Tecnológico de

Estudios Superiores
de Coacalco.
Carrera: Ingeniería en Gestión
Empresarial.

Estudio de caso: Recórcholis MAM

Grupo: 7521
Integrantes: Álvarez Vizcaya Damaris Betsabe
Monroy Pérez Monica Nayetzi
Morales Rosas Eduardo Emmanuel
Santiago Rivero Carolina Odeth
Profesor: Rodolfo López Pérez
Fecha de entrega: 20-1-2020
 Contenido

Introducción...........................................................................................................................................3
Justificación............................................................................................................................................3
Objetivos................................................................................................................................................4

Objetivo General.....................................................................................................................................4
Objetivos específicos...........................................................................................................................4

Características de la organización..........................................................................................................4

Nombre de la organización......................................................................................................................4
Dirección de localización....................................................................................................................4
Giro de la organización........................................................................................................................5
Sector...................................................................................................................................................5
Producto que transforma o servicio que presta....................................................................................5
Producto para transformar...................................................................................................................5
Misión.................................................................................................................................................5
Visión..................................................................................................................................................5
Valores................................................................................................................................................5
Clientes principales..............................................................................................................................6

Problemática...........................................................................................................................................6
Fundamentos Teóricos...........................................................................................................................6

Historia de Recórcholis...........................................................................................................................6
Pronósticos..............................................................................................................................................7
Modelos de ventas...................................................................................................................................7

Planeación y administración de la capacidad de producción..................................................................8

Plan maestro de producción.....................................................................................................................8

Pronósticos en ventas de palomitas, ice brakers y refrescos....................................................................8
Planeación y administración de la capacidad de producción de palomitas, ice breakers y refrescos......14
Plan Maestro de producción MAM........................................................................................................16

Paquetes creados en la sucursal MAM.................................................................................................17

Gestión de Almacenes..........................................................................................................................17
Referencias...........................................................................................................................................17
Evidencia Fotográfica...........................................................................................................................19
Resultados............................................................................................................................................20
Conclusiones........................................................................................................................................20

Índice de ilustraciones.
ILUSTRACIÓN 1 CROQUIS................................................................................................................................................5

1|Página
TABLA 1. PRONÓSTICO PALOMITAS................................................................................................................................9
FIGURA 1. GRAFICA PALOMITAS................................................................................................................................10
TABLA 2.PRONÓSTICO REFRESCO...............................................................................................................................11
FIGURA 2. GRAFICA REFRESCOS................................................................................................................................12
TABLA 3. PRONÓSTICO ICE BREAKERS.......................................................................................................................13
FIGURA 3. GRAFICA ICE BRAKERS..............................................................................................................................14
TABLA 4 DEMANDA MENSUAL..........................................................................................................................................14
TABLA 5 DEMANDA TOTAL...............................................................................................................................................14
TABLA 6 CÁLCULOS DE CAPACIDAD....................................................................................................................................15
TABLA 7 PLAN DE CAPACIDAD...........................................................................................................................................16
ILUSTRACIÓN 2. EVIDENCIA.......................................................................................................................................19

2|Página
Introducción
En el siguiente trabajo se pretende dar a conocer una de las grandes problemáticas que
tiene la cadena de establecimientos RECORCHOLIS. Ya que este presenta un
decrecimiento en ventas de algunos de sus productos dentro de su local ubicado en una de
las grandes plazas más comerciales de la zona.
Mediante esta investigación nos dimos a la tarea de hacer varios análisis para poder
dictaminar que es lo que estaba ocasionando el bajo consumo en los clientes de estos
productos, o cuales eran algunos de los factores que ocasionaban el desagrado de los
mismo. Se tomaron en cuenta algunos de los factores más importantes que era el de los
precios de los productos si estaban sobre inflados, no eran productos reconocidos por los
clientes e inclusive el modo de ofrecerlos o exhibirlos al público.
A través de este estudio de caso nosotros como desarrolladores nos dimos a la tarea de
evaluar los puntos ya antes comentados, analizarlos y mediante varios modelos de
pronósticos, modelos de venta e incluso tomando datos de años anteriores en la venta,
vamos a dar una mejora para que esta situación mejore ya que de no mejorar estos
productos podrían salir del catálogo de alimentos de recórcholis, lo que presentaría una
perdida para la empresa ya que en algunos de sus almacenes tienen materia prima prevista
para 1 a 3 años. Sin mencionar que en años anteriores estos mismos productos son los que
mayores ingresos monetarios le dieron a la gran cadena.
Para llevar a cabo esta investigación y obtener los datos exactos fue necesario acudir a
dicho establecimiento y mediante el uso de inventarios se midió la capacidad de
producción de los alimentos, para así ver cuál era el peor de los escenarios en caso de que
el producto aún con las posibles soluciones dadas siguiera sin tener una venta como en
años anteriores y tener que sacarlo definitivamente. Para lo cual se llevarán a cabo
encuestas a los clientes potenciales o consumidores de los productos y a través de los
resultados arrojados nosotros como desarrolladores implementar y agotar todas las medidas
necesarias para así mismo la empresa no genere pérdidas por toda esa materia prima que se
tiene almacenada, y poder moverla lo más rápido y de la mejor manera posible.

