CAPÍTULO 2

EL SEGUNDO FUNDAMENTO: SUS METAS Y EXPECTATIVAS

Tomado de:
“Negociar é Preciso”
Autor: Richard Shell
Capítulo traducido por el Prof. Fernando Noriega
[SHELL]

“Las altas conquistas advienen de altos objetivos”

Rey Ching de la Dinastía de Chou ( 1100 a.C.)

“Creo en siempre tener metas, y siempre establecerlas altas”

Sam Walton, fundador de la Wal-Mart

En 1955, una pequeña empresa japonesa, llamada Sony Corporation, lanzó

un nuevo producto: un mini radio transistor de 29.95 dólares. El radio se estaba
vendiendo bien en el Japón, pero el vigoroso líder de la Sony, Akio Morita, no
estaba satisfecho. El quería introducir el radio de la Sony en el mayor mercado del
mundo: los Estados Unidos. Morita fue para la ciudad de Nueva York a verificar si
podría despertar interés en los comerciantes minoristas norte americanos para la
venta del nuevo radio. Él rápidamente se deparó con un problema: el pequeño
radio era diferente de todo lo que los norte americanos ya habían visto. Conforme
Morita escribiría más tarde, varias empresas norte americanas dijeron: “¿Por qué
ustedes están fabricando un radio tan pequeño? A todos en los Estados Unidos
les gusta las radios grandes”.
Entretanto, Morita fue persistente y en poco tiempo atrajo el interés de la
Bulova, una de las más respetadas redes de productos electrónicos de aquella
época. Esta red se dispuso a comprar cien mil dólares en radios para distribución
en toda su poderosa red de minoristas en los Estados Unidos.
Morita se quedó atónito con el tamaño del pedido. Al precio que la Bulova
estaba dispuesto a pagar, el valor del pedido, pasaría mucho, el capital de giro
total de la Sony. Era el negocio de su vida.
Había apenas una condición para la oferta: la Sony debería mantenerse
apenas en el papel de fabricante del producto, o sea, fabricaría los radios que
serían comercializados con la marca Bulova. Esta condición generó un conflicto
directo con una importante meta hace mucho tiempo establecida por Morita en su
empresa: consolidar la Sony como una marca independiente, global, basada en
características de innovación y calidad de sus productos.
Morita contactó a su Consejo de Administración en la sede de la Sony en el
Japón para instrucciones. El Consejo, entusiastamente, envió su respuesta: olvide
el problema de la marca y acepte el pedido.

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 Morita pensó a este respecto por una semana y entonces retornó a la Bulova
para continuar las negociaciones. El dijo al comprador de la red que le gustaría
llegar a un acuerdo, pero no podría aceptar esta condición.
Fue la vez del comprador quedarse atónito. Esta era una condición estándar
en este tipo de transacción.
“El nombre de nuestra empresa es una marca famosa que llevó más de 50
años para ser establecida”, insistió el comprador. “Nadie escuchó hablar jamás de
su marca.¿Por qué no beneficiarse de nuestra marca?”.
“Hace 50 años”. Respondió calmadamente Morita, “su marca debería ser tan
desconocida cuanto nuestra marca es hoy. Estoy aquí con un nuevo producto y
estoy dando el primer paso para los próximos 50 años de mi empresa. Prometo
que de aquí a 50 años nuestro nombre será tan famoso cuanto es el de su
empresa hoy”. Morita salió de la sala, dejando para atrás el mayor acuerdo de la
historia de su empresa. En verdad, su Consejo de Administración se quedó
chocado al saber de su decisión y le dijo que él estaba siendo insensato.
Poco tiempo después, Morita recibió un pedido más modesto de otro
distribuidor norte americano, el cual le permitía a Morita mantener el nombre
SONY en los radios. El rápidamente concordó y el mini radio llamó la atención del
público norte americano – juntamente con el nombre SONY. De sus negociaciones
con la Bulova, Morita escribió más tarde: “Dije en la época y vengo repitiendo
desde entonces: fue la mejor decisión que tomé en mi vida”.
La decisión de Morita de recusar la oferta lucrativa de la Bulova fue
arriesgada, pero su postura de negociación reflejó la fuerza de su visión para la
Sony. Morita tenía una meta: transformar la marca Sony en un sinónimo mundial
de calidad en equipos electrónicos para el hogar, dentro de 50 años. El llegó a
alcanzar esta meta con tiempo de sobra – y se transformó en una leyenda en el
mundo de los negocios.
El segundo Fundamento de la Negociación Efectiva se concentra en sus
Metas y Expectativas. Usted no puede saber cuando decir “si” y cuando decir “no”
sin antes identificar lo que se está proponiendo conquistar. Las pesquisas al
respecto del establecimiento de Metas revelan un hecho simple, pero poderoso:
Cuanto más específica sea su visión de lo que desea alcanzar y cuanto más
comprometido con esa visión usted está, mayores serán las posibilidades de
conseguirla.
Conforme ilustra la historia de Morita, las metas frecuentemente dictan los
rumbos tomados por la negociación. El comprador de la Bulova enfrentó un
hombre incomún en aquel día en Nueva York, un hombre cuya profundidad de
sentimiento a respecto de sus metas ambiciosas y fuerza de comprometimiento
para con ellas lo distinguió de la media de las personas del mundo de los
negocios. No en tanto, usted no precisa ser parecido con Akio Morita para extraer
alguna lección de esta historia. Las pesquisas sobre negociación confirman que
cualquier un que está dispuesto a gastar tiempo para desarrollar altas
expectativas, se dará mucho mejor, sin colocar en riesgo su reputación o
relaciones.

