3/24/2020 Malcolm

Baldrige
ORGANIZACIÓN II

INTEGRANTES:
GLENDY JAVIER GARCIA GUEVARA.
ANDREA ISABEL MEMBREÑO GUERRERO.
JENS KENNETH REYES MURILLO.
FELIX FERNANDO BETANCO GOMEZ
Descripción

El Modelo Baldrige es una herramienta para la evaluación, mejora y planificación hacía la gestión
de la excelencia. Contiene siete secciones o capítulos. En seis de ellos se refieren a los aspectos
relacionados con la gestión, a lo que se suma uno adicional relacionado con los resultados. Cada
una de las secciones del modelo contiene ciertas preguntas. Se desarrollan a modo de requisitos y
deben ser respondidas por las empresas que aspiran a gestionarse con excelencia. El Modelo
Baldrige es una guía para la mejora de las empresas a largo plazo.

Una de las características principales cuenta con una marcada orientación a resultados. Establece
un gran énfasis en la necesidad de desarrollar alineamiento empresarial, desarrolla un enfoque en
clientes y busca la focalización en todos los procesos, áreas y actividades clave del negocio.

El Modelo ha recibido una gran aceptación. Se ha considerado como un modelo clave en el

proceso de reconvertir de manera estratégica a las organizaciones. Ha sido utilizado con
adaptaciones en todo el mundo. En la actualidad se utiliza en el sector privado y en el público,
además de organizaciones sin fines de lucro.

En el siguiente esquema se muestran las diferentes secciones del Modelo Malcolm Baldrige y
como se relacionan entre sí:
Mecanismo de evaluación

El Modelo Baldrige propone su propio mecanismo de evaluación del desempeño de los

indicadores. En lo fundamental esto se refiere a que los indicadores deben permitir la generación
de:

• Datos disponibles que muestren tendencias de largo plazo favorables. Esto supone que las
empresas persistan en la medición, análisis y mejora de los indicadores hasta ser capaces de
generar series de datos a lo largo de plazo. Los indicadores deben configurar las tendencias
favorables.

• Comparaciones pertinentes que se muestran de forma favorable. Las empresas tienen que
acumular información comparativa para cada indicador definido. Las comparaciones deben
comprender las metas propias, el desempeño de empresas o procesos similares. Las
comparaciones tienen como propósito asegurar un marco de referencia para la mejora
permanente y la excelencia de la gestión.

El Modelo Baldrige asigna fortalezas, áreas de mejora y una puntuación de resultados de la

empresa sobre las consideraciones presentadas. En este sentido, si una empresa cuenta con
indicadores pero no responden a los objetivos de la empresa, no son ni relevantes ni pertinentes.
Dichos indicadores no podrán ser tenidos en cuenta en la evaluación. Por el contrario, la empresa
presenta indicadores relevantes y pertinentes, si es posible obtener fortalezas y áreas de mejora
relacionadas con la existencia de tendencias y comparaciones

La determinación de las fortalezas se lleva a cabo mediante una guía de puntuación establecida en
el Modelo. Se precisan diferentes rangos de desempeño que asignan porcentajes de
cumplimiento, que después se encuentran asociados a puntuaciones específicas de cada
resultado.
Aspecto Histórico

El Modelo Baldrige se aprobó mediante la ley promulgada por el congreso de Estados Unidos. La
ley fue nombrada Malcolm Baldrige national Improvement Act of 1987. La ley declara el interés
nacional en cuanto a la mejora de la competitividad de las organizaciones y crea un marco de
referencia para que mejoren

El programa para el premio formalmente enunciado como Malcolm Balridge National Quality
Award fue establecido en 1988.

Es una respuesta del gobierno de los Estados Unidos a los avances de las organizaciones
japonesas.

Malcolm Baldrige fue nombrado Secretario de Comercio por el Presidente Ronald Reagan el 22 de
Enero de 1981, jugó un papel importante en el desarrollo de implementación de políticas de
comercio. Tomo la iniciativa para resolver las dificultades en la transferencia de tecnología con
China y la India y tuvo las primeras conversaciones a nivel de Gabinete con la Unión Soviética en
siete años que prepararon el terreno para incrementar el acceso de Firmas Norteamericanas al
mercado Soviético.

Baldrige fue nombrado por el Presidente para presidir una Comisión en el Gabinete que buscara
las prácticas injustas en el comercio y recomendara las formas de terminar con esas prácticas.

Fue líder en las reformas de las leyes Antimonopolios.

Su servicio como Secretario de Comercio fue uno de los más largos en la historia y es posiblemente
el Secretario de Comercio más colorido y uno de los más apreciados.

Aportes

El Modelo de Excelencia constituye una base para la realización de autoevaluaciones

organizacionales y para proporcionar retroalimentación a sus usuarios.

