Introducción y Ciclo de

Vida de los Proyectos

GERENCIA DE PROYECTOS

Peter M. Yamakawa T.
Ph.D., MBA, Msc. Ing., PgMP., PMP., RMP
pyamakawa@esan.edu.pe
 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

1 Entender la importancia de la gerencia de

proyectos

2 Explicar que es la gerencia de proyectos y sus

elementos clave

Conocer los errores clásicos en proyectos

3 respecto de las personas, procesos, productos
y tecnología
 AGENDA
¿QUÉ PASA CON LOS
PROYECTOS? CICLO DE VIDA DE PROYECTOS

¿QUÉ ES UN PROYECTO? PROCESOS DE DIRECCIÓN

DE PROYECTOS

LA TRIPLE RESTRICCIÓN
ERRORES CLÁSICOS

GERENCIA DE PROYECTOS
• ¿Qué pasa con los proyectos?
 Información sobre la gerencia de proyectos
58%
Evaluar el valor de la
dirección de proyectos:
Solo 58% de las organizaciones
comprende totalmente el valor de la
dirección de proyectos.
Las organizaciones que subvaloran la
dirección de proyectos como
competencia estratégica para impulsar
el cambio informan que un promedio
de 50% o más de sus proyectos
fracasa completamente.
41%
Cerrar la brecha entre la estrategia
y la entrega de valor mediante la EPMO:
Solo 41% de las organizaciones
que posee una oficina de dirección
de proyectos para toda la empresa
(EPMO) informa que se encuentra
altamente alineada con la estrategia
de la organización.
Fuente: PMI’s Pulse of the Profession,2018
93%
Uso generalizadode
prácticas estandarizadas:
93% de las organizaciones
informa que utiliza prácticas
estandarizadas de dirección de
proyectos. Sin embargo, el 70%
limita su uso.
 Información sobre la gerencia de proyectos

“9,9% de cada dólar se desperdicia debido

a un pobre rendimiento de los proyectos;
esto se traduce en $99 millones por cada
$1.000 millones invertidos"

MARK A. LANGLEY
Presidente y CEO de PMI “Para ganar hoy debemos dominar
el arte de la gerencia de proyectos”

TOM PETERS
Management guru.
Autor de En busca de la Excelencia
Métricas de desempeño de los proyectos

Fuente: PMI’s Pulse of the Profession,2018

 Tendencias en la Administración
de Proyectos
Globalización Innovación

Trabajo en equipo Anticipación

Proyectos virtuales Habilidades Interpersonales

Proyectos multinacionales Certificaciones

Dependencia de las tecnologías Organizaciones orientadas a proyectos

¿Qué es un proyecto?
 ¿Qué es un Proyectos?

Es un proceso temporal Constituido por un conjunto de actividades

interrelacionadas que se desarrollan por
una sola vez, que constituyen una inversión
para el negocio

Su resultado es un
producto o servicio único
Tiene objetivos, alcances, entregables
específicos, un plan y un presupuesto
Tiene un inicio y un fin definidos
¿Qué es Gerencia de Proyectos?

La aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a

las actividades de un proyecto a fin de cumplir con las expectativas de
los stakeholders.

La Gerencia de proyectos se logra mediante el uso de procesos tales

como: Inicio, planificación, ejecución, monitoreo-control, y cierre.

Tomado de: A Guide to the Project Management Body

of Knowledge (PMBOK® Guide)
Objetivos de un Proyecto
 Objetivos de un Proyectos
01
QUE TENGA LA CALIDAD REQUERIDA
DEBE SATISFACER LAS NECESIDADES POR LAS QUE FUE EMPRENDIDO

02
QUE TENGA EL ALCANCE ADECUADO
DEBE INCLUIR TODO EL TRABAJO PARA COMPLETAR EL PROYECTO
03
QUE SE EJECUTE CON EL COSTO PRESUPUESTADO
DEBE COMPLETARSE EL PROYECTO CON EL COSTO ESTABLECIDO

04
QUE SE EJECUTE EN EL TIEMPO ESTABLECIDO
DEBE COMPLETARSE DENTRO DEL LAPSO DE TIEMPO COMPROMETIDO
La Triple Restricción
 La triple restricción