Justificación
Dada la falta de un estudio adecuado para determinar las causas del bajo nivel de ventas de
palomitas, ice breakers y refrescos a través de las herramientas informáticas y estadísticas
con el fin de aumentar el rendimiento económico de la empresa “Recorcholis” para una de
sus sucursales ubicada en multiplaza arboledas, iniciamos el presente estudio de caso ya
que desde hace unos meses la sucursal se ha visto afectada en sus ventas mensuales,
tomando en consideración los cambios de su entorno social, económico y la competencia a
la cual se enfrenta en cuanto a la venta de estos productos.
En esta sucursal se atiende a las necesidades de entretenimiento de nuestros consumidores
principalmente del sector infantil y juvenil.
El presente proyecto tiene como fin mejorar el desarrollo optimo en las ventas de dichos
productos en esta sucursal, a pesar de tener como competencia un centro de autoservicios
enfrente de nuestro local. Dicho proyecto será de gran utilidad en nuestra carrera ya que
nos dará la apertura de diseñar, evaluar, e implementar diversas estrategias para el impulso
de las ventas en cuanto a los artículos ya mencionados utilizando conocimientos
previamente obtenidos y con las herramientas que se verán en clases.

3|Página
 El resultado de nuestro proyecto beneficiara directamente a la ya antes mencionada
empresa, implementando un nuevo modelo para gestionar las ventas, con el fin de para
frenar el declive de las ventas y dar impulso al crecimiento sostenido ya que la satisfacción
de los clientes crea lealtad, y se convierte en un arma estratégica para las organizaciones.

Objetivos
Objetivo General
Determinar un modelo de gestión de ventas que permita mejorar el crecimiento de la
sucursal
Objetivos específicos
 Analizar un modelo de ventas que facilite la gestión, a través de procesos continuos para el
aprovechamiento de recursos.
 Establecer mecanismos adecuados para incrementar las ventas.
 Diseñar un modelo de gestión de venta a través de la socialización y documentación de los
consumos de los clientes de la sucursal MAM.
Características de la organización
Nombre de la organización
Servicios corporativos Recórcholis, SA. Grupo Diniz
Dirección de localización
68, autopista México - Querétaro 3985, centro industrial Tlalnepantla 53040 Tlalnepantla
de Baz. Méx.

4|Página
 Ilustración 1 Croquis
Giro de la organización
Servicios
Sector
De servicios
Producto que transforma o servicio que presta
Entretenimiento
Producto para transformar
Maíz palomero
Misión
Hacerte feliz
Visión
Ser la marca líder para Latinoamérica en la industria del entretenimiento familiar
Valores
 Constancia.
 Honestidad.
 Innovación.
 Servicio.

5|Página
 Pasión.
 Alegría.
Clientes principales
Público en general

Problemática
El problema que analizaremos en este proyecto es referente a las ventas de ice breakers,
palomitas y refrescos, tomando como referencia los datos que nos ha proporcionado la
gerencia de la sucursal MAM, con estos datos realizaremos un análisis de pronósticos
utilizando el promedio móvil, promedio móvil ponderado y suavizamiento exponencial.
Con base a los datos que este análisis nos proporcionará mediante las herramientas de
pronósticos, tendremos un panorama más amplio sobre si la venta de los dichos productos
seguirá siendo rentable para el crecimiento de esta sucursal.
Al conocer los datos de las ventas de estos productos detectamos que el hecho de que en
los paquetes que la sucursal ofrece para incrementar una venta en las máquinas de juegos
incluyen estos productos en los paquetes de recargas a las tarjetas de juegos , provocando
que los invitados (clientes) prefieran realizar una recarga con un monto mayor que ya les
incluirá los complementos como son la bebida, palomitas y los dulces ya que al conocer los
precios unitarios de cada producto detectan que son elevados con referencia a centros de
autoservicio que se encuentra a unos metros del local recórcholis.

