Pim Final

“Año de la Universalización de la Salud”
SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO
INDUSTRIAL
DIRECCION ZONAL LIMA CALLAO
ESCUELA / CFP: Villa el Salvador
CARRERA: Administración Industrial
Proyecto de Innovación y/o
Mejora Nivel Profesional Técnico
“REDUCCIÓN DE FRECUENCIA DE PARADAS DE LA MAQUINA LLENADORA 4

PICOS HACIENDO USO DE HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING EN EL
PROCESO DE PRODUCCION DE LA LINEA DE DRESSING EN LA EMPRESA
MULTIFOODS S.A.C.”
Autor: PONCE VICUÑA BETZABET REYNA
Asesor: Ing. Pedro Inocencio Silva
Lima, Perú
2020
DEDICATORIA
El siguiente proyecto está dedicado a Dios por darnos
salud y fuerzas para seguir adelante. A mi Madre por el
apoyo y la confianza incondicional para la culminación de
este proyecto. A nuestros profesores, por brindarnos su
apoyo, sabiduría y paciencia a lo largo de nuestra carrera.

ÍNDICE GENERAL
CAPÍTULO I: GENERALIDADES DE LA EMPRESA .......................................................................... 8
1.1 Datos de la empresa .............................................................................................................. 8
1.2 Ubicación geográfica ................................................................................................................ 9
1.3 Misión, visión, objetivos, valores de la empresa .................................................................... 9
1.4 Productos, Proveedores, Mercado y Clientes....................................................................... 10
1.5 Estructura Organizacional ................................................................................................... 14
1.6 Otra información relevante de la empresa donde se desarrolla el proyecto ............................... 15
CAP II: PLAN DEL PROYECTO DE MEJORA ................................................................................... 20
2.1 Identificación del problema técnico en la empresa ................................................................... 20
2.2 Objetivos generales del proyecto mejora en el área de producción ........................................... 29
2.3 Antecedentes del proyecto de innovación y/o mejora ............................................................... 30
2.4 Justificación de proyecto de innovación y/o mejora ................................................................. 32
2.5 Marco teórico y conceptual................................................................................................. 33
2.5.1 Fundamento teórico del proyecto de innovación y/o mejora 33

2.5.2 Conceptos y términos utilizados 37
CAPITULO III: ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL ................................................................ 38
3.1 Mapa del flujo de valor actual y/o diagrama de proceso actual ................................................. 38
3.2 Efecto del problema en el área de producción .......................................................................... 40
3.3 Análisis de las causas raíces que generan el problema ............................................................. 41
3.4 Priorización de causas raíces ................................................................................................... 43

INDICE DE TABLA
Tabla 1: Principales Productos de la empresa ........................................................................ 11
Tabla 2: Principales Proveedores de la empresa .................................................................... 12
Tabla 3: Principales Clientes de la empresa........................................................................... 13
Tabla 4: Paradas de Mantenimiento 2019.............................................................................. 21
Tabla 5: Colaboradores de la empresa ................................................................................... 24
Tabla 6: Lista de Lluvia de Ideas .......................................................................................... 24
Tabla 7: Escala de Likert ...................................................................................................... 24
Tabla 8: Tabla de lluvia de ideas ........................................................................................... 25
Tabla 9: Resultado de encuesta ............................................................................................. 26
Tabla 10: Resultado con frecuencias ..................................................................................... 26
Tabla 11: Diagrama de Pareto ............................................................................................... 27
Tabla 12: Objetivos generales y específicos .......................................................................... 29
Tabla 13: Perdida por coste de producto ............................................................................... 41
Tabla 14: Lluvia de ideas de las causas ................................................................................. 42
Tabla 15: Colaboradores de la empresa ................................................................................. 43
Tabla 16: Escala de Likert .................................................................................................... 43
Tabla 17: Encuesta ............................................................................................................... 43
Tabla 18: Resultado de encuesta por hechos ......................................................................... 44
Tabla 19: Pareto por hechos .................................................................................................. 44
Tabla 20: Diagrama de Pareto por hechos ............................................................................. 45
Tabla 21: Producción estándar por hora ................................................................................ 25

Tabla 22: Comparación de P.E y P.R .................................................................................... 25
Tabla 23: Indicador estándar ................................................................................................. 26
Tabla 24: Eficiencia actual.................................................................................................... 26
Tabla 25: Disponibilidad total ............................................................................................... 27
Tabla 26: Problemática del área Producción.......................................................................... 31
Tabla 27: Programa de Mantenimiento autónomo ................................................................. 36
Tabla 28: Plan de Mantenimiento Preventivo ....................................................................... 37
Tabla 29: Programa de actividades plan de mantenimiento ................................................... 39
Tabla 30: Check list de máquinas.......................................................................................... 42
Tabla 31: Perfil del capacitador ............................................................................................ 44
Tabla 32: Programa de capacitación ...................................................................................... 47
Tabla 33: Formato para la aplicación del SEIRI .................................................................... 53
Tabla 34: Registro de revisión de repuestos .......................................................................... 54
Tabla 35: Formato para activos dado de baja ........................................................................ 55
Tabla 36: Registro para la aplicación de SEITON ................................................................. 59
Tabla 37: Registros para el SEIKETSU ................................................................................ 64

INDICE DE FIGURAS
Figura 1: logo de la empresa ...................................................................................................8
Figura 2: Localización de la empresa .....................................................................................9
Figura 3: Organigrama de Multifoods S.A.C ........................................................................ 14
Figura 4: Layout de la empresa Multifoods S.A.C................................................................. 15
Figura 5: Layout de la línea de Dressing .............................................................................. 16
Figura 6: Organigrama del área de producción ...................................................................... 17
Figura 7: Equipos ................................................................................................................. 19
Figura 8: Llenadora de 4 picos .............................................................................................. 20
Figura 9: Motor con presencia de polvo ................................................................................ 21
Figura 10 Formato de lluvia de ideas .................................................................................... 23
Figura 11: DAP de proceso de producción ............................................................................ 38
Figura 12: VSM actual de producción ................................................................................... 39
Figura 13: Merma de envases ............................................................................................... 40
Figura 14: Paradas por la llenadora de mtto .......................................................................... 28
Figura 15: Estado actual del almacén de repuestos ................................................................ 30
Figura 16: Matriz de criticidad línea Dressing ....................................................................... 33
Figura 17: Criterios a evaluar de matriz de criticidad ............................................................ 34
Figura 18: Llenadora 4P línea Dressing ................................................................................ 34
Figura 19: Sensores de la llenadora 4P .................................................................................. 35
Figura 20: Ficha técnica de máquinas ................................................................................... 38
Figura 21: Orden de trabajo preventivo ................................................................................. 41

Figura 22: Registro de capacitación ...................................................................................... 46
Figura 23: Afiche para capacitación ...................................................................................... 48
Figura 24: Almacén de Repuestos mantenimiento ................................................................. 51
Figura 25: Aplicación de las 5 S" .......................................................................................... 52
Figura 26: Tarjeta Roja ......................................................................................................... 56
Figura 27: Selección de materiales ........................................................................................ 57
Figura 28: Evidencia del activo dado de baja ........................................................................ 57
Figura 29: Activos dado de baja ............................................................................................ 58
Figura 30: Colocación de tarjetas rojas ................................................................................. 58
Figura 31: Formato de inventario .......................................................................................... 60
Figura 32: Zonificación de los bienes por familia .................................................................. 61
Figura 33: Colocación de rótulos .......................................................................................... 61
Figura 34: Aplicación del Seiso ............................................................................................ 62
Figura 35: Aplicación del Seiketsu........................................................................................ 65
Figura 36: Diagrama mejorado de proceso DAP ................................................................... 67
Figura 37: VSM mejorado .................................................................................................... 68

CAPÍTULO I: GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.1 Datos de la empresa
MULTIFOODS S.A.C empresa ubicada en el distrito de Chorrillos, dedicado a la elaboracion
de productos alimenticios. Cuenta con 6 lineas de producción: Limon, Vinagre, Jalea, Salsa,
Dressing y Mayonesa. Comercializa sus productos en el Mercado nacional e internacional.
Figura 1: logo de la empresa
Fuente: Empresa
A continuación, se muestra los datos legales de la empresa:
 Razón social : MULTIFOODS S.A.C.
 Ruc : 20472567803
 Tipo de contribuyente : Sociedad Anonima Cerrada
 Condición : Activo
 Fecha inicio de actividades : 01 de Abril del 2006
 Actividad commercial : Elaboración de Otros Productos Alimenticios
 Dirección Legal : Jr. los Titanes Nro. 217- Urb. La Campiña.

1.2 Ubicación geográfica
La empresa MULTIFOODS se encuentra ubicada en: Chorrillos Urb. La Campiña- Jr.
los Titanes 217.
Figura 2: Localización de la empresa
Fuente: Google Maps
1.3 Misión, visión, objetivos, valores de la empresa
1.3.1 Misión
Identificar y desarrollar productos que satisfagan las necesidades de nuestros
consumidores en diferentes mercados, con la calidad apropiada para cada uno, a un costo
razonable y venderlos a un precio justo.
Generar valor a sus accionistas, así como satisfacción y comodidad a sus clientes y
trabajadores.
1.3.2 Visión
Ser una empresa de alimentos con Certificaciones Internacionales en sus diferentes
procesos, que constantemente desarrolla nuevos productos para diferentes mercados. Estar
dentro de las primeras 30 empresas de alimentos del País.
1.3.3 Objetivos
Uno de los principales objetivos de Multifoods S.A.C. es construir relaciones sostenibles y
duraderas con los clientes, resolviendo sus necesidades y agregándoles valor, ofreciendo
productos con los más altos estándares de higiene y seguridad alimentaria detallados en el
CODES ALIMENTARIUS, bajo la certificación SQF.
1.3.4 Valores
MULTIFOODS S.A.C. se orienta a construir una organización impulsada por el desempeño

y liderada por valores.
 Ética;
 Creatividad e Innovación;
 Trabajo y compromiso del equipo;
 Planificación, control y ejecución, teniendo como definición clara de

responsabilidades, tareas y metas que serán cumplidas;
 Armonía con la comunidad, empleados, clientes, proveedores y con el medio

ambiente.
1.4 Productos, Proveedores, Mercado y Clientes
1.4.1 Productos
Entre los productos con mayor demanda que ofrece la empresa “Multifoods” tenemos:
Tabla 1: Principales Productos de la empresa
Línea Jalea
Producimos diversos tipos de jaleas y
mermeladas fresa, uva) para exportación. Con
diferentes grados de concentración de frutas y
en diferentes modelos y tipos de envases.
Línea Limón
Multifoods es el mayor productor y
exportador de jugo de limón en el Perú. En la
actualidad fabrican una importante variedad de
marcas para el mercado internacional.