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 METAS: USTED NUNCA LLEGARÁ AL ALVO SI NO LO MIRA
En el libro: “Alicia en el país de las maravillas”,de Lewis Carrol, Alicia llega a
una encrucijada donde un gato risueño se materializa. Alicia pregunta al gato:
¿Por favor, podría decirme cuál de esas carreteras debo tomar”?. El gato
responde: Eso depende mucho a donde quiera llegar”. “El lugar, no importa” dice
Alicia. “Entonces no importa cual carretera tomará”, replica el gato.
Para tornarse un negociador eficaz, usted debe descubrir a donde quiere
llegar y por que. Esto significa comprometerse con metas específicas y
justificables. También significa aprovechar el tiempo para transformar sus metas
de simples alvos en expectativas auténticas – y adecuadamente altas.
¿Cuál es la diferencia entre una simple meta y algo que haya sido
transformado en una auténtica expectativa?. Básicamente una cosa: su actitud.
Metas son cosas que nos esforzamos para alcanzar, y, en general, se encuentran
más allá de nuestras conquistas pasadas. Algunas típicas son metas de
inversiones, meta de pérdida de peso y metas atléticas. Establecemos metas para
tener una dirección, pero no nos quedamos muy sorprendidos o decepcionados si
fracasamos.
Una expectativa, al contrario, es un juzgamiento hecho al respecto de lo que
podemos y debemos conquistar. Si no alcanzamos nuestra expectativa,
tendremos un auténtico sentimiento de pérdida y decepción. Y nos va doler.
Podemos establecer una meta para que nuestros hijos frecuenten una
renombrada universidad, pero podemos tener la expectativa de que frecuenten
cualquier universidad. Nuestra expectativa a respecto de la universidad afecta la
manera como hablamos del asunto con las otras personas, incluyendo a nuestros
hijos. Ellos pasan a compartir la idea de que la universidad está en el futuro de
ellos y su comportamiento refleja esa idea. Y adivine ¿Quien, en verdad, espera
frecuentar la universidad?. Hijos de padres que frecuentaron la universidad. El
mismo patrón se repite todo el tiempo con los hijos que esperan obtener el
doctorado.
Y así sucede en una negociación. Nuestras metas nos proveen dirección
pero son nuestras expectativas que dan el peso y la convicción para nuestras
declaraciones en la mesa de negociación. Nos quedamos más entusiasmados
cuando nos esforzamos para obtener lo que simplemente creemos que
merecemos.
Las expectativas en negociación son una función de un número de factores,
inclusive nuestros sucesos y fracasos pasados en negociaciones semejantes,
predominando los precios y patrones del mercado, experiencias pasadas,
conocimiento a respecto de las alternativas y cuadro de referencias de la otra
parte, nuestro potencial para una futura relación con el oponente y nuestra
personalidad básica. Ya que nuestras expectativas están directamente
relacionadas a los patrones predominantes y relaciones existentes, este capítulo
debe ser leído en combinación con los dos siguientes.
Cuanto mas tiempo dispendemos en la preparación de una negociación y
cuanto más informaciones reunimos para reforzar la creencia de que nuestra meta
es legítima y conquistable, más sólidamente crecerán nuestras expectativas.

