Universidad Cultural Dominico Americano.

Administración de Proyectos de Software

INS-415

Nombre:
Darlin Antonio Espinosa Feliz

Matricula:
2020-30-3-0023

Maestra:
Liliana Herasme

Tema: Ensayo
Unidad 4

Fecha de entrega:
08/07/2022
Evaluación del Proyecto.
La evaluación de programas es un instrumento de gestión. Es un proceso de
duración determinada que trata de valorar de manera sistemática y objetiva
la pertinencia, el rendimiento y el éxito de los programas y proyectos concluidos y
en curso. La evaluación se realiza con carácter selectivo para dar respuesta a
determinadas preguntas e impartir orientación a los encargados de tomar
decisiones y los administradores de programas, así como para obtener
información que permita determinar si las teorías e hipótesis básicas que se
utilizaron al formular el programa resultaron válidas, qué surtió efecto o no, y por
qué.
El incluir un plan de evaluación en su planificación demuestra que su organización
toma en serio sus objetivos programáticos y que ha establecido un sistema para
medir y entender el progreso de sus objetivos. Un número creciente de
fundaciones espera ver un componente de evaluación en los proyectos que
apoyan.
Lee Mizell, experta en la gerencia e investigación con organizaciones
gubernamentales, privadas, y sin fines de lucro, explica que las organizaciones
que esperan recibir apoyo de donantes institucionales deberían desarrollar un plan
o anteproyecto que muestre claramente los ejes de sostenibilidad del proyecto que
se propone desarrollar, incluyendo un plan para la evaluación. Al mínimo, dicho
plan de evaluación debe:
 Especificar los objetivos del proyecto en términos medibles
 Identificar los indicadores principales que midan el éxito del proyecto
 Trazar las actividades para la recolección y análisis de datos
 Establecer un plan cronológico para monitorear el éxito del proyecto de forma
continua

A pesar de estas recomendaciones, muchas organizaciones en el sector social no

desarrollan el plan de evaluación sino después de empezar sus actividades
programáticas. Claramente, esto trae problemas: complica el proceso de
recolección de datos y hace más difícil medir el éxito de un programa.

Seguimiento y Administración del Proyecto utilizando GANTT y

CPM
Los diagramas de Gantt son herramientas prácticas porque no sólo son
económicas y fáciles de aplicar, sino que también presentan gran cantidad de
información, donde el administrador puede descubrir de inmediato cuáles
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actividades van adelantadas en la programación y cuáles están atrasadas. En
general, cuanto más grande sea el proyecto, más difícil será desarrollar y
mantener actualizados los diagramas de Gantt. Sin embargo, en los grandes
proyectos, pueden ser útiles para representar las diversas tareas en que se
descompone la actividad o dar una idea amplia del proyecto. Otra desventaja más
grave es que no indican cuáles actividades pueden retardarse o dilatarse sin que
se afecte la duración del proyecto.
Los diagramas de red PERT y CPM son mejores instrumentos que los de Gantt
para ilustrar la secuencia de actividades que deben ejecutarse. Éstos indican
cuáles actividades pueden ejecutarse con simultaneidad y cuáles no. Otra
información que puede deducirse de estas herramientas de programación basadas
en las redes es:
 La fecha estimada de terminación del proyecto.
 Actividades que son críticas (que retrasarán el proyecto completo si no se
cumplen en la fecha indicada).
 Actividades que no son críticas. Estas actividades pueden retrasarse (si
existen razones) sin que afecten la terminación del proyecto.
 Saber si el proyecto está al día, retrasada o adelantado.
 Saber si el capital invertido hasta la fecha es igual, mayor o menor que la
suma presupuestada.
 Saber si existen suficientes recursos disponibles para terminar a tiempo el
proyecto.
 Conocer la manera más adecuada para reducir la duración estimada del
proyecto.
 Los seis pasos siguientes son comunes a la PERT y el CPM:
 Definir el proyecto y todas las actividades o tareas importantes.
 Determinar las relaciones entre las actividades. Decidir qué actividades deben
preceder a otras y cuáles deben seguir a otras.
 Esbozar una red que conecte todas las actividades.
 Asignar tiempo y/o costos estimados a cada actividad.
 Calcular el tiempo requerido para completar las actividades en cada trayecto
de la red.
 Emplear la red para que sirva de soporte al plan, el programa, el monitoreo y
el control del proyecto.

Conflictos en el Equipo del Proyecto

El plan de gestión de los recursos humanos del proyecto contempla los conflictos
que pueden surgir entre los miembros del equipo de proyecto. Contemplamos sus
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roles, autoridad, responsabilidad, competencias, organigramas, el plan de gestión,
las necesidades de capacitación, las recompensas y la seguridad.

Resolución de Conflictos en el Equipo del Proyecto

Durante el desarrollo del proyecto pueden surgir algunos conflictos relacionados
con la gestión de recursos y, concretamente, con la dirección del equipo. Existen
cinco técnicas generales para la resolución de conflictos en Dirección de
Proyectos.
Técnicas para la resolución de conflictos en Dirección de Proyectos
Cada una de las técnicas con las que cuenta el director de proyectos para la
resolución de conflictos en Project Management tiene un lugar y una aplicación
específica:
 Retirarse/eludir. Retirarse de una situación de conflicto real o potencial,
posponer el incidente para estar mejor preparado o para que lo resuelvan
otros.
 Suavizar/adaptarse. Hacer énfasis en los puntos de acuerdo en lugar de las
diferencias; ceder en la postura propia frente a las necesidades de otros para
mantener la armonía y las relaciones.
 Consensuar/conciliar. Buscar soluciones que aporten cierto grado de
satisfacción a todas las partes a fin de resolver el conflicto de manera
temporal o parcial. Este enfoque en ocasiones da lugar a una situación
perder-perder.
 Forzar/dirigir. Imponer el punto de vista propio a costa de los demás,
 ofreciendo únicamente soluciones de tipo ganar-perder y, generalmente,
hacerlas cumplir mediante uso de una posición de poder para resolver una
emergencia. Este enfoque a menudo da lugar a una situación ganar-perder.
 Colaborar/resolver el problema. Incorporar múltiples puntos de vista y visiones
desde diferentes perspectivas; requiere una actitud colaboradora y un diálogo
abierto que normalmente conduce al consenso y al compromiso. Este
enfoque puede dar lugar a una situación ganar-ganar.
 Estilos de liderazgo en Project Management