Fundamentos Teóricos
Historia de Recórcholis
Abrió sus puertas en febrero de 1989 en la ciudad de Toluca, Estado de México y desde
entonces sigue trabajando para cumplir su único objetivo: Hacer feliz a la gente.
En una entrevista José Antonio Quevedo Diniz recordó que su trayectoria en la industria
del entretenimiento comenzó en 1982 cuando obtuvo la concesión para vender palomitas y
hot dogs en carritos en Reino Aventura a la edad de 27 años.
Años después asistió a la Feria Internacional de Parques de Entretenimiento (IAAPA, por
sus siglas en inglés) en Estados Unidos, donde en uno de los pasillos un alemán le propuso
entrar al negocio de las máquinas de monedas con forma de animales para niños en nuestro
país. Sin dinero, pero con una carta de crédito respaldada por uno de sus amigos en
Madrid, Quevedo Diniz trajo un contenedor con unos 30 juegos.
Es ahí cuando comenzó con esos juegos en centros comerciales, posteriormente un aigo
suyoen Toluca, Estado de México, abrió un pequeño centro comercial que se llamaba Plaza
Acrópolis y le sobraba un espacio de 350 metros. Me invitó y me dijo: 'si ya tienes juegos
en las salidas de las tiendas, pon algo en un lugar cerrado para niños' y ahí nació el primer
Recórcholis, entre 1988 y 1989".
Recuperó su inversión en 6 meses y tras liquidar el crédito obtenido, supo conjugar su
empleo en Reino Aventura con su negocio. En el parque de diversiones su trayectoria
avanzaba: llegó a ser director comercial, director general, presidente y luego accionista.
En 1999, Quevedo Diniz se encargó de la venta de Reino Aventura a Premier Parks,
propietaria de Six Flags, tras lo cual obtuvo recursos de su participación accionaria.
Los recursos que recibió los destino al crecimiento de recórcholis
Actualmente Recórcholis tiene presencia en México y España con 36 unidades y abrirá 3
adicionales en nuestro país.
6|Página
Pronósticos
Los pronósticos son una parte crítica de la función del administrador de operaciones. Los
pronósticos de la demanda dirigen los sistemas de producción, la capacidad y la
programación de la empresa, y afectan las funciones de planeación financiera, marketing
y personal. Existe una variedad de técnicas de pronósticos cualitativos y cuantitativos. Los
enfoques cualitativos emplean el juicio, la experiencia, la intuición y otros factores
intangibles difíciles de cuantificar. Los pronósticos cuantitativos emplean datos históricos
y relaciones causales o asociativas para proyectar las demandas futuras.
Los cálculos de los pronósticos se realizan muy pocas veces de manera manual. La
mayoría de los administradores de operaciones aprovechan los paquetes de software como
Forecast PRO, SAP, tsMetrix, AFS, SAS, SPSS o Excel. Ningún método de pronósticos es
perfecto para todas las condiciones. A pesar de que la administración haya encontrado
un enfoque satisfactorio, el monitoreo y el control de los pronósticos deben ser continuos
para asegurar que los errores no sean demasiado grandes. A menudo, los pronósticos
pueden representar un desafío para la administración; sin embargo, también
pueden ser muy gratificantes.
Modelos de ventas
Modelo del Script de Venta. John Patterson, quien fuera presidente de NCR, desarrollo
este modelo por el año 1887, hace 110 años, para introducir las primeras cajas
registradoras que salieron al mercado. Este modelo fija instrucciones tanto de lo que
debe decir el vendedor, como lo que debe hacer durante su discurso de ventas. Por
ejemplo: el vendedor va mostrando partes específicas del artículo que vende, al tiempo
que repite su discurso de ventas. La presentación de ventas se divide en cuatro partes:
acercamiento, demostración, proposición y cierre. Cada una de ellas tiene reglas
específicas que se deben seguir.
Modelo de Cierre de Ventas. Este modelo es introducido por el año 1950, dando
énfasis en las características de producto. Es ampliamente usado en las ventas a alta
presión. Los elementos que definen este modelo son: habilidades de presentación,
cierres tentativos, sobrepasando objeciones y cierre final.
Modelo de Venta de Relación. El vendedor genera con su prospecto una relación a lo
largo del tiempo, con repetidas visitas. El vendedor y comprador llegan a conocerse
uno al otro en un nivel personal y profesional.
Modelo de Resolución de Problemas. Los componentes de este modelo, aparecido por
1960, incluyen entender lo que el prospecto o cliente percibe como importantes.
Capacidad de escuchar y hacer preguntas adecuadas, para dar soluciones que sean de
valor para el cliente o prospecto.
Modelo del Valor Agregado. También del año 60, este modelo combate las objeciones
al precio que se presentan, por medio de un valor agregado al producto o servicio
vendido. De esta forma adicionando servicios adicionales se consigue dar una
percepción de un valor mayor que recibe el cliente, por el precio que paga.
Modelo de Venta Consultiva. Por el año 1970 se desarrolla este nuevo modelo que
tiende a conseguir reducir los costos o incrementar los ingresos del cliente. Para ello se
requiere tener un profundo conocimiento del negocio del cliente o prospecto, a la vez
que un probado record de resultados probados.
Modelo de Asociación. Más que un modelo es una forma de conseguir que el cliente
sienta que forma parte del proceso de venta, como un asociado.

