OFERTA TÉCNICA DEL PROYECTO “GRUPO INVERMÁS”.

I. OBJETIVO GENERAL DEL PROYECTO

Ampliar el posicionamiento de mercado de “Grupo Invermás” (sector de las

microfinancieras de ahorro y préstamo a Pymes) en la zona centro del país
(Edo. De México, D.F., Puebla, Veracruz, Tlaxcala, etc.).

II. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Abrir sucursales en el centro del país.

2. Posicionarse con éxito en el mercado.
3. Incremento en sus ventas de manera global, superior al 15%.

III. DIAGNOSTICO

De “Grupo Invermás”.

Invermás nace en 1985 generando alrededor de 125 empleos directos en sus

primeros años de operación, su capital en giro es de $1, 450,000.00. Actualmente,
operan alrededor de 25 sucursales en los Estados de Monterrey, Guadalajara y
Tijuana. Sus ventas históricamente han observado un retroceso en los últimos 15
años, debido posiblemente a los ajustes de la economía y a los constantes
competidores del mercado, sin embargo, el empuje del personal y la visión de los
dirigentes han logrado que la empresa se constituya como una de las más sólidas
en el sector del microfinanciamiento.

Del sector de las microfinancieras.

Actualmente lo integran 208 instituciones, si consideramos las instituciones

fondeadas por algunas entidades del gobierno y la banca de desarrollo y las que
están asociadas a ProDesarrollo.
Para diciembre de 2011, dichas instituciones atendieron a 5, 576,433 personas
con productos de crédito, ahorro y microseguros. De estos, 5, 401,921 son
clientes activos de crédito. En total se cuenta con 238,992 ahorradores. En
promedio, las instituciones de microfinanzas atienden a 96,000 clientes activos
(sin tomar en cuenta 27,000 casos extremos) donde 80% son mujeres y 53%
vive en zonas rurales.

De las personas atendidas, 35% son por crédito individual y 65% mediante alguna
metodología de crédito solidario (banca comunal o crédito grupal). El total de la
cartera es de 24,544 millones de pesos. El crédito promedio de las instituciones
microfinancieras es de $6,317 pesos. En total, las instituciones de microfinanzas
emplean a 34,640 personas.

En lo referente a las instituciones de microfinanzas, su antigüedad promedio es de

7 años; esto significa que el sector es aún joven y, a pesar de ser visto por
algunas instituciones líderes como de alto retorno sólo 61% de las instituciones
son sostenibles financieramente (muchas no han logrado la sostenibilidad
financiera por el poco tiempo que llevan operando). El promedio de retorno sobre
activos de una institución microfinanciera es de 2.6%.

La mayoría de las instituciones de microfinanzas corresponden a la figura de

SOFOM (figura que no está regulada excepto por la ley de transparencia), El
crecimiento en número de SOFOMES refleja la creación de nuevas instituciones,
la idea del mercado potencial y la capacidad de hacer competencia; al fenómeno
contribuye a ofrecer estos servicios (microfinanciamiento), lo que facilita insertarse
en el mercado. Como se muestra en la siguiente gráfica (véase ilustración 1
grafica de composición del sector por figura jurídica), cada vez es mayor la
presencia de SOFOMES como figura jurídica en el sector de las microfinanzas.
Ilustración 1 Grafica de Composición del sector por figura jurídica

Como puede apreciarse en esta gráfica hay un avance significativo hacia la

consolidación institucional; en 2007, 50% de las instituciones tenía una cartera
bruta inferior a los $10 millones de pesos, hoy ese porcentaje se ha visto reducido
al 33%.

La consolidación de las instituciones de microfinanzas contribuye a tener una

mayor competitividad en el sector que redunda en una mejora en la eficiencia con
la que se hacen llegar los servicios a los clientes. No obstante, todavía es
significativo el número de nuevas iniciativas o de instituciones creadas para
atender necesidades locales cuyo reto es lograr la sostenibilidad ganando escala
en periodos no muy largos y así garantizar su supervivencia. En el otro extremo, el
continuo crecimiento institucional ha llevado a varias instituciones a rebasar los
$100 millones de pesos en cartera. Es entre las instituciones más grandes
(extragrandes) donde se han dado fusiones y adquisiciones.

