Metodologias Agiles Scrum

CURSO DE TITULACIÓN DE INGENIERÍA
Curso de Titulación de Ingeniería Mecatrónica

MECATRÓNICA
Clase 01 – Introducción
Conceptos Generales en Gestión de Proyectos
Profesor: Luciano Silva Alarco
1
Objetivos del Curso

Pero antes…
• ¿Qué esperan ustedes del
curso?
• ¿Qué temas les gustaría
ver en el curso?
2
Objetivos del Curso
Objetivo General:

 Actualización de conocimientos conducentes a la obtención del Título Profesional
de acuerdo con lo estipulado en el reglamento de estos cursos.
Objetivos Específicos:
 Adquirir conocimientos y competencias respecto a la filosofía Agile y metodologías
agiles.
 Comprender el rol del líder ágil y su importancia través de los cuatro objetivos
integrales: Liderazgo, Prácticas, Sistemas y Cultura.
 Comprender el proceso de transformación de un equipo Agile de alto desempeño.
 Desarrollar teóricamente productos ágiles: desde la conceptualización hasta el
lanzamiento.
 Comprender el papel de las metodologías ágiles en la transformación
organizacional como parte de una estrategia clave en las empresas.
 Desarrollar conocimientos y competencias sobre el escalamiento organizacional en
un entorno de alta incertidumbre.
 Implementar teóricamente un proyecto piloto de transformación Agile.
3
Prerrequisitos y Requisitos

 Académicos
 Administración (conceptos de planificación).
 Procesos de negocio a nivel intermedio.
 Tecnológicos
 Computadora o Laptop con los software:
 MS Excel
 MS Project (opcional)
 Experiencia
 Participación en Proyectos.
4
Metodología
 Parte Teórica: Conceptual y

Ejemplos (2.0 h).
 Parte Práctica: Exposiciones
y Talleres (1.0 h).
 Examen Final.
5
Contenido del Curso
Sesión Tema

1 Introducción a la gestión de proyectos.
2 Introducción a la gestión de proyectos ágiles.
3 Planificación y desarrollo ágil.
4 Incepción Ágil – Caso de Estudio.
Gestión de los interesados en entornos
ágiles.
5
Taller: Producción Ágil y Resolución de
Problemas.
6 Examen
6
Agenda
1. ¿Qué es un proyecto? 9. Los cuatro marcos en las
organizaciones.

2. ¿Qué es la administración de
proyectos? 10. La gestión de los interesados.
3. La triple restricción. 11. Fases y el ciclo de vida del
4. Las 10 áreas de conocimiento proyecto.
en gestión de proyectos. 12. Proyectos de servicios y de
5. Factores de éxito en los tecnología.
proyectos. 13. Efectos de la globalización en
6. La gestión de portafolio. la gestión de proyectos.
7. El rol del administrador del 14. Introducción a los métodos

proyecto. ágiles.
8. Visión sistémica en la gestión 15. Inicio de un Proyecto

de proyectos.
7
Introducción
 Muchas organizaciones hoy en día

tienen un nuevo o renovado interés
en la gestión de proyectos.
 El PMI (Project Management Institute)
estima una demanda de 15.7 millones
de trabajos en gestión de proyectos
para el 2020.
8
Estudio de la Gestión de Proyectos
de Tecnología de la Información

 Los proyectos de TI tienen un historial terrible.
 Un estudio del grupo Standish encontró que
solamente 16.2% de proyectos de TI eran exitosos
en reunir criterios de alcance, tiempo y costo y más
del 31% de los proyectos de TI se cancelaron antes
de la terminación.
 Un estudio de Pricewaterhouse Coopers encontró
que la mitad de todos los proyectos fracasan y sólo
el 2.5% de las corporaciones cumplen
consistentemente con sus objetivos considerando
alcance, tiempo y costo para todo tipo de proyectos.
9
¿Qué es un Proyecto?
 Un proyecto es: “un esfuerzo temporal

emprendido para crear un producto, servicio
o resultado único”.
 Los proyectos terminan cuando sus objetivos
han sido alcanzados o cuando se cancelan
intencionalmente.
 Los proyectos pueden variar en muchos
aspectos dependiendo del: alcance, tiempo,
costo, complejidad, ...
10
Atributos de un Proyecto
 Tiene un propósito único.

