados de
manera exacta. Se deben conocer.
 ACTIVIDAD EN LOS NODOS (AEN)

Como mencionamos, cada nodo representa una

actividad.

Debe existir una actividad que represente el punto de

partida del proyecto.

Esta es volcada en un nodo inicial, o vértice inicial, que

debe ser único.

No pueden existir más de una alternativa para el

comienzo de un proyecto.
 ACTIVIDAD EN LOS NODOS (AEN)

Si el mismo desde el comienzo puede tomar

diversas rutas, debemos crear este nodo
inicial de manera ficticia, al que podemos
nombrar como actividad inicial, inicio, o algo
similar.

Luego vamos graficando cada nodo (actividad)

que compone al proyecto, teniendo en cuenta
que debemos relacionarlos mediante flechas
de acuerdo a su precedencia.

El sentido de lectura de la gráfica PERT es de

izquierda a derecha, y no pueden existir
retornos, siempre la secuencia se debe
desarrollar hacia la derecha.
 ACTIVIDAD EN LOS NODOS (AEN)
A es la actividad de inicio, que puede no ser
una actividad propiamente, sino un comienzo
representado por una actividad ficticia.

B se debe realizar luego de A.

Después de B podemos hacer C y D.

Para realizar C y D se debe haber finalizado B.

C y D no son precedentes, no dependen una
de otra.

E es la actividad final, la que también puede

ser ficticia.

Para poder realizar E, se deben haber

finalizado C y D
 Actividad en las Flechas (AEF)

La anterior fue una manera básica de diseñar nuestra primera Red PERT bajo el criterio de AEF.

Si quisiéramos representar lo mismo en el formato AEF, tendríamos:

Problema 1
H. S. Daugherty Company ha fabricado aspiradoras industriales durante muchos años. Recientemente, un miembro del equipo de investigación de
nuevos productos de la empresa, presentó un reporte donde recomienda que la empresa fabrique una aspiradora inalámbrica. El producto nuevo,
conocido como Porta-Vac, podría contribuir a la expansión de Daugherty hacia el mercado de enseres domésticos. La gerencia espera que pueda ser
fabricada a un costo razonable y que su portabilidad y conveniencia inalámbrica la hará extremadamente atractiva. La gerencia de Daugherty desea
estudiar la factibilidad de fabricar la aspiradora Porta Vac. El estudio de factibilidad recomendará la acción que se tomará, y para completar éste debe
obtenerse información de los grupos de investigación y desarrollo (R&D), pruebas y fabricación de productos, estimación de costos e investigación de
mercados.

¿Qué tiempo requerirá el estudio de factibilidad? En el siguiente análisis respondemos esta pregunta y elaboramos un programa de actividades para el
proyecto. De nueva cuenta, el primer paso en el proceso de programación del proyecto es identificar todas las actividades que lo conforman y luego
determinar la(s) predecesora(s) inmediata(s) de cada actividad. En la Tabla se muestran los datos del proyecto de la aspiradora Porta-Vac.

Predecesor» Tiempo de espera en

Actividad Descripción inmediata Semanas

A Desarrollar el diseño del producto — 6

B Planear la investigación de mercado — 2
C Preparar itinerario (ingeniería de manufactura) A 3
D Construir modelo de prototipo A 5
E Preparar folleto de marketing A 3
F Preparar estimaciones de costos (ingeniería C 2
industrial)
G Realizar pruebas preliminares del producto D 3
H Completar el estudio del mercado B.E 4
I Preparar precios e informe de pronósticos H 2
J Preparar informe final F.G.I 2
Total 32
Figura 1. RED DEL PROYECTO DE LA ASPIRADORA PORTA-VAC INALÁMBRICA
Ruta crítica

Una vez que tenemos la red del proyecto y los tiempos de actividad esperados, estamos listos para
proseguir con los cálculos de ruta crítica necesarios para determinar el tiempo esperado requerido para
completar el proyecto y determinar el programa de actividades. En este cálculo, se manejan los
tiempos de actividad esperados, como la extensión Fija o duración conocida de cada actividad.

Por consiguiente, podemos utilizar el procedimiento de ruta crítica presentado para determinar la ruta
crítica para el proyecto Porta-Vac. Con las actividades críticas y el tiempo esperado para completar el
proyecto determinado, analizamos el efecto de la variabilidad de los tiempos de actividad.

Al proseguir con un paso hacia delante a través de la red mostrada en la Figura 1, podemos establecer
los tiempos de inicio (E S ) y terminación (E F ) más tempranos de cada actividad.