Por otro lado el número de clientes de crédito casi se ha quintuplicado, mientras el

número de ahorradores apenas se ha duplicado, lo que da cuenta del acelerado
ritmo del crecimiento del sector. La continuidad en la creación de nuevas institucio-
nes así como la concentración por clientes atendidos sigue siendo alta: 82% de los
clientes son atendidos por las entidades más grandes; 11% está atendido por
instituciones de mediano alcance y el 7% restante está atendido por las pequeñas
instituciones microfinancieras. Tomando en cuenta lo anterior se puede visualizar
la siguiente distribución de mercado (véase ilustración 2 Grafica de distribución de
mercado), donde se observa que las microfinancieras con mayor reconocimiento
son: CompartamosBsnco, Financiera Independiente, Provident México y CAME.

Ilustración 2 Grafica de distribución de mercado

De acuerdo a la información recabada por el INEGI la distribución de las
sucursales de las microfinancieras se da de acuerdo a lo siguiente:

 El tamaño de la población a cubrir (por municipio)

 Índice de desarrollo humano
 La capacidad institucional y la zona geográfica

Por otro lado tenemos que los estados con mayor número de sucursales de
microfinancieras son: D.F. Edo. De México, Puebla, Veracruz, Hidalgo y Chiapas
(véase ilustración 3).

Ilustración 3 Zonas con mayor número de sucursales

Los municipios con mayor cantidad de sucursales son:

Municipio Cantidad de sucursales

Tuxtla Gutiérrez 23
Puebla 22
Comitán 13
Iztapalapa 13
Mérida 13
Oaxaca de Juárez 13
Tehuacán 13
Tonalá 13
Veracruz 13
Cuautla Heroica 12
Tapachula 12
Ilustración 4 Municipios con mayor número de sucursales

Finalmente cabe mencionar que para su funcionamiento las microfinancieras,

utilizan las siguientes formas de fondeo: Banca Comercial, Banca de Desarrollo,
Programas de gobierno, uniones de crédito, sociedades financieras entre otros.

De las Pymes.

Son los principales clientes de las microfinancieras y se caracterizan por: en ellas

trabajan hasta 10 empleados, son familiares, forman parte en su mayoría del
sector informal, operan en varios sectores de comercio y servicio (vendedores,
artesanos, taxistas, etc.), obtienen bajos e irregulares ingresos, escasos o nulos
activos fijos, y no llevan una contabilidad formal.

Se clasifican de la siguiente manera:

Microempresa más pobre o de subsistencia: es aquélla que vive consumiendo

su capital, por lo general es deficitaria.

Microempresa de desarrollo medio o sostenimiento: para aquella que apenas

logra mantener su situación.

Microempresa de acumulación: que se encuentra capitalizando y puede

desarrollarse.
Según la Secretaría de Economía (SE) existen más de 12 millones de
microempresas, y la mayoría no tienen acceso a los servicios financieros para sus
negocios. En los datos del INEGI en el censo económico de 2009,
aproximadamente, existen 10 millones de microempresas activas, que generan
una fuerza labora formal del 72% y contribuyen con la producción de alrededor del
52% del PIB.

Actualmente la situación para las Pymes es bastante difícil ya que la mayoría de

ellas no logra consolidarse o desarrollarse como debería y su tasa de éxito se
encuentra por debajo de la media mundial, con valores de entre 25 y 30 por ciento;
contra un 40% que representa esta media mundial.

Lo anterior se debe a múltiples factores entre los cuales destacan:

 La Política fiscal. La cual es excesiva y por años, lejos de presentarse como

una alternativa de generación de empresas, ha desalentado la formación de
las mismas.
 Información sobre instrumentos de apoyo Federal. Es cierto que existen
cientos de programas de apoyo a las PYMES; administrados por diferentes
instituciones y niveles de gobierno. Pero el común denominador en ellos es
que son desconocidos por el sector empresarial. Los empresarios deben de
hacer un esfuerzo por conocer los programas de gobierno que existen y de
que manera pueden beneficiarse.
 Financiamiento. El alto costo del crédito (las tasas de interés), es una de las
grandes barreras para acceder al crédito.
 Asistencia técnica: Los altos costos que se incurren al solicitar asistencia
técnica, así como el desconocimiento de entidades dedicadas a prestar
este tipo de servicios.

 La falta de conocimiento en la nueva cultura de desarrollo organizacional.

