Capítulo 19

Alex va a buscar a Jonah al aeropuerto ya que lo llamo para pedirle que venga a ayudarlo con la
situación en la planta, debido a que le quedan dos meses del ultimátum que le dio Bill Peach.
Cuando se encuentran le dice que tiene dos cuellos de botella
Incrementar el rendimiento y mejorar el flujo de efectivo
Los cuellos de botella no están manteniendo un flujo para satisfacer la demanda y ganar dinero,
así que hay que aumentarle la capacidad (tener capacidad aparente debido a la forma de
actuar).
Deciden recorrer la planta y dirigirse a los cuellos de botella
 En el recorrido se dan cuenta que la NCX-10 no estaba trabajando. A lo que Jonah explica
que una hora perdida en el cuello de botella no se recupera, y que esta hora hace bajar el
throughput de la planta.
Entonces propone que busquen las maquinas viejas que hacían el trabajo de la NCX-10,
para ponerlas a funcionar y aumentar la capacidad, y que la maquina no quede ociosa;
que siempre tenga un trabajador que la esté atendiendo.
 Frente a los hornos, Jonah pregunta si hace falta que a todas las piezas se les haga
tratamiento térmico. Entre idas y vueltas se dan cuenta que hacen esto solo porque lo
dijo ingeniería, entonces concluye que están trabajando en partes que no contribuyen al
throughput (le están dando la mismo importancia a piezas que van como repuesto y a
piezas que están dentro de la demanda actual o para terminar un pedido)
 Jonah pregunta ¿Dónde se hace la inspección del control de calidad? Y le dicen que antes
del ensamble final. A lo que repregunta por las piezas de los cuellos de botella
rechazadas, y le responden que son bastantes. Entonces propone poner el CC antes de los
cuellos de botella para que este solo trabaje en partes buenas
“¿Cuánto producto no pueden entregar por carecer de piezas que esperan frente al cuello de
botella? – una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en el sistema entero”

Capítulo 20
Alex convoca a una reunión y en esta deciden poner en práctica los consejos de Jonah:
 Poner a una persona que haga control de calidad donde les fue aconsejado
 Hablan con los sindicatos para acomodar los horarios de descanso de los operarios de la
NCX-10
 Hacer una lista de todos los pedidos demorados, clasificándolos de mayor a menos y dar
prioridad a los pedidos más retrasados; con la clave de que los cuellos de botella estén
procesando partes para esos pedidos con la misma prioridad.

Capítulo 21
El equipo de Alex se reúne con los supervisores de los cuellos de botella.
A Stacey y Ralph les fue fácil conformar la lista de pedidos retrasados, la dificultad la tuvieron
para obtener una lista para los materiales de las piezas que pasan por los cuellos de botella.
Con esa lista, Alex le ordena a Ted Spencer y Mario DeMonte (supervisores del horno y
mecanizado con NCX-10) que se pongan a trabajar según el orden de la lista.
Alex también se reúne con Mike O’Donnell (presidente del sindicato local) y habla sobre las
nuevas reglas para los horarios de comida y descansos para el café.
Crean un sistema de etiquetas rojas y verdes para diferencias las prioridades de las partes que
van al cuello de botella; ya que se dio la situación donde la NCX-10 no tenía piezas y el centro
anterior que debía proveérselas estaba trabajando en partes que no iban al cuello de botella.

Capítulo 22
Los pedidos atrasados se reducen considerablemente.
Los cuellos de botella reciben las partes puntualmente (crece el stock frente a ellos) y después
van rápidamente a ensamble final.
Alex se reúne con los encargados de las comunicaciones con los empleados y acuerdan poner
cintas doradas en las piezas de mayor importancia, para que los empleados puedan reconocerlas.
Bob Donovan obtiene una máquina un poco antigua, pero que será un buen apoyo para
aumentar la capacidad del cuello de botella de la NCX-10.
Capítulo 23
Ralph trata de llevar un registro real de cuanto es el tiempo exacto que tardan las piezas en
tratamiento térmico. En ese proceso descubre que de tanto, por diferentes problemas, las piezas
pasan más tiempo en el horno de lo necesario.
Para eso Alex organiza con Bob para saber el tiempo real estimado de los cuellos de botella, con
las siguientes propuestas de mejora:
 Destinar un mecánico y un ayudante a la NCX-10
 Apostar un supervisor y dos operarios en los hornos de tratamiento térmico
 Activando las maquinas viejas, añadirían 18% de producción de partes del tipo producido
por la NCX-10
 Enviar algunas de las piezas que esperan por tratamiento térmico a que se lo hagan en
otro lado.
Alex se reúne con Mike Haley (supervisor del tercer turno de tratamiento térmico) que obtuvo un
10% más de partes que los otros turnos.
Lo que hizo Mike para aumentar la capacidad de horno es juntar las piezas de diferentes lotes
que se tratan a la misma temperatura (respetando las prioridades), y así siempre poner a
trabajar el horno lleno.
Por otro lado Bob Donvan averigua que no era necesario hacerle tratamiento térmico a algunas
piezas, y así pueden quitarle un 20% de la carga de trabajo actual al horno.

