CAPÍTULO 1

EL PRIMER FUNDAMENTO: SU ESTILO DE NEGOCIACIÓN

Tomado de:
“Negociar é Preciso”
Autor: Richard Shell
Capítulo traducido por el Prof. Fernando Noriega
[SHELL]

Usted debe asar con la harina que tiene

Dicho popular dinamarqués

Dos hombres entraron en una sala de reuniones de un edificio de oficinas,

localizado en una calle arriba de la avenida Lexington, en la ciudad de Nueva
York. Era un día frío de invierno, en enero. Se saludaron cordialmente, pero con
aparente reserva. Se sentaron frente a frente en una mesa de reuniones grande
para iniciar las discusiones sobre una posible fusión de sus dos mega empresas.
De un lado de la mesa, se sentó Peter Jovanovich, el orgulloso jefe ejecutivo
de una conceptuada empresa norte americana llamada Harcourt Brace Jovanovich
(HBJ), que estaba en aquel momento a la orilla de la ruina financiera. Como hijo
de uno de los fundadores de la empresa, Jovanovich estaba empeñado en
preservar el legado de su familia. Al otro lado de la mesa se sentó Dick Smith, el
agresivo líder empresarial del General Cinema, un inmenso y bien estructurado
conglomerado, procurando una base de operaciones comerciales en el ramo
editorial. Asesorando los dos hombres y aguardando con expectativa se
encontraban abogados y consultores financieros.
Ambas partes habían preparado cuidadosamente su “guiones” para la
abertura de las negociaciones. Smith era el pretendiente. Después de meses de
análisis, él había concluido que a HBJ se ajustaba perfectamente al General
Cinema, pero no estaba seguro si Jovanovich compartía de su opinión a respecto
de las oportunidades que venían por frente. Smith había planeado una
presentación detallada a respecto de la solidez y reputación financieras del
General Cinema. Demostraría solidaridad al infortunio de la HBJ y ofrecería
esperanza. Pero, debería ser cauteloso para no causar expectativas sobre su
oferta financiera.
El equipo de Jovanovich, también muy seguro del acuerdo, lo había
preparado para el papel de “oyente”. Habían llegado a la conclusión de que el
General Cinema ofrecerá a HBJ su mejor oportunidad de supervivencia, pero
también aconsejaron cautela: la postura de Jovanovich sería de interesado, pero
no expresaría su opinión. No gesticularía ni mostraría su urgencia.
Como ejemplo, Smith inició su discurso de abertura, pero después de
algunos segundos, Jovanovich lo interrumpió – abogados y consultores de la HBJ
se agitaron. Esto no estaba en el guión. ¿Qué pretendía Peter con esto?

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 Mientras Jovanovich hablaba, sacó una pequeña caja del bolsillo de su
casaca y la colocó sobre la mesa, entre él y Smith. Entonces él abrió la caja y
sacó un reloj grabado con el nombre HBJ. Él lo empujó en dirección a Smith.
“Mi padre siempre regalaba a sus socios un reloj como este en el inicio de
una nueva relación comercial”, dijo Jovanovich. “Con esto quiero expresar mi
sincera seguridad de que el General Cinema es el comprador ideal para la HBJ”.
Fue una confesión arriesgada y los dos sabían de esto. La ansiedad
disminuyó en la sala. Los dos hombres, juntamente con sus equipos, iniciaron
intensas conversaciones a respecto de cómo el acuerdo podría ser hecho. Se
quedaron conversando hasta el anochecer.

CONVERSANDO CON LA MONTAÑA

Hace mucho tiempo y a millares de kilómetros de aquí, en un valle en la
Tanzania, dos ancianos representando linajes distintas del pueblo arusha, se
reunieron en el final de la mañana a la sombra de árboles frondosos. A una cierta
distancia, se eregia una montaña de 4 mil metros: el monte Meru. Dos grupos de
jóvenes asesoraban los ancianos, permaneciendo en lados opuestos del espacio
abierto bajo los árboles.
La sombra de los árboles es la sala de reunión del interior del África. Igual a
millares de árboles semejantes próximas a otras villas, estas árboles alrededor de
Arusha, sirven como punto de encuentro donde las personas pueden discutir
negocios importantes, cuando necesario. En aquel día, los árboles abrigaban una
negociación.
Los dos ancianos se dirigían formalmente uno al otro, relatando una disputa
entre dos granjeros vecinos. Cada uno de los ancianos presentó una lista de
quejas y la indemnización exigida por las varias irregularidades. Cada granjero,
apoyado por su grupo, rechazó las exigencias del otro y elaboró una nueva lista,
basada en sus propios argumentos.
Cada hombre reivindicaba un área desocupada entre sus haciendas que
había sido ocupada en el pasado por una familia cuya linaje estaba extinguida. La
disputa de los granjeros resultó en una serie de incidentes: el hijo de uno de los
granjeros malogró una válvula de irrigación de la otra hacienda; el dueños de esa
válvula agredió al hijo del granjero por la invasión. El padre del joven agredido se
dirigió a los ancianos, exigiendo una reunión formal para esclarecer el asunto.
El proceso reflejaba como un espejo el panorama del pueblo africano. Ellos
estaban usando la expresión Arusha para la etapa inicial de las negociaciones,
“conversando con la montaña”. Y estaban yendo bien. Un día entero de
discusiones los esperaba. Todos habían llevado almuerzo.