 Es temporal.
 Se desarrolla usando la elaboración
progresiva.
 Requiere recursos, a menudo de varias áreas.
 Debe tener un cliente principal o patrocinador.
• El patrocinador (sponsor) del proyecto generalmente
proporciona la dirección y el financiamiento para el
proyecto.
 Implica incertidumbre.
11
La Triple Restricción de la Gestión
de Proyectos

Una administración
exitosa de proyectos
supone cumplir con
los objetivos de:
Alcance, Tiempo,
Costo y Calidad
además de satisfacer
al sponsor del
Proyecto (satisfacción
del cliente)
minimizando el riesgo.
12
¿Qué es la Administración de Proyectos?
 La gestión de proyectos es “la aplicación de

conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas para planificar, organizar, ejecutar y
controlar la actividades que permitan cumplir
con los requisitos del proyecto”.
 Los gerentes de proyecto se esfuerzan por
cumplir con la triple restricción (alcance,
tiempo y costo) y también facilitan cada
proceso para satisfacer las necesidades y
expectativas de los interesados en el proyecto.
13
Interesados del Proyecto
 Los interesados son las personas involucradas o

afectadas por las actividades del proyecto.
 Los interesados incluyen:
• El patrocinador (sponsor) del proyecto.
• El gerente (administrador) del proyecto.
• El equipo del proyecto.
• Personal de apoyo.
• Clientes.
• Usuarios.
• Proveedores.
• Oponentes al Proyecto.
14
10 Áreas de Conocimiento de
la Gestión de Proyectos

Las áreas de conocimiento describen las
competencias clave que los gerentes de
proyecto deben de desarrollar.
Los gerentes de proyecto deben tener
conocimientos y habilidades en las 10 áreas
de conocimiento (gestión de: integración,
alcance, tiempo, costo, calidad, recursos
humanos, comunicaciones, riesgos,
adquisiciones y los interesados).
15
Factores de Éxito en los Proyectos
Hay varias formas de definir el éxito del

proyecto:
1. El proyecto cumplió con los objetivos de
alcance, tiempo y costo.
2. El proyecto satisfizo al cliente / patrocinador.
3. Los resultados del proyecto cumplieron su
objetivo principal, como generar una cierta
cantidad de dinero, proporcionar un buen
retorno de la inversión o simplemente hacer
felices a los patrocinadores.
16
¿Qué ayuda a los Proyectos a tener
Éxito?

Según: The Standish Group, “CHAOS Manifesto
2013: Think Big, Act Small” (2013). Top 10.
1. Apoyo del ejecutivo. 6. Proceso ágil.

2. Participación del 7. Experiencia en gestión
usuario. de proyectos.
3. Objetivos comerciales 8. Recursos calificados.
claros. 9. Ejecución y liderazgo.
4. Madurez emocional. 10. Herramientas e
5. Optimización del infraestructura.
alcance.
17
Tres Razones Principales para que los
Proyectos sean Exitosos

1. Financiación adecuada.
2. Experiencia del personal.
3. Compromiso de todos los
interesados.
18
Los Que Tienen Éxito...
 Los resultados de investigaciones recientes muestran

que las empresas que se destacan en la capacidad de
entrega de sus proyectos:
• Utilizan herramientas integradas de gestión de proyectos
(herramientas de PM estándar / avanzado, muchas
plantillas).
• Crean líderes de proyectos, haciendo hincapié en los
negocios y las habilidades blandas.
• Desarrollan un proceso de entrega de proyectos
simplificado.
• Miden el estado del proyecto utilizando métricas, como la
satisfacción del cliente o el retorno de la inversión.
19
Gestión de Proyectos Vs. Gestión de
Portafolio de Proyectos