Restricciones usadas en gerencia de Si una restricción cambia, cambiar las

proyectos otras

Alcance, Tiempo, Costo

Deben balancearse para el éxito del Alcance

proyecto
Una visión expandida de las
“3 restricciones”

Alcance

Calidad Costo

Riesgo Tiempo
Satisfacción
del cliente
 Portafolio Programa Proyectos
Gestión de proyectos Que los proyectos y/o
en conjunto con programas estén alineados a la
objetivos comunes Portafolio estrategia corporativa y
para lograr mayores priorizar la asignación de los
beneficios. recursos

Programa Proyecto Programa

Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Operaciones

Obtener el producto en
Subproyecto dentro de las restricción y Subproyecto
alcanzar los objetivos
Gerencia de Proyectos
 Estándares para la Gerencia de Proyectos

A Guide to the Project Management

Body of Knowledge (PMBOK Guide)
¿Qué es gerencia de proyectos?

Es la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas a las
actividades de los proyectos para
satisfacer los requerimientos de los
proyectos

Los gerentes de proyectos trabajan

para satisfacer la triple restricción
 10 áreas de gerencia de proyectos
Las áreas describen las competencias claves que todo gerente de
proyectos debe desarrollar:

4 áreas principales de conocimiento principales para lograr los

objetivos (Gestión del alcance, cronograma, costo, calidad)

5 áreas de apoyo como medio por el cual los objetivos son logrados
(Gestión de los recursos, comunicación, riesgo, adquisiciones,
interesados)

1 área de integración
Áreas de Conocimiento Guía PMBok V.6
 MANEJO DEL MANEJO DE LA MANEJO DEL MANEJO DEL
ALCANCE CALIDAD TIEMPO COSTO P
R
O
MANEJO DE LA INTEGRACIÓN Y
E
DEL PROYECTO C
T
O
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO E
X
I
SATISFACCIÓN DE LOS “STAKEHOLDERS” T
O
S
MANEJO DE LOS MANEJO DE LAS MANEJO DE LOS O
MANEJO DE LA MANEJO DEL
STAKEHOLDERS COMUNICACIÓN ADQUISICIONES RR.HH. RIESGO
 Grupos de Interés
Gente involucrada en el
proyecto o es afectada por sus
actividades, incluye:
Sponsor

Opositores Gerente
del del
proyecto proyecto

Grupos
de
Interés
Proveedores Equipo

Usuarios Clientes
Herramientas y técnicas de gestión de proyectos
Acta de
constitución

Ruta crítica, Definición

etc. del alcance

Estimación
EDT
de tiempos

Diagrama
de Gantt
 “Super- herramientas”
Son las herramientas que tiene un alto uso y alto
impacto en el éxito del proyecto, tales como:
• Reporte de lecciones aprendidas
• Software
• Definición del alcance
• Reporte de los avances
• Requerimientos de cambios
• Kick-off meeting
• Diagrama de Gantt
¿Qué ayuda a tener éxito en los Proyectos?

Apoyo de la alta Compromiso del Experiencia del

gerencia usuario gerente de proyectos

Claros objetivos de Infraestructura

Objetivos Reales
negocios estándar de Sw y Hw

Otros criterios como

hitos, apropiado plan,
Metodologías Estimaciones
equipo competente,
formales confiables
adueñarse del
proyecto
 ¿Qué hacen los ganadores?
Utilizar herramientas y técnicas de la
gerencia de proyectos (muchas
plantillas por ejemplo).

Dan énfasis en el negocio

Desarrollan un proceso simple de

gerencia de proyectos

Miden la salud del proyecto

utilizando métricas como satisfacción
del cliente, retorno de la inversión
Sugerencias para los gerentes de proyectos

Deben tener Entender las

una serie de organizaciones
habilidades donde trabajan

Adecuarse a
los cambios

Ser capaz de
guiar al equipo
a cumplir los
objetivos del
proyecto
 Habilidades y competencias de los
gerentes de proyectos

Habilidades Capaz de
Capaz de
para llegar a Liderazgo Integridad construir
escuchar
la gente confianza

Pensamiento Entender y
Habilidad de Gestión de
crítico, solucionar balancear
comunicación conflicto
problemas prioridades
Diferentes habilidades en diferentes situaciones

