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UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS


FACULTAD DE INGENIERA DE SISTEMAS

La Meta (Capitulos 33,34,35 y 36)

EQUIPO N 11

Integrantes:

- Morante Palomino, Eduardo Andrei


- Villanes Rebaza, Renzo Dvide
- Vasquez Campos, Christian
- Jati Quinto, Karolina

2017
RESUMEN DEL CAPTULO 33
Comienza el captulo con una charla que tiene Alex con Julie en donde hablan sobre
lo ocurrido en la planta , donde Julie menciona sobre lo anteriormente comentado
por Jonah sobre el aumento de la dependencia y que adems Alex no cree que Lou
pueda crear un nuevo y efectivo sistemas de mediciones en lo cual Alex no la
contradice, y que para l ese sistema es muy importante.
Pero lo que ms rondaba en su mente es que antes de poder dirigir la divisin , l
deba aprender cmo dirigir, entonces Julie le aconseja que no piense tanto en eso
y que cmo todo su equipo de la planta le aprecia sera bueno que pasara un tiempo
con su equipo tratando este tema.As con l apoyo de ellos podran ayudar a Alex a
analizar cmo se debe dirigir una divisin.
Comenzando la reunin se formulan una primera pregunta la cual es:Que es lo
primero que se debe hacer cuando asuma su nuevo puesto Alex? Ante esta
pregunta se formularon diferentes ideas de los integrantes de su equipo pero todos
llegaron a una conclusin lo cual era de que lo primero que deba hacer era reunirse
con el personal y entablar una relacin con ellos.Luego saber cmo piensan , sus
opiniones ,las polticas internas , en pocas palabras una visin global de la
divisin.Pero eso no convenci a Alex as que explicando con un ejemplo lo
propuesto por el equipo utiliz una pizarra para exponer la problemtica , en la cual
coloco que por diferentes secciones de la divisin un color , y que dentro de ellos
como propusieron los separamos por sus opiniones polticas y cada uno de diferente
forma.Dando a entender que se obtendr mucha informacin pero de una manera
muy desordenada y no sabiendo cmo organizarla correctamente as
comparndolos con los intiles informes pomposos que generan esos continuos
vaivenes en la empresa.Finalizando con Alex preguntndole a su equipo sobre una
solucin y al no dar respuesta a ello da por finalizada la reunin pero que lo
retomaran al dia siguiente, en la misma hora y lugar.
RESUMEN DEL CAPTULO 34