7|Página
 Modelo de Venta de Equipo. En este modelo el vendedor debe coordinar todas las
actividades dentro de la organización y externamente, para conseguir cerrar una venta.
Modelo de Venta Compleja. Este modelo también llamado de venta mayor se aplica a
aquellas ventas que son de alto valor, tienen múltiples niveles de decisión, requieren
extensiva coordinación de las partes, y en las cuales el ciclo de venta es largo. En la
venta llamada “compleja” el papel de los vendedores involucra una serie de estrategias
y tácticas, que se ajustan a una metodología predeterminada y muy rigurosa.

Planeación y administración de la capacidad de producción.

La capacidad de producción o capacidad productiva es el máximo nivel de actividad que
puede alcanzarse con una estructura productiva dada. El estudio de la capacidad es esencial
para la gestión de una empresa ya que perite analizar el grado de uso que se hace de cada
uno de los recursos en la organización y de esta manera tener oportunidad de optimizarlos.
Los incrementos y disminuciones de la capacidad productiva provienen de decisiones de
inversión o desinversión.
Por lo general, se considera que la planeación de la capacidad se refiere a tres periodos:
largo plazo, mediano plazo y corto plazo; el objetivo de una planeación estratégica de la
capacidad es ofrecer un enfoque para determinar el nivel general de la capacidad de los
recursos de capital intensivo que apoye mejor la estrategia competitiva de la compañía a
largo plazo.
El nivel de capacidad debe ser adecuado de acuerdo a la estructura de los costos de la
empresa, sus políticas de inventario y los administradores y personal de apoyo que
requiere.
Plan maestro de producción
El plan maestro de producción es un plan de producción futura de los artículos finales
durante un horizonte de planeación a corto plazo que, por lo general, abarca de unas
cuantas semanas a varios meses.
El PMP establece el volumen final de cada producto que se va a terminar cada semana del
horizonte de producción a corto plazo. Los productos finales son productos terminados o
componentes embarcados como productos finales. Los productos finales pueden
embarcarse a clientes o ponerse en inventario. Los gerentes de operaciones se reúnen
semanalmente para revisar los pronósticos del mercado, los pedidos de cliente, los niveles
de inventario, la carga de instalaciones y la información de capacidad, de manera que
puedan desarrollarse los programas maestros de producción.
Plan maestro detallado de producción, que nos dice en base a los pedidos de los clientes y
los pronósticos de demanda, qué productos finales hay que fabricar y en qué plazos debe
tenerse terminados.
El cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la
planta que están sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y,
posiblemente, piezas de repuesto).
Pronósticos en ventas de palomitas, ice brakers y refrescos
En las siguientes tablas y gráficos representamos pronósticos en un periodo de 3 meses
basándonos en datos anteriores proporcionados por la empresa, con los cuales podemos
observar una aproximación de las ventas que se realizaran en los meses de noviembre 2019 a
enero 2020, para determinar una estrategia de incremento de ventas adecuado para los
productos ya mencionados.