CAMINOS DE LA NEGOCIACIÓN
Dos grupos. Dos problemas. Dos culturas. Mismo siendo así, en ambas
situaciones, las personas estaban empeñadas en un proceso único y conocido
llamado “negociación” – una actividad humana fácilmente identificable que ayuda
a las personas a llegar a sus metas y solucionar problemas. En estos dos casos

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descritos, como veremos más adelante, el proceso fue finalizado con un acuerdo
bien sucedido. Este libro trata exactamente del como y del por que las
negociaciones alcanzan tales resultados.
En general las personas negocian de maneras similares en casi todas las
culturas y ejecutan esta práctica desde el inicio de los tiempos. Un anciano de
Arusha que se sentaba en la sala de reuniones de Nueva York, donde Jovanovich
y Smith se encontraban, podría no entender nada de lo que estaba siendo dicho,
pero habría reconocido el propósito y el valor del regalo de Jovanovich para Smith.
La negociación de Arusha implica mas una disputa de que un acuerdo. No
obstante, como podremos ver, fue concluida con un intercambio de regalos. Los
regalos hacen parte de un lenguaje universal de las relaciones humanas. Y las
negociaciones tratan fundamentalmente de las normas de reciprocidad implícitas
en tales relaciones.
Las negociaciones se efectúan por medio de un formato de reunión
prudentemente cooperativo. Ellas, en general, siguen un identificable camino de
cuatro pasos: preparación, intercambio de informaciones, negociación
propiamente dicha y comprometimiento. En el mundo de los acuerdos comerciales
sofisticados de las grandes ciudades, abogados y consultores financieros se
encuentran en sus salas de reuniones, donde siguen todo su esquema de abertura
cuidadosamente elaborado. Discuten los problemas, piden más y ofrecen menos
de lo que esperan para determinar el fin de las negociaciones. En la Tanzania, el
pueblo arusha establece su guión, relaciona sus exigencias y “conversa con la
montaña”, haciendo ofertas y contra ofertas exageradas. También están
estableciendo los límites del posible acuerdo y observando los señales emitidos
por la otra parte de lo que puede o no puede ser aceptable. A partir de ahí, pasan
a hacer concesiones y establecer comprometimientos. La negociación es, en
resumen, un tipo de danza universal de cuatro etapas o pasos. Y funciona mucho
mejor cuando los dos lados son bailarines con experiencia.

TODOS SOMOS NEGOCIADORES

Todos nosotros negociamos varias veces al día. Negociamos como niños por
lo que deseamos: atención, tratamiento especial y aumento de la propina.
Negociamos como adultos por algunos deseos mucho más complejos que, al ser
examinados atentamente, con frecuencia son las mismas cosas que negociamos
como niños. La negociación es una forma básica, especial de la comunicación
humana, pero no siempre nos damos cuenta que la estamos practicando. Una
definición simple, que puede ayudarnos a identificar la negociación cuando
estuviera ocurriendo, es la siguiente:
Una negociación es un proceso de comunicación interactivo que puede
ocurrir cuando nosotros queremos algo de otra persona o cuando otra persona
quiere algo de nosotros. Negociamos en la mesa de cocina con tanta frecuencia
cuanto negociamos en la mesa de reunión. Nuestras relaciones personales y
funciones profesionales algunas veces son del total apoyo y hasta del sacrificio, en
vez de la negociación, la respuesta “cierta” para muchos pedidos. Cuando una
lluvia fuerte interrumpe la energía eléctrica en nuestro barrio y un vecino pide