Capítulo 24
Todo va bien en la planta hasta que empieza a suceder que en ensamble final tienen escases de
partes que pasan por procesos no-cuello de botella.
Alex diagnostica el problema como que los cuellos de botella se han extendido por la planta.
Como no sabe qué hacer llama a Jonah.

Capítulo 25
Con Jonah en la planta se da cuenta que en el afán por no dejar sin piezas al cuello de botella
había conducido a una mayor producción de piezas marcadas con etiqueta roja y un abandono de
las piezas con etiqueta verde.
Entonces Jonah explica las cuatro relaciones básicas entre los cuellos de botella y los no-cuello
de botella.
eso había creado montañas de piezas rojas. Jonah les explica las cuatro relaciones básicas entre
las máquinas con cuellos de botella y las que no:

donde x = máquina cuello de botella.

donde Y = máquina no-cuello de botella.
1) Y tiene más capacidad que X, por ser un no-cuello de botella, entonces si las dos
trabajan la misma cantidad de horas Y producirá partes en proceso frente a X
(exceso de inventario).
2) La cantidad máxima de horas que puede trabajar Y está determinada por la
producción de X.
3) En este caso hay partes que pasan por un cuello de botella antes de ir a ensamble
y otras que no. El problema será que vamos a tener exceso de partes de Y frente a
ensamble final.
4) Ahora debemos equilibrar lo producido por Y con la demanda del mercado. Ya que
si no tendremos exceso de PRODUCTO A terminado (problema de la capacidad de
marketing para vender)

“el nivel de utilización de un recurso no-cuello de botella no está determinado por su propio
potencial, sino por algún otro elemento del sistema”
“Utilizar un recurso significa hacer uso del mismo de modo que mueva el sistema hacia la meta.
Activar un recurso es como oprimir el botón de encendido de la maquina; función, se deriven
beneficios o no de su trabajo”

Capítulo 26
En reunión con Jonah están todos de acuerdo en que están sobrealimentando el sistema con
materiales (tienen cinco o seis semanas de existencia frente a los cuellos de botella para
mantenerlos produciendo) – esto hace que los no-cuello de botella que están antes pasen un
80% de su tiempo trabajando en piezas con etiqueta roja.
Entonces Jonah propone encontrar un ritmo de liberación de materiales relacionado con los
cuellos de botella, así los no-cuello de botella puedan trabajar en piezas con etiqueta verde.
A lo que Ralph dice que puede pronosticar el momento de liberar materiales para que estos
lleguen a tiempo a los cuellos de botella, basado en los tiempos observados que tardan las
primeras operaciones (cuanto tiempo pasara hasta que el cuello de botella trabaje en el material
liberado – con un margen de un día de error)
Jonah le propone que con la misma información resuelva el problema de inventario frente a
ensamble final (tomando el tiempo que pasara hasta que lleguen a ensamble final el material
liberado)

Capítulo 27
En una reunión en la sede central, Alex cuenta cómo está funcionando la planta últimamente y
las mejoras en rendimiento que tuvo:
 Redujo los niveles de inventario
 Retención de materiales para no asfixiarse con partes en proceso
 Flujo uniforme en la planta
 No tienen lista de pedidos atrasados ni pendientes – al día con los pedidos
Pese a todo esto Bill Peach no está convencido y piensa que es un golpe de buena suerte, y le
pide que tenga una reducción del 15% en los gastos de operación para que la planta de
rendimiento a largo plazo.
Rogo va a una reunión con Peach, donde dicen lo bien que a funcionado la planta últimamente y
los rendimientos excelentes rendimientos que ha obtenidos, pese esto para que no se la cierren
le piden que el siguiente mes los resultados aumenten en un 15%