8|Página
 Mes Ventas Promedio Móvil Promedio Móvil Ponderado Suavizamiento Exponencial
Enero 1250
febrero 1900
Marzo 1860
Abril 3100 1670.00
Mayo 1900 2286.67
Junio 2700 2286.67
Julio 3790 2566.67 2311
Agosto 4000 2796.67 2743 2754.70
P Septiembre 4200 3496.67 3184 3120.10
a Octubre 2000 3996.67 3588 3488.80
l Noviembre 1500 3400.00 3079 3111.60
o Diciembre 3846 2566.67 2739 2605.30
m Enero 1350 2448.67 3052.8 3071.10
i Febrero 2000 2232.00 2494.2 2541.96
t Marzo 1800 2398.67 2409.2 2345.94
a Abril 1900 1716.67 1944.6 2226.44
s Mayo 1500 1900.00 1999.6 1931.22
Junio 3500 1733.33 1909.6 1849.72
Julio 3000 2300.00 2245 2386.72
Agosto 3900 2666.67 2470 2471.50
Septiembre 4000 3466.67 2990 2899.00
Octubre 1000 3633.33 3270 3293.00
Noviembre 2966.67 2680 2589.00
Diciembre 2500.00 2040 1876.00
Enero 1000.00 1290 1428.00
Tabla 1. Pronóstico Palomitas

9|Página
Figura 1. Grafica Palomitas

10 | P á g i n a
 Mes Ventas Promedio Móvil Promedio Móvil Ponderado Suavizamiento Exponencial
Enero 1500
febrero 2200
Marzo 1960
Abril 4400 1886.67
Mayo 2010 2853.33
Junio 2585 2790.00
Julio 4600 2998.33 2623.5
Agosto 4565 3065.00 3155 3216.45
Septiembre 5397 3916.67 3643.5 3578.00
R
Octubre 2533 4854.00 4351.6 4169.55
E
Noviembre 2100 4165.00 3671.8 3806.02
F
Diciembre 4200 3343.33 3391 3200.26
R
Enero 1200 2944.33 3642.8 3633.70
E
Febrero 1000 2500.00 2869.5 2909.96
S
Marzo 1300 2133.33 2383 2308.65
C
Abril 3800 1166.67 1713.3 2058.10
O
Mayo 1910 2033.33 2350 2339.31
Junio 2685 2336.67 2233 2218.00
Julio 4500 2798.33 2297.5 2368.60
Agosto 4465 3031.67 2879 2958.25
Septiembre 5497 3883.33 3477.5 3354.80
Octubre 2000 4820.67 4281.6 4083.35
Noviembre 3987.33 3501.9 3597.12
Diciembre 3748.50 2664.4 2451.33
Enero 2000.00 1846.2 1865.08
Tabla 2.Pronóstico Refresco

11 | P á g i n a
Figura 2. Grafica Refrescos

12 | P á g i n a
 Mes Ventas Promedio Móvil Promedio Móvil Ponderado Suavizamiento Exponencial
Enero 800
febrero 700
Marzo 650
Abril 1100 716.67
Mayo 600 816.67
Junio 500 783.33
Julio 1200 733.33 705
I
Agosto 1150 766.67 825 853.50
C
Septiembre 900 950.00 920 922.50
E
Octubre 500 1083.33 960 914.00
Noviembre 500 850.00 790 822.00
B
Diciembre 802 633.33 715 703.00
R
Enero 900 600.67 765.6 741.10
E
Febrero 500 734.00 785.4 805.92
A
Marzo 750 734.00 680.4 699.78
K
Abril 1000 716.67 685.2 701.28
E
Mayo 400 750.00 770.2 779.64
R
Junio 500 716.67 690.2 659.14
S
Julio 1400 633.33 645 633.14
Agosto 1000 766.67 825 871.50
Septiembre 1050 966.67 895 877.50
Octubre 800 1150.00 985 941.50
Noviembre 950.00 880 929.50
Diciembre 925.00 660 616.00
Enero 800.00 505 462.00
Tabla 3. Pronóstico Ice breakers