Proyectos altamente
Proyectos Grandes Proyectos novedosos
inciertos

Liderazgo, Gestión de riesgos, Liderazgo, manejo de

experiencia, gestión de las gente, visión,
planeamiento, manejo expectativas, confianza, manejo de
de gente, liderazgo, manejo de las expectativas,
comunicación, “team gente, habilidades de habilidades de
building” son los más planeamiento son los escuchar son los más
importantes más importantes importantes
Ventajas de la gerencia de proyectos
Mejor control financiero, físico y recursos humanos

Mejora la relación con los clientes

Reduce lo tiempos de desarrollo

Reduce los costos

Mejora la calidad y la confiabilidad

Mayores márgenes

Mejora la productividad

Mejora la coordinación interna

Mejora el ambiente de trabajo

Ciclo de Vida de los Proyectos
 Estructura del ciclo de vida

Organización
Inicio
y preparación

Ejecución

Cierre
 Ciclo de vida de un proyecto

Fuente: PMBOK
Impacto de los interesados, riesgos y la incertidumbre

Alto

Influencia de los
interesados,
riesgo e incertidumbre
Nivel

Costo de los
cambios

Bajo

Tiempo
 Fases del proyecto

Son las divisiones dentro del mismo proyecto,

donde es necesario un control adicional con el
fin de gestionar eficazmente la conclusión de un
entregable mayor.

Las fases pueden completarse de manera

secuencial, pero en determinados casos de un
proyecto pueden superponerse.

La estructuración de fases permite la división del

proyecto en subconjuntos lógicos para facilitar
su dirección, planificación y control.
Proyecto de una sola fase
 Proyecto de tres fases

Proyecto de fases superpuestas

Relación y Vinculación
 Punto de Revisión de Fase

Un punto de revisión de fase tiene lugar al final de una fase.

El desempeño y el avance del proyecto se compara con los
documentos del proyecto y el negocio que incluye entre otros.

Comparar con:
Plan de
Caso de gestión de
Negocio beneficios

Acta de Plan para la

Constitución dirección del
del proyecto proyecto

Como resultado de esta comparación se toma la decisión de

continuar o no con el proyecto
 Adaptación

Se debe seleccionar los procesos de dirección de proyectos, las

herramientas, técnicas y las fases del ciclo de vida adecuados para
dirigir nuestro proyecto. Esta selección se conoce como adaptación
de la dirección de proyectos a nuestro proyecto.
 Documentos de Negocio de la Dirección
de Proyectos

El Director del proyecto debe garantizar que el enfoque de dirección

del proyecto capte la intensión de los documentos de negocio.

Fuente: PMBOK 6ta edición

Estos documentos son interdependientes y desarrollados iterativamente

y mantenidos a lo largo del ciclo de vida del proyecto
Interrelación entre la Evaluación de Necesidades y
los Documentos Críticos del Negocio/Proyecto
 Caso de Negocio

Es un estudio de viabilidad económica documentado utilizado

para establecer la validez de los beneficios de un componente
seleccionado.

 Señala los objetivos y las razones para la iniciación del

proyecto.
 Ayuda a medir el éxito del proyecto al final del mismo contra
los objetivos del proyecto.
Caso de
Negocio
 Se utiliza a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.
 Se utiliza antes de la iniciación del proyecto y puede dar
lugar a una decisión de continuar o no el proyecto.
 También incluye: necesidades del negocio, análisis de la
situación, recomendación, evaluación.
 Plan de Gestión de Beneficios del
Proyecto

Es un documento que describe el modo y el momento en que se

entregarán los beneficios del proyecto. También describe los
mecanismos que deben estar disponibles para medir esos beneficios.

 Señala los beneficios objetivos (tangibles e intangibles)

 Describe la Alineación estratégica
Plan de  Plazos para obtener los beneficios
gestión de  Dueño de los beneficios
beneficios  Métricas
 Supuestos
 Riesgos
 Entorno en el que Operan los Proyectos
Los proyectos existen y operan en entornos que pueden influir en ellos.
Dos categorías principales de influencia son los factores ambientales
de la empresa (EEFs) y los activos de los procesos de la
organización (OPAs).
 Factores Ambientales de la Empresa

Condiciones internas o externas a la organización que influyen en el

proyecto y que no están bajo el control del equipo del proyecto.