Línea Dressing
En Multifoods se cuenta con una línea
especializada en la elaboración de cremas tales como
las vinagretas y aderezos para ensaladas entre otros.
Mayormente los productos se exportan al mercado

Línea Salsa
americano.
Producimos diversos tipos de salsa como el
Teriyaki, kétchup, Salsa Inglesa, mostaza, salsa de
carneta.
Línea Vinagre
Multifoods es el más importante productor de vinagre en
el Perú y también el mayor exportador del país. Cuenta con
una producción de vinagre blanco, tinto, balsámicos, etc.
Línea Mayonesa
Multifoods produce una variedad de mayonesas en
diferentes presentaciones y tamaños. En la actualidad
produce para diferentes marcas y su marca LUREN.
Fuente: Elaboración Propia
1.4.2 Proveedores
Tabla 2: Principales Proveedores de la empresa
1.4.3 Mercado
El mercado al que se orienta la empresa Multifoods S.A.C. es al sector alimentario; y al
mercado retail, teniendo una expansión nacional e internacional.
 Mercado nacional
La empresa Multifoods S.A.C elabora para diferentes marcas y supermercados que
son reconocidas dentro del país

 Mercado internacional
Multifoods produce para la marca transnational foods exportando a más de 10 países
siendo los principales: Estados unidos, Canadá, México.
1.4.4 Clientes
Seguidamente se mencionará la cartera de clientes:
Tabla 3: Principales Clientes de la empresa
Clientes de la empresa

1.5 Estructura Organizacional
La Empresa MULTIFOODS S.A.C está estructurado por una plena jerarquía desde la
junta de accionistas, gerencia hasta el área operativa, lo cual se muestra a continuación.

Figura 3: Organigrama de Multifoods S.A.C
Fuente: Empresa
1.6 Otra información relevante de la empresa donde se desarrolla el proyecto
1.6.1 Plano de la empresa
A continuación se mostrara el plano de planta de producción de la empresa
Multifoods:
Figura 4: Layout de la empresa Multifoods S.A.C
Fuente: Empresa
1.6.2 Descripción del área de trabajo
El área donde se aplicará el estudio es en el área de producción, las líneas de
procesamiento producen una amplia variedad de productos alimenticios, respondiendo así
a las crecientes demandas de los consumidores. Contamos con seis líneas para la
producción de los diferentes productos que ofrecemos al mercado las cuales son: limón,
vinagre, Dressing, salsas, jalea y mayonesa.
Nuestro equipo de desarrollo e investigación continuamente va innovando a fin de
desarrollar y producir productos alimentarios de alta calidad, con nuevos gustos y
combinaciones de sabores.
1.6.3 Distribución del área de trabajo
Figura 5: Layout de la línea de Dressing
Fuente: Empresa
1.6.4 Organigrama del área de trabajo
En la siguiente gráfica se muestra el organigrama del área de producción:
Figura 6: Organigrama del área de producción
1.6.5 Procesos principales del área de trabajo
A continuación, se describe el proceso productivo para la elaboración del producto dressing:
- Limpieza del área: Se realiza la limpieza de toda la línea desde el preparado

hasta la zona de proceso, llevando a cabo la limpieza exhaustiva.
- Preparado: Los ingredientes abastecidos del área de MP son mezclados con las
fragancias estos ingredientes son amasados a través de mezcladores.
- Cocción: Al terminar el proceso anterior se prepara para la cocción de los

ingredientes en la marmita a un 107 c° para eliminar las bacterias.
- Llenado y envasado: Para el llenado, antes se debe de graduar la llenadora eso

depende del producto a realizar y se realiza el envasado dependiendo el pedido
ya que contamos con envases de PET y doy-packs.
En la siguiente gráfica, se presenta el DOP de la línea dressing:
Figura 7: Diagrama de Operaciones del Proceso
DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO

EMPRESA: MULTIFOODS S.A.C. PAGINAS: 1 DE 1
AREA: PRODUCCION METODO: ACTUAL
LINEA: DRESSING FECHA: 01/04/2020

1.6.6 Equipos del proceso
En el siguiente cuadro se muestran los equipos utilizados en el área de producción de la línea
dressing.
Figura 7: Equipos
SENSOR DE LA LLENADORA LLENADORA
ETIQUETADORA MARMITA
TANQUE DE PULMON UNIMIX
PROYECTO DE INNOVACION Y MEJORA 19

CAP II: PLAN DEL PROYECTO DE MEJORA
2.1 Identificación del problema técnico en la empresa
En el marco de la identificación del problema se realizará una evaluación de la empresa
MULTIFOODS S.A.C., donde se detallará los procedimientos del proceso de Fabricación de la
linea Dressing desde la fase inicial hasta la obtención del producto terminado.
Además permitirá diagnosticar el problema principal y sus causas que se frecuentan en el
área, para proponer en forma posterior soluciones en cada punto o causa observada como
oportunidad de mejora.
2.1.1 Eventos actuales del área
Maquinas malogradas.- Desencadenado a causa del mal uso de los operarios con las
máquinas y la mala gestión en el área para programar las intervenciones a las líneas de manera
oportuna, todo ello ocasiona a que no se le dé el mantenimiento adecuado a las máquinas y estas
se malogren constantemente.
Figura 8: Llenadora de 4 picos

Falta de autonomía por parte del operario con sus máquinas.- El operario no es capaz de
realizar actividades simples como la limpieza, lubricación, ajuste y detección de anomalías en su
máquina ocasionando a su vez que el técnico deba estar presente durante toda la producción
verificando el proceso.
Figura 9: Motor con presencia de polvo
Paradas a causa de Mantenimiento.- A casusa del desperfecto en las máquinas, se producen
paradas no programadas, lo cual afecta a la producción, incrementando los costos por recursos y
perjudicando a los indicadores del área.
Tabla 4: Paradas de Mantenimiento 2019
TOTAL
CONCEPTO LIMON JALEA SALSAS VINAGRE DRESING
2019
HORAS 3,461.68 4,632.12 2,432.27 3,207.06 5,310.39 19,044
PRODUCIDAD
HORAS 187.87 247.85 60.37 30.26 342.58 868.93

PARADAS
LÍNEA
NUMERO DE 101 140 86 33 162 522

FALLAS

2.1.2 Procedimientos Para Localizar El Problema En El Proceso :
La Empresa MULTIFOODS S.A.C, labora con 12 horas por turno Rotativo de lunes a sábado
de 7 am a 7 pm.
Realiza compras de materia prima de 100 kg de almidón, cuyo volumen es procesado durante
una semana según al trato acordado con el cliente.
Los embarques de producto terminado se realizan por medio de contenedores de 166 paletas
por contenedor cada paleta contiene 100 cajas de dressing y la embarcación Local se envía por
medio de un tercero.
Ahora se procede con realizar la información y análisis del área objetivo, por ello, para poder
identificar los problemas en la empresa MULTIFOODS S.A.C, se utilizó las siguientes
herramientas de diagnóstico:
 Lluvia de ideas
 Encuestas
 Diagrama de Pareto

A. Lluvia de ideas
Aplicando la técnica de lluvia de ideas, se realizó un registro en el que todos los trabajadores
de la línea dressing expresaron su opinión acerca de los posibles problemas que puedan estar
aconteciendo en su área.
Figura 10 Formato de lluvia de ideas
Fuente: Elaboración propia
A continuación, se presenta el registro de lluvia de ideas:
Para la elaboración de la lluvia de ideas se contó con la participación de las siguientes personas:

MATRIZ DE PRIORIZACION
Se realizó la encuesta en el área de producción con el fin de poder identificar el problema principal,
con la ayuda de los 6 colaboradores involucradas y para determinar cuál de ellos es el que tiene
mayor incidencia se consideró la siguiente ponderación:
Tabla 5: Colaboradores de la empresa

N° CARGO NOMBRE
1 SUPERVISOR DANIEL MAYORGA
2 SUPERVISOR GERALDINE MEZA
3 PLANNER ANDREA SANCHEZ

4 PREPARADOR PABLO PEÑA
5 ENCARGADA JUAN DAMIAN
6 JEFE DE PLANTA JAVIER ROSARIO
Tabla 6: Lista de Lluvia de Ideas

N° LISTADO DE LLUVIA DE IDEAS
DEFICIENCIA DE ESPACIO CON PRODUCTO TERMINADO EN LA LINEA
1 DRESSING.
2 ALTA FRECUENCIA DE PARADAS EN LA MAQUINA LLENADORA 4P
3 MALA REGULACIÓN DE SELLADORA
4 PARADAS POR LIMPIEZA(DEMORA)
5 PARADAS POR LOGISTICA
6 DEFICIENCIA EN EL ESPACIO DE ENVASADO
7 FALLA DE UNIMIX POR MALA MANIPULACIÒN
8 ETIQUETADORA SE DESCALIBRA POR CODIGO TINTE ADITIVO
9 EXCESO DE TIEMPO ENTRE CAMBIOS DE PRODUCTOS
10 FALLA EN LA LLENADORA DE ACEITE DE 1 PICO
11 CONOCIMIENTOS BASICOS DEL OPERARIO SOBRE LA MAQUINA
ESCALA DE LIKERT
Tabla 7: Escala de Likert
1 2 3 4 5
Irrelevante Leve Regular Grave Muy grave

Cada colaborador establece un puntaje a cada idea según la frecuencia en las que suceden los
problemas en el área de producción.
Tabla 8: Tabla de lluvia de ideas
ENCUESTA FECHA:
PARTICIPANTE:
NOMBRE CARGO FIRMA
¿Cuál cree usted que es el problema principal en el área de producción de la línea dressing?
Calificar cada problema de acuerdo a la tabla desde su punto de vista