Capítulo 28
Jonah llama a Alex desde Singapur y le sugiere reducir a la mitad el tamaño de los lotes de los
no-cuello de botella (con esto se reduce a 50% el lote de productos en proceso, entonces
necesitaran la mitad de la inversión en stock de productos en proceso para mantener trabajando
a la planta)
Alex habla con Stacey, y esta propone hablar con los proveedores para que aumenten la
frecuencia de sus entregas y reduzcan la cantidad.
Stacey reúne a todos y Alex les cuenta más de lo que hablo con Jonah.
Tiempo que permanece el material adentro de la planta, se puede dividir en cuatro momentos:
1. Preparación: cuando el material está en espera de entrar a procesamiento
2. Procesado: es el que tarda la materia prima en ser transformada en una pieza de mayor
valor
3. Espera: el tiempo que una pieza espera frente a una máquina que está ocupada
trabajando en otras piezas
4. Segunda espera: cuando la pieza aguarda a que otra pieza sea terminada, para que
ambas puedan ser ensambladas
Los tiempos de preparación y procesado representan una fracción muy pequeña de la
permanencia, donde espera y segunda espera consumen grandes cantidades de tiempo.
Para las piezas que pasan por un cuello de botella, el tiempo de espera es el dominante. Para las
que pasan solamente por un no-cuello de botella la segunda espera prevalece.
Lo que significa que los cuellos de botella dictan el tiempo consumido. Entonces reduciendo los
lotes, también reducen el tiempo en que tardan en procesar cada uno.
“una hora ahorrada en un no-cuello de botella es un espejismo”
Alex maneja a la sede central para reunirse con Johnny Jons para pedirle que le consiga 10
pedidos en base a pactar la entrega del mismo a cuatro semanas.
Capítulo 29
Consiguieron nuevos contratos conseguidos por marketing.
Por otro lado, en la planta subió la eficiencia por las modificaciones de retención de materiales y
la disminución del tamaño de los lotes – flujo de trabajo más parejo – a lo que tienen menos
partes en proceso y el inventario se redujo al mínimo
Lou le propone a Alex cambiar la base que usan para determinar el costo de las partes – no usar
la de los últimos doce meses, sino las de los últimos dos – ya que la planta ha cambiado
muchísimo.
Johnny llama a Alex para decirle que podrían cerrar un contrato con Bucky Burnside, si le pueden
entregar mil partes del modelo 12 en dos semanas – y así convertirse en su principal proveedor
–. Alex le hace la contrapropuesta de enviarle 250 unidades semanales, durante cuatro
semanas, iniciándose los envíos a las dos semanas de recibir el pedido. A lo que la gente de
Burnside acepta el pedido.

Capítulo 30
Alex recibe dos cartas de parte de Bill Peach, una felicitándolo por el contrato cerrado con
Burnside y otra donde le ordena formalmente preparar una revisión de desempeño de la planta,
que se auditara por la sede central.
Hilton Smyth fue de visita la planta para filmar un video con los robots, pero los robots no tenían
trabajo que hacer. Entonces Smyth empezó a hacer preguntas sobre el tamaño de los lotes.
Smyth habla con Ethan Frost, y este último llama a Alex para interpelarlo por todo lo ocurrido.
Al cabo de unos días llega a la planta un equipo de auditores de la sede central, que encuentra
irregularidades por no apegarse estrictamente a las políticas de la empresa.
Los auditores recalculan los costos conforme a las pautas establecidas y el informe mensual les
da 12,5%
Después de eso llega un helicóptero con Johnny Jons que trae a Bucky Burnside a la planta a
felicitarlos por el trabajo que hicieron. A lo que Johnny le dice que la semana entrante va a
revisar un contrato a largo plazo por 10.000 unidades anuales.

Capítulo 31
Alex llega a la reunión en la sede central de la división donde lo espera Hilton Smyth y la gente
de la auditoria.
Alex les intenta explicar el por qué de los cambios y que lo imperante es equilibrar el flujo con la
demanda, no la capacidad de la planta. Que la capacidad debe ser excedente ya que cualquier
recurso no-cuello de botella, el nivel de actividad del cual el sistema puede derivar utilidad no se
determina por su potencial individual sino por alguna restricción del sistema.
Al final de la reunión Bill Peach le asegura que no van a cerrar su planta, y que lo van a ascender
a Gerente de la división.

Capítulo 32
Alex y Julie van a cenar a un restaurante y le comenta como Jonah ha influido en él y su equipo,
y la perfección del método lógico con el que pudieron salir de la grave crisis en la planta. Julie
también opina que es un gran método y que se asimila al que han utilizado ellos para solucionar
al bache en el que había entrado su matrimonio.