Al da siguiente, todos estn en la reunin, se sobreentiende que el fin de esta


nueva junta es para solucionar el desorden generado en el pizarrn de Alex del da
anterior y antes de que todos puedan dar sus opiniones Ralph se anticipa y les
comenta que le pareci que ayer fueron muy deprisa al descartar la clasificacin de
datos, y lo explica mediante las relaciones de los elementos qumicos que todos
hemos estudiado en el Bachillerato. Explic el arduo trabajo de Mendeleiev para
organizar y crear la tabla de los elementos qumicos; explica entre todo que la
solucin fue agruparlos segn el peso atmico, de manera que agrupaba de cierta
forma en columnas los elementos con caractersticas similares. Al utilizar este
mtodo, Mendeleiev logr incluso hasta predecir incluso elementos qumicos que no
existan y les di un lugar especfico ya en la tabla, y todo fue ya que con el tiempo
los dems elementos comenzaban a ser descubiertos, a pesar que muchos
cientficos criticaron la tabla de Mendeleiev. Al compararlo con el tema de la reunin,
Ralph explica que la planta est buscando acomodar los hechos en un orden
intrnseco que simplemente se superponga sobre los hechos.
Explica que en todos sus intentos de acomodar las formas de colores del pizarrn,
no revelaron un orden intrnseco sencillamente porque en todo ese conglomerado
no exista un orden intrnseco que revelar, fue por ello que todos sus intentos fueron
arbitrarios, intiles en la misma medida.
Lou dice: cmo identificar entonces un orden intrnseco?, entre Bob y Lou lo
discuten sin llegar a una respuesta concisa.
A la noche, Alex, le comenta como le ha ido el da a Julie, y esta le dice a l que ha
comenzado a estudiar filosofa en la Biblioteca, y que justamente estuvo leyendo los
dilogos de Scrates, ella le comenta.
RESUMEN DEL CAPTULO 35
Empiezan la reunin definiendo que lo que tienen que hacer es intentar y dirigir a la
divisin hacia la meta, la cual es: ganar ms dinero y que tienen que estar
continuamente dirigindose es decir realizando un proceso de mejora continua.
Bob cuenta que todas las fbricas de su empresa han iniciado al menos cuatro o
cinco de los proyectos de mejora; segn su opinin slo producen problemas ya que
los trabajadores se han hecho alrgicos a la frase. Entonces sugiere que se siga
haciendo lo que ya se est haciendo, aunque no haya un proyecto formal de mejora,
pero Al le explica que se debe sealar exactamente cual es la diferencia entre lo
hecho en la planta y lo que se quiere hacer en toda la divisin, lo cierto es que todo
lo que ya haban realizado no los haban llamado proyectos de mejora, se olvidaron
del ttulo Lou va a la pizarra y escribe: VALOR GENERADO INVENTARIO GASTOS
DE OPERACIN y explica que en todas partes, la mejora se ha interpretado casi
como un sinnimo de reduccin de costes, pero lo ms importante es que reconoce
que estuvieron considerando el valor generado como la medicin ms importante..
El valor generado es lo ms importante, luego el inventario, debido a su impacto en
la generacin de valor, y slo entonces, a la cola, vienen los gastos operativos,
incluso es mejor llamarlo casos de necesidad que un proyecto de mejora, de alguna
manera resultaba obvio cul deba ser el siguiente paso. Para dirigir la divisin a
este nuevo esquema pudieron acordar una serie de pasos:
1. Identificar los cuellos de botella que puedan haber.
2. Decidir cual es la forma ms correcta y adecuada de explotarlos.
3. Subordinar, como hicimos en la fbrica, las dems operaciones a los cuellos de
botella para que no se produzca un exceso de inventario.
4. Encontrar si hay algunas mquinas que puedan ayudar a las que tienen cuellos
de botella en la produccin y as mejorar tiempos.
5. Por ltimo si alguna de las anteriores operaciones antes del cuello de botella se
para volver al paso 1. Es algo relativamente simple. Puro sentido comn. Y a pesar
que Alex siente que no encontr la solucin, su equipo le ayuda a concluir que se
obtuvo un muy buen logro al definir estos cinco pasos.
RESUMEN DEL CAPTULO 36

Cuando al da siguiente continan la reunin, Ralph opina que se les escapa algo,
nos dice que Stacey, Bob y l, generaron una lista de trabajos para las no
limitaciones (no cuellos de botella), ellos habian cambiado la forma en que operaba
una no limitacin. Stacey comenta sobre las etiquetas rojas y las verdes, y que con
estas se quera establecer prioridades aclarar, que cada empleado supiese que
debe ser procesado inmediatamente y que es menos importante. Stacey grue y a
pesar que le da vergenza decirlo ante todos se da cuenta que estuvo quejndose
de los problemas con los seis o siete recursos con limitacin de capacidad, les dice
que estuvo creando un severo problema, pide disculpas y les explica con una
pregunta:, cundo tienen un impacto las etiquetas verde y roja? Slo cuando un
centro de trabajo tiene una cola, cuando el empleado tiene que elegir entre dos
trabajos diferentes que estn esperando; entonces siempre trabaja primero con el
que tiene la etiqueta roja, y las colas ms largas se encuentran frente a los cuellos
de botella, pero all las etiquetas son irrelevantes. Ellos se acaban de dar cuenta
cuando los agujeros son evidentes en el buffer del ensamble. Entonces, lo que
deciden hacer es cambiar las prioridades en esos centros de trabajo, devolver su
importancia a las piezas verdes. Deciden eliminar las etiquetas, dndole
instrucciones a los empleados y que trabajes de acuerdo a la secuencia en que les
llegan las piezas, de manera correcta. Por cierto, el hecho de que haya ms y ms
agujeros indica que eventualmente se tienes un problema de capacidad insuficiente.
Alex y Bob se dan cuenta que la segunda limitacin se rompi cuando empezaron a
suministrar pedidos con mucho tiempo de antelacin. Expedir tres semanas antes
es una indicacin clara de que la limitacin ya no est en produccin sino en el
mercado. La falta de suficientes pedidos limita a la planta para ganar ms dinero,
pero Cmo es posible que el ordenador de Ralph contine mostrando que los dos
centros de trabajo siguen siendo una limitacin, que estn constantemente
ocupados al cien por cien? Luego de que se dan cuenta que Ralph tena razn
desde el inicio, Stacey pide solucionar el problema de la siguiente manera:

1.IDENTIFICAR la(s) limitacin(es) del sistema.


2.Decidir cmo EXPLOTAR la(s) limitacin(es) del sistema.
3.SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.
4.ELEVAR la(s) limitacin(es) del sistema.
5.CUIDADO! si en los pasos anteriores la limitacin ha sido superada, volver al
paso 1, pero no permitir que la INERCIA provoque una limitacin del sistema. Lo
grue y explica a Al que no se trataba slo de la contabilidad de costes sino que se
dieron cuenta de la importancia de los cuellos de botella.
CONCLUSIONES

-Al superarse el cuello de botella (o limitacin) se debe estar muy atento ya que la
restriccin ha sido elevada y esta se trasladara a otra rea y esto se repetir de
manera indefinida puesto que se trata de un proceso de mejora
continua.(VILLANES REBAZA, RENZO)

-Al tomar una posicin en este caso el de tener que dirigir una divisin, es
necesario tener una idea de cmo dirigir eso quiere decir que para que la divisin
funcione bien.(JATI QUINTO, KAROLINA)

-Es muy importante tener en cuenta el concepto de orden intrnseco, ya que este
servir como base para poder tanto organizar cmo ordenar, de mejor manera los
diferentes hechos o procesos que ocurran en la divisin.(MORANTE PALOMINO,
EDUARDO)

-Como conclusin se puede decir que el autor en el libro LA META un proceso


de mejora continua, nos quiere dejar un mensaje sobre cmo debe funcionar y como
se debe organizar una compaa, sin dejar de un lado que las personas no solo
tienen una vida profesional sino que tambin tiene una vida personal o familiar y que
todo esto est relacionado, que se tiene que manejar un perfecto equilibrio entre las
dos vidas.(VSQUEZ CAMPOS CHRISTIAN)
RECOMENDACIONES

-La Teora de Restricciones(TOC) es un pilar fundamental del proceso de mejora


continua ya que permite mejorar las utilidades de la empresa y continuar con la
productividad sin temor a caer en un cuello de botella ya que ahora se trabaja en
funcin de la limitacin o restriccin.(VILLANES REBAZA, RENZO).

-Un punto importante en dirigir una divisin o empresa es saber primeramente l


cmo dirigir ya que gracias a eso se puede prevenir en los continuos vaivenes que
vemos casi a diario , un ejemplo de ello es volver a una empresa descentralizada a
una centraliza , y viceversa.(JATI QUINTO, KAROLINA)

-Se debe tener en cuenta la manera en cmo se clasifican los procesos de la


divisin, ya que de esto depende su ptimo funcionamiento y
organizacin.(MORANTE PALOMINO, EDUARDO)

-Recomiendo tener objetivos y metas definidas ,para que las acciones se


encaminen a obtener mayor calidad de productos y servicios .con la mejora de los
procesos.(Vsquez Campos Christian).

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