13 | P á g i n a
Figura 3. Grafica Ice brakers.
Planeación y administración de la capacidad de producción de palomitas, ice breakers y
refrescos.
Esta sucursal cuenta con un total de 16 empleados, todos contratados para realizar ventas,
aunque, distribuidos para despachar ciertos productos.
En las siguientes tablas mostramos el índice de utilización que se tiene de los empleados
con base en la demanda pronosticada con el suavizamiento exponencial.
Demanda mensual
Producto
1 2 3
Palomitas 2589 1876 1428
Ice breakers 3597 2451 1865
Refrescos 929 616 462
Tabla 4 Demanda Mensual

Demanda total
Palomitas 2589 1876 1428
Ice breakers 3597 2451 1865
Refrescos 929 616 462
Tabla 5 Demanda Total

14 | P á g i n a
 15 | P á g i n a
Producto Empleados Indice UT. Empleados MO Operadores a utilizar Meses
Palomitas 2000 16 32000 0.08 1.29 9 11.65
Ice breakers 1500 16 24000 0.15 2.40 3 7.19 1
Refrescos 1000 16 16000 0.06 0.93 4 3.72
Palomitas 2000 16 32000 0.06 0.94 9 8.44
Ice breakers 1500 16 24000 0.10 1.63 3 4.90 2

rms
e
Refrescos 1000 16 16000 0.04 0.62 4 2.46

u
lc sp
lo o

Tabla 6 Cálculos de Capacidad

6.43

a
Palomitas 2000 16 32000 0.04 0.71 9

C
Ice breakers 1500 16 24000 0.08 1.24 3 3.73 3
Refrescos 1000 16 16000 0.03 0.46 4 1.85
 Proyección
Palomitas
Ice breakers 1 2 3
Refrescos
8% 6% 4%
Porcentaje de capacidad 15% 10% 8%
6% 4% 3%
1.29 0.94 0.71
Maquinas requeridas 2.40 1.63 1.24
0.93 0.62 0.46
11.65 8.44 6.43
Mano de obra requerida 7.19 4.90 3.73
3.72 2.46 1.85
Tabla 7 Plan de Capacidad

Plan Maestro de producción MAM.

Con base en los datos anteriormente mostrados realizaos el siguiente plan maestro de
producción.
MES
Producto Tipo de Demanda
1 2 3
Clientes (Pronósticos y pedidos) 1400 1200 1000
Almacenes de sucursal 1000 626 400
Palomitas
Investigación de mercado 189 50 28
Demanda Total 2589 1876 1428
Clientes (Pronósticos y pedidos) 2000 1800 800
Almacenes de sucursal 1000 500 765
Ice breakers
Investigación de mercado 297 151 300
Demanda Total 3297 2451 1865
Clientes (Pronósticos y pedidos) 550 450 250
Almacenes de sucursal 400 150 200
Refrescos
Investigación de mercado 29 16 12
Demanda Total 979 616 462
Tabla 8 Requerientos de Mercancías

Productos Tamaño mínimo de lote Existencia de seguridad Inventario Inicial

Palomitas 1500 400 4000
Ice breakers 2000 500 4500
Refrescos 500 400 1500
Tabla 9 Políticas de Seguridad

16 | P á g i n a
 Producto MPS
1 2 3
Demanda Total 2589 1876 1428
Palomitas Inventario Inicial 4000 1411 1035
Producción Requerida 1500 1500
Inventario Final 1411 1035 1107

Demanda Total 3297 2451 1865

Inventario Inicial 4500 1203 752
Ice breakers
Producción Requerida 2000 2000
Inventario Final 1203 752 887

Demanda Total 979 616 462

Inventario Inicial 1500 521 405
Refrescos
Producción Requerida 500 500
Inventario Final 521 405 443
Tabla 10 Plan MAESTRO DE PRODUCCIÓN

Paquetes creados en la sucursal MAM

1.- $150
2.- $200 dinero, 25 en bonos, palomitas
3.- $ 300, 50 bonos, refresco, palomitas
4.- $500, 150 bonos, refresco, palomitas, chocolate Harshey´s
Los bonos son dinero electrónico para jugar en las máquinas