Gestión de Portafolio de Proyectos:
Metas  ¿Estamos trabajando en los Proyectos
Estratégicas correctos?
 ¿Estamos invirtiendo en la áreas correctas?
 ¿Tenemos los recursos adecuados para ser
competitivos?
Gestión de Proyectos:
 ¿Estamos ejecutando bien los proyectos?
 ¿Están los proyectos a tiempo y dentro del
costo?
Metas  ¿Saben los interesados del Proyecto lo que
Tácticas
deberían hacer?
20
Best Practice
 Una mejor práctica es “una forma óptima
reconocida por la industria para lograr una meta

específica u objetivo”.
 Robert Butrick sugiere que las organizaciones
deben seguir los principios básicos de la gestión
de proyectos:
• Asegurarse de que los proyectos estén guiados por la estrategia.
Ser capaz de demostrar cómo cada proyecto se ajusta a la
estrategia de negocio, y descartar proyectos no deseados tan
pronto como sea posible.
• Asegurarse de involucrar a los interesados en todas las etapas de
un proyecto y fomentar el trabajo en equipo y el compromiso en
todo momento.
21
Ejemplo de Enfoque de Portafolio de
Proyectos

Project Portfolio
categories
22
El Rol del Administrador de
Proyectos

 Las descripciones de trabajo varían, pero la
mayoría incluyen responsabilidades como
planificar, programar, coordinar y trabajar con
personas para alcanzar los objetivos del
proyecto.
 Alrededor del 97% de los proyectos exitosos,
según estudios, han sido liderados por gestores
experimentados de proyectos, quienes muchas
veces pueden influir en factores de éxito.
23
10 Habilidades y Competencias Importantes
para los Administradores de Proyectos

 1. Habilidades Sociales (con las Personas).
 2. Liderazgo.
 3. Saber escuchar.
 4. Integridad, comportamiento ético, constancia.
 5. Generación de confianza.
 6. Comunicación verbal.
 7. Habilidad para construir equipos.
 8. Gestión y resolución de conflictos.
 9. Pensamiento crítico, resolución de problemas.
 10. Entendimiento, equilibrio de prioridades.
24
Diferentes Habilidades en Diferentes
Situaciones

 Proyectos grandes: liderazgo, experiencia previa
relevante, planificación, habilidades sociales,
comunicación verbal, y habilidades en la formación de
equipos.
 Proyectos de alta incertidumbre: gestión de riesgos,
gestión de expectativas, liderazgo, habilidades sociales y
habilidades de planificación.
 Proyectos muy novedosos: liderazgo, habilidades
sociales, tener visión y objetivos, confianza en sí mismo,
gestión de expectativas, y habilidades de escucha.
25
Historia de la Gestión de Proyectos
 Algunas personas argumentan que la

construcción de las pirámides egipcias fue un
proyecto, al igual que la construcción de la gran
muralla china.
 Se considera que el Proyecto Manhattan es el
primer proyecto en utilizar la gestión “moderna”
de proyectos.
 Este proyecto de tres años, $2 mil millones (en
1946) tuvo un director de proyectos y un director
técnico.
26
Gráfico de Gantt de Ejemplo creado con
MS Project

27
Ejemplo de Diagrama de Red creado con
MS Project

28
Oficinas de Gestión de Proyectos
 En los años 2000, muchas empresas

empezaron a crear PMO (Project
Management Office) para facilitar el
manejo la complejidad y el creciente
número de proyectos.
 Una oficina de gestión de proyectos (PMO)
es un grupo organizacional encargado de
coordinar la función de gestión de
proyectos en toda una organización.
29
El Instituto de Gestión de Proyectos (PMI)
 El Instituto de gestión de proyectos (PMI) es una sociedad

profesional internacional para gerentes de proyectos fundada en
1969.
 El PMI ha seguido atrayendo y reteniendo miembros, reportando a
más de 449,000 miembros en todo el mundo a finales de 2014.
 Hay comunidades para prácticas en muchas áreas, como sistemas
de información, servicios financieros y atención de salud.
 Los programas de investigación y certificación de gestión de
proyectos continúan creciendo.
 Los estudiantes pueden unirse a PMI a un costo reducido y obtener
la certificación de asociado en gerencia de proyectos (CAPM)
(ver www.pmi.org para más detalles).
30
Certificación de Gestión de Proyectos
 El PMI proporciona la certificación como

profesional de gestión de proyectos
(PMP).
 Un PMP debe haber documentado
suficiente experiencia en gestión de
proyectos, acordado seguir un código de
ética, y aprobado el examen PMP.
 El número de personas que obtienen la
certificación PMP está aumentando
rápidamente.
31
Crecimiento en la Certificación PMP
1993-2014