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ayuda, no paramos para negociar – simplemente atendemos. Si la empresa donde
trabajamos nos pide para ejecutar un trabajo no programado para un cliente, nos
adaptamos y atendemos.
Entretanto, considere lo siguiente: mismo que estos ejemplo obvios de
situaciones que parecen no envolver negociación, surgen del contexto de las
relaciones existentes, siendo caracterizados por normas de reciprocidad
profundamente arraigados. Si nuestro vecino es conocido por sus fiestas ruidosas
en la madrugada y nunca nos atiende cuando le pedimos para disminuir el ruido,
su apelo por ayuda puede tener que esperar hasta que otros pedidos hayan sido
atendidos. Nuestros clientes nos traerán más negocios cuanto mejor les servimos.
Existe un quid pro quo. Siendo así, situaciones que envuelven cooperación y
sacrificio puros sin la idea de conveniencia mutua son, en verdad, ocasiones
relativamente raras. En la mayor parte del tiempo, estamos envueltos en
negociaciones, que son, de cierto modo, claramente definidas.
No todas las negociaciones son semejantes. Las negociaciones con
miembros de la familia o amigos a respecto de asuntos como horarios, comidas,
deberes y obligaciones están más en la línea de soluciones de problemas de que
en la realización de acuerdos. Esto porque normalmente negociamos de manera
diferente con aquellos que amamos de que con extraños.
Yendo más allá todavía, si pensamos en los ejemplos de nuestras relaciones
más próximas, nos depararemos con un mundo complejo de negociaciones con
bancos, tiendas, hoteles, líneas aéreas, empresas de tarjetas de crédito,
instituciones de planos de salud y otros servicios que gobiernan nuestra vida
diaria. En los países industrializados, muchas de esas negociaciones de
consumidores son mediadas por los mercados y pagamos los precios indicados en
las etiquetas. Entretanto, conforme los consumidores norte americanos están
aprendiendo rápidamente, hay mucho más espacio para negociar con hospitales,
tiendas de departamentos y otros prestadores de servicio del que jamás
imaginamos. La norma “satisfacción del Cliente” en general significa que hay un
precio indicado en la etiqueta para aquellos que se disponen a pagarlo – e otro,
más bajo, para aquellos que desean negociar.
Otras partes del mundo utilizan un ritual explícito de negociación como la
manera esperada de conducirse a las ventas a los consumidores. Una visita a los
mercados abiertos de la India o Egipto muestra como los mercaderes creen en la
negociación para conseguir hasta una simple transacción con el consumidor. En
esas sociedades, la negociación es una forma de expresión personal importante y
hasta de diversión y no apenas un evento comercial.
Finalmente, en nuestros negocios y profesiones, dependemos de la habilidad
de negociación para conseguir lo que deseamos de nuestros colaboradores, jefes,
proveedores y, en un nivel superior, de los CEOs y del Consejo de Administración.
En verdad, las negociaciones en las empresas e instituciones, para solucionar
problemas internos, están entre las situaciones de negociación más comunes y
problemáticas que muchas personas enfrentan diariamente.
Por todo esto, conforme mencioné en la Introducción, muchas personas
sensatas se sienten preocupadas y molestadas a respecto de la negociación. Se
quedan ansiosas con ella. Los conflictos interpersonales, la posibilidad de “dejar

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dinero sobre la mesa”, de que cometan errores y hasta la idea de que hicieron
“muy bien hecho” son inquietantes.
El conocimiento sobre el proceso y la estrategia de negociación ayuda a
reducir esa ansiedad y nos coloca en el camino del perfeccionamiento de los
resultados. El local para iniciar la construcción de ese conocimiento es el mismo
donde todas las negociaciones comienzan: con el Primer Fundamento de la
Negociación Efectiva – su propio estilo y personalidad como un negociador. Es por
donde iniciaremos nuestros estudios.

¿CUÁL ES SU ESTILO?
Su estilo personal es una variable vital en la negociación. Si no sabemos que
nos dirán nuestro instinto e intuición para hacer, bajo determinadas condiciones,
usted tendrá un arduo trabajo para planear estrategias y reacciones eficaces.
Steve Ross, el fundador competitivo de la Warner Communications y el más
reciente CEO de la Time Warner Inc., estaba cierta vez jugando cartas con su
esposa y otra pareja en un viaje a bordo de un jet de la empresa. El perdió el
último juego un poco antes de que el avión aterrice – y ordenó al piloto para sobre
volar el aeropuerto hasta que gane un juego. Ese era el modo característico como
Ross participaba del “juego” de los negocios y las personas con quien negociaba
eran expertas o bastante como para llevar en cuenta esa característica de su
personalidad.
En contrapartida, Larry King, el popular presentador del programa de
entrevistas de la CNN Larry King Live, ganó la reputación de ser uno de los
hombres más encantadores del mundo del entretenimiento. En 1987, el agente de
King decidió ofrecer Larry King a varias otras redes de TV. La idea era reunir
algunas ofertas competitivas y entonces exigir del propietario de la CNN, Ted
Turner, un aumento multimillonario.
El plan del agente estaba dando resultado, con propuestas de valores de 7
dígitos, pero Turner no se impresionaba. El agente jugó su carta de “otra oferta” y
dijo que King se mudaría para una red de TV más grande caso que Turner no se
equipare a las ofertas ofrecidas por la competencia.
Turner conocía a King hace varios años y sabía que él era una persona leal y
cooperativa, no un negociador “juego duro”. Con el agente sentado a la derecha,
en su oficina, Turner agarró el teléfono y llamó a King directamente. Después de
una conversación corta sobre los viejos tiempos y cuanto él le consideraba, Turner
hizo su pedido por teléfono: “Quédese conmigo”,dijo él.
“Ok”, dijo King simplemente, “Yo me quedaré”.
El agente se quedó perplejo, pero King se sentía feliz, estaba satisfecho con
lo que ganaba, Ted Turner le gustaba y de saber que a Turner le gustaba él
también. Ted dio un modesto aumento a King. Punto para Ted.
Lección: Caso usted sea básicamente una persona servicial, amable, no
intente transformarse en un Steve Ross en la mesa de negociación. Esto no
funcionará. Y caso de que usted sea básicamente competitivo, no pierda tiempo
intentando engañar a las personas, haciéndolas pensar que usted es un santo.