IRRELEVANTE LEVE REGULAR GRAVE MUY GRAVE
1 2 3 4 5
PROBLEMAS: CALIFICACIÓN
1 DEFICIENCIA DE ESPACIO CON PT EN LA LINEA DRESSING
2 ALTA FRECUENCIA DE PARADAS EN LA MAQUINA LLENADORA 4P
3 MALA REGULACIÓN DE SELLADORA
4 PARADAS POR LIMPIEZA(DEMORA)
5 PARADAS POR LOGISTICA
6 DEFICIENCIA EN EL ESPACIO DE ENVASADO
7 FALLA DE UNIMIX POR MALA MANIPULACIÒN
8 ETIQUETADORA SE DESCALIBRA POR CODIGO TINTE ADITIVO
9 EXCESO DE TIEMPO ENTRE CAMBIOS DE PRODUCTOS
10 FALLA EN LA LLENADORA DE ACEITE DE 1 PICO
11 CONOCIMIENTOS BASICOS DEL OPERARIO SOBRE LA MAQUINA

Resultado de encuesta
Tabla 9: Resultado de encuesta
IDENTIFICACION DEL PROBLEMA ENCUESTADOS TOTAL DE

ENCUESTA
ITEM PREGUNTAS N°1 N°2 N°3 N°4 N°5 N°6
P1 Deficiencia de espacio con pt en la linea dressing 4 3 4 4 5 3 23
P2 Alta frecuencia de paradas en la maquina llenadora 4p 5 4 5 3 5 4 26
P3 Mala regulación de selladora 2 1 3 2 2 1 11
P4 Paradas por limpieza (demora) 3 3 2 2 4 1 15
P5 Paradas por logistica 4 3 3 3 4 4 21
P6 Deficiencia en el espacio de envasado 5 4 2 3 3 2 19
P7 Falla de unimix por mala manipulaciòn 4 3 3 4 4 2 20
P8 Etiquetadora se descalibra por codigo tinte aditivo 4 5 4 3 2 3 21
P9 Exceso de tiempo entre cambios de productos 2 3 5 4 1 3 18
P 10 Falla en la llenadora de aceite de 1 pico 4 5 5 3 4 2 23
P 11 Conocimientos básicos del operario sobre la máquina 1 2 1 2 3 1 10
Con los datos obtenidos se procederá a realizar la matriz de priorización, como se muestra en
la tabla 9:
Tabla 10: Resultado con frecuencias

FRECUENCIA FRECUENCIA
FRECUENCIA
ITEM PREGUNTAS (%)
RELATIVA RELATIVA 80-20
(%) ACUMULADA (%)
Alta frecuencia de paradas en la maquina

P-2 26 13% 13% 80%
llenadora 4p
Deficiencia de espacio con pt en la linea
P- 1 23 11% 24% 80%
dressing
P-10 Falla en la llenadora de aceite de 1 pico 23 11% 35% 80%
P-5 Paradas por logistica 21 10% 45% 80%
Etiquetadora se descalibra por codigo tinte
P-8 21 10% 55% 80%
aditivo
P-7 Falla de unimix por mala manipulaciòn 20 10% 65% 80%
P-6 Deficiencia en el espacio de envasado 19 9% 74% 80%

P-9 Exceso de tiempo entre cambios de productos 18 9% 83% 80%
P-4 Paradas por limpieza (demora) 15 7% 90% 80%
P-3 Mala regulación de selladora 11 5% 95% 80%

Conocimientos básicos del operario sobre la
P-11 10 5% 100% 80%
máquina
207 100%
Diagrama de Pareto
Después de haber priorizado los problemas de manera descendente, se procederá a realizar el
Diagrama de Pareto, el cual nos permite visualizar de manera gráfica los problemas que suceden
con mayor frecuencia:
Tabla 11: Diagrama de Pareto
DIAGRAMA DE PARETO POR FENOMENO

100%
200
90%
80%
150
POCOS VITALES MUCHOS TRIVIALES 70%
60%
100 50%
40%
30%
50
20%
10%
0 0%
P-2 P- 1 P-10 P-5 P-8 P-7 P-6 P-9 P-4 P-3 P-11
FRECUENCIA (%) FRECUENCIA RELATIVA ACUMULADA (%) 80-20

El gráfico nos dice también que el 80% del total de los problemas son originados por los
primeros 6 problemas, entonces para ver una mejora total se debería corregir los 6 problemas.
Pero en nuestro caso solo se seleccionará el problema con mayor peso ponderado por principio
de la filosofía KAIZEN.
PROBLEMA EN ESTUDIO
El principal problema según el Diagrama de Pareto es el siguiente:
Alta frecuencia de paradas en la máquina llenadora de 4P en la linea dressing.

2.2 Objetivos generales del proyecto mejora en el área de producción
Variable causa: Deficiente mantenimiento a la máquina llenadora de 4picos.
Variable efecto: Alta frecuencia de paradas en la máquina llenadora de 4P en la linea
dressing.
Tabla 12: Objetivos generales y específicos
Problema Objetivos
Objetivo general
Reducir la alta frecuencia de paradas de la maquina llenadora 4

picos, implementando herramientas lean manufacturing.
¿Qué efecto genera tener alta Objetivo específico 01

Optimizar el matenimiento de la màquina hacienda uso del
frecuencia de paradas en la
mantenimiento preventivo a fin de reducir la la alta frecuencia de
máquina llenadora de 4P en la
paradas en la en la línea de dressing de la empresa MULTIFOODS
linea dressing, en la empresa S.A.C.
Objetivo específico 02
MULTIFOODS S.A.C?
Mejorar el desempeño del operario a travez de un programa de
capacitacion, asi reducir la alta frecuencia de paradas en la en la línea
de dressing de la empresa MULTIFOODS S.A.C.
Objetivo específico 03
Mejorar el orden del almacen de repuestos del area de
mantenimiento a travez de la aplicacion de las 5 S y disminuir la alta
frecuencia de paradas en la linea Dressing de la empresa
MULTIFOODS. SAC.

2.3 Antecedentes del proyecto de innovación y/o mejora
Para el desarrollo del presente proyecto se consideraron los siguientes antecedentes tanto
nacionales e internacionales:
1. ANTECEDENTE NACIONAL
 TITULO: Propuesta de mejora para incrementar el rendimiento en el área de

producción de la línea de salsa en la empresa multifoods s.a.c
 AUTOR: Soto Huarocc Esther
 AÑO: 2018
 PAIS: Lima- Perú
En este proyecto se realizó la aplicación de las 5’S y el mantenimiento preventivo para
mejorar el rendimiento de las máquinas y lograr incrementar la producción reduciendo las horas
paradas de la línea. Gracias a los colaboradores y de la gerencia de la empresa MULTIFOODS
S.A.C se puedo determinar que el problema principal del área de producción que fue el escaso
rendimiento del producto en la línea de salsa por la deficiente calibración del sensor, falta de
capacitación y sobre la limpieza que se realiza en el área, ante ello se realizó propuestas de
mejora con las herramientas lean; se decidió tomar una acción de mejora, con una inversión de S/
3 140,08 y con los cálculos que se realizó, se puede apreciar que la recuperación es de 1 mes con
14 días.
2. ANTECEDENTE NACIONAL
 TITULO: Plan de mejora para aumentar la productividad en el área de producción
de la empresa confecciones deportivas todo sport.
 AUTOR: Orozco Cardozo
 AÑO: 2016
 PAIS: Perú

Este proyecto tuvo la metodología utilizada en la observación directa del proceso productivo
de los diferentes artículos que elabora la empresa, ficha de control de tiempos, así como la
aplicación de una entrevista al gerente de la empresa y una encuesta dirigida a los trabajadores del
área de producción. En la evaluación realizada se encontraron problemas como: deficiencia en la
producción, deficiente limpieza, área de trabajo desordenado, escasez de personal,
incumplimiento de pedidos.
La propuesta de la investigación fue basada en Estudio de Tiempos y herramientas de
manufactura esbelta como VSM y 5S, relacionadas con la realidad y los objetivos de la empresa.
Se estableció como hipótesis un plan de mejora que contribuiría a elevar la Productividad de la
Empresa.
3. ANTECEDENTE INTERNACIONAL 1
 TÍTULO: Propuesta para el mejoramiento de los procesos productivos en la

empresa SERVIOPTICA LTDA
 AUTOR: González Neira
 AÑO: 2015
 PAIS: Colombia
Una de las áreas fundamentales de las empresas manufactureras es precisamente el área
productiva, pues de ella depende gran parte de la satisfacción del cliente en lo referente al
producto por sí mismo (sus características y especificaciones), su disponibilidad cuando es
solicitado y el cumplimiento en su entrega.
En este trabajo se hace una propuesta para el mejoramiento de los procesos productivos de
Servióptica (empresa fabricante de lentes oftálmicos), utilizando herramientas de punto de
equilibrio, capacitaciones internas y externas para el personal, así como el uso de inventarios y
registros, con el fin de que ellos puedan mejorar el funcionamiento de su área productiva para

tener una mayor satisfacción de sus clientes y continuar así consolidándose como una de las
mejores ópticas del país.
4. ANTECEDENTE INTERNACIONAL 2
 TÍTULO: Propuesta de mejoramiento de gestión de mantenimiento para el

departamento de confiabilidad y proyectos en la empresa
PETROSANTANDER Colombia (inc.)
 AUTOR: Paola Juliana Uscátegui Cristancho
 AÑO: 2016
 PAIS: Colombia
Para la identificación de los factores críticos que se presentan en el área fue necesario
realizar entrevistas tanto a los directivos de la empresa, al jefe del departamento, coordinadores
y operarios. Así mismo, en varias oportunidades se hizo acompañamiento en la realización de las
actividades diarias de mantenimiento con el fin de observar a detalle el manejo que se le daba a
los trabajos realizados. Para realizar un diagnóstico de la documentación técnica, se realizó un
inventario de los manuales, catálogos y demás información suministrada por los fabricantes de
los diferentes equipos.
En este proyecto se aplicaron diversas técnicas para la solución del problema principal. Se
implementaron registros de control, el mantenimiento preventivo y la capacitación intensiva a
todo el personal que mantenían relaciones con el equipo.
2.4 Justificación de proyecto de innovación y/o mejora
En este proyecto se puede observar muchas dificultades en el área de producción de la línea
dressing una de ellas es la falta de mantenimiento a la llenadora de 4 picos y mala manipulación
por parte del operario, esto se debe a que los supervisores no revisan adecuadamente los equipos
antes de arrancar con la producción, sumándole también el deficiente mantenimiento que tiene
dicha área generando merma con los productos que salen en mal estado.