Condiciones Condiciones
Cultura
del mercado legales
organizacional Infraestructura
Internas Externas

Distribución Software Condiciones Consideraciones

geográfica informático sociales y financieras
culturales
 Activos de los Procesos de la Organización
Incluye cualquier objeto, práctica o conocimientode alguna o todas
las organizaciones ejecutoras que participan en el proyecto y que
pueden usarse para ejecutar el proyecto.

Pueden agruparse en dos categorías:

 Procesos, políticas y procedimientos

Establecidos normalmente por la Oficina de Gestión de
Proyectos (PMO) u otra función fuera del proyecto. No se
actualizan como parte del trabajo del proyecto.

 Bases de conocimiento de la organización

Se emplean para almacenar y recuperar información. Se
actualizan a lo largo del proyecto con información del proyecto.
Activos de los Procesos de la Organización

Son algunos o todos los

activos relativos a procesos
de alguna o todas las
organizaciones participantes
en el proyecto que puedan
utilizarse para influir en el
éxito de un proyecto.
Estos activos contemplan
planes, políticas,
procedimientos y
lineamientos, formales e
informales.
 Procesos de la organización
Procesos y procedimientos
• Procesos estándar de la organización
• Lineamientos, instrucciones de
trabajo, etc.
• Lineamientos y criterios para adaptar
el conjunto de procesos
• Requisitos de comunicación de la
organización
• Lineamientos del cierre del proyecto
• Procedimientos de control financiero
• Procedimientos para la gestión de
problemas y defectos
• Procedimientos de control de cambios
• Procedimientos de control de riesgos
• Procedimientos para priorizar, aprobar
y emitir autorizaciones de trabajo.
Base corporativa del
conocimiento
• Base de datos para la medición de
procesos
• Archivo de proyectos
• Información histórica y bases del
conocimiento de lecciones aprendidas
• Base de datos sobre la gestión de
problemas y defectos
• Base del conocimiento de la gestión
de la configuración
• Base de datos financieros que
contienen informaciones como horas
de trabajo, costos incurridos,
presupuestos y déficit presupuestario.
Procesos de Dirección de Proyectos
Grupos de procesos de la dirección de proyectos

Procesos de seguimiento y control

Procesos Procesos Procesos Procesos

de iniciación de planificación de ejecución de cierre

Limites del proyecto

Grupo de procesos que interactúan en una fase o proyecto
 Proceso de
Iniciación del
Proyecto
El proyecto es
todavía una
vaga idea
 Constitución del Proyecto
¿Quién es el ¿Quiénes son los
Director del
miembros del equipo?
Proyecto y sus
responsabilidades?

Foto: Point by Sara G...

 Definición de parámetros
Vamos a hacernos
¿Cuál es el alcance?
una idea del
proyecto

- Objetivos
- Hitos
- Recursos
- Entregables
...
 Definición de parámetros

Qué es ↔ Qué no es

Vamos a ponerlo por escrito

Foto: Pencil N' Paper by quacktaculous
Procesos de Iniciación

Compuesto por aquellos procesos

realizados para definir un nuevo proyecto o
una nueva fase de un proyecto existente al
obtener la autorización para iniciar el
proyecto o fase.

Dentro de los procesos de inicio, es donde

se define el alcance, se comprometen los
recursos financieros iniciales, se identifican
los interesados internos y externos, y si no
ha sido nombrado se selecciona al director
del proyecto.
 Propósito

Alinear las expectativas de los

interesados con el propósito del
proyecto.

Dar visibilidad sobre el alcance y

los objetivos.

Mostrar cómo su participación en el

proyecto y sus fases asociadas
puede asegurar el logro de sus
expectativas.
 Proceso de
Planificación del
Proyecto
 Procesos de Planificación

Compuesto por aquellos

procesos realizados para
establecer el alcance total del
esfuerzo, definir y refinar los
objetivos y desarrollar la línea
de acción requerida para
alcanzar los objetivos.
Desarrollan el plan para la
dirección del proyecto y los
documentos del proyecto que
se utilizarán para llevarlo a
cabo.
 Planificación de la estructura
Algunos Es importante un
procedimientos sistema para la
son necesarios gestión de reuniones
 Planificación de la estructura

También hay que

Hay que saber gestionar las
como gestionar las comunicaciones
incidencias

La información del
proyecto también debe
ser gestionada
 Elaboración del plan de proyecto

El plan de proyecto es el documento

fundamental para la gestión
de proyectos
 Un aspecto
importante es la
planificación de la
gestión de riesgos

¿Qué incluye el plan de

proyecto?
Beneficios

Resulta sencillo conseguir la

aceptación y participación de
los interesados.