 Falta de claridad de cómo llevar sus producto o servicios al consumidor final
 Incapacidad para fortalecer el área comercial y de ventas de la compañía.
 No conocer si el personal que tienen actualmente es el adecuado en un
proceso de crecimiento.
 Resistencia al cambio.
 La incapacidad de modernización, innovación de productos e inversión en
tecnologías y estrategias.
 Desconocimiento de mercados y sistemas de calidad.
 Falta de capacitación. Se carece de mano de obra calificada para que las
empresas puedan enfrentar los retos de la competitividad.
 Falta de cultura empresarial. Se carece de cultura empresarial, lo cual se
refleja en la falta de capacidad de las empresas para mejorar aspectos tan
importantes, como: la administración, mercadotecnia, financiamiento,
identificación de oportunidades de negocio y gestión de los recursos
humanos.
 No existe una estructura fiscal diferenciada que dé tratamiento específico a
las empresas, de acuerdo con su tamaño, grado de madurez y actividad
económica.
 Los esquemas fiscales se aplican igualmente para empresas grandes que
para las MIPYMES, lo cual se considera un error, pues éstas últimas
deberían recibir un tratamiento especial.
 Los estímulos fiscales son prácticamente inexistentes.
 No se ha utilizado una política fiscal como agente modernizador que cambie
las conductas empresariales.
 Tampoco se contempla la posibilidad de generación de empleos.
 No hay una traducción de los impuestos en buenos servicios, lo cual
significa que no hay una retribución por parte del gobierno.
 La mayoría de las empresas considera que los servicios públicos son muy
malos.
 La economía informal constituye una competencia desleal.
  Los empresarios perciben la existencia de un régimen de terrorismo fiscal
en el que se persigue al que paga y se tolera al que no lo hace.
 Los procedimientos fiscales son largos y burocráticos y demandan una
considerable inversión de tiempo y esfuerzo de los empresarios.
 Las auditorias constituyen un hostigamiento para los empresarios por parte
de la autoridad fiscal.
 Problemas relacionados con asistencia tecnológica. Las Pymes enfrentan
grandes barreras de acceso a la tecnología, por falta de información y
recursos económicos.
 Problemas relacionados con la comercialización. Las empresas más
pequeñas enfrentan términos de intercambio muy injustos, impuestos por
las grandes empresas y no hay mecanismos que regulen las prácticas de
las empresas grandes para adquirir bienes y servicios de las pequeñas.
 Problemas relacionados con la legislación. No existe una ley que
establezca efectivamente el marco para otorgar incentivos a las empresas.
La Ley al Fomento a la Micro industria y a la Actividad Artesanal es
inoperante.
 Problemas relacionados con el entorno de las empresas. La inseguridad
pública juega un papel determinante en la competitividad de las empresas,
ya que les provoca grandes costos adicionales y pérdidas.

Finalmente cabe mencionar que las Pymes consideran que los programas
públicos deberían enfocarse principalmente a tres temas específicos:

 Adquisición de bienes de capital (maquinaria, edificios y herramientas).

 Integración de capital de trabajo.
 Contratación de consultores expertos en organización productiva y
dirección de empresas.

IV. PLAN DE ACCIÓN.

Tomando en cuenta los datos mencionados en la parte correspondiente al
diagnostico y los objetivos de la presente OFERTA TÉCNICA DE CONSULTORIA,
se propone la realización de los siguientes productos como solución a la
problemática presentada por Grupo Invermás:

1. La elaboración de un Benchmarking, enfocado a diseñar estrategias que

permitan a Grupo Invermas lograr un mejor posicionamiento en el mercado
de las microfinancieras en la zona centro del país.

2. Realización de un estudio de mercado enfocado a conocer las

características y necesidades de los clientes potenciales y con ello
establecer y diseñar un plan estratégico de Marketing a fin de incrementar
las ventas de Grupo Invermás.

3. Elaborar un análisis FODA de la zona centro del país así como de Grupo
Invermás a fin de diseñar estrategias encaminadas al logro de los objetivos
de la presente consultoría.

4. Realizar un estudio local y regional utilizando el Diamante de la

competitividad de Porter para tener un conocimiento profundo de la zona
centro del país y con ello diseñar estrategias que permitan aprovechar en
mayor medida a la zona en la cual se desea invertir.

Para la realización de cada uno de los estudios anteriormente citados se utilizara

la siguiente metodología:
  Planificación: Esta etapa comprende la fase preparatoria en la cual se
obtiene la información, requerimientos y especificaciones técnicas,
necesarias para realizar las etapas subsiguientes. Se determina quienes
serán los involucrados clave en cada uno de los estudios a realizar.