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Sea usted mismo y perfeccione, mediante la práctica, el estilo que le sea más
eficaz.

CINCO ESTILOS BÁSICOS DE NEGOCIACIÓN: UN EJERCICIO

MENTAL
Por atrás de la extraordinaria cantidad de diferencias de personalidad, los
psicólogos clasificaron 5 tipos básicos de personalidades de negociación,
basándose en la manera como las personas lidian con conflictos interpersonales.
Los cinco tipos son, en orden decreciente de agresividad: competidores,
solucionadores de problemas, transigentes, serviciales y los que evitan conflictos.
Ningún sistema de categorización es perfecto, pero este es superior a la media,
pues el potencial para conflictos interpersonales es que provee a la negociación su
característica “nerviosa”. Si usted pudiera expresar con exactitud como se siente
sobre los conflictos interpersonales, usted está en el camino para entender mucho
a respecto de su enfoque de negociación preferida. El apéndice “A” presenta
algunas informaciones adicionales sobre la cinco categorías de estilo y discute
como sexo, bien como las diferencias culturales, puede, algunas veces, interferir
en el estilo.
Como un simple test para verificar a cuales de estos estilos usted tiene
tendencia, pruebe el siguiente “ejercicio mental”. Imagine que usted sea una entre
diez personas, todas desconocidas, sentada a una gran mesa redonda, en una
sala de reuniones. Alguien entra en la sala y hace la siguiente oferta: “Daré un
premio de mil dólares para cada una de las dos primeras personas que consiga
convencer a la persona sentada al lado opuesto a levantarse, dar la vuelta en la
mesa y quedar atrás de su silla”.
¿Usted consigue imaginar esta escena?. Usted es uno entre diez
desconocidos a la vuelta de una mesa. Puede ver la persona que está sentada en
su frente y ella está mirándole. Las dos primeras personas que consigan
convencer a la persona sentada al lado opuesto a levantarse, dar vuelta en la
mesa y quedarse atrás de su silla, gana mil dólares. Todos los demás no ganan
nada.
¿Como reaccionará a esa extraña oferta?. Usted tendrá que ser rápido, pues
todos están pensando en que hacer.
Antes de continuar la lectura, cierre los ojos y respóndase así mismo. No
forzar mucho, apenas preste atención a la primera idea que se le ocurra. Cuando
decida lo que hacer, continúe la lectura.
Una reacción es no hacer nada, sospechando que sea una “pasadita” o
recelando parecer un imbécil rodeando a la mesa en respuesta a la oferta de un
extraño. “Yo no quiero participar”, usted puede decir. Esa es la reacción de quien
“evita conflictos” – alguien que detesta conflictos interpersonales, no le gustan
juegos de ganadores y perdedores e intenta esquivarse de situaciones que
posiblemente terminen en desacuerdo. Las personas que evitan conflictos
prefieren la paz y el silencio, sea en su vida personal o en su vida profesional.
Harán todo lo que sea necesario para organizar sus casas y oficinas de tal modo
que casi no haya conflictos.

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 Posiblemente, la reacción más obvia sería ofrecer 500 dólares a la persona
sentada a su frente, para que ella corriese y se quedara atrás de su silla. Pero
suponga que la otra persona le esté gritando para hacer la misma cosa. Usted
argumentaría o saldría corriendo para atrás de la silla de ella. Si su tendencia
fuera ceder a la argumentación y comenzar a correr, usted es una persona
“transigente”.
Los transigentes son personas justas que están interesadas en mantener
relaciones productivas con las otras personas. Buscan los acuerdos que
contemplen cada un de los lados con partes equitativas de todos los ítems
discutidos, pero, en una emergencia, estarán ligeramente propensos a optar por
una solución que preserve una relación antes de que una que les conceda un
resultado ventajoso. Caso sea un transigente, a usted le gusta “dividir la
diferencia” como un método de rutina de encerramiento de las negociaciones. No
le gusta participar del proceso de negociación, pero no se esquiva de él tampoco.
No es ganancioso, ni tímido. Busca soluciones rápidas, obvias y justas para los
problemas de negociación. Conceder no es una mala decisión cuando se está en
la mesa de negociación, pues usted necesita ser rápido y una división mitad-mitad
de la cuantía en cuestión (suponiendo que la otra parte cumpla su promesa)
satisface los criterios de la mayoría de las personas sobre un acuerdo justo.
Una tercera reacción lleva aún menos tiempo de que la solución de la
concesión: usted corre en la vuelta de la mesa y se queda atrás de la silla
opuesta. Usted no negocia, actúa para resolver el problema. En ese caso su
oponente ganará mil dólares y usted, nada. Usted cree que la otra persona hará la
cosa cierta, o sea, repartirá el dinero con usted.
Esa es la reacción de una persona “servicial”. A usted le gusta resolver
conflictos interpersonales, solucionando el problema delas otras personas. Caso
de que la persona a quien ayude sea como usted, repartirán la fortuna y retribuirán
el favor. Caso sea gananciosa y egoísta, oirá palabras de agradecimiento y
terminará con poco o nada.
El cuarto enfoque es la del “competidor”. Arriba de cualquier cosa, a los
competidores les gusta ganar. Esto significa que están dispuestos a correr riesgos
para ganar más dinero de que cualquier otra persona que esté jugando. Un
competidor podrá gritar a su oponente: “¡Rápido, venga atrás de mi silla!. ¡Dividiré
el dinero con usted!”. Entonces el competidor se sienta firmemente, con la
esperanza de que el otro lado se mueva. Al contrario del transigente, el
competidor argumentará a respecto de quien – él o usted – debería levantar y
correr en vuelta de la mesa. En verdad, podrá hasta mentir un poco y decirle que
él no puede moverse por causa de una rodilla luxada.
Si la maniobra funciona, el competidor decide como dividir el dinero. Él se
quedará con la mayor parte. A los competidores les gusta controlar las
negociaciones, abriéndolas con ambiciosas exigencias, haciendo amenazas y
dando ultimátum, y abandonando la sala para demostrar su comprometimiento con
sus metas.
La última reacción es la más creativa, dados los términos de la oferta. Usted
se levanta de su silla y grita: “Vamos nosotros dos, uno para atrás de la silla del
otro! Podemos ganar mil dólares cada uno!. Esto puede funcionar caso usted sea
bastante rápido. Esa es la reacción asertiva del “solucionador de problemas”.