Trazar la estrategia y las

tácticas, como la línea de
acción o ruta para completar
con éxito el proyecto o fase.
 Proceso de
Ejecución del
Proyecto
 Procesos de Ejecución

Compuesto por aquellos procesos

realizados para completar el trabajo
definido en el plan para la dirección del
proyecto a fin de cumplir con las
especificaciones del mismo.

Implica coordinar personas y recursos,

gestionar las expectativas de los
interesados, así como integrar y realizar
las actividades del proyecto conforme al
plan para la dirección del proyecto.
Ahora hay que hacer cumplir lo que se
ha planificado

Dirigir los recursos

Ahora hay que hacer cumplir lo que se
ha planificado
Comunicación
asertiva
y a todo
nivel
Procesos de
Monitoreo y
Control del
Proyecto
 Procesos de Monitoreo y Control

Compuesto por aquellos

procesos realizados para Desarrollar la línea de
establecer el alcance total acción requerida para
del esfuerzo, definir y refinar alcanzar los objetivos.
los objetivos.
 Procesos de Monitoreo y Control

Compuesto por aquellos procesos

requeridos para rastrear, analizar y
dirigir el progreso y el desempeño del
proyecto, para identificar áreas en las
que el plan requiera cambios y para
iniciar los cambios correspondientes.

El beneficio de este proceso es que el

desempeño del proyecto se mide y se
analiza a intervalos regulares y como
consecuencia de evento determinados
condiciones de excepción.
Procesos de Monitoreo y Control

Controla los cambios y recomienda

acciones correctivas o preventivas
para anticipar posibles problemas.

Monitorear las actividades del

proyecto, comparándolas con el
plan para la dirección del proyecto y
con la línea base para la medición
del desempeño del proyecto.

Influir en los factores que podrían

eludir el control integrado de
cambios o la gestión de la
configuración, de modo que
únicamente se implementen
cambios aprobados.
Recolección de Información – Preguntas básicas

¿De qué información se

hará seguimiento?

¿Con qué frecuencia se

va a recoger?

¿Cómo se va a recoger?
Proceso de Cierre
del Proyecto
¿Cuándo acaba el
proyecto?

Foto: Introspection by e³°°°

 Procesos de Cierre

Compuesto por aquellos Verifica que los procesos

procesos realizados para
finalizar todas las actividades
a través de todos los grupos
de procesos de la dirección de
proyectos.
definidos se han completado
dentro de todos los Grupos de
Procesos a fin de cerrar el
proyecto o una fase del mismo
y establece formalmente que el
proyecto o fase del mismo ha
finalizado.
 Finalización
administrativa y
archivo del
proyecto

Foto: Keys to Flickr by ntr23

Aprendizaje
y mejora
Errores en los proyectos
Errores clásicos que se comenten en los proyectos

PERSONAS PROCESOS

PRODUCTOS TECNOLOGÍA
¿Porqué fracasan los Proyectos?

Más del 60% de las causas de fracaso

de proyectos están relacionadas con el
componente humano
Motivación débil o mediocre
Motivación débil
• Estudio tras estudio se ha mostrado que la
motivación probablemente tiene mayor efecto
sobre la productividad y la calidad que ningún
otro factor.

Personal mediocre
• Después de la motivación la capacidad
individual de los miembros del equipo, así como
sus relaciones como equipo, probablemente
tienen la mayor influencia en la productividad.
Empleados problemáticos incontrolados

• Un fallo al tratar con personal problemático

también amenaza la velocidad de desarrollo.