Por lo que podemos concluir que este trabajo es:
 PERTINENTE
El siguiente proyecto es pertinente porque cumple con una necesidad real, para el
mantenimiento preventivo de las máquinas con un personal capacitado en el tema.
 RELEVANTE
El proyecto es relevante porque se basa en investigación de datos, cuestionamiento de fallas o
falencias al personal de la línea e involucrados en el problema.
 FACTIBLE
El proyecto es factible porque a través de la investigación se buscará posibles soluciones y se
planificará el mantenimiento preventivo en caso de maquinarias.
3.5 Marco teórico y conceptual
2.5.1 Fundamento teórico del proyecto de innovación y/o mejora
Las empresas dedicadas al sector alimentario se caracterizan por ofrecer productos de calidad
e inocuidad a través de la vigilancia de la higiene y de las leyes alimentarias de cada país, por lo
tanto, deben de garantizar un proceso óptimo de los productos que fabrican. Su proceso
productivo tiene que ser lo más eficaz posible a la hora de efectuar los trabajos, por ejemplo,
realizando análisis microbiológicos, análisis físico-químicos, realizar pruebas de los materiales
antes de ser usados, de esa manera se pueden evitar los retrasos de envíos, quejas por parte del
cliente, etc. Por ese motivo las empresas suelen utilizar herramientas de mejora para la
optimización de los recursos y control de la producción, cuentan con un área de mantenimiento,
que se encarga de prolongar el tiempo de vida útil de sus equipos implementando
mantenimientos preventivos con el fin de aumentar la eficiencia del proceso productivo, entre
otros.

A continuación, se mencionarán las técnicas de investigación usadas en el proyecto:
 LLUVIA DE IDEAS
La lluvia de ideas es una técnica de trabajo en equipo que tiene como objetivo facilitar la
mayor cantidad de ideas de un grupo de personas a partir de un problema o pregunta
determinado. Esto estimula la participación de los miembros aumentando la creatividad, y la
obtención de diversas soluciones o causas de un mismo problema.
 ENCUESTA
Una encuesta es una herramienta que va dirigido hacia un gran número de personas en el que
el investigador obtiene información concisa a través de un cuestionario previamente
estructurado.
 DIAGRAMA DE PARETO
El diagrama de Pareto es una gráfica que organiza valores en orden descendente, que está
formado por barras y que permite visualizar de mayor a menor los problemas o causas que
puedan estar generando pérdidas a la empresa. Esta grafica nos ayuda a asignar un orden de
prioridades para la toma de decisiones.
 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
El diagrama causa-efecto es una de las herramientas más usadas en los proyectos de
mejoramiento y control de calidad en las empresas, ya que nos permite de una forma sencilla a
agrupar y encontrar las causas reales y potenciales de un suceso o problema para poder tomar
decisiones e identificar posibles soluciones.

 VSM
VSM es una de las técnicas más utilizadas para establecer planes de mejora, ya que nos
permite visualizar todo un proceso y entenderlo completamente, con esta técnica se identifican
las actividades que no agreguen valor al proceso para luego emplear una serie de actividades
para eliminarlas.
Marco conceptual
 PROCESO:
Es la transformación de un conjunto de insumos, los cuales pueden incluir acciones, métodos
y operaciones, en resultados que satisfacen las expectativas del cliente.
 MUDA O DEMORA
La demora es el tiempo en el que no se añade valor durante la realización del proceso
productivo. Estos pueden ser: esperas de material, un mantenimiento no planeado que obligue a
parar la línea para limpiar o arreglar una avería, maquinas en mal estado, herramientas, retrasos
en el proceso de lote, o también en el personal.
 MANTENIMIENTO PREVENTIVO
El mantenimiento preventivo es el que se efectúa periódicamente con el fin de detectar fallas
que puedan llevar al mal funcionamiento del equipo, de esa manera se evita los altos costos de
reparación y la disminución de paras imprevistas en el proceso productivo. Asimismo, permite
una prolongación de tiempo de vida útil de los equipos e instalaciones y reduce los riesgos de
accidentes que pueden tener aquellos trabajadores que manipulen estos equipos.

 MANTENIMIENTO AUTONOMO
El mantenimiento autónomo es uno de los pilares de la implementación de las TPM en la que
se busca preservar el tiempo de vida de los equipos, a través de la integración de todo el personal
buscando que ellos mismos por iniciativa propia valoren, y conserven los equipos en óptimas
condiciones.
Etapas del desarrollo de la organización:

 Etapa 1. Mejora de la efectividad de los equipos.
Las actividades de mantenimiento autónomo se dirigen a eliminar las pérdidas de los equipos
con la participación del personal.
 Etapa 2. Mejora de las habilidades y capacidades personales para realizar

intervenciones superiores.
Se crea un sentido de colaboración superior y alto compromiso del trabajador para mantener
niveles de eficiencia sobresalientes en el sistema productivo
 Etapa 3. Mejora del funcionamiento de la organización.

Se crea una visión del trabajo autónomo, donde los ciclos de reflexión y aprendizaje se
aplican a la mejora del funcionamiento de toda la empresa.
 PLAN DE CAPACITACIÓN
Para un plan de capacitación se debe tener en cuenta cuales son los temas de mayor urgencia o
de mayor importancia dependiendo de cuales han sido los errores más frecuentes por falta de
capacitación en la empresa, y después programarlas en mediano y largo plazo. Luego es la
definición de los objetivos y elaborar el programa de capacitación. Aquí se programa las fechas y
los horarios, el grupo a quienes se capacitará de acuerdo con las incidencias que haya mostrado
este en planta, así como las técnicas y ayudas a emplear. Por último, para constatar que los
participantes hayan realmente aprendido en la capacitación se recurre a una toma de exámenes.

3.7.2 Conceptos y términos utilizados
 VERIFICACION PERIÓDICA: Inspección constante de la Maquinas de producción de
dressing.
 DRESSING: salsas para ensalada.
 MERMA: Una merma es una pérdida o reducción de un cierto número de mercancías o

º
de la actualización de un inventario que provoca una fluctuación, es decir, la diferencia
º
entre el contenido de los libros de inventario y la cantidad real de productos o mercancía
dentro de un establecimiento, negocio o empresa.
 CALIBRACIÓN: La calibración es el proceso de comparar los valores obtenidos por un
instrumento de medición con la medida correspondiente de un patrón de referencia (o
estándar).
 UNIMIX: Mezclado y homogenización Para la producción de los productos complejos
para muchas industrias, desde el laboratorio hasta la producción.
 MARMITA: Es una Olla de metal, con tapa herméticamente ajustada, empleada
principalmente para cocinar alimentos. La marmita es útil para preparar guisos o
mermeladas; aquel barrio, a un tiempo distinguido y después turístico, es hoy una marmita
de odios, donde no todos se atreven a entrar
 REPROCESO: Acción tomada sobre un producto no conforme para que cumpla con los
requisitos. Al contrario que el reproceso, la reparación puede afectar o cambiar partes del
producto no conforme.
 TIEMPOS MUERTOS: Es el tiempo en el que no se está realizando un trabajo útil y que
a la vez cada minuto desperdiciado innecesariamente le genera una pérdida económica a la
empresa.

CAPITULO III: ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL
3.1 Mapa del flujo de valor actual y/o diagrama de proceso actual
Figura 11: DAP de proceso de producción

COMENTARIO: Como se visualiza en el DAP, la demora está en el llenado de dressing con
tiempo de parada de 100 min.
Figura 12: VSM actual de producción
EMAIL VSM EMAIL

MRP 1
TRANSNATIONAL
INDUSTRIA DE FOODS
GRASA Y ACEITE S.A
DEMANDA
MATERIALES
Dd:19000
Dd: 19000
PA PB PC PD PE
ALMACÉN ALMACÉN
RECEPCION PREPARADO LLENADO ENCAJADO PALETIZADO
MM.PP PP.TT
T.C:25 T.C:45 T.C: 100 T.C:30 T.C: 25
#OP: 1 #OP: 1 #OP: 4 #OP: 2 #OP: 1

MAÑANA MAÑANA MAÑANA MAÑANA MAÑANA
T.DISP: 570 T.DISP: 570 T.DISP:570 T.DISP: 570 T.DISP: 570
EFIC: 0.0012 EFIC: 0.00067 EFIC: 0.0003 EFIC: 0.001 EFIC: 0.0012
#CICLO: 22.8 #CICLO: 12.67 #CICLO: 5.7 #CICLO: 19 #CICLO: 22.8
CAPACIDAD: 0.027 CAPACIDAD: 0.0085 CAPACIDAD: 0.00171 CAPACIDAD: 0.019 CAPACIDAD: 0.027
5 1.4 1 0.01 1.91 1.42
25 45 100 30 25

LEAD TIME 20.82
VALOR AGREGADO: 225
TIEMPO ESTANDAR: 45
PRODUCCION X HORA: 1.333
PRODUCCION X HORA: 12.66
PRODUCTIVIDAD 66%
3.2 Efecto del problema en el área de producción
Los problemas más frecuentes se encuentran en el área de producción, en la línea dressing
específicamente en la máquina de llenadora de 4P, por lo cual afecta el llenado del producto
terminado, y retrasa la producción debido a las paradas ocasionadas por la llenadora, lo cual
genera:
1. Reproceso del producto terminado:
Se da por la descalibración de la llenadora de 4 picos donde ocasiona que los

productos terminados no lleguen con el peso adecuado. El personal tiene que llenarlo
manualmente.
Figura 13: Merma de envases

2. Merma de botellas:
Si los envases de producto terminado al momento de pasar por la llenadora y el colaborador
no coloca bien los envases los envases serán golpeados en la boquilla siendo observado por
calidad y se convierte en mermas de envases. Aproximadamente la cantidad por día de envases
que se merman es de 1200 unidades lo cual genera un costo de S/. 420.00 de envases mermados
siendo el costo por envase de S/. 0.35.
3. Demora en la entrega del producto:

Uno de los efectos de este problema es que se retrasa el pedido del producto y no llega con
tiempo en lo cual está programado por gerencia de producción.
Tabla 13: Perdida por coste de producto
Costo Por total de

Envases no
Producción por día Costo Por unidad producida unidad no producida
realizadas
por día
DATA 33333 4667 S/. 2.00 S/. 9,334
También hay una pérdida de producción en el costo del producto.