Capítulo 33
Lou le dice a Rogo que las actuales operaciones que están haciendo en la fábrica se ven
reflejadas negativamente en el balance. Ya que como no pueden contabilizar el valor agregado
en la producción al no haber comprado más inventario (porque redujeron las existencias), el
balance muestra una pérdida neta.
Alex le informa que se ira como gerente de la división y le propone que vaya con él. Lou acepta
para trabajar en cómo se evalúan los stocks y en los indicadores financieros.
Le ofrece lo mismo a Bob pero este prefiere quedarse y pasa a ser Director de Planta.
Stacey pasa a ser Jefa de Producción, y acorde con su cargo, informa que los CCR (recursos con
limitación de capacidad) de la fábrica están quedándose reducidos. También explica que crearon
“amortiguadores” frente a ensamble y frente a los cuellos de botella, para que todo lo que está
programado para trabajarse este ahí y no haya “huecos”.
En lo que se refiere a Ralph, quiere desarrollar un sistema que ayude a lo que Bob quiere lograr,
que ayude a reducir el tiempo, a administrar los “amortiguadores” y a medir el desempeño local.
Capítulo 34
Rogo hace una junta para saber qué hacer como gerente de división (aprender a administrar), es
decir por donde empezar, todos coinciden que debe hablar con el staff, para saber como está la
situación en general.
Todos saben que necesitan mucha información pero no saben de qué tipo. Creen que tendría que
ser sobre toda la empresa, pero no saben qué obtendrían con toda esa información. Es necesario
clasificarla, porque de no clasificarla correctamente, no conducirá a nada. Cada uno de ellos da
sus ideas, pero no llegan a una conclusión.
Después de esto, acuerdan tener una junta de forma diaria, durante las tardes, para así
solucionar los problemas que le quedan a la empresa.

Capítulo 35
En la siguiente reunión, antes de que puedan dar sus opiniones Ralph se anticipa y les comenta
que le pareció que ayer fueron muy deprisa al descartar la clasificación de datos. Explica como
Mendeleiev organizo los elementos químicos mediante las relaciones entre ellos y determinó el
lugar que debían ocupar en la tabla. Entonces concluyo en que ellos debían hacer algo similar a
esto, es decir buscar las relaciones intrínsecas del sistema productivo de la división para
establecer el orden.

Capítulo 36
En la reunión de este día deciden fijarse la meta basada en la pregunta “¿cuál es nuestra meta
de la compañía como gerentes?” (que en el caso de la planta es ganar dinero).
-THROUGHPUT (ventas)
-STOCK (inventario)
-GASTO DE OPERACIÓN
*no reducir costos en GASTO DE OPERACIÓN sino aumentar el THROUGHPUT
Proponen hacer un cambio cultural en la división, pasar del mundo del ahorro de costos al mundo
del aumento del throughput.
Bob se da cuenta que lo que hicieron para obtener mejoras en la planta, fue seguir un proceso
de mejora continua, entonces acuerdan un esquema con una serie de pasos:
1. Identificar los cuellos de botella/restricciones del sistema.
2. Decidir cual es la forma más correcta y adecuada de explotarlos.
3. Subordinar, como hicimos en la planta, las demás operaciones a los cuellos de botella para
que no se produzca un exceso de inventario.
4. Aumentar la capacidad de los cuellos de botella.
5. Si en alguno de los pasos anteriores se ha roto un cuello de botella, volver al paso 1.