• Un fallo al tomar una decisión cuando se trata

con un empleado problemático es una de las
quejas mas comunes que tienen los miembros
del equipo respecto de sus responsables.
 Añadir mas personal a un proyecto retrasado

Cuando un proyecto se alarga, añadir

Esta es quizás el mas clásico de los
errores clásicos.
mas gente puede quitar mas
productividad a los miembros del
equipo existente de la que añaden los
nuevos miembros. Fred Brooks
compara añadir gente a un proyecto
retrasado con echar gasolina en un
fuego
 Oficinas repletas y ruidosas

La mayoría de los desarrolladores consideran sus condiciones de trabajo

como insatisfactorias. Alrededor del 60 por 100 indican que no tienen
suficiente silencio ni privacidad
 Fricciones entre los clientes y los
desarrolladores
Las fricciones entre los clientes y los desarrolladores
pueden presentarse de distintas formas. A los clientes
puede parecerles que los desarrolladores no
cooperan cuando rehúsan comprometerse con el plan
de desarrollo que desean los clientes o cuando fallan
al entregar lo prometido.

A los desarrolladores puede parecerles que los

clientes no son razonables porque insisten en
planes irreales o cambios en los requerimientos
después de que estos hayan sido fijados.

En el caso medio, las fricciones entre clientes y

desarrolladores de software llegan a ser tan
severas que ambas partes consideran la
cancelación del proyecto.
Falta de un patrocinador efectivo del proyecto

Para soportar muchos de los aspectos

del desarrollo rápido es necesario un
promotor del proyecto de alto nivel,
incluyendo una planificación realista, el
control de cambios y la introducción de
nuevos métodos de desarrollo.

El consultor Australiano Rob Thomsett

afirma que la falta de un promotor
efectivo garantiza virtualmente el fracaso
del proyecto.
 Falta de participación de stakeholders
Falta de participación de los
implicados: Todos los principales
participantes del esfuerzo de
desarrollo de software deben
implicarse en el proyecto. Incluyendo
a los promotores, ejecutivos,
responsables del equipo, miembros
del equipo, personal de ventas,
usuarios finales, clientes y cualquiera
que se juegue algo con el proyecto.
Falta de participación del usuario:
La inspección de Standish Group
descubrió que la razón numero uno de
que los proyectos de Sistemas de
Información tuviesen éxito es la
implicación del usuario. (Standish
Group, 2013)
 Política antes que desarrollo

Larry Constantine indicó que si hay cuatro equipos. Hay cuatro tipos diferentes
de orientaciones políticas.

Los políticos están especializados en la gestión, centrándose en las relaciones

con sus directivos. Los investigadores se centran en explorar y reunir
información.
 Ilusiones
Cuantas veces hemos escuchado cosas como estas a distintas
personas: “Ninguno de los miembros del proyecto cree realmente
que pueda completarse el proyecto de acuerdo con el plan que
tiene, pero piensan que quizás se trabajan duro, y nada va mal, y
tienen un poco de suerte, serán capaces de concluir con éxito.”.

Las Ilusiones no son sólo optimismo. Realmente consisten en cerrar

los ojos y esperara que todo funcione cuando no se tienen las bases
razonables para pensar que será así. Las Ilusiones al comienzo del
proyecto llevan a grandes explosiones al final. Impiden llevar a cabo
una planificación coherente y pueden ser la raíz de mas problemas en
el software que todas las otras causas combinadas.
Errores clásicos que se comenten en los proyectos

PERSONAS PROCESOS

PRODUCTOS TECNOLOGÍA
 Planificación excesivamente optimista:
Fijar un plan excesivamente optimista
predispone a que el proyecto falle por Gestión de riesgos insuficientes
infravalorar el alcance del proyecto,
minando la planificación efectiva y Si no ejercemos una gestión activa de los
reduciendo las actividades criticas para el riesgos, con que solo vaya mal una cosa se
desarrollo, como análisis de requerimientos pasara de tener un proyecto con un
o el diseño. desarrollo rápido a uno con un desarrollo
También supone una excesiva presión para lento. El fallo de no gestionar uno solo de
los desarrolladores, quienes a largo plazo estos riesgos es un error clásico.
se ven afectados en su moral y su
productividad.
Fallo de los contratados
• Las empresas a veces contratan la realización de partes de
un proyecto cuando tienen demasiada prisa para hacer el
trabajo en casa. Pero los contratados frecuentemente
entregan su trabajo tarde, con una calidad inaceptable o que
falla al no coincidir con la especificación.
• El problema no esta en el abandono del plan, sino mas bien
en fallar al no crear un plan alternativo, y caer entonces en el
modo de trabajo de codificar y corregir.