Ante estas situaciones de conflicto, se establecen también distintos estilos de

liderazgo en Dirección de Proyectos. Pueden clasificarse en los siguientes:
 Directivo. Decir que hay que hacer.
 Consultivo. Dar instrucciones.
 Participativo. Brindar asistencia.
 Delegativo. El empleado decide por sí solo.
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  Facilitador. Coordina a los demás.
 Autocrítico. Tomar decisiones sin consultar.
 Consenso. Resolución de problemas grupales.

Auditoria del Proyecto

La auditoría de proyectos permite a los interesados conocer, con certeza y de
forma objetiva, el estado de un proyecto en un momento dado y si este se mueve
dentro de los márgenes de tolerancia establecidos, y si no es el caso, entonces
identificar el origen de las desviaciones. Adicionalmente, la auditoría puede ayudar
a la Organización a conocer si el proyecto cumple con las mejores prácticas
relacionadas con la Gestión de Proyectos, si no es así, la auditoria señala las
necesidades de corrección, entrenamiento y reforzamiento de los estándares a
aplicar y a ejercer un Gobierno de Proyectos más robusto.
La auditoría de proyectos puede comprender:
 Auditoria de proyectos o de sus fases o etapas: Consiste en evaluar el logro
de los resultados y/o el cumplimiento de disposiciones aplicables relacionadas
con el objeto de auditoría. Si corresponde se evaluará, la eficiencia y/o la
economía con que se lograron los resultados de la fase o etapa, la utilización
de los recursos, y la eficacia en el cumplimiento de los objetivos del proyecto.
 Auditoría de la unidad gestora del proyecto: Consiste en evaluar si la
organización ha diseñado e implementado sistemas eficaces; adquieren,
custodian y emplean sus recursos eficiente y económicamente; y cumplen las
políticas y normas de gestión de proyectos.

Reportes e Informes del Proyecto

Un reporte de estado de proyecto tiene como finalidad proporcionar
una evaluación del avance y comunicar los detalles de la ejecución. Teniendo en
cuenta esto, la elaboración del reporte de progreso reviste gran importancia, ya
que es vital que se lleve a cabo siguiendo un modelo predeterminado. Sólo de ese
modo los usuarios de los reportes podrán compararlos entre sí:
Comparar informes de estado correspondientes a distintas fases del mismo
proyecto permite tener una idea más precisa de la distancia cubierta, analizando
en qué medida las proyecciones a futuro desde fases anteriores se han verificado
o visto desmentidas
Comparar informes de diferentes proyectos es fundamental, sobre todo entre
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proyectos semejantes que utilizan diagramas de Gantt, para comprender dónde
están las discrepancias entre estimaciones y reales.

El Problema de la Administración de Cambios del

Proyecto
La mayoría de los proyectos están sujetos a cambios y modificaciones durante su
ejecución, los cuales pueden llegar a provocar el fracaso del proyecto si no se
gestionan correctamente.
¿Qué se considera un cambio?
Se considera un cambio todo aquello que modifique las limitaciones iniciales del
proyecto, las cuales deben estar claramente definidas en el plan del proyecto (leer
el artículo de plan de proyecto), o en el contrato en proyectos para terceros (leer el
artículo de contratos), siendo lo más habitual la modificación del alcance (solicitud
de incluir nuevos entregables) o de coste (reducir el coste final por limitación del
presupuesto).
En el caso de proyectos ejecutados de forma progresiva o por fases, también se
considera un cambio una modificación en los puntos aceptados al final de la fase
anterior, los cuales son el punto de partida y definen el trabajo a ser ejecutado
durante la fase en curso
Aunque teóricamente cualquier modificación de este tipo se consideraría un
cambio, en la práctica solo se suelen tratar como tal aquellas modificaciones que
impliquen un trabajo adicional significativo. Esto es debido a que en la práctica el
director de proyectos también debe velar por la relación con el cliente más allá del
proyecto, y tener un cierto criterio “comercial”.
No se consideran cambios aquellas modificaciones que debamos hacer para
corregir un entregable, lo cual debe considerarse como el resultado de una mala
gestión de la calidad o mala identificación del alcance, o para corregir el avance
del proyecto
Muchas veces un gran número de cambios durante la ejecución del proyecto
ponen en evidencia una pobre identificación de stakeholders durante la fase de
planificación. A medida que avanza el proyecto, estos stakeholders no
identificados aparecen e introducen sus requisitos al proyecto, los cuales son
vistos como cambios, aunque realmente no lo son.
¿Cuáles son los problemas más comunes de la administración del cambio?
Los 10 Problemas en la gestión del Cambio y cómo solucionarlos.
 El cambio en el timón de mando.
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  La comunicación o la falta de la misma.
 Esto es cómo lo queremos hacer ahora.
 Situarnos bajo del tótem de la empresa.
 El Cambio es rápido.
 No entrenamos ni nos formamos.
 El cambio no está funcionando.
 La toxicidad esta dentro del cambio.
 Cuando el cambio es insípido.
 Los Cambios no son totalmente aceptados.

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