32
Los Proyectos no Pueden Ejecutarse
en Aislamiento

 Los proyectos deben operar en un amplio
entorno organizacional.
 Los gerentes de proyecto necesitan usar el
pensamiento sistémico:
• teniendo una visión holística de llevar a cabo
proyectos dentro del contexto de la organización.
 Los gerentes senior deben asegurarse de que
los proyectos continúen respaldando las
necesidades comerciales actuales.
33
Una Visión Sistémica de la Gestión de
Proyectos

 El enfoque sistémico surgió en la década de
1950 para describir un enfoque más analítico de
la gestión y resolución de problemas.
 Incluye tres partes:
• Filosofía de sistemas: un modelo general para
pensar en las cosas como sistemas.
• Análisis de sistemas: enfoque de resolución de
problemas.
• Gestión de sistemas: aborda cuestiones
comerciales(1), tecnológicas(2) y organizativas(3) antes
de realizar cambios en los sistemas.
34
Modelo de las Tres Esferas para la Gestión
de Sistemas

35
Perspectivas sobre las
Organizaciones

Marco Estructural: Marco de Recursos Humanos:
Roles y responsabilidades, Armonía o conflictos de interés
coordinación y control. entre las necesidades de la
Los organigramas ayudan a organización y las necesidades
describir este marco. de las personas.
Marco Político: Marco simbólico:

Coaliciones compuestas por Símbolos y significados
individuos variados y grupos de relacionados con los eventos. La
interés. El conflicto y el poder cultura, el idioma, las tradiciones
son cuestiones clave. y la imagen forman parte de este
marco.
36
Estructuras Organizacionales
 3 Estructuras Básicas de Organización

• Funcional: los gerentes funcionales
informan al CEO.
• Proyecto: los gerentes de programa
informan al CEO
• Matriz: término medio entre las estructuras
funcionales y de proyecto; el personal a
menudo informa a dos o más jefes; la
estructura puede ser débil, equilibrada o
fuerte.
37
Influencias de la Estructura
Organizacional en Proyectos
Tipo de Estructura Organizacional

Características del
Proyecto Funcional Matricial Proyectizada
Débil Balanceada Fuerte
Autoridad del Gerente de Baja a

Poco o Nada Limitada Moderada Alta a casi Total
Proyectos Moderada
Porcentaje del Personal de
la Organización asignado Ninguno 0 – 25% 15 – 60% 50 – 95% 85 – 100%
al Proyecto
Quién controla el
Gerente Gerente Gerente de Gerente de
Presupuesto del Proyecto Mixto
Funcional Funcional Proyectos Proyectos
Rol del Gerente de Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo

Proyectos Parcial Parcial Completo Completo Completo
Nombre del Rol del Gerente Gerente
Coordinador/ Coordinado Gerente/Dir
Gerente de Proyectos Proyecto o Proyecto o
Leader r/Leader ector
Programa Programa
Personal administrativo de
Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
la Gestión de Proyectos
Parcial Parcial38 Parcial Completo Completo
Cultura Organizacional
 La cultura organizacional es un conjunto

de suposiciones, valores y
comportamientos compartidos que
caracterizan el funcionamiento de una
organización.
 Muchos expertos creen que las causas
subyacentes de los problemas de muchas
empresas no son la estructura o el
personal, sino la cultura.
39
10 Características de la Cultura
Organizacional

1. Identidad de los 6. Tolerancia al riesgo*
miembros * 7. Criterios de recompensa*
2. Énfasis grupal * 8. Tolerancia al conflicto*
3. Enfoque en las personas 9. Orientación del tipo
4. Integración de la unidad * medios-fines
5. Control 10. Enfoque de sistemas
abiertos*
* El trabajo realizado en el Proyecto tiene más éxito en una cultura
organizacional donde estos elementos son fuertes/altos y los demás
elementos están equilibrados.
40
Gestión de los Interesados

 Los gerentes de proyecto deben tomarse el
tiempo para identificar, comprender y gestionar
las relaciones con todos los interesados en el
proyecto.
 Usar los cuatro marcos de las organizaciones
puede ayudar a satisfacer las necesidades y
expectativas de los interesados.
 Los altos ejecutivos / la alta dirección son
interesados muy importantes.
41
La Importancia del Compromiso de la
Alta Dirección

 Las personas en puestos de alta dirección son actores
clave en proyectos
 El nivel de compromiso y apoyo que reciben los
gerentes de proyecto de la alta dirección es un factor
muy importante para puedan liderar proyectos con éxito.
 Sin el compromiso de la alta dirección, muchos
proyectos fracasan.
 Algunos proyectos tienen un gerente principal llamado
“campeón” que actúa como un portavoz clave para un
proyecto.
42
¿Cómo la Alta Gerencia Puede Ayudar
a los Gerentes de Proyectos?

