Lean Project Management

La competencia de nuestra industria hace que cada vez se busque ms el optimizar todo lo que conduzca a
entregar a nuestros clientes un mejor servicio o producto, dentro de un plazo y costo razonable, y con los
alcances esperados por ellos. El Lean Project Management busca precisamente ese objetivo.

Por Justo Cabrera Villa el 24 de Febrero 2012 4:39 PM 1 0 0

Las tendencias modernas de gestin de proyectos se relacionan con los proyectos reales en una continua
interaccin de enriquecimiento mutuo, demostrando la utilidad entre los resultados de la investigacin
acadmica y su aplicacin a las condiciones de campo.
La Gestin de Proyectos sin prdidas o Lean Project Management se fundamenta en el pensamiento Lean,
que significa de manera prctica ser lo ms eficiente en el ciclo de vida del proyecto, eliminando todo lo que
no contribuya a obtener la meta de acuerdo a lo planificado.
La carrera de postas
Una analoga muy conocida es la de la carrera de postas. Nadie imagina que un corredor de postas de primer
nivel pierda el control del testigo1 en plena carrera, y luego vuelva sobre sus pasos a recuperarlo. La
consecuencia es que no habr segunda oportunidad para recomponer el error y perder la competencia.
De la misma forma, el planeamiento de un proyecto debe evitar en lo posible aquellas actividades que
detengan el flujo (perder el testigo) y no contribuyan con el objetivo propuesto, o vuelvan ineficiente al sistema
en su conjunto. Sin ineficiencias de por medio se tendr mejores posibilidades de ser ms competitivo.
Esto no significa que una cuidadosa planeacin sea el seguro de que no ocurra ninguna interferencia ms
adelante. Lo que s asegura es disminuir la probabilidad de incurrir en actividades innecesarias.

La cadena de xito
En el ciclo de vida de un proyecto, las diversas actividades generan un flujo y se interconectan de distintas
maneras entre s, siendo unas ms que otras influyentes en determinado momento, y por tanto, la capacidad
de tomar la decisin oportuna para que la informacin y el avance fsico no se detengan es vital, evitando
generar cuellos de botella o restricciones que lo debiliten.
Para que el flujo sea continuo, las actividades antecesoras deben estar culminadas a tal punto que no
generen interrupcin en las actividades dependientes. El Gerente del Proyecto y su equipo debern reconocer
el balance ms adecuado para ello.
El Lean Project Management (LPM) tiene en cuenta tres afirmaciones muy importantes:

No se necesita culminar cada tarea a tiempo para finalizar a tiempo el proyecto.

Empezar un proyecto temprano no significa terminarlo temprano.

Agregar buffers (espacios de proteccin) al proyecto reduce el tiempo y el costo del proyecto.

Lo primero significa que, no necesariamente el buscar culminar una actividad por separado sin ver el sistema
en su conjunto ayudar a la culminacin anticipada del proyecto.
Lo segundo va en la misma direccin. Sin un adecuado planeamiento nada asegura el xito del proyecto,
pues se puede empezar por ejemplo un fast track muy temprano y luego sufrir las consecuencias de no haber
analizado las restricciones y/o riesgos con detenimiento.
La tercera afirmacin va por el lado de la recomendacin de administrar adecuadamente la utilizacin de
buffers en el proyecto.
El Gerente del Proyecto debe identificar la capacidad de la organizacin para superar las restricciones que
aparecen en el planeamiento y luego en el mismo desarrollo del proyecto.
Las restricciones deben generar alertas en el sistema y estas deben ser oportunas. Los conflictos pueden
venir a partir de los recursos que se necesitan para una determinada tarea, y estos que generalmente son
escasos deben seleccionarse con el criterio adecuado para beneficiar al proyecto, posiblemente frenando
otras actividades que luego sern retomadas. Ah resulta importante la aparicin de buffers, establecidos por
el Gerente y su equipo, que generan el espacio necesario, para tomar decisiones de cmo sern utilizados
esos recursos.