Planificación insuficiente
• Si no planificamos para conseguir un desarrollo rápido, no
podemos esperar obtenerlo.
Abandono de la planificación bajo presión
• Los equipos de desarrollo hacen planes y rutinariamente
los abandonan cuando se tropiezan con un problema en
la planificación.
• El problema no está en el abandono del plan, sino mas
bien en fallar al no crear un plan alternativo, y caer
entonces en el modo de trabajo de codificar y corregir.

Pérdida de tiempo en el inicio difuso

• El inicio difuso es el tiempo que trascurre antes de que
comience el proyecto; este tiempo normalmente se
pierde en el proceso de aprobar y hacer el presupuesto.
Escatimar en las actividades iniciales
• Los proyectos que se aceleran intentando acortar las
actividades no esenciales, y puesto que el análisis de
requerimientos, la arquitectura y el diseño no producen
código directamente, son los candidatos fáciles.

Diseño inadecuado
• Un caso especial de escatimar en las actividades
iniciales es el diseño inadecuado. Proyectos acelerados
generan un diseño indeterminado, no asignando
suficiente tiempo para él y originando un entorno de alta
presión que hace difícil la posibilidad de considerar
alternativas en el diseño.
Escatimar en el control de calidad
• En los proyectos que se hacen con prisa se suele cortar
por lo sano, eliminando las revisiones del diseño y del
código, eliminando la planificación de las pruebas y
realizando solo pruebas superficiales.
• Acortar en un día las actividades de control de calidad al
comienzo del proyecto probablemente supondrá de 3 a
10 días de actividades finales .Esta reducción va contra
la velocidad de desarrollo.

Control insuficiente de la directiva

• Poco control de la directiva para detectar a tiempo los

signos de posibles retrasos en el plan, y los pocos
controles definidos al comienzo se abandonan cuando el
proyecto comenzó a tener problemas. Antes de encarrilar
un proyecto, en primer lugar debemos ser capaces de
decir si va por buen camino.
Convergencia prematura o excesivamente
frecuente
• Bastante antes de que se haya programado entregar un
producto, hay un impulso para preparar el producto para
la entrega, mejorar el rendimiento del producto, imprimir
la documentación final, incorporar entradas en el
sistemas final de ayuda, pulir el programa de instalación,
eliminar las funciones que no van a estar listas a tiempo
y demás.

Omitir tareas necesarias en la estimación

• Si la gente no guarda cuidadosamente datos de

proyectos anteriores, olvida las tareas menos visibles,
pero son tareas que se han de añadir. El esfuerzo
omitido suele aumentar el plan de desarrollo en un %20
o %30.
 Planificar ponerse al día mas adelante
Un tipo de estimación es responder inapropiadamente al retraso
del plan. Si hemos trabajado en un proyecto durante 6 meses, y
hemos empleado tres meses en llegar al hito correspondiente a
los dos meses, ¿Que hacer? En muchos proyectos simplemente
se plantea recupera el retraso mas tarde, pero nunca se hace.

Otro tipo de error en la reestimación se debe a cambios en el

producto. Si el producto que estamos construyendo cambia, la
cantidad de tiempo necesaria para construirlo cambiara también.
Errores clásicos que se comenten en los proyectos

PERSONAS PROCESOS

PRODUCTOS TECNOLOGÍA
Exceso de Requerimientos
• Algunos proyectos tiene mas requerimientos de los que
necesitan, desde el mismo inicio. La eficiencia se fija como
requisito mas a menudo de lo que es necesario, y puede
generar una planificación del software innecesariamente
larga.

Cambio de las prestaciones

• Incluso si hemos evitado con éxito los requerimientos
excesivos, los proyectos sufren como media sobre un %25
de cambios en los requerimientos a lo largo de su vida .
• Un cambio de este calibre puede producir un aumento en el
plan de al menos %25, lo que puede ser fatal para los
proyectos de desarrollo rápido.
 Desarrolladores meticulosos

Los desarrolladores encuentran fascinante la nueva tecnología, y a veces

están ansiosos por probar nuevas prestaciones de su lenguaje o entorno, o
por crear su propia implementación de una utilidad bonita que han visto en
otro producto, la necesite o no su producto. El esfuerzo requerido para
diseñar, implementar, probar, documentar o mantener estas prestaciones
innecesarias alarga el plan.
 Tiras y aflojas en la negociación
Cuando un directivo aprueba un retraso en el plan e un proyecto que progresa
mas lento de lo esperado, y entonces añade tareas completamente nuevas
después de un cambio en el plan, se produce una situación curiosa.