3.3 Análisis de las causas raíces que generan el problema
En el diagnóstico anterior obtenido por la gráfica de Pareto por fenómenos, se pudo
determinar el problema principal: La demora en la producción por la variación de peso en la
llenadora de 7 picos de la línea de dressing. Por consiguiente, se procede con el análisis de las
causas raíces que generan el problema principal del área de producción:

LLUVIA DE IDEAS POR HECHOS
Tabla 14: Lluvia de ideas de las causas
ENCUESTA FECHA:
¿Cuál crees que son las causas principales del problema señalado?
Calificar cada problema de acuerdo a la tabla desde su punto de vista

IRRELEVANTE LEVE REGULAR GRAVE MUY GRAVE
1 2 3 4 5
PROBLEMAS: CALIFICACIÓN
MANTENIMIENTO DEFICIENTE DE LA MAQUINA

1 LLENADORA 4P
INADECUADA MANIPULACIÓN DE LA MAQUINA POR

2 PARTE DEL OPERARIO
3 DESORDEN EN ALMACEN DE REPUESTOS
4 INADECUADO SEGUIMIENTO A LA LLENADORA
5 OBSTRUCCION DE LAS ESPECIES
6 INADECUADA LIMPIEZA EN LA MAQUINA

3.3.1 Priorización de causas raíces
Después de haber analizado la lluvia de ideas y determinado el problema principal, se
procede a realizar esta segunda encuesta a los colaboradores del área de producción con el fin
de determinar las causas principales.
Tabla 15: Colaboradores de la empresa

N° CARGO NOMBRE
1 SUPERVISOR DANIEL MAYORGA
2 SUPERVISOR GERALDINE MEZA
3 PLANNER ANDREA AMCHEZ
4 PREPARADOR PABLO PEÑA
5 ENCARGADA JUAN DAMIAN
6 JEFE DE PLANTA JAVIER ROSARIO
ESCALA DE LIKERT
Tabla 16: Escala de Likert

1 2 3 4 5
Irrelevante Leve Regular Grave Muy grave
ENCUESTA
Tabla 17: Encuesta

ITEM PREGUNTAS PUNTUACIÓN
¿Existe mantenimiento deficiente en la maquina llenadora 4
P1
picos?
¿Cree que hay una errónea manipulación de la maquina por
P2
parte del operario?
¿Cree usted que hay demora por el desorden del almacén de
P3
repuestos?
¿Existe Inadecuado Seguimiento al Mantenimiento de la
P4
llenadora de la línea de dressing?
P5 ¿Cree Ud. Que la obstrucción de las especias son frecuentes?
P6 ¿Existe una inadecuada limpieza en la maquina 4p?

RESULTADO DE ENCUESTA POR HECHOS
Tabla 18: Resultado de encuesta por hechos

TOTAL DE
ENCUESTADOS
ITEM PREGUNTAS LA
Nº1 Nº2 Nº3 Nº4 Nº5 Nº6 ENCUESTA
¿Existe mantenimiento deficiente en la
P1 5 4 5 4 3 4 25
maquina llenadora 4 picos?
¿Cree que hay una errónea manipulación
P2 3 2 2 2 2 2 13
de la maquina por parte del operario?
¿Cree usted que hay demora por el
P3 3 3 2 3 2 3 16
desorden del almacén de repuestos?
¿Existe Inadecuado Seguimiento al
P4 Mantenimiento de la llenadora de la línea 5 2 2 2 2 2 15
de dressing?
¿Cree Ud. Que la obstrucción de las
P5 4 4 4 3 4 3 22
especias son frecuentes?
¿Existe una inadecuada limpieza en la
P6 2 2 3 2 2 1 12
maquina 4p?
Luego de realizar la encuesta a todos los operarios de producción se procede a ordenar el
total de frecuencias de mayor a menor para realizar la gráfica de Pareto por hechos e
identificar las causas que estarían generando la alta frecuencia de paradas de la máquina de la
llenadora 4P en la línea de dressing.
Tabla 19: Pareto por hechos

Frecuencia Frecuencia
FRECUENCIA
ITEM PREGUNTAS Relativa RelativaAcumulada 80-20
(%)
(%) (%)
Mantenimiento deficiente de la
P-1
máquina llenadora 4p
25 24.27% 24.27% 80%
Inadecuada manipulación de la
P-2
máquina por parte del operario
22 21.36% 45.63% 80%
P-3Desorden en almacén de repuestos 16 15.53% 61.16% 80%
Inadecuado seguimiento del
P-4
mantenimiento de la llenadora 4p
15 14.56% 75.72% 80%
P-6 Inadecuada limpieza en la maquina 4P 13 12.62% 88.34% 80%
P-5 Obstrucción de especies 12 11.65% 100% 80%
TOTAL 103 100%
Observamos en el diagrama de Pareto que la causa principal es el "Mantenimiento
preventivo inadecuado en la maquina llenadora 4P" de la Linea de dressing botando un
puntaje de 25 siendo este el 24% de los problemas.

Tabla 20: Diagrama de Pareto por hechos
DIAGRAMA DE PARETO POR HECHOS

104 120
91
100
78
80
65
52 60
39
40
26
20
13
0 0
P-1 P-2 P-3 P-4 P-6 P-5
frecuencia frecuencia acumulada


3.4 Diagrama de Ishikawa
MEDIO METODO MAQUINARIA
MANTENIMIENTO
DEFICIENTE DE LA
MAQUINA LLENADORA
INADECUADO 4P OBSTRUCCION DE
SEGUIMIENTO A LA LAS ESPECIES
LLENADORA
INADECUADA
LIMPIEZA EN LA
MAQUINA
Alta frecuencia de
paradas en la
máquina llenadora
de 4P en la linea
dressing
INADECUADA
MANIPULACIÓN DE LA
MAQUINA POR PARTE
DEL OPERARIO
DESORDEN EN
ALMACEN DE
REPUESTOS
MATERIALES MEDICIONES MANO DE OBRA

3.5 Identificación de la causa directa
PRODUCCIÓN ESTANDAR POR HORA
Tabla 21: Producción estándar por hora
CANTIDAD TIEMPO CANTIDAD DE UNIDADES

BATCH
PRODUCIDA PRODUCIDO PRODUCIDAS
1 500 KG 30 MINUTOS 1000 UNID DE 500g
2 500KG 30MINUTOS 1000 UNID DE 500g
TOTAL 1000 kg 1 HORA 2000 UNIDADES DE 500g
 CUADRO COMPARATIVO DE PRODUCCIÓN ESTÁNDAR Y REAL

Estamos evaluando la producción real sin paradas y la producción real con paradas de
mantenimiento de la llenadora, así poder conocer la producción real.
Tabla 22: Comparación de P.E y P.R

TIEMPO DE TIEMPO TIEMPO
CANTIDAD TOTAL DE
ESPECIFICACION PRODUCCION PARADA POR TOTAL DE
PRODUCIDA UNIDADES
DEL DIA PARADA PARADA
PRODUCCION
2000 UND 19 HORAS 0 0 0 38000
ESTANDAR
PRODUCCION 16 HORAS 40 2HORAS 20
2000 UNID 7 20 MIN 33333
REAL MIN MIN
TOTAL DE PRODUCTOS QUE

4667
FALTO PRODUCIR EN EL DIA
HORAS TRABAJADAS 24 HORAS OTRAS TIEMPO

ACTIVIDADES DEL
OTRAS ACTIVIDADES 5 HORAS
DIA
TOTAL DE HORAS 19 HORAS
PRODUCIDAS ALMUERZO Y CENA 2 HORAS
LAVADO DE MAQUINAS 3 HORAS
TOTAL 5 HORAS
LO QUE SE DEBERIA PRODUCIR X

FALTO PRODUCIR % DATO
BOTELLA
12% DIFERENCIA DE LA
PRODUCTIVIDAD
4667 UNIDADES 38000 UNIDADES
PARA PODER LLEGAR
A UN 100%
Lo que falto producir

 INDICADOR ESTANDAR
El área de producción ya tiene establecido su indicador estándar en lo cual es un 95%.
Tabla 23: Indicador estándar
CANT. DE UNIDADES DE
DESCRIPCION PRODUCTIVIDAD
PRODUCTO
PRODUCCION ESTANDAR 38000 100%
PRODUCCION REAL 33333 88%

CANTIDAD QUE DEBERIA
36100 95%
PRODUCIRSE
CANT. QUE FALTA 2767
PRODUCIR PARA
LLEGAR A MA META
PRODUCTIVIDAD
 EFICIENCIA ACTUAL DE LA LINEA DRESSING

Esta herramienta nos ayuda a conocer la productividad de la producción y poder
verificar si estamos llegando a la meta propuesta.
Tabla 24: Eficiencia actual
EFICIENCIA ACTUAL
(33333/38000)
88%
 DISPONIBILIDAD TOTAL
Esta herramienta se utiliza para conocer la disponibilidad por día de la
línea dressing.
DISPONIBILIDAD 8
TOTAL 8%

Tabla 25: Disponibilidad total
HORAS TOTALES 1140 MINUTOS
140
HORAS PARADAS POR MINUTOS
MANTENIMIENTO
COMENTARIO: Como se puede ver en un día de trabajo de 24 horas con 19 horas de

producción se ha presentado 7 paradas por la descalibración de la llenadora y retrasando la
entrega del producto del día y llegando a 33333 unidades de entrega de producto terminado en
lo cual la planificación era de 38000 unidades de producto terminado de lo cual falto producir
4667 unidades de PT.
3.6 Identificación de las causas indirectas.