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En vez de quedarse imaginando como dividir los mil dólares, el solucionador de
problemas tiene el insight de percibir que existe una manera tal que las dos partes
ganen mil dólares cada una.
El estilo “solucionador de problemas” es el más difícil de ser implantado. El
busca resolver el problema básico por medio de la franca exposición de intereses,
encuentra la solución más elegante presentando varias opciones y soluciona
cuestiones difíciles, usando patrones justos de división.
Conforme veremos, el estilo “solucionador de problemas” es especialmente
útil en negociaciones complejas, tales como aquellas presentadas por
diplomáticos internacionales negociando guerra y paz. No es práctico, entretanto,
cuando el tiempo es exiguo o cuando la otra parte tiene en mente un juego
agresivo.
Ahora, piense un poco – honestamente – ¿Cuál de los cinco estilos le hizo
sentirse más cómodo?. Talvez usted tenga dos o tres estilos de su preferencia, no
apenas uno. Y probablemente exista un, como mínimo, que le parece inadecuado.
Todas las personas se consideran bastante inteligentes para ser un solucionador
de problemas. No se sienta mal si el problema “principal” no le permite resolver el
problema. Pocos son tan habilidosos en la vida real cuando la tensión se hace
presente. ¿Usted es transigente? .Muchas personas son. Es un estilo que
funciona razonablemente bien en varias situaciones.
¿Usted se siente bien siendo servicial?. Esta bien, desde que trabaje en un
ambiente amigable, servicial. Entre los grupos profesionales a los cuales leccioné,
las enfermeras son las más serviciales. Algunas veces eso funciona para ellas,
pero también pueden sentirse “exprimidas” por las exigencias de pacientes
irritados y médicos impacientes y autoritarios.
Los competidores pueden ser valientes y muy bien sucedidos, ¿Usted es uno
de ellos? . Muchos estudiantes de MBA demuestran un estilo de negociación
competitivo. Les gusta ganar. Abogados criminalistas también son muy
competitivos.
Los que evitan conflictos pueden ser diplomáticos, pueden ser oponentes de
negociación muy difíciles, pues normalmente intentan postergar las cuestiones
más complicadas. En mi experiencia, médicos y otros profesionales, tales como
ingenieros, que trabajan en sistemas jerárquicos donde existen respuestas
“correctas” para muchas cuestiones profesionales, son con frecuencia personas
que evitan conflictos. Talvez han escogido su profesión, por lo menos en parte,
para que pudiesen ejercer control sobre sus ambientes y minimizar las ocasiones
de conflictos interpersonales.
Sea cual fuera la respuesta, ella refleja su preferencia de estilo. Situaciones
variadas harán surgir diferentes aspectos de su estilo. Entretanto, de acuerdo con
lo que dice el dicho popular dinamarqués en el inicio de este capítulo, “usted debe
asar con la harina que tiene”. Su postura a respecto de conflictos es la “materia
prima” emocional con la cual deberá trabajar.