Desde el punto de vista del inversionista, ser prioritario todo lo que mejore el retorno de su inversin. Por otro
lado, el constructor se fijar en todo lo que le permita terminar en el costo y plazo establecido, para proteger
su margen de ganancia. El proveedor tambin tendr su propio inters. Sin embargo, el nuevo enfoque se
orienta a que estos intereses se complementen en una sociedad donde todos estos agentes resulten
ganadores.
De esta manera, las restricciones debern ser evaluadas en un orden de prioridad, para liberar primero
aquellas que impidan el flujo adecuado de acuerdo al propsito del proyecto y en beneficio de los agentes
mencionados.
En esta oportunidad, nos referiremos solamente a dos factores claves que guardan relacin con el Lean
Project Management. El sistema y las personas.
Es importante precisar que el esfuerzo aislado dentro de la organizacin para desarrollar un solo proyecto
bajo este sistema, no es el espritu de este tipo de gestin. No tendra sentido invertir tanto esfuerzo en un
proceso que debe llegar a la esencia misma de cuestionar cmo se hace actualmente el trabajo, para luego
abandonarlo.
El sistema
El sistema del proyecto debe privilegiar las entregas para no interrumpir el flujo, manejndose
armoniosamente con los diferentes buffers que se puedan plantear. Se debe tener presente que el sistema
incluye personas, procesos y productos, y las relaciones entre ellos. El objetivo del sistema y cmo lograrlo
debe estar claro para todos.
Ciertamente el sistema dar sus frutos no cuando el proyecto est terminado exitosamente, sino cuando
empiece a generar dinero, por ejemplo, para sus inversionistas, u obtenga la satisfaccin de los usuarios, por
ejemplo, en un hospital del Estado, y se compruebe que todo el proyecto fue desarrollado con un alto nivel de
eficiencia.
Durante el proceso, la deteccin de prdidas o mermas en el sistema en general debe llevarnos a determinar
la causa del problema para eliminarlo. Esa es una informacin valiosa que nos conducir hacia la mejora
continua. De esta manera, el buscar responsables no es la razn principal de la solucin, sino enfocarnos en
cmo eliminar para siempre lo que contribuy a la ineficiencia.
En la etapa de planeamiento y ejecucin, por ejemplo, el manejo de los stocks es fundamental. Se puede
discernir si uno compra un determinado material o equipamiento de una sola vez o por etapas. Ello depender

por supuesto de varios factores como la mejora tecnolgica de algn producto, que en ocasiones haga que
resulte razonable retrasar su compra para obtener una ventaja determinada.
Sin embargo, en productos estndar con poca o ninguna variabilidad se pueden hacer otro tipo de
negociaciones, manejando convenientemente el precio y la oportunidad de llegada a la obra,
coordinadamente con la carga de trabajo de ese momento.
Esta forma de plantear las cosas, van generando rutinas saludables que pasan a ser parte de la organizacin
y su sistema de trabajo. Los sistemas van probando su bondad con la prueba de fuego de la misma realidad
de los sucesivos proyectos.
Liderando personas
Los stakeholders ms crticos o de mayor cuidado suelen ser: el cliente, el equipo del proyecto, los usuarios
del resultado del proyecto y muchas veces el entorno de todos ellos, e incluso los propios competidores. Por
ello, el no perderlos de vista y saber interactuar adecuadamente equilibrando los intereses de cada cual, es
determinante en el xito buscado.
Los intereses de las personas son tan variados y distantes muchas veces unos de otros, que se requiere
orientarlos en la direccin del proyecto. No se puede dejarlos al azar.
El aspecto de la gestin de los stakeholders muchas veces es pasado por alto, pues forma parte del gran
paquete de "aspectos sobreentendidos" que no son responsabilidad de nadie y que adems "se solucionan
solos". Grueso error.
Si bien hemos sealado la importancia del adecuado diseo de un sistema que disminuya a su mnima
expresin las ineficiencias del flujo del proyecto, ese sistema se sustenta en personas que si no son
adecuadamente comunicadas sobre los propsitos del proyecto (stakeholders externos), seleccionadas,
capacitadas y orientadas a trabajar en beneficio del proyecto, (stakeholders internos) todo lo planeado no se
cumplir.
En la medida que el proyecto sea ms grande o si contamos con un portafolio de proyectos, la gestin de los
stakeholders incluso ser ms relevante, sobre todo en el control de las comunicaciones (vitales para ir
levantando restricciones), y el control de cambios.
Conclusin

La competencia de nuestra industria hace que cada vez se busque ms optimizar todo lo que conduzca a
entregar a nuestros clientes un mejor servicio o producto, dentro de un plazo y costo razonable, y con los
alcances esperados por ellos. La Gestin de Proyectos est en constante evolucin y lo vlido ayer no
necesariamente ser vlido maana.
La productividad no solamente se debe ver reflejada en la obra sino en todo el proceso que significa llevar a
cabo un proyecto o varios a la vez, dependiendo de la organizacin y los fines. No se puede pretender tener
alta productividad en una obra de construccin, sin haber tenido un adecuado planeamiento donde, tanto el
sistema a emplear y las personas que participarn en l, estn lo suficientemente claros de lo que quieren
lograr.
El Lean Project Management, busca precisamente ese objetivo, orientar a la organizacin hacia un modelo de
gestin de alta productividad en todas las etapas de un proyecto.
Cmo gestiona usted los proyectos en su empresa? Considera importante orientar su organizacin
hacia un modelo de gestin como el Lean Project Management? Por qu?