La razón subyacente de esto es difícil de localizar, puesto que el directivo que

aprueba el retraso en el plan lo hace sabiendo implícitamente que el plan estaba
equivocado. Pero una vez que se corrige, la misma persona realiza acciones
explicitas para volver a equivocarse. Esto solo puede ir en contra del plan.
Desarrollo orientado a la investigación

Seymour Cray, el diseñador de los supercomputadores Cray, dijo

que no intentaba sobrepasar los limites de la ingeniería en mas de
dos áreas a la vez, por que el riesgo de fallo es demasiado alto.

Si el proyecto fuerza los limites de la informática por que necesita la

creación de nuevos algoritmos o de nuevas técnicas de
computación, no estamos desarrollando software; estamos
investigando en software. Los planes de desarrollo de software son
razonablemente predecibles; los planes en la investigación sobre
software ni siquiera son predecibles teóricamente.
Errores clásicos que se comenten en los proyectos

PERSONAS PROCESOS

PRODUCTOS TECNOLOGÍA
Síndrome de la panacea
• Cuando un equipo de proyecto se aferra solo a una nueva
técnica, una nueva tecnología o un proceso rígido, y espera
resolver con ello sus problemas de planificación, esta
inevitablemente equivocado.

Cambiar de herramientas a mitad del proyecto

• Es un viejo recurso que funciona raramente. A veces puede
tener sentido actualizar incrementalmente dentro de la misma
línea de productos, de la versión 3 a la 3.1 o incluso a la 4.
Pero cuando estamos a la mitad de un proyecto, la curva de
aprendizaje, rehacer el trabajo y los inevitables errores
cometidos con una herramienta totalmente nueva,
normalmente anulan cualquier posible beneficio.
 Sobreestimación de las ventajas del
empleo de nuevas herramientas o métodos
Las organizaciones mejoran raramente su
productividad a grandes saltos, sin importar cuantas
nuevas herramientas o métodos empleen o lo buenos
que sean.

Los beneficios de las nuevas técnicas son

parcialmente desplazados por las curvas de
aprendizaje que llevan asociadas, y aprender a
utilizar nuevas técnicas para aprovecharlas al máximo
lleva su tiempo.

Un caso especial de sobreestimaciones de las

mejoras se produce cuando se reutiliza código d e
proyectos anteriores. Este tipo de reutilización puede
ser una técnica muy efectiva, pero el tiempo que se
gana no es tan grande como se espera.
 Cambiar de herramientas a mitad del proyecto
Es un viejo recurso que funciona raramente. A veces puede tener sentido actualizar
incrementalmente dentro de la misma línea de productos, de la versión 3 a la 3.1 o
incluso a la 4. Pero cuando estamos a la mitad de un proyecto, la curva de aprendizaje,
rehacer el trabajo y los inevitables errores cometidos con una herramienta totalmente
nueva, normalmente anulan cualquier posible beneficio.
Falta de control automático del código fuente

• Un fallo en la utilización del control automático del código fuente

expone a los proyectos a riesgos innecesarios. Sin el, si dos
desarrolladores están trabajando en la misma parte del
programa, deben coordinar su trabajo manualmente. Deberían
ponerse de acuerdo para poner la ultima versión de cada
archivo en el directorio maestro y verificarlos con los demás
antes de copiarlas en este directorio. Pero invariablemente
alguno sobrescribirá el trabajo del otro.

• Se desarrolla nuevo código con interfaces desfasadas, y

después se tiene que re-diseñar el código al descubrir que se ha
utilizado una versión equivocada de la interfaz.
Como media, los cambios en el código fuente suelen ser de un
%10 al mes y con un control manual del código fuente no
deberían crecer.
 ¿Preguntas?

Peter M. Yamakawa T.
Ph.D., MBA, Msc. Ing., PgMP., PMP., RMP
pyamakawa@esan.edu.pe