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Morita tenía dos importantes metas para la Sony en la ocasión en que fue para los
Estados Unidos, en 1955: vender muchos radios y venderlos usando el nombre de
la Sony. Como resultado parcial de su experiencia con la Bulova, entendió que la
meta del “uso del nombre Sony” era más importante que “vender muchos radios”.
A medida de que su metas estaba siendo transformada en una sólida expectativa,
fue capaz de comunicar esa visión mas claramente a su propio Consejo de
Administración y a los clientes potenciales.
Establecer metas es un consejo útil a muchas actividades en la vida, y no
apenas en las negociaciones. Un área específica, psicologia en los deportes, fue
criada para ayudar a los atletas a desempeñar su capacidad máxima.
Un artículo reciente en el Journal of Sport and Exercise Psychology resumió
36 estudios diferentes en el establecimiento de metas, concluyendo que el uso de
metas específicas y desafiadoras mejora de modo expresivo el desempeño de los
atletas, independiente del deporte practicado.
Además de esto, conforme el episodio sobre Akio Morita ilustró, una de las
características más comunes, entre los líderes efectivos, es la capacidad de
establecer y mantenerse centrados en metas específicas y ambiciosas. Franklin D.
Roosevelt es otro ejemplo de un extraordinario líder que tenía la capacidad de
fijarse en metas específicas. Roosevelt es merecidamente famoso por su coraje y
determinación por superar su incapacidad física causada por la poliomelitis y
liderar a los Estados Unidos en la Gran Depresión y en la Segunda Guerra
Mundial. Aún joven, ya demostraba su extraordinario don de establecer y alcanzar
metas por el exacto planeamiento de los caminos que lo llevarían a la Casa
Blanca. En 1907, con apenas 25 años, confidenció a Grenville Clark, amigo y
colega de clase de la universidad de Harvard, que pretendía tornarse presidente
de los Estados Unidos usando un conjunto específico de “trampolines” políticos:
una silla en la Asamblea Legislativa de Nueva York, un cargo como asistente en la
secretaría de la Marina, el gobierno de Nueva York y, finalmente, a la presidencia.
Por una misteriosa razón, el plan trazado por Roosevelt en aquel día fue
exactamente aquel que lo llevó al salón Oval.
Las negociaciones no son diferentes de otras áreas de conquista. Lo que
usted anhela frecuentemente determina lo que usted conquista. ¿Por qué?. La
primera razón es obvia : sus metas establecen el límite máximo de lo que usted
pedirá. En su mente, usted admite todo lo que está por detrás de su meta y,
siendo así, raramente irá más allá de esa referencia.
La segunda es que las pesquisas sobre las metas revelan que las personan
accionan poderosos mecanismos de “esfuerzos” psicológicos. Los psicólogos y
educadores del área de deportes, del mismo modo, confirman que el
establecimiento de metas específicas motiva a las personas, concentrando su
atención y capacidad psicológica.
La tercera es que somos más persuasivos a comprometernos a alcanzar un
objetivo específico, al contrario de las ocasiones en que pedimos algo con
indiferencia, o meramente reaccionamos a las iniciativas propuestas por otras
personas. Nuestro comprometimiento es contagioso. Las personas que nos
rodean son afectadas por nuestras metas. En el pasado, durante la guerra civil
norte-americana, el general Robert E. Lee, al asumir el comando del Ejército
Confederado, necesitaba de generales para liderar a sus soldados en el campo.