Capítulo 37
En la reunión de ese día, Ralph se da cuenta que falta algo, y haciéndose preguntas para ver que
falta se dan cuenta que han venido cometiendo errores, como:
 “colocar etiquetas rojas para establecer prioridades” – esto hizo que los recursos con
capacidad restringida atendiera primero las partes con etiqueta roja (que van al cuello de
botella) y dejara las partes con etiqueta verde al final (estas partes van directamente a
ensamble sin pasar por el cuello de botella). Por esta razón se demoraba la llegada de
partes a ensamble y se generaban huecos.
 “una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida para la planta entera” –
Stacey emitió pedidos de productos para que los cuellos de botella tengan trabajo,
acumulando productos terminados que no estaban vendidos, y aumentando el balance de
productos terminados a seis semanas
Debido a esto deciden cambiar los puntos colocándolos de la siguiente forma:
1. IDENTIFICAR las restricciones del sistema
2. Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones de sistema
3. SUBORDINAR todo lo demás a la decisiones del paso anterior
4. SUPERAR las restricciones del sistema
5. ADVERTENCIA, si en los pasos anteriores se ha roto alguna restricción, regresar al paso
uno, pero no permitir que la INERCIA sea la causa de las restricciones del sistema
Capítulo 38
Por el 20% de capacidad disponible que tenían debido a los pedidos de productos ficticios de
Stacey, Alex decide ir a la sede central a buscar pedidos de venta adicionales (acompañado de
Lou y Ralph).
Al llegar a la central se encuentran con Johnny Jons que les presenta a Dick Pashky, para que se
una al equipo de trabajo ya que puede aportar ideas innovadoras
Alex le dice que la planta tiene un 20% de capacidad disponible para que le consiga pedidos para
la planta. Johnny se sorprende aún más cuando Alex le dice que acepta vender aun con una 10%
por debajo del costo (esto se debe a que como la planta tiene capacidad de sobra, al tomar el
pedido, el único costo que tendrá que afrontar es el de materia prima, ya que los fijos ya están
cubiertos).

Capítulo 39
Alex habla por teléfono con Bill Peach, que lo felicita por los resultados obtenidos el mes pasado,
y lo invita a visitarlo en la sede central.
Luego se reúne con todo su equipo, y le informan que la situación está fuera de control con los
pedidos, que están retrasados con la entrega de pedidos, que agregaron horas extra y que al
final del mes podría suponer una pérdida de cerca de un millón de dólares. Como parece que han
tomado más pedidos de los que pueden producir, deciden determinar dónde está la sobrecarga.
El problema es la acumulación de stock frente a los cuellos de botella (más de tres días de
trabajo, que es lo ideal), y esto lo hacen para garantizar el trabajo ininterrumpido del mismo.
Como quieren disminuir eso deciden bajar la liberación de materiales de dos semanas a una
semana.
Ahora el problema es que si hay un paro en un recurso anterior al cuello de botella, cuando el
problema se resuelva, este recurso no solo tiene que abastecer el consumo del cuello de botella
sino también reconstruir las existencias frente al mismo. Asi que este recurso no-cuello de
botella debe tener más capacidad, o pensándolo por otro lado, aumentar el “amortiguador”
frente al cuello de botella.
La medida que adoptan es mantener la liberación de material a una semana para los productos
prometidos con un plazo muy corto, y para el resto aumentarlo a dos semanas. Así buscan
reconstruir el stock frente a los cuellos de botella y a ensamble, para esto ponen a trabajar a los
recursos no-cuello de botella todo el fin de semana.

Capítulo 40
Alex estuvo visitando la sede central con Lou y se dan cuenta que la situación no es tan buena
como decían los reportes, al nivel de que ni existía un informe sobre las cuentas por cobrar, y
que los datos están desparramados por todos lados. A lo que Lou plantea que organizando esto,
podrían cobrar los plazos vencidos cuatro días antes. Entonces Alex le habla de:
 Cambiar el indicador que evalúan el incremento de las existencias de producto terminado
(ahora tienen como para 70 días), y así tener menos productos en existencia (no ofrecer
mercancía vieja), e introducir modelos nuevos y ganar participación en el mercado.
 Indicadores de planta
 Indicadores de ventas que evalúan las oportunidades en base al “costo de producto”
formal
Al darse cuenta que los indicadores no son la única restricción, sino que también tienen
productos obsoletos, y problemas en ingeniería y marketing. Por otro lado también ve que las
restricciones no son solo físicas sino también políticas, a lo que decide hacer una filosofía/política
divisional para corregir el rumbo, al igual que lo hizo con su planta.
 ¿Qué cambiar?
 ¿Hacia qué cambiar?
 ¿Cómo causar el cambio?
PERSONAJES

Alex Rogo: Gerente/Director de la planta de Bearington

Fran: Secretaria de Alex
Lou: Jefe contable
Bob Donovan: Gerente/Jefe de producción
Stacey: Jefa de inventario de planta
Ralph Nakamura: Jefe de procesamiento de datos
Ted Spencer: Supervisor responsable de los hornos de tratamiento térmico
Mario DeMonte: supervisor del centro de mecanizado con la NCX-10
Mike O’Donnell: presidente del sindicato local

Bill Peach: vicepresidente de la división

Johnny Jons: alguien de marketing
Hilton Smyth: Gerente de producción de la división

Jonah: Fisico, Asesor