 Proporcionar recursos adecuados.
 Aprobar las necesidades únicas del
proyecto de manera oportuna.
 Obtener cooperación de otras
partes de la organización.
 Mentoring y coaching en temas de
liderazgo.
43
Fases del Proyecto y Ciclo de Vida del
Proyecto

 El ciclo de vida del proyecto es una
colección de fases del proyecto que define:
• qué trabajo se realizará en cada fase.
• qué entregables se producirán y cuándo.
• quién está involucrado en cada fase.
• cómo la gerencia controlará y aprobará el trabajo
producido en cada fase.
 Un entregable es un producto o servicio
producido o proporcionado como parte de un
proyecto.
44
Fases del Proyecto
 En las primeras fases de un ciclo de vida del proyecto:

 las necesidades de recursos suelen ser más bajas.
 el nivel de incertidumbre (riesgo) es más alto.
 los interesados del proyecto tienen la mayor oportunidad de influir
en el proyecto.
 En fases intermedias del ciclo de vida de un proyecto:
 la certeza de completar un proyecto mejora.
 se necesitan más recursos.
 La fase final del ciclo de vida de un proyecto se centra en:
 asegurar que se cumplan los requisitos del proyecto.
 el patrocinador apruebe la finalización del proyecto.
45
Fases del Ciclo de Vida del Proyecto
Tradicional

46
Ciclos de Vida del Producto
 Los productos también tienen ciclos de vida.

 El Ciclo de Vida del Producto Intangible es un marco
para describir las fases involucradas en el desarrollo y
mantenimiento de servicios, sistemas de información e
intangibles en general.
 Los proyectos cuyo resultado es un producto intangible:
• Ciclo de vida predictivo: el alcance del proyecto puede ser
claramente articulado y el cronograma y el costo pueden
predecirse.
• Ciclo de vida adaptativo (ALC): los requisitos no se pueden
expresar con claridad, los proyectos son impulsados por la
misión y basados en componentes, utilizando ciclos basados en
tiempo para cumplir con las fechas objetivo.
47
Modelos de Ciclo de Vida en
Cascada y Espiral

48
La Importancia de las Fases del
Proyecto y las Revisiones de Gestión

 Un proyecto debe pasar con éxito a través de
cada una de las fases del proyecto para
continuar al siguiente.
 Las revisiones de gestión, también llamadas
salidas de fase o puntos de parada, deben
ocurrir después de cada fase para evaluar el
progreso del proyecto, el éxito probable y la
compatibilidad con los objetivos de la
organización.
49
El Contexto de los Proyectos de TI
 Los proyectos de servicio, TI o de investigación

pueden ser muy diversos en términos de tamaño,
complejidad, productos producidos, área de
aplicación y requisitos de recursos.
 Los miembros del equipo del ese tipo de proyecto
menudo tienen diversos antecedentes y conjuntos de
habilidades.
 Los proyectos de TI, por ejemplo, utilizan diversas
tecnologías que cambian rápidamente. Incluso
dentro de un área de tecnología, las personas deben
estar altamente especializadas.
50
Gestión de Proyectos Ágiles
 “Agile” significa poder moverse rápida y fácilmente, pero

algunas personas sienten que la gestión de proyectos,
como la han visto utilizar, no permite que las personas
trabajen rápida o fácilmente.
 Los primeros proyectos de desarrollo de software a
menudo utilizaban un enfoque de cascada. A medida que
la tecnología y las empresas se volvieron más complejas,
el enfoque a menudo era difícil de usar porque los
requisitos eran desconocidos o cambiaban
continuamente.
 “Agile” hoy significa usar un método basado en el
desarrollo iterativo e incremental, en el que los requisitos
y las soluciones evolucionan a través de la colaboración.
51
Agile tiene Sentido para algunos Proyectos,
pero no para Todos