Adicionalmente, el Modelo tiene tres importantes roles para fortalecer la competitividad de las
organizaciones:

 Ayudar a mejorar sus prácticas de gestión, capacidades y resultados.

 Facilitar la comunicación y el intercambio de información sobre mejores prácticas entre
organizaciones de todo tipo.
 Servir de herramienta de trabajo para comprender y gestionar el desempeño la
planificación y las oportunidades de aprendizaje.
Características

1. El Modelo está orientado a resultados

Áreas de Desempeño Organizacional:

- Resultados de Productos y Servicios

- Resultados de la Orientación hacia el Cliente
- Resultados Financieros y de Mercado
- Resultados de la Orientación hacia las Personas
- Resultados de la Eficacia Organizacional, incluidos indicadores de desempeño operativo
interno claves
- Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social

El uso de este conjunto de indicadores tiene como propósito garantizar que las estrategias estén
balanceadas; es decir, que no se ejecuten a expensas de costos inadecuados para grupos de
interés importantes, de objetivos, o de determinadas metas de corto y largo plazo.

2. El Modelo es no prescriptivo pero adaptable

El Modelo está compuesto de requerimientos orientados hacia resultados. Sin embargo, no

prescribe:

- Como una organización debería estar estructurada

- Si la organización debería o no tener departamentos de calidad, planificación u de otras
funciones
- Si diferentes unidades en la organización deberían manejarse de la misma forma.

Estos factores difieren entre las organizaciones y es probable que cambien en la medida en que las
necesidades y estrategias evolucionan.

3. El Modelo apoya una perspectiva de sistemas para mantener el alineamiento de objetivos

en toda la organización.

Para lograr el alineamiento, la perspectiva de sistemas está enmarcada en la estructura integrada

de Valores y Conceptos Centrales del Modelo, en el Perfil Organizacional, en los Criterios y en las
vinculaciones causa efecto orientadas a resultados existentes entre los Subcriterios.

Semejante alineamiento garantiza la consistencia de propósito, a la vez que apoya la agilidad, la

innovación y la toma de decisión descentralizada.
 4. El Modelo propugna el diagnóstico basado en objetivos

El Modelo y la Guía de Puntuación forman un sistema de diagnóstico (evaluación). El Modelo es un

conjunto de 19 requerimientos de desempeño. La Guía de Puntuación explica las dimensiones de
evaluación: Procesos y Resultados, así como, los factores claves utilizados para evaluar cada
dimensión.
Modelo Conceptual

Aspecto Histórico
Se aprobó mediante la ley promulgada por el congreso de Estados Unidos en 1987
El programa para el premio fue formalmente enunciado en 1988
Malcolm Baldrige fue nombrado Secretario de Comercio por el Presidente Ronald Reagan el 22 de
Enero de 1981
Baldrige fue nombrado por el Presidente para presidir una Comisión en el Gabinete que buscara
las prácticas injustas en el comercio.
Fue líder en las reformas de las leyes Antimonopolios.

Aportes
Ayudar a mejorar sus prácticas de gestión, capacidades y resultados.
Facilitar la comunicación y el intercambio de información sobre mejores prácticas entre
organizaciones de todo tipo.
Servir de herramienta de trabajo para comprender y gestionar el desempeño la planificación y las
oportunidades de aprendizaje.

Características
El Modelo está orientado a resultados
El Modelo es no prescriptivo pero adaptable
El Modelo apoya una perspectiva de sistemas para mantener el alineamiento de objetivos en
toda la organización.
El Modelo propugna el diagnóstico basado en objetivos
 Ejemplo

En la siguiente tabla se presentan algunos ejemplos de posibles indicadores que pueden ser

identificados utilizando el Modelo de Baldrige:

Resultados del
Ejemplos de indicadores
Modelo Baldrige

Resultados de los Porcentaje de productos conformes

productos y los
procesos Costo medio de producción

Porcentaje de requisitos de atención de clientes cubiertos

Porcentaje de proveedores claves calificados

Resultados de Porcentaje de clientes satisfechos y muy satisfechos

orientación hacia
los clientes Porcentaje de clientes participantes en el programa de lealtad

Porcentaje de clientes que recompran

Resultados de Porcentaje de colaboradores que alcanzan el perfil de competencias definidas para el cargo
orientación hacia el
personal Porcentaje de colaboradores satisfechos

Porcentaje de colaboradores que participan de forma voluntaria

Porcentaje de colaboradores de elevado potencial que participa en los programas

Resultados de Porcentaje de líderes que consiguen el perfil de líder definido por la empresa
liderazgo y de
gobierno Porcentaje de percepción favorable o muy favorable
corporativo

Resultados Porcentaje de participación de mercado

financieros y de
mercado Utilidad neta del periodo
Retorno sobre la inversión