Gestión de Almacenes
Los objetivos y funciones de nuestra gestión de almacene es poder alcanzar agilidad y
rapidez en la distribución del producto, la minimización de costos, así como optimizar la
capacidad de volumen disponible y la minimización de las operaciones de manipulación y
transporte. En las funciones del almacén se ven involucrados muchos factores que inciden
en dicha gestión, se pueden englobar una serie de funciones básicas como la recepción de
los materiales, el registro de entradas y salidas del almacén, así como el almacenamiento
de materias primas y la conservación de material y también la distribución de estos. Todos
estos objetivos y funciones de la gestión de almacenes harán de este proceso la prevención
de incidencia en la productividad de la Recorcholis, ya que, en algunas organizaciones, el
almacén puede suponer hasta un 60% de los costes globales de la empresa, por lo que
queda más que confirmado que una gestión de almacenes óptima es decisiva para el
porvenir de la empresa.

Referencias
Chapman, S. N. (2006). Planificación y Control de la Producción . México: Pearson Educatión.
Gómez, M. Á. (23 de Abril de 2013). El financiero. Obtenido de El financiero:
https://www.elfinanciero.com.mx/empresas/vendia-palomitas-hoy-dirige-recorcholis-su-
propia-empresa
JAY HEIZER, B. R. (septima edición 2009). Pronóstios. En B. R. JAY HEIZER, Principios de
Administración de Operaciones (págs. 103 - 121). México: Pearson.

17 | P á g i n a
Pereira, J. (s.f.). Mercadeo. Obtenido de Modelos o Métodos de Venta:
https://www.mercadeo.com/blog/2010/01/modelos-o-metodos-de-venta/
RENDER, H. (2007). Pronósticos. En H. RENDER, Administración de la Producción (págs. 117 - 167).
México: Pearson.

18 | P á g i n a
Evidencia Fotográfica

Ilustración 2. Evidencia

19 | P á g i n a
 Resultados

De acuerdo a los pronósticos realizados calculamos que existe una baja para las ventas de
noviembre 2019 a enero de 2020; nosotros nos inclinamos más con el suavizamiento
exponencial ya que este me da resultados más concretos para un pronóstico a futuro y
detectando de este modo que no todos los artículos es rentable seguir teniéndolos a la venta, al
contrario, lo ideal sería buscar más variedad de los mismos o bien buscar otro artículo que se
venda.

Con la ayuda de MPS se detecta que aun ya teniendo estándares en sus inventarios logramos
detectar y hacerle ver a la empresa que existían variaciones en sus inventarios y desde ahí se
podía detectar que se tenía demasiado stock de cierto artículo que al no venderse como se
esperaba se llegaba incluso a caducar o a mermar en el almacén y en punto de venta lo que
sucedía es que se tenía demasiada mercancía que al no venderse como se esperaba y por no
tener una estimación de lo que realmente se vende para hacer un cálculo adecuado de la
cantidad de mercancía que se necesita realmente lo único que se provocaba era estar
sobrestockeando el punto de venta.

Pedimos a la empresa que involucrara a su personal en específico a quienes tienen más

contacto con la venta directa de esos productos, con el fin de que conocieran también lo que
estaba sucediendo y solicitar apoyo de su parte para que de esta manera se buscaran
estrategias de venta.

Conclusiones

Con el desarrollo de este trabajo podemos concluir que los resultados obtenidos con los que
esperábamos tuvieron ciertas variaciones debido a que al inicio no conocíamos o bien no
habíamos trabajado con las herramientas que se utilizarían para poder tener una visión más
certera por ejemplo los pronósticos que podíamos realizar o la cantidad de empleados y
maquinas que se requieren para la producción y venta de los artículos con los que estamos
trabajando, pero estas herramientas son de gran utilidad ya que para la empresa el brindarle
estos datos ya numéricos pudimos percibir que mostro mayor interés sobre el trabajo o que
realizaríamos y eso a su vez nos permitió mayor facilidad para que nos brindara información
que nosotros requeríamos para trabajar este proyecto.

Por otra parte, si hacemos mención específica de las variaciones podemos mencionar que se
creía que lo mejor era optar por cambiar los productos o bien en su defecto el hecho de tener
que bajar precios, situación que comentábamos sin antes hacer un análisis cuantitativo o
cualitativo como el que hemos realizado a lo largo del desarrollo de este trabajo.

20 | P á g i n a
21 | P á g i n a