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Uno de los hombres escogidos por Lee fue Thomas J. Jackson, llamado por sus
hombres de “muralla”, por la resistencia demostrada por sus tropas, en la primera
batalla de la Guerra Civil, en Manassas. ¿Por qué Lee escogió a Jackson. “El es
sincero, honesto y bravo”, escribió Lee en su carta recomendando la promoción de
Jackson. “El posee una rara percepción para el buen andamiento del trabajo y no
economiza esfuerzos para alcanzar objetivos”. Jackson acabó tornándose en un
general legendario, conquistando el respeto inclusive del adversario, pues tuvo el
poder de concentrarse en sus metas con “una rara percepción”, “no economizando
esfuerzos para alcanzar sus objetivos”.
El presidente Lindon Johnson dijo cierta vez: “lo que convence es la
convicción”. E. H. Wayne Huizenga, un activo emprendedor norte-americano,
afirma que uno de los secretos para el suceso en las negociaciones comerciales
es tener un comprometimiento pasional con metas ambiciosas”.
Estas características hacen que negociadores eficaces transmitan el
entusiasmo y mantengan el control en la mesa de negociación. Huizenga debe
tener las razón, pues estableció 3 mega empresas bien sucedidas comenzando de
cero y, al mismo tiempo, compró o fundó 3 equipos deportivos – el Miami
Dolphins (fútbol americano), el Florida Marlins (béisbol) y el Florida Panthers
(jockey obre hielo). Vamos ver algunas historias interesantes a respecto de las
prácticas de negociación de Huizenga más adelante, en este libro.
Observé personalmente ese “efecto meta” asistiendo a algunos de los
mejores negociadores comerciales en la mesa de negociación o en sesiones de
entrenamiento ejecutivo. Los negociadores que se esfuerzan para alcanzar metas
concretas son más entusiasmados , comprometidos, preparados y persistentes.
Entretanto ese efecto no es limitado a los negociadores comerciales. Todos ganan
una acuidad psicológica al trabajar para conquistar una meta específica en la
negociación.

METAS VERSUS “CONDICIONES BÁSICAS”

Muchos libros y especialistas de negociación enfatizan la importancia de

establecer o tener una “condición básica”, una “retirada estratégica” o un “precio
de preservación” para la negociación. De hecho, la condición básica es un
concepto fundamental de negociación en que muchas de las teorías modernas
son basadas. Es el nivel mínimo aceptable para que usted diga un “sí” en la
negociación. Por definición, si usted no logra alcanzar su condición básica,
considerará más sensato buscar otra solución para su problema o aguardar hasta
que surja otra oportunidad en su camino. Cuando las dos partes tienen términos
básicos que viabilizan un acuerdo en algún punto entre ellos, los teóricos dicen
que existe una “zona de negociación positiva”. Cuando dos términos básicos no
tienen nada en común, llaman a esto de “zona de negociación negativa”. Esto es
lo que ocurre cuando un comprador no tiene dinero suficiente en su presupuesto
para atender el precio mínimo aceptable de un vendedor.

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 Una meta bien estructurada es bien diferente de una condición básica. Como
acostumbro decir, “meta” es la expectativa auténtica más elevada de que usted
debería conquistar.

Figura 2.1

La Zona Positiva de Negociación

$ 100 $ 150

$ 250
$0

Condición básica del Condición básica del

vendedor: el vendedor debe comprador: lo máximo que
recibir como mínimo 100 el comprador pagará es 150
dólares dólares.

 Ejemplo de una zona positiva de negociación. El vendedor está vendiendo un CD player usado. El
vendedor no venderá el CD player a no ser que reciba como mínimo, 100 dólares. El comprador no
pagará más que 150 dólares por el producto. Todos los acuerdos entre 100 y 150 dólares son posibles,
dependiendo de cómo las partes negocian. Normalmente cada parte, conoce solamente su condición
básica y debe adivinar cuál deberá ser la del oponente.

Por ejemplo, en el caso del CD player usado, ilustrado en la figura 2.1, el

vendedor tiene una condición básica de obtener, como mínimo, 100 dólares pero
podrá establecer una meta de 130 dólares, basado en los precios de CDs player
similares, vendidos en las tiendas de equipos usados. Términos básicos son
importantes para la teoría de negociación, pero, en mi opinión, concentrarse en
metas es más importante para la práctica de la negociación. Déjenme explicar por
que.
Los pesquisadores descubrieron que los seres humanos poseen una
capacidad limitada para mantenerse centrados en situaciones complejas y
estresantes, tales como las negociaciones. Consecuentemente, una vez que la
negociación esté aconteciendo, tendemos a focalizar un único punto que tenga el
mayor significado psicológico para nosotros. A partir del momento en que las
personas establecen una sólida condición básica para la negociación, ella se torna
su punto de referencia dominante, en el decorrer de las discusiones. Ellas evalúan
el suceso o el fracaso con base en su condición básica, tornándose muy difícil su
reorientación psicológica para una meta de negociación más ambiciosa.