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 ESTILOS COOPERATIVOS VERSUS COMPETITIVOS

Debajo de las cinco categorías de personalidades discutidas, hay todavía

dos tipos básicos: el cooperativo y el competitivo.
Muchas pesquisas sobre las variables de personalidad en negociación se
concentran en estas dos categorías básicas. Dependiendo de la situación cada
estilo podrá ser eficaz y cada un expone su poseedor a determinados peligros. En
el Capítulo 12 presento algunos consejos específicos sobre como compensar los
puntos débiles inherentes a cada enfoque o estilo.
Muchos investigadores intentan determinar si las personas son, en general,
más competitivas o más cooperativas en su orientación básica en el papel de
negociadores. El estereotipo del negociador representado por la prensa, películas
y otros vehículos de comunicación de masa es una persona habilidosa en el uso
de tácticas agresivas, tales como ultimátums, salidas bruscas en señal de
protesto, postura pública y puñetes en la mesa. Esto no sorprende, visto la
atención que la midia da al drama y al entretenimiento, y no refleja con veracidad
como el promedio de los profesionales – o mismo hasta la media de los
negociadores – realmente se comporta.
Dos estudios sobre el comportamiento de los negociadores revelaron un
perfil más complejo y realista de cómo la media de los profesionales se comporta
en la mesa de negociación. El primer estudio fue con los abogados norte
americanos; el segundo se concentró en los negociadores de derechos laborales
ingleses y gerentes de contrato.
Un estudio a respecto de abogados negociadores norte americanos, relatado
por el profesor Gerald R. Williams, reveló que casi 65% de un grupo de abogados
de dos de las mayores ciudades norte americanas demostró un estilo de
negociación consistentemente cooperativo, en cuanto apenas el 24% era
verdaderamente competitivo en su orientación (11% se opusieron a la
categorización usando estos dos rótulos). Aproximadamente la mitad del grupo fue
clasificada como negociadores “efectivos” por sus compañeros o colegas. Lo más
interesante es que más del 75% del grupo “efectivo” eran del tipo cooperativo y
solamente el 12% eran competitivos. El restante de los negociadores efectivos
surgió de la combinación de negociadores estratégicos. En oposición a los
estereotipos, este estudio sugiere que una orientación cooperativa es más común
que una competitiva dentro de, como mínimo, un grupo de negociadores
profesionales de los Estados Unidos. Además de esto, parece fácil ganar
reputación por ser eficaz (por lo menos cuando la clasificación es hecha por los
compañeros o colegas) usando un enfoque cooperativo en vez de una
competitiva.
El segundo estudio fue realizado durante un período de nueve años por Neil
Rackham y John Carlisle, en la Inglaterra. Ellos observaron el comportamiento de
49 negociadores laboristas y empresariales en transacciones reales. Algunos de
los resultados de este trabajo serán discutidos en los capítulos 5 y 8 de éste libro.
El punto que deseo enfatizar dice respecto a los estilos revelados por estos
profesionales. El más eficaz de ellos demostró características distintamente
cooperativas.

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 Por ejemplo, el estudio analizó el uso de lo que los investigadores llamaron
de “irritadores” en la mesa de negociación. Los irritadores son como descripciones
de ofertas egoístas, insultos gratuitos y ataques directos a las propuestas del
oponente – tácticas típicamente competitivas. La media de los negociadores usó
10.8 irritadores por hora de negociación; los negociadores más habilidosos
usaron, en media, apenas 2.3 irritadores por hora.
Además de esto, negociadores habilidosos evitaron lo que las pesquisas
llamaron de “espiral de defensa/ataque”, ciclos de comentarios cargados de
emoción apuntando culpas o negando fallas. Apenas 1.9% de los comentarios de
los comentarios habilidosos en la mesa de negociación se encuadró en esta
categoría, en cuanto que la media de los negociadores las espirales de
defensa/ataque en 6.3% de sus comentarios. El perfil del negociador eficaz que
emerge de este estudio parece reflejar un conjunto distinto de características
cooperativas, que se oponen a las estereotipadamente competitivas.
La conclusión de los dos estudios, contrariamente a la creencia popular,
perfectamente razonable, las personas cooperativas parecen tener un gran
potencial para tornarse negociadores muy eficaces.

ES MEJOR JUZGAR A LAS PERSONAS A LA MEDIDA QUE LAS

ENCUENTRA

Vamos a hablar un poco sobre las otras personas. Las pesquisas muestran
que la mayoría de las personas tiende a creer que todas las personas son iguales
a ellas propias. Conforme las palabras de un viejo adagio: “El ladrón cree que
todos roban”.Las personas cooperativas creen que la mayoría también es
cooperativa y generosa. ¿Como esa “atribución tendenciosa” deja de hacer
sentido en la mesa de reunión?
Cuando dos personas cooperativas se encuentran, consiguen trabajar en
conjunto y solucionar todos los problemas que desean. Esto da resultado. Un cree
que el otro sea cooperativo – y están ciertos. Estas son las negociaciones fáciles
que a todos nos gustaría que fuesen la regla.
Cuando dos personas competitivas negocian, ellas se dan de frente,
negocian duramente y se arriesgan. Pero, sorprendentemente, logran en general
concluirla tarea, pues uno entiende al otro.
¿Qué será que sucede cuando una persona cooperativa encuentra a una
competitiva?. En esa situación, esfuerzos ingenuos de trabajo en conjunto para
resolver problemas pueden acabar exponiendo un negociador sin habilidad a altos
riesgos de pérdida. Veamos como sucede.
La persona cooperativa, suponiendo que el otro también lo sea, empeña
esfuerzos de colaboración, tales como compartir informaciones, hacer ofertas
iniciales justas y brainstorming. La persona competitiva, creyendo que el otro es
de hecho competitivo, juzga que esa postura es una táctica planeada para
persuadirla a revelar informaciones y su poder de influencia. Podrá fingir que está
de acuerdo, apenas si el proceso le permita alguna ventaja. Cuando sea la vez de
que ella haga una revelación, se quedará estática y revertirá para tácticas
competitivas. Ella finge que trabaja en conjunto – entonces, saca la inversión de la
mesa.