CAUSA 1: Mantenimiento deficiente de la maquina llenadora 4p
Dado que no existe un mantenimiento adecuado en la máquina Llenadora 4P, se espera en la
empresa a que ocurra una falla de la máquina para poder recién revisarla.
Análisis Cualitativo
La deficiencia en el mantenimiento de la máquina Llenadora de 4P genera lo siguiente:
 Dejar de realizar otras tareas, por dar prioridad a corregir la falla de la máquina a último
momento.
Análisis Cuantitativo
Indicador de mantenimiento deficiente de la maquina llenadora 4p.
PARAMETRO
T DE REPARACION: TIEMPO DE PARADA POR LA DESCALIBRACION
NUMERO DE PARADAS

OPERACIÓN
HORAS TOTALES 1140 MINUTOS
140
HORAS PARADAS POR MINUTOS
MANTENIMIENTO
 TIEMPO MEDIO DE REAPARACIÓN
Nos permite conocer la importancia de las averías que se producen en un

equipo considerando el tiempo medio hasta su solución:
N° DE HORAS DE PARO POR

140 MINUTOS
MANTENIMIENTO
N° DE PARADAS 7 VECES
TIEMPO MEDIO DE
20 MINUTOS
REPARACIÓN
DEFINICION
Fuente:
 Cuadro estadístico de reporte de producción.
 Trabajo en campo
Figura 14: Paradas por la llenadora de mtto
Fuente: Área De Mantenimiento Y Proyectos Multifoods

CAUSA 2: ERRONEA MANIPULACION DE LA LLENADORA POR PARTE DEL
OPERARIO.
El operador que realiza la actividad en la linea Dressing por no parar, manipulan la maquina sin
tener previo conocimiento.
Análisis Cuantitativo
Indicador para la erronea manipulación de la llenadora 4P por parte del operario
PARAMETRO
PRODUCTIVIDAD : HORAS TRABAJADAS X PRODUCTO REALIZADO
HORAS TOTALES X PRODUCTOS PLANIFICADOS
OPERACION
OPERACIÓN
PRODUCTIVIDAD : 16.40 HRS X 33333
19 HRS X 38000
OPERACIÓN
PRODUCTIVIDAD: 75.7%
Comentario: como se puede visualizar una de las causas con un inapropiado manipulación de
la llenadora podemos bajar en la productividad de la producción.
DEFINICIÓN:
FUENTE:
 Elaboración de kaizen (se podrá visualizar en el punto 3.3)
 Toma de tiempo de producción.
 Reporte de producción.

CAUSA 3: DESORDEN EN ALMACEN DE REPUESTOS
Dado que al momento de poder realizar el mantenimiento el personal técnico tiene que ir a
buscar un repuesto como es el Orrin, que se usa para la llenadora y al no tener ordenado y
codificado los repuestos hay tiempo muerto y demora en el proceso .
Analisis Cualitativo
El desorden en el almacen de repuestos se genera por:
 Falta de orden y limpieza
 No hay un kardex de ingreso y salida del producto.
 Paradas de mantenimiento
Figura 15: Estado actual del almacén de repuestos

CAPITULO IV: PROPUESTA TECNICA DE MEJORA
4.1 Plan de acción de mejora
Considerando lo expuesto en el capítulo 3, se procederá a brindar las posibles soluciones para
cada una de las causantes raíces que generan la problemática principal de la línea Dressing. Para
ello antes se hará un breve resumen de las observaciones obtenidas en base a lo hallado y la
mejora que se planteara.
Tabla 26: Problemática del área Producción
CAUSAS RÍCES PROPUESTAS DE MEJORA HERRAMIENTAS

 Análisis del problema antes de
Mantenimiento implementar el plan de
deficiente de la mantenimiento preventivo.
máquina llenadora  Plan de mantenimiento Mantenimiento Preventivo
4P autónomo
 Plan de mantenimiento
preventivo.
 Formatos de conformidad
Erronea  Procedimiento del programa de

capacitacion. Programa de
manipulación de la
capacitación
llenadora 4P por  Desarrollo del tema a capacitar
parte del operario  Plan de programa de
capacitacion
Desorden en
 Optimizar los recursos
el Almacen de
repuestos  Inventario de stock 5´s
 Procedimiento de compras
4.1.1 Plan de acción N° 1: Mantenimiento Preventivo en la máquina llenadora 4P
En la medida en la que las empresas realizan un plan de mantenimiento preventivo, se
reducen las averías imprevistas, y toda la empresa se ve beneficiada, ya que nos podemos
anticipar a los problemas en un porcentaje alto.

Las inversiones en recursos son muy significativas, y el mal funcionamiento o inoperancia de
los mismos deriva en pérdidas económicas que pueden llegar a ser muy críticas.
Por ello es necesario Implementar un plan de mantenimiento de máquinas y equipos
desarrollado a través de manuales básicos y monitoreados por informes (registros) técnicos
fáciles de entender, controlado por los mismos encargados, supervisores del área y también por los
mismos colaboradores.
Objetivo: Reemplazar las intervenciones correctivas por una metodología preventiva.
Alcance: Se involucrara a la gerencia y al supervisor del área como responsables de la
planificación de intervenciones.
Ventajas:
 Disminución de paradas a causa de las máquinas llenadora 4P.
 Automatiza los planes preventivos para aumentar su eficiencia.
4.1.2. PASOS PARA LA IMPLEMENTACION DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO.
Mantenimiento correctivo que se utiliza en la linea dressing
Los problemas que se generan en la línea dressing se debe a que a pesar de tener un plan de
mantenimiento este no se pone en práctica, y solo se corrigen o se arreglan al momento deuna avería no
programada produciendo parada. Sabiendo eso el área de mantenimiento no programa un plan de
mantenimiento preventivo y siguen corriendo y realizando mantenimientos correctivos,
ocasionando pérdidas a la empresa.
Tampoco tienen un registro de cuantos equipos arreglan en el día o que inconvenientes presentaron por
lo que no se le hace el seguimiento respectivo a la máquina.

1. Análisis de los problemas antes del plan de mantenimiento preventivo
Para iniciar con el plan de mantenimiento preventivo nos enfocamos en el problema principal
del área de producción en la línea Dressing, viendo el programa de mantenimiento correctivo
que se realizó por el área de mantenimiento:
1.1 Matriz de criticidad en mantenimiento correctivo
Figura 16: Matriz de criticidad línea Dressing
CÓDIGO:
MATRIZ DE CRITICIDAD VERSIÓN: 1
VALOR DE CRITICIDAD
REPUESTO/SOPORTE
¿SU PARADA AFECTA

¿MAQUINA E INSTAL.
AFECTAR LA PROD?
PUEDE PARAR SIN
PRODUCCION?
CORRECTIVAS
% DE FALLAS
MÁQUINAS E INSTALACIONES
TIPO DE
CRITICIDAD
ZONA CÓDIGO DESCRIPCIÓN
DRESSINGS LIM-BB01 LUBRICACION DE EQUIPOS LINEA DRESSINGS 4 2 2 7 56 ALTA

DRESSINGS BB-DRES-01 BOMBA DE LOBULOS N°1 4 1 2 7 49 ALTA
DRESSINGS BB-DRES-02 BOMBA DE LOBULOS N°2 4 2 2 7 56 ALTA

DRESSINGS BB-DRES-02 BOMBA NEUMATICA 4 1 2 7 49 ALTA
DRESSINGS BB-DRES-03 BOMBA DE ACEITE BB-DRES-03 4 2 2 7 56 ALTA
DRESSINGS BB-CH-D01 BOMBA INTERCAMBIADOR DE PLACAS DRESSING 4 1 2 7 49 ALTA
DRESSINGS MF-DRES-06 CODIFICADORA DRESSINGS IMAJE 09040 DRESSING 3 1 2 7 42 MEDIA

DRESSINGS LIM-MF-11 TRANSPORTADOR 1 ACUMULADOR DRESS-TR1 3 1 2 7 42 MEDIA
DRESSINGS MF-LIM-21 TRANSPORTADOR 2 ACUMULADOR DRESS-TR2 4 1 2 7 49 ALTA
DRESSINGS MF-DRES-11 LLENADORA DE CUATRO PICOS 4 3 2 7 63 MUY ALTA
DRESSINGS MF-DRES-14 UNIMIX 4 1 2 7 49 ALTA
DRESSINGS LIM-MF-07 ENCINTADORA DE CAJAS 3M DRESS-ENCIN1 4 1 2 7 49 ALTA
DRESSINGS MF-DRES-17 SACHETEADORA 4 1 2 7 49 ALTA
DRESSINGS / SALSAS
MF-DRES-17 SELLADORA CBS9001 SERIE 20160928 4 1 2 7 49 ALTA
Como se puede visualizar el la figura N° 16 la criticidad en la llenadora 4P es muy alta, dado
que el personal técnico han realizado solo mantenimientos correctivos arrojando un criterio de
63.

Se adjunta criterios de evaluación para la criticidad.
Figura 17: Criterios a evaluar de matriz de criticidad
1.2 Inspección de funcionamiento de las Maquinas/equipos Máquina llenadora
En esta fase los colaboradores proceden a llenar los productos terminados en el envasado
requerido, la cual los colaboradores manifiestan que al momento de llenar en el envase ocurre
descalibración en la llenadora 4P. Sin embargo, ellos no pueden actuar frente a estos incidentes.
Figura 18: Llenadora 4P línea Dressing

Figura 19: Sensores de la llenadora 4P
2. Implementación de mantenimiento autónomo
Se está realizando este mantenimiento autónomo, ya que lo puede realizar el mismo operario
de linea y detectar anomalías o averías en las maquinas como la llenadora de 4P, para poder
intervenir y realizar el mantenimiento correspondiente antes que suceda una parada no
programada.
Objetivo: Disminuir el mantenimiento correctivo por una metodología autónomo para
luego realizar un mantenimiento preventivo.
Alcance: Se involucrara al encargado de la linea Dressing y al supervisor de
mantenimiento para el seguimiento del programa
Ventajas:
 Disminución de paradas a causa de las máquinas malogradas
 El traspaso de la responsabilidad de las máquinas al Dpto. de producción.
 Detección de anomalías antes de que se produzca el fallo.