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 Así, caso esté vendiendo su CD player y esté deseando obtener, como
mínimo, 100 dólares para comprar otro cualquier ítem que cueste
aproximadamente ese valor, usted tenderá a sentirse aliviado a partir del momento
en que el comprador hiciera una oferta superior a 100 dólares. Podrá, entonces
parar su busca por un comprador y mentalmente comenzar a poseer el otro ítem
deseado. Si el comprador estaría alerta (y la mayoría está, tratándose de dinero),
se dará cuenta de su alivio y cesará las ofertas. Pero, si al contrario de fijarse en
su condición básica, se orienta a la meta de obtener 130 dólares, basado en los
precios de las tiendas, no se sentirá aliviado tan temprano. Y si el comprador
estuviera fijado en la condición básica que él posee de 150 dólares, serán grandes
las chances de que usted termine con una oferta mayor del recibiría.
¿Cuál es el efecto práctico de hacer con que su condición básica se
transforme en su punto de referencia dominante en una negociación?. Después de
una vida entera de negociaciones, sus resultados tenderán a quedar apenas un
punto arriba del nivel mínimo aceptable. Para muchas personas, la condición
básica es el punto de foco más natural. Nos quedamos decepcionados si no
conseguimos hacer con que la otra parte concuerde en atender nuestras
exigencias mínimas (normalmente establecidas según nuestras alternativas
disponibles o nuestras necesidades fuera de la mesa de negociación) y la
satisfacción queda casi en el mismo nivel, en cuanto eso alguien más habilidoso
en proponerse metas más ambiciosas saldrá mucho mejor. No sorprende el hecho
de que las pesquisas revelen que las personas con metas más elevadas (pero aún
así realistas) superan el desempeño de aquellas que poseen metas más
modestas, con todo lo demás siendo igual.
Para no caer en la armadilla de dejar que su condición básica se torne su
punto de referencia, esté conciente de sus límites absolutos, pero no permanezca
atado a ellos. En vez de eso, trabaje en la reformulación de sus metas – y deje
que su condición básica tome cuenta de la misma. Así como Akio Morita, usted
siempre puede recurrir al recurso de “retirada”, en el momento en que entra en la
negociación y prueba la reacción del otro lado con relación a su meta. Al entrar en
la oficina de la Bulova, Morita tenía pleno conocimiento de cuales eran sus metas,
pero no sabía que se retiraría caso que cualquier acuerdo no considere el uso de
la marca Sony. Para tener una idea de su verdadera condición básica, el necesitó
recibir una oferta concreta de un comprador real, consultar con su Consejo
Administrativo y dispender algún tiempo para pensar cuidadosamente sobre el
asunto.
Creo que la mejor manera de lidiar con la tensión creada por términos
básicos y metas es seguir el modelo de Akio Morita. Oriéntese para su meta,
durante la etapa inicial y de planeamiento de la negociación, y, entonces,
gradualmente vaya reorientándose para una condición básica, ya que esto es
fundamental para llegar a un acuerdo. Adquiriendo experiencia, usted estará apto
para mantenerse centrado en su meta y en su condición básica, ambas al mismo
tiempo, sin perder ninguna de vista. Las pesquisas sugieren que los mejores
negociadores tienen esta habilidad. En cuanto esto, en el decorrer de una
negociación real, usted debería esforzarse para determinar, lo máximo posible,
cual es la condición básica de la otra parte – y no se dejar influenciar por las
aspiraciones del oponente. Si, por fin, necesite hacer algunos ajustes en sus

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expectativas elevadas para celebrar el acuerdo, podrá ocuparse de esto más
tarde.
Si el establecimiento de metas es tan importante para la efectiva
preparación, ¿Cómo entonces usted deberá ejecutarlo?.Use estos simples pasos:
1. Piense cuidadosamente al respecto de lo que de hecho desea – y
recuerde que el dinero es con frecuencia un medio y no un fin.
2. Establezca una meta optimista – pero justificable.
3. Sea específico.
4. Comprométase. Anote su meta y, si es posible, discútala con otras
personas.
5. Lleve su meta consigo para la mesa de negociación.

¿QUÉ QUIERE USTED REALMENTE?

Inicie su preparación para la negociación, llevando en cuenta sus propias
necesidades e intereses básicos. En negociaciones comerciales o de
consumidores, un buen precio es en general una meta importante, pues es algo
preciso y cuantificable; le ayuda a “contar los puntos” y a evaluar el suceso. Pero
es fácil olvidar que el precio es un medio de llegar al fin, y no un fin propiamente
dicho. La meta es obtener un mayor valor de lucro, no una victoria sobre la
condición del precio.
Esto no es tan paradójico como parece.