 Muchos expertos experimentados en administración
de proyectos advierten a la gente que no se deje
engañar por la exageración asociada con el método
“Agile”.
 Por ejemplo, J. Leroy Ward, vicepresidente ejecutivo
de ESI International, dijo que: “Agile será visto por lo
que es... y por lo que no... Las organizaciones de
gestión de proyectos que adoptan el método ágil
seguirán creciendo mientras se enfrentan con el
desafío de demostrar el retorno de la inversión a
través de su implementación."
52
Manifiesto para el Desarrollo Ágil de Software
 En febrero de 2001, un grupo de 17 personas que se hacía

llamar Agile Alliance desarrolló y acordó el Manifiesto para
el Desarrollo de Software Ágil, de la siguiente manera:
 “Estamos descubriendo mejores formas de desarrollar
software al hacerlo y ayudar a otros a hacerlo. A través de
este trabajo hemos llegado a valorar:
 Individuos e interacciones, sobre procesos y
herramientas.
 Software que funciona, sobre documentación
extensiva.
 Colaboración del cliente, sobre la negociación del
contrato.
 Responder al cambio, sobre seguir el plan.”
53
Scrum
 Según Scrum Alliance, Scrum es el

método líder de desarrollo ágil para
completar proyectos con un alcance de
trabajo complejo e innovador.
 El término fue acuñado en 1986 en un
estudio de Harvard Business Review que
comparaba equipos de alto rendimiento
y multifuncionales con la formación de
scrum utilizada por los equipos de rugby.
54
55
Scrum

56
Esquema del Scrum

Agile Kanban
 Técnica que se puede usar junto con el

scrum.
 Desarrollado en Japón por Toyota Motor
Corporation.
 Utiliza indicaciones visuales para guiar el
flujo de trabajo.
 Las tarjetas Kanban muestran el nuevo
trabajo, el trabajo en progreso y el
trabajo completado.
57
58
RUP (Rational Unified Process)

Grupos de Proceso de Gestión de Proyectos
 Un proceso es una serie de acciones dirigidas hacia

un resultado particular.
 La gestión de proyectos se puede ver como una
serie de procesos interrelacionados.
 Los grupos de proceso de gestión de proyectos
incluyen:
1. Procesos de inicio.
2. Procesos de planificación.
3. Procesos de ejecución.
4. Procesos de monitoreo y control.
5. Procesos de cierre.
59
Porcentaje de Tiempo Empleado en cada
Grupo de Procesos

60
Mapeo de los Grupos de Procesos en las
Áreas de Conocimiento

Se puede mapear las principales
actividades de cada grupo de procesos de
PM en las diez áreas de conocimiento
usando la Guía PMBOK®, Sexta Edición,
2017.
Tener en cuenta que hay actividades de
cada área de conocimiento en los grupos
de proceso de planificación.
61
Asignación de Grupos de Procesos de Gestión
de Proyectos a Áreas de Conocimiento

62
Asignación de Grupos de Procesos de Gestión
de Proyectos a Áreas de Conocimiento

63
Desarrollar una Metodología de Gestión
de Proyectos

 Así como los proyectos son únicos, también lo son
los enfoques para la gestión de proyectos.
 Muchas organizaciones desarrollan sus propias
metodologías de gestión de proyectos,
especialmente para proyectos de Servicios, de TI, de
Investigación, etc.
 Una metodología describe cómo se deben hacer las
cosas; un estándar describe lo que se debe hacer.
 PRINCE2, Agile, RUP y Six Sigma proporcionan
diferentes metodologías de gestión de proyectos.
64
Project Charter y Kickoff de Inicio de
Proyecto

 Los estatutos (project charter) son
normalmente cortos e incluyen información
de proyecto clave y firmas de los
stakeholders (principalmente del sponsor).
 Es una buena práctica realizar una reunión
de Kickoff al inicio de un proyecto de modo
que los interesados puedan reunirse,
examinar los objetivos del proyecto y hablar
de planes a futuro.
65
66
Kickoff Meeting

67
Agenda de la Reunión de Kick-Off

¿Preguntas?
68

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8. Visión sistémica en la gestión 15. Inicio de un Proyecto

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Débil Balanceada Fuerte

Autoridad del Gerente de Baja a

Rol del Gerente de Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo

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