Pasos para la implementación:
 Definir los puntos a inspeccionar

 Programa de mantenimiento autónomo para el personal operario

Programa de mantenimiento autónomo para línea Dressing
Tabla 27: Programa de Mantenimiento autónomo
PROGRAMA DE MANTENIMIENTO AUTONOMO-LINEA DRESSING
SEPTIEMBRE OCTUBRE
Duraci
UENC
operar
FREC
N°
(min)
Total
TIPO DE ACTVIDAD ZONA TIPO SEM 37 SEM 38 SEM 39 SEM 40 SEM 41
ios
IA
ón
Lubricación Dressing Autónomo Diaria 20 1 20 P P P P P
Revisión general del Autónomo
Dressing semanal 35 1 35 P P P P P
sistema eléctrico
limpieza de la Autónomo
Dressing Diaria 25 1 25 P P P P P
llenadora 4P
Limpieza de la Autónomo
válvula de la llenadora Dressing semanal 15 1 15 P P P P P
4P
Limpieza de los Autónomo
conductos
Limpieza de otros Autónomo
equipos

3. Aplicación de la mejora en el Mantenimiento preventivo
En base a los antecedentes y referencias de la maquinaria, se procedió a realizar el plan de mantenimiento 2020, con la finalidad de mejorar
las intervenciones sin afectar a producción.
Tabla 28: Plan de Mantenimiento Preventivo
PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO LLENADORA 4P-2020
FRECUE
equipo
Requie
Tecnic
parada
Duraci
(min)
NCIA
TIPO DE
Total
on
N°
de
os
Nombre del Equipo Parte del Equipo Descripcion de Tarea Sem. 38 Sem. 39 Sem. 40 Sem. 41
re
ZONA
ACTVIDAD
INSPECCION DRESSINGS LLENADORA DE CUATRO PICOS CILINDROS NEUMATICOS REVISIÓN INTERNA DE PISTONES NEUMATICOS 6M SI 90 1 90 p p p p
INSPECCION DRESSINGS LLENADORA DE CUATRO PICOS CILINDROS NEUMATICOS PRUEBA DE REGULADORES DE FLUJO DE AIRE 1S SI 20 1 20 P P P P
INSPECCION DRESSINGS LLENADORA DE CUATRO PICOS CILINDROS NEUMATICOS REVISAR CADA CILINDRO Y AJUSTAR LAS TUERCAS Y PERNOS 1S SI 10 1 10 P P P P
INSPECCION DRESSINGS LLENADORA DE CUATRO PICOS CILINDROS DE LLENADO REVISION DE ESTADO DE ORINGS, LUBRICACION DE EMBOLO M SI 60 1 60 P P P P
INSPECCION DRESSINGS LLENADORA DE CUATRO PICOS ANTIRETORNO REVISAR ORING Y AJUSTAR CADA BOQUILLA (4) 1S SI 10 1 10 P P P P
CALIBRACION DRESSINGS LLENADORA DE CUATRO PICOS VALVULA 3 VIAS AJUSTE DE PERNOS BRAZO Q SI 10 1 10 P P P P
INSPECCION DRESSINGS LLENADORA DE CUATRO PICOS ANTIRETORNO AJUSTAR CLAMP INGRESO A CADA BOQUILLA (4) 1S SI 10 1 10 P P P P
INSPECCION DRESSINGS LLENADORA DE CUATRO PICOS ANTIRETORNO AJUSTAR CLAMP SALIDA A CADA CILINDRO (4) 1S SI 10 1 10 P P P P
INSPECCION DRESSINGS LLENADORA DE CUATRO PICOS ANTIRETORNO VERIFICAR AJUSTE DE BOQUILLAS 1S SI 10 1 10 P P P P
INSPECCION DRESSINGS LLENADORA DE CUATRO PICOS CUERPO REVISAR Y REPONER SI FALTA ALGUN PERNO O TUERCA 1S SI 10 1 10 P P P P
INSPECCION DRESSINGS LLENADORA DE CUATRO PICOS FAJA REVISION DE AJUSTE DE GUIAS 1S SI 10 1 10 P P P P
INSPECCION DRESSINGS LLENADORA DE CUATRO PICOS FAJA REVISAR QUE GUIAS TENGAN TUERCAS COMPLETAS 1S SI 10 1 10 P P P P
INSPECCION DRESSINGS LLENADORA DE CUATRO PICOS FAJA VERIFICAR LIMPIEZA DE FAJA 1S SI 10 1 10 P P P P
INSPECCION DRESSINGS LLENADORA DE CUATRO PICOS ANTIRETORNO VERIFICAR ESTADO ORINGS 1S SI 15 1 15 P P P P
INSPECCION DRESSINGS LLENADORA DE CUATRO PICOS SISTEMA NEUMATICO VERIFICAR SI EXISTEN FUGAS DE AIRE, CORREGIR 1S SI 5 1 5 P P P P

Asimismo se plantea actualizar las fichas técnicas en base a las especificaciones de uso e
intervenciones a realizar en la máquina llenadora 4P.
Figura 20: Ficha técnica de máquinas

DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE ACTIVIDADES DE ENTRENAMIENTO
El programa se desarrolló en conjunto con la evaluación del supervisor de mantenimiento para
llevar a cabo el plan de mantenimiento .
Tabla 29: Programa de actividades plan de mantenimiento
PROGRAMA DE ACTIVIDADES PLAN DE

MANTENIMIENTO - LINEA DRESSING 2020
PERSONAL A
ITEM LINEA ACTIVIDADES PUESTO
DESARROLLAR
1 DRESSINGS MONTAJE DE LA LLENADORA DENIS PIMENTEL TEC. MECATRONICO
2 DRESSINGS CALIBRACION DE LA LLENADORA 4P DENIS PIMENTEL TEC. MECATRONICO
3 DRESSINGS REVISION DEL MOTOR DEL UNIMIX JUAN ESCALANTE TEC. MECANICO
CALIBRACION DEL SENSOR DE LA LLENADORA

4 DRESSINGS JOSE ARROYO TEC.MECANICO Y ELECTRICO
4P
5 DRESSINGS REVISION DE TUBERIAS CHRISTIAN MARIN TEC. MAQUINISTA
6 DRESSINGS REVISION DEL ORING JOSE ARROYO TEC.MECANICO Y ELECTRICO
7 DRESSINGS REVISION DE LA VALVULA ANTIRETORNO JUAN ESCALANTE TEC. MECANICO
8 DRESSINGS CALIBRACION DE LA CODIFICADORA DENIS PIMENTEL TEC. MECATRONICO
9 DRESSINGS LIMPIEZA PROFUNDA DE LA LLENADORA 4P CHRISTIAN MARIN TEC. MAQUINISTA
10 DRESSINGS REVISION DE LAS INSTALACIONES ELECTRICAS DENIS PIMENTEL TEC. MECATRONICO
4. Implementación del Formatos de conformidad
Objetivo: Reemplazar las intervenciones correctivas por una metodología preventiva.
Alcance: Se involucrara al supervisor de mantenimiento y poder hacer el seguimiento del
plan.

Ventajas:
 Control de avance de las actividades programadas.
 Control de piezas propensas a desprendimiento.
 A través del plan de mantenimiento se generaran automáticamente las órdenes de
trabajo del área deseado y poder verificar que se realizó la actividad según el
programa y el plan.
 Se realizaran Check list de verificación del cumplimiento en conjunto con los
técnicos.
Aplicación de la mejora en la generación de los formatos de conformidad
La finalidad de documentar las revisiones e intervenciones en planta, es llevar un control
debido de las intervenciones y la detección de anomalías en la máquina llenadora 4P.
Orden de trabajo
Una orden de trabajo es un documento que ayuda al seguimiento de la programación de
actividades ya sea en la maquinaria o en la infraestructura de la empresa, asimismo esta ayuda
a controlar el cumplimiento de la actividad y el tiempo de ejecución.

Figura 21: Orden de trabajo preventivo
ORDEN DE TRABAJO DE MANTENIMIENTO CÓDIGO:

PREVENTIVO Y RUTINARIO VERSIÓN: 01
DATOS DE LA ORDEN DE TRABAJO

N° OTM: TI PO DE OTM: PRI ORI DAD: PRIM ORDIAL ATS Nº:
S OLI CI TADO: TI PO DE TRAB.: FREC INDICADO

FECHAS Y TIEMPOS
FECHA PROG: TI EM. ES TI M (min): FECHA I NI .: HORA I NI .:
TURNO: FECHA FI N.: HORA FI N.:
DATOS DE LA INSTALACION Y/O EQUIPO
S I S TEMA: EQUIPO:
DESCRIPCION DEL TRABAJO
¿Realizado? TIEMPO
FREC PARTE DEL EQUIPO ACTIVIDAD A REALIZAR
SI NO (m in)
H ERRAM IEN TAS U TILIZADAS IN STRU M EN TOS U TILIZADOS REPU ESTOS O SU M IN ISTROS U TILIZADOS
OBS ERVACI ONES

DETALLES Y OPC ION ES DE SOLU C ION
Firma:
Resp.
N ombre: Superv isor:

Se desarrolló un check list para el cumplimiento del programa de mantenimiento preventivo para poder hacer el seguimiento y
poder reducir las paradas por la llenadora.
Responsable de la inspección: Luis Mestanza Cargo: Supervisor de Mantenimiento
Tabla 30: Check list de máquinas
CHECK LIST DE VERIFICACIÓN DE MAQUINAS Y EQUIPOS - DRESSING R.04.08

N VERIFICACIÓN DE MAQUINAS Y LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO DOMINGO
° EQUIPOS
Balanza
1 calibrada (sticker verde-calibrado y naranja- mantenimiento) y verificada con pesas patrón de acuerdo a I.02.11
2 La llenadora 4P está funcionando correctamente.
3 Realizar las purgas de agua en las líneas de aire
4 Verificar estado de los sensores de la maquina llenadora 4P que esten limpios y operativos
5 Regular pistón de llenado en 60 psi
6 Todas las boquillas tienen sus respectivos o-rings.
7 Verificar Presión de aire en los manómetros de la llenadora 4P y tapadora 100 psi
Las guías y las fajas de ingreso de botellas y la fuerza de aire están correctamente regulados.
La frecuencia de la llenadora 4P de 60 Hz.
La frecuencia de la tapadora es de 60 Hz
La frecuencia de la etiquetadora en 35 Hz
Las guías auxiliares de la llenadora 4P están reguladas.
Las guías de la máquina etiquetadora están reguladas, y se cuenta con las etiquetas calibradas.
El filtro magnetico y de malla se encuentran limpios y colocado.
El
1 Mixer esta operativo, limpio y armado correctamente
8
FIRMA DEL
SUPERVISOR
FIRMA DEL TÉCNICO

4.1.2 Plan de acción N°2: Programa de capacitación por errónea manipulación de la llenadora
4P por parte del operario
Objetivo: Formar técnicos y operarios especializados en el manejo de la maquinaria.
Alcance: Se involucrara a los técnicos del área, así como a los operarios de línea.
Ventajas:
 Operarios realizarán actividades autónomas
 Técnicos se especializaran en el manejo de las máquinas.
 Se fomentara la aplicación del mantenimiento preventivo, sirviendo como precedente
para otras líneas.
 Conocer el perfil del capacitador
 Programa de capacitaciones para el personal involucrado.
 Evaluación de la capacitación
 Inspecciones inopinadas de las actividades autónomas.
1. Perfil del personal a capacitar
El personal el operario de la línea dressing es poco calificado, ya que no conoce ni
identifica los riesgos al manipular una maquina sin tener el conocimiento, es por ello que la
mejora para este problema será de capacitar al personal.
Descripción de la causa
La necesidad más importante que tiene la empresa es reducir los tiempos de altas paradas en
el proceso de producción, pero una de las causa principales es la de deficiente y mala
manipulación de los equipos de la llenadora siendo el problema y la falta de la capacidad del

personal para reconocer la causa que origina el problema.
Perfil del capacitador.- Se brindaran los datos del personal a cargo de la
capacitación para los operarios, y del sub-capacitador.
Tabla 31: Perfil del capacitador
Perfil del capacitador