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 A estas alturas, la persona cooperativa comienza a darse cuenta que está
lidiando con una persona diferente de sí misma – un temible negociador duro – y
reacciona de manera furiosa y defensiva. Esta reacción, por su vez, confirma la
creencia inicial de la persona competitiva de que el otro lado poseía, en verdad, un
interés propio y era competitivo, durante todo el tiempo. Todo irá por agua abajo a
partir de ahí.
Las personas competitivas son difíciles de ser “convertidas” en cooperativas,
pues casi siempre ven a sus oponentes como competitivos. Ellos cumplen las
“reglas de juego” que refuerzan esa creencia.
Siendo así, es sensato usar algunos minutos en el inicio de la negociación
para evaluar con quien exactamente usted está negociando. Analice a su
oponente y vea cual estilo usa en la mesa. A partir de ahí, dé lo mejor de sí mismo
para llegar a sus metas, de acuerdo con los problemas a ser enfrentados y las
personas del otro lado. No pierda tiempo intentando convertir a los otros para su
estilo.

PASANDO DEL ESTILO A LA EFECTIVIDAD

Ahora que usted ya tiene una idea de los estilos de negociación y de cómo
funcionan, vamos a dar una ojeada en lo que las pesquisas dicen a respecto de
ser eficaces en la negociación. Muchos atributos hacen parte de un negociador
habilidoso, inclusive cosas como tener una buena memoria, tener agilidad verbal y
lidar bien con el estrés. Pero la efectividad es mucho más una cuestión de actitud
de que de habilidad. Los mejores negociadores demuestran cuatro hábitos-clave
de pensamiento que todos, independiente de su estilo o CI (coeficiente
intelectual), pueden adoptar para perfeccionar sus resultados en la negociación.
Identifiqué esos cuatro hábitos-clave, entre muchos que los negociadores
habilidosos demuestran por que funcionan bien y por que permiten que usted sea
usted mismo en la mesa de negociación y, aún así, pueda adoptar todos los
cuatro. Ellos son los siguientes:

 Disposición para prepararse

 Expectativas elevadas
 Paciencia para escuchar
 Compromiso con la integridad personal

Esas prácticas servirán como tema a lo largo del libro, vamos a dar una
rápida ojeada en cada una de ella.

DISPOSICIÓN PARA PREPARARSE

La pesquisa acerca de la importancia de la preparación es amplia. Casi todos
los estudios de investigación sobre negociación confirmaron su importancia.
Veamos un ejemplo.
Hace algunos años, un colega y yo analizábamos el uso de las redes de
computadores como un método para la negociación. Proyectamos un sistema de

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computación en red para ayudar a las partes a llegar a mejores acuerdos, y
comenzamos a probarlo. Aplicamos los mismos ejercicios de cuatro cuestiones de
compra y venta a centenas de estudiantes de MBA. Los estudiantes que hacían el
papel de “comprador” eran compañeros de otros que hacían el papel de
“vendedor”. Instruimos a la mitad de los pares para que leyesen el problema e
inicien la negociación tan luego se sientan preparados – algunos frente a frente,
otros usando el e-mail. Normalmente llevaban de 10 a15 minutos para prepararse
y entonces negociar.
Solicitamos a otros grupos que pasen por un proceso de preparación
estructurado e individual, utilizándose del computador, lo que en general llevaba
cerca de 30 minutos. Algunos estudiantes, entonces, practicaron el ejercicio de
compra y venta por medio de nuestro sistema de red de computador, en cuanto
otros negociaban frente a frente.
Nos quedamos sorprendidos con los resultados. Nuestro sofisticado método
de negociación computarizado no hizo mucha diferencia, pero el proceso de
preparación, sí. Los estudiantes que usaron el sistema de preparación formal
llegaron a mejores acuerdos tanto frente a frente como en la red de computadores
– no solamente para ellos mismos, pero para ambas partes también.

EXPECTATIVAS ELEVADAS
Las pesquisas sobre negociación revelan un hecho sorprendente: las
personas que esperan más, en general consiguen más. Discutiré la mejor manera
de establecer metas en el Capítulo 2. Para crearse expectativas elevadas, usted
debe combinar el establecimiento de metas específicas con un comprometimiento
personal con el desempeño. Las expectativas surgen de su actitud como un todo
sobre lo que está pensando alcanzar y de sus suposiciones no confirmadas,
algunas veces indeterminadas, sobre lo que es justo y razonable. El no desarrollo
de expectativas muy claras es una importante omisión en la preparación de
muchas personas.
Para maximizar los resultados de sus negociaciones, usted necesita
habituarse a pensar en toda la serie de consecuencias “justas y razonables” para
un determinado problema y entonces crear una expectativa pensando alcanzar los
más altos resultados de esa serie. Al final de una negociación, usted realmente
podrá decir donde estaban sus expectativas establecidas. Caso usted se sienta
decepcionado sintiéndose debajo de un determinado nivel, ese es el local donde
sus expectativas estaban. Si usted se siente satisfecho, entonces llegó o excedió
su expectativa. La meta de un negociador eficaz es tener expectativas que sean
altas lo bastante como para representar un desafío real, pero realistas lo suficiente
como para promover buenas relaciones de trabajo.
Establecer expectativas elevadas es fácil para las personas competitivas, las
cuales son motivadas por el deseo de ganar, pero requiere el esfuerzo de las
personas transigentes y serviciales. Las personas serviciales, a pesar de todo, son
utilizadas para enfatizar las necesidades de otras personas. La gran sorpresa es la
siguiente: los otros no lo consideraran insensato simplemente porque usted pide