 Ejecución: En esta etapa se realiza cada uno de los componentes que

integran cada estudio acorde a las especificaciones y contenido de cada
uno de ellos.

 Control: En esta etapa se verifica que cada una de las partes que integran a
cada estudio se lleven a cabo correctamente y cumplan con las
especificaciones anteriormente definidas.

 Cierre: Se finaliza la realización de cada uno de los estudios propuestos, se

elaboran las conclusiones y recomendaciones y se lleva a cabo una
retroalimentación del trabajo realizado. Se lleva a cabo la presentación del
informe final ante el cliente.

Contenido de los productos de la consultoría:

Benchmarking

Contenido

 Formato de Benchmarking interno

 Formato de Benchmarking Competitivo

Estudio de mercado.

Contenido:

 Estudio de mercado
 Encuestas y/o cuestionarios
 Formato de vaciado de la información recabada
 Graficas de la información recabada.
 Informe final con conclusiones y recomendaciones.

Análisis FODA

 Matriz FODA
 Conclusión y recomendaciones

Estudio local y regional.

 Diamante de la competitividad de Porter

 Grafica de Diamante de la competitividad.
 Cuadro de estrategias, conclusión y recomendaciones
Actividades.

Benchmarking

 Establecimiento de las especificaciones del Benchmarking interno y

externo.
 Establecimiento de cronograma de actividades e involucrados en la
realización de dicho estudio.
 Elaboración de formatos para Benchmarking
 Investigación de la información necesaria para la elaboración del
Benchmarking
 Análisis, síntesis y captura de la información recabada
 Elaboración de Benchmarking con la información previamente analizada,
sintetizada y capturada.
 Autorización de Benchmarking
 Entrega de Benchmarking interno y competitivo.

Estudio de mercado.

 Establecimiento de las características, objetivos y especificaciones del

estudio de mercado.
 Establecimiento de cronograma de actividades e involucrados en la
realización de dicho estudio.
 Definición del problema.
 Determinación de los objetivos de estudio
 Determinación del modelo analítico a utilizar así como las variables de
estudio.
 Elaboración de las preguntas de investigación e hipótesis.
 Determinación del tipo y diseño de la investigación.
 Determinación de la muestra y el tipo de muestreo.
 Determinación del procedimiento de análisis y vaciado de resultados.
 Determinación del tipo de herramienta a utilizar para recabar información.
  Elaboración de propuesta de para el recabado de la información
(cuestionario, encuesta y/o entrevista etc.)
 Autorización de propuesta para realizar trabajo de campo.
 Trabajo de campo
 Análisis e interpretación de la información recabada
 Elaboración de conclusión y recomendaciones
 Informe final.

Análisis FODA.

 Establecimiento de las características, objetivos y especificaciones del

análisis FODA.
 Establecimiento de cronograma de actividades e involucrados en la
realización de dicho análisis.
 Investigación de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
internas de la organización y de la zona centro del país.
 Elaboración de la Matriz FODA
 Elaboración de cuadro de estrategias conclusión y recomendaciones.

Estudio local y regional.

 Establecimiento de las características, objetivos y especificaciones del

estudio local y regional.
 Establecimiento de cronograma de actividades e involucrados en la
realización de dicho estudio.
 Investigación de cada una de las partes que integran el contenido del
Diamante de la competitividad de Porter
 Elaboración de la grafica del Diamante de la Competitividad de Porter
 Informe final con estrategias de acción, conclusión y recomendaciones.
 V. OFERTA ECONÓMICA.

A continuación se presenta el presupuesto del plan de trabajo propuesto; dicha

tabla presupuestal maneja un plan de consultoría de 305 horas, con un costo por
hora de:

 $ 250.00/hr para la realización del Benchmarking.

 $ 350.00/hr para la realización del estudio de mercado
 $ 260.00/hr para la realización del análisis FODA
 $ 250.00/hr para la realización del estudio local y regional

Producto Cantidad de Monto a pagar Forma de pago

horas
requeridas
Benchmarking 114 hrs $ 28,500.00 Pago del 25% al
inicio de la
consultoría
Estudio de mercado 232 hrs. $ 81,200.00 Pago del 50% al
inicio de la
consultoría
Análisis FODA 111 hrs. $ 28,860.00 Pago del 25% al
inicio de la
consultoría
Estudio local y 124 hrs $ 31,000.00 Pago del 258]% al
regional inicio de la
consultoría
Total 305 hrs $ 169,560.00 Pago del monto
restante al final de
la intervención