La Figura 2 muestra la red del proyecto con los valores E S y E F. Observe que el tiempo de terminación
(E S ) de la actividad J, la última actividad, es de 17 semanas.
 Figura 2. RED DEL
PROYECTO PORTA-
VAC CON TIEMPOS DE
ACTIVIDAD
ESPERADOS
FIGURA 3 RED DEL PROYECTO PORTA-VAC CON
TIEMPOS DE INICIO Y TERMINACIÓN MÁS
TEMPRANOS
FIGURA 4 RED DEL PROYECTO PORTA-VAC CON TIEMPOS DE INICIO Y TERMINACIÓN MÁS TARDÍOS
El programa de actividades del proyecto Porta-Vac se muestra en la Tabla 2. Observe que también se
indica el tiempo de holgura (LS E S) de cada actividad. Las actividades con holgura cero (A, E, H, I y J)
forman la ruta crítica de la red del proyecto Porta-Vac.
TABLA 2. PROGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROYECO PORTA-VAC.
Inicio más Inicio más Terminación Terminación
temprano tardío más temprana más tardía Holgura ¿Ruta
Actividad (ES) (LS) (EF) (LF) (LS - ES) crítica?
A 0 0 6 6 0 Sí
B 0 1 2 9 7
C 6 10 9 13 4
D 6 7 11 12 1
E 6 6 9 9 0 Sí
F 9 13 11 15 4
G 11 12 14 15 1
H 9 9 13 13 0 Sí
I 13 13 15 15 0 Sí
J 15 15 17 17 0 Sí

Que T denote el tiempo total requerido para completar el

proyecto. El valor esperado de T, el cual es la suma de los
tiempos esperados de las actividades críticas, es:
E(T) tA tE tH tI tJ
6 3 4 2 2 17 semanas
FIGURA 4 RED DEL PROYECTO PORTA-VAC CON TIEMPOS DE INICIO Y TERMINACIÓN MÁS TARDÍOS
15 semanas
 B
2

A
INICIO C E
4 FINAL
3 5

D
1
 B 4 6
2

A 0 4
INICIO C 4 7 E 7 12
4 FINAL
3 5

D 4 5
1
 B 4 6
2 5 7
12 12
0 12
A 0 4
INICIO C 4 7 E 7 12
4 0 4
3 4 7 FINAL
5 7 12

0 0
0 0
D 4 5
1 11 12
 B 4 6
2 5 7
12 12
12 12
A 0 4
INICIO C 4 7 E 7 12
4 0 4 FINAL
3 4 7 5 7 12

D 4 5
1 11 12

4+3+5=12 SEMANAS
 Inicio más Inicio más Terminación Terminación

temprano tardío más temprana más tardía Holgura ¿Ruta

Actividad (ES) (LS) (EF) (LF) (LS - ES) crítica?

A 0 0 4 4 0 SI
B 4 5 6 7 1
C 4 4 7 7 0 SI
D 4 11 5 12 7
E 7 7 12 12 0 SI

ES EF

LS LF
 ACTIVIDAD ACTIVIDAD PREDECESORA TIEMPO OPTIMISTA
Definición de Objetivos (A)_ ---------- 3
Definición de Indicadores para Evaluación de resultados (B) A 7
Deflnisicón de responsabilidades y roles del equipo de trabajo(C) B 3
Compra e Insyalaclón de maquinaria (D) B 5
Realización de pruebas piloto y medición del impacto (E) C.D 2
Estudio de mercadeo y ventas piloto (F) E 4
Apertura de la Fábrica (G) E 5
Ciclo PHVA para evaluación de resultados <H> F.G 6
Seguimiento y Control del sistema (1) H 2
 ACTIVIDAD ACTIVIDAD PREDECESORA TIEMPO OPTIMISTA
Definición de Objetivos (A)_ ---------- 3
Definición de Indicadores para Evaluación de resultados (B) A 7
Deflnisicón de responsabilidades y roles del equipo de trabajo(C) B 3
Compra e Insyalaclón de maquinaria (D) B 5
Realización de pruebas piloto y medición del impacto (E) C.D 2
Estudio de mercadeo y ventas piloto (F) E 4
Apertura de la Fábrica (G) E 5
Ciclo PHVA para evaluación de resultados <H> F.G 6
Seguimiento y Control del sistema (1) H 2

INICIO
FINAL

A E
C
4 3
3
B D
2 1
 ACTIVIDAD ACTIVIDAD PREDECESORA TIEMPO OPTIMISTA
Definición de Objetivos (A)_ ---------- 3
Definición de Indicadores para Evaluación de resultados (B) A 7
Definición de responsabilidades y roles del equipo de 30 30
B 3
trabajo(C)
Compra e Instalación de maquinaria (D) B 5
30 30
Realización de pruebas piloto y medición del impacto (E) C.D 2
Estudio de mercadeo y ventas piloto (F) E 4
Apertura de la Fábrica (G) E 5 FINAL
Ciclo PHVA para evaluación de resultados <H> F.G 6
Seguimiento y Control del sistema (1) H 2=
37 semanas
C 10 13
3 12 15 I 28 30
E 15 17
2 15 17 2 28 30
A 0 3 B 3 10
INICIO 3 0 3 7 3 10 F 17 21
H 22 28
4 18 22
D 10 15 6 22 28
5 10 15 G 17 22
5 17 22
https://qualityway.wordpress.com/2018/03/25/cpm-y-pert-
fundamentales-en-la-gestion-de-proyectos-por-raul-sejzer/