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más; en vez de esto, es el modo como pide las cosas que en general los
incomoda.
Caso usted sea una persona básicamente cooperativa, eleve sus
expectativas. Respetuosamente pida más. Insista un poco. Usted quedará
sorprendido con los resultados.

PACIENCIA PARA ESCUCHAR

Es difícil exagerar sobre la importancia de la habilidad de ser un oyente en
las negociaciones. La Negociación Basada en Conocimiento se inicia con la idea
de que saber es poder. El acto de oír le permite obtener el conocimiento.
Si usted tiene expectativas elevadas es un problema para las personas
cooperativas, escuchar requiere esfuerzo de los tipos competitivos. Los
negociadores agresivos pasan la mayor parte de su tiempo en la mesa de
negociación, sea hablando lo que desean, sea pensando en algo inteligente para
decir en seguida, que colocará al otro lado en la defensiva. Conforme veremos, los
mejores negociadores siguen una práctica diferente: preguntan, analizan para
entender, acortan las discusiones y escuchan, escuchan, escuchan.
Escuchar tiene muchas virtudes. Es un acto de respeto, además de que,
gana la atención de la otra parte. También le da pistas al respecto de las
necesidades reales de la otra parte. Esas necesidades son vitales para su suceso,
pues son una parte importante de su poder de influencia, o sea, su habilidad de
llegar a resultados de acuerdo con sus propias condiciones. Es irónico, pero
verdadero: usted frecuentemente consigue más descubriendo lo que la otra
persona quiere del que por medio de argumentos inteligentes que sustenten su
propia necesidad.

COMPROMISO CON LA INTEGRIDAD PERSONAL

Los negociadores eficaces son confiables. Cumplen sus promesas, evitan
mentir y no generan expectativas que no tengan intención de satisfacer.
Las pesquisas al respecto de esta asunto afirman: los negociadores
habilidosos aprecian y preservan sus reputaciones para que siempre puedan
continuar adelante con sus negociaciones. Esto tiene sentido. De acuerdo con las
opciones, ¿A usted le gustaría negociar con alguien en quien confía o alguien que
podría estar queriendo engañarle?
Esto parece bien, pero ¿Será que realmente vale la pena ser honesto en las
negociaciones?
A pesar de todo, la mayoría de las personas no revela todas las
informaciones en una negociación. ¿La integridad personal exige que revele su
posición de negociación?. ¿Y si el otro lado se olvida de hacer una pregunta
importante?.¿Usted tiene la obligación de ofrecerle una respuesta?. Y por último,
¿Usted puede exagerar los atractivos de sus propias alternativas y menospreciar
las ofertas de la otra parte, independientemente de su verdadera impresión?.

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 Trataré de éstas y de otras cuestiones similares en el Capítulo 11. Por el
momento apenas diré, “depende”. La negociación es una forma especializada de
comunicación humana que requiere un cierto grado de prudencia y atención si
usted quisiera ejecutarla bien. Esta prudencia puede ser coherente con patrones
éticos elevados. Si la persona que pregunta ¿Cuál es la cuantía prevista en su
presupuesto? es su jefe, mejor responder. Si quien pregunta es un vendedor de
material de escritorio, queriendo hacer una venta lucrativa , es mejor no. Usted no
necesita mentir a respecto del presupuesto para desviarse de la pregunta del
vendedor. Un simple “No estoy autorizado a discutir nuestro presupuesto –pero
me gustaría de escuchar su mejor propuesta”, colocará un fin a esta cuestión.
En resumen, la integridad en negociaciones no se apoya en un conjunto de
reglas. Ella es, similarmente a expectativas elevadas, una actitud. Relaciones,
reglas sociales y etiqueta de negociación hacen toda la diferencia. Por eso,
cuando hablo en un compromiso con la integridad personal en la negociación,
quiero decir que los negociadores eficaces son personas de confianza que
negocian con coherencia, usando un cuidadoso conjunto de valores que podrían,
si es necesario, ser explicados y defendidos.
Este enfoque, es claro, deja un gran espacio para interpretaciones a respecto
de que es lo correcto y que es lo incorrecto. No obstante, tales diferencias son una
parte inevitable de la interacción humana. Lo más importante es cuidar de su
reputación y auto respeto. Sea confiable.

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