NOMBRE Javier Rosario
EDAD 32 años
SEXO Masculino
CARGO Supervisor líder de Producción
EXPERIENCIA 12 años en la empresa "MULTIFOODS S.A.C"
Supervisor de mantenimiento
Perfil del capacitador Planner de producción
NOMBRE Luis Mestanza
EDAD 28 años
SEXO Masculino
CARGO Supervisor de mantenimiento
EXPERIENCIA 8 años en la empresa "MULTIFOODS S.A.C"
Técnico de mantenimiento
Supervisor de mantenimiento
Perfil del capacitador

NOMBRE Juan Escalante
EDAD 46 años
SEXO Masculino
CARGO técnico de linea
EXPERIENCIA 15 años en la empresa "MULTIFOODS S.A.C" Tecnico de
mantenimiento en mecanica

1. Procedimientos del programa de capacitación
Planeamiento y programación de la capacitación
El área de producción comunicará a cada área mediante correo y afiches la aprobación de
su solicitud y se registrará la programación en el formato Programa de Capacitación que
considera cuáles serán los temas que ingresen al programa, así como la frecuencia y duración
de los mismos.
Adicional se aprovechara, para poder capacitar al personal operativo en el mantenimiento
autónomo.
1. Control de asistencia a capacitaciones
La asistencia del personal a cada capacitación que sea programada (sobre temas técnicos,
seguridad o relacionado a los procesos de Mantenimiento) deberá registrarse mediante el
formato Capacitación Interna. El formato es firmado por todo el personal que recibe la
capacitación, por el responsable especialista de impartir el tema, luego, será archivado
conjuntamente con los contenidos de las charlas y las evaluaciones efectuadas.
1.1 Proceso para rellenar el registro de la capacitación
a) Primer recuadro: Consiste en llenar los siguientes puntos: tema de la capacitación,
la fecha, y el nombre del capacitador. Estos datos serán llenados por el personal a
cargo de la capacitación.
b) Segundo recuadro: Después de llenar los primeros recuadros, se correrá la lista a
cada integrante que asistió a la capacitación para que cada uno llene su número
nombre completa, área, cargo y su firma.

Formato de registro de asistencia para los colaboradores de “MULTIFOODS SAC”
Figura 22: Registro de capacitación

2. Programa de capacitación para el área de Dressing
N° TEMAS DE CAPCITACIÓN RESPONSABLE PERSONAL FRECUENCIA HERRAMIENTAS

DURACIÓN
OBJETIVO (MIN)
1 A toda la linea de dressing 60´
1.1 Objetivos Luis Mestanza 5´
1.2 Alcances Luis Mestanza 5´

* Medios visuales
1.3 Luis Mestanza 10´ (presentación en Power Point)
Introducción al uso
adecuado de las maquinas Operarios de línea MENSUAL * Entrega de separatas sobre
1.4 Beneficios del mantenimiento Luis Mestanza 10´ el tema a trata r
preventivo
*Evaluación
1.5 Conocer y hacer uso adecuado de Luis Mestanza 10´
las máquinas de proceso de
producción
1.6 Mantenimiento Preventivo Luis Mestanza 10´
1.7 Beneficios de una producción Javier Rosario 10´

eficiente
2 Mantenimiento Autónomo - Llenadora de Dressing 55´
2.1 Identificación de la máquina Técnico de Línea 10´
2.2 Identificación de riesgos Técnico de Línea 9´

* Entrega de la ficha tecnica de
la llenadora de Jalea
2.3 Proceso de Lubricación Técnico de Línea Operarios de línea (en el 6´
Quincenal
área de llenado)
*Entrega del plan maestro de
2.4 Proceso de Ajuste de Piezas Técnico de Línea 10´ intervenciones autonomas
2.5 Proceso de limpieza Técnico de Línea 5´
2.6 Identificación de anomalias Técnico de Línea 10´
Tabla 32: Programa de capacitación
Desarrollo de los temas a capacitar
Siguiendo el cronograma de capacitación expuesto, se planteó desarrollarse mensualmente
y quincenal las capacitaciones. Con una 1 hora los días lunes de 7:00 am a 8:00 am. El local
escogido para la capacitación fue en el comedor que se encuentra en el 3er piso de la empresa.
Además, su localización facilitó la llegada de los participantes ya que será realizada en la misma
empresa. Las capacitaciones propuestas se dieron según lo evidenciado, cuyos temas fueron
propuestos de acuerdo al problema de nuestra causa 2, como se mostró en los indicadores, los
puntos por reforzar, son: Capacitar al personal sobre una buen uso a las máquinas”

Figura 23: Afiche para capacitación
LUNES 10 DE SEPTIEMBRE
Evaluación de la Capacitación
Al culminar las capacitaciones se realizaran evaluaciones al personal participante, con la
finalidad de poder demostrar lo aprendido durante su charla, sus notas respectivas serán
registradas en el formato R.06.01
CUESTIONARIO DE LA CAPACITACIÓN
Se realizó el CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN, con el fin
de evaluar al instructor, asimismo, los contenidos y la metodología de la capacitación para en
futuras capacitación poder mejorar.
El encabezado es llenado por el instructor, completa el tema y la fecha de la capacitación.
A continuación, el colaborador deberá marcar la respuesta que crea conveniente, no deberá
colocar sus datos personales, por lo que será un cuestionario anónimo para la calificación del
instructor.

Plan de acción N°3: Implementación de las 5 S” para el desorden en el Almacen de
repuestos
Objetivo: Lograr disminuir las paradas de producción por falta de repuestos o insumos, así
como su tiempo de búsqueda.
Alcance: El personal involucrado en esta mejora serán de manera directa los integrantes
del área ya que reducirán sus tiempos de búsqueda y de manera indirecta el personal de
producción, debido a que no se verán afectados por paradas a causa de los repuestos.
Ventajas:
 Se tendrá un control debido de los repuestos del área.

 Disminución de los costos por requerimientos, debido a que se cotizaran con varios
proveedores.
 Se mantendrá un lugar establecido para cada repuesto.
 Se podrá ubicar cada repuesto en tiempos tolerables.
 Se aplicaran las 5´S en el almacén de repuestos del área de mantenimiento.
 Se procederá a realizar un listado general de cada insumo existente en el área para su
posterior codificación
 Se generara el cálculo del Stock mínimo en base a la frecuencia y periodo de duración
del insumo.
 Se implementaran formatos de compra, requerimientos, creación de códigos, etc., que
ayuden a tener un mejor control de los procesos.
 Se realizara el procedimiento para la generación de compras del área de
mantenimiento.
 Se procederá a conseguir el V°B° de la gerencia del área y al codificado
respectico de los documentos.
 Se realizara un estudio mensual de los egresos del área en base al presupuesto

otorgado.
Aplicación de las 5´s en el almacén de repuestos
Para poder proceder a realizar la aplicación de las 5´S primero se realizara la identificación
de los lugares involucrados
Figura 24: Almacén de Repuestos mantenimiento

A continuación se detallara brevemente en qué consisten las 5´S y que acciones se tomaran
dentro del área de mantenimiento.
Figura 25: Aplicación de las 5 S"
Proceso de Necesario para Acciones que Disciplinar al Verificación y

permiten personal motivación de los
segregación de la determinación mantener el involucrado cada
y ubicación de ambiente limpio cosa en su lugar anteriores
materiales, según su
cada material en de impurezas. procesos.
funcionalidad y uso la zona de trabajo
dentro del área. y almacenaje.
3.1 PROCEDIMIENTO DEL SEIRI
Objetivo: Lograr mantener en el área solo lo necesario para la ejecución de las actividades,
desechando aquello que no sea útil.
Alcance: El personal involucrado en esta actividad serán los técnicos de mantenimiento y
la gerencia del área.
Ventajas:
 Se desecharan los bienes sin uso alguno, conservando lo necesario.
 Se obtendrá un mayor espacio en la zona de almacenaje.
 Se generara un ingreso adicional al área como resultado de la venta de los activos es

desuso.

1. Se revisara cada repuesto, suministro y maquinaria del área, separando

aquello que está en óptimas condiciones aquello que se desechara.
2. Se generara una lista de los activos a desechar y posteriormente se enviara

un informe al área contable para proceder a darlos de baja.
3. Se contactara con un comprador de metales el cual recogerá la maquinaria,

lo pesara y según ello se realizara el pago respectivo por lo vendido.
4. Por último se separaran aquellos activos en desuso a casusa de

intervenciones pendientes y se les colocara una tarjeta roja el cual
especifique los motivos de su almacenaje y detalle el tiempo determinado
para levantar dichas observaciones.
Formatos Necesarios para la aplicación del SEIRI
Tabla 33: Formato para la aplicación del SEIRI
Responsable de su
Registro Código Tiempo de retención Disposición
conservación
Revisión de insumos Mantenimiento y Permanentemente
de Almacén R.04.13 Proyectos actualizado Actual
Activos dados de Mantenimiento y Permanentemente

baja R.04.14 Proyectos actualizado Actual
Mantenimiento y Permanentemente
Tarjeta Roja F.00.01 Proyectos actualizado Actual

Revisión de insumos de Almacén.- Este formato fue diseñado para la identificación de los
materiales en desuso, facilitando la segregación del material.
Tabla 34: Registro de revisión de repuestos
REVISIÓN DE REPUESTOS DE ALMACÉN R.04.13
ESTADO FUNCIONALIDAD
ITEM INSUMO / MAQUINARIA OBSERVACIONES
BUENO MALO FUNCION NO
A FUNCIONA
REV: 01/16.05.17

Activos dados de baja.- Este formato fue diseñado para la identificación de los activos en
desuso, aquí se indicara el nombre del bien, su código de inventario, el motivo por el cual se
dará de baja y alguna observación adicional, asimismo deberá contar con la firma de la
gerencia del área, abalando el retiro de los bienes y el responsable del área contable.
Tabla 35: Formato para activos dado de baja
ACTIVOS DADOS DE BAJA R.04.14
ITEM MAQUINARIA / HERRAMIENTA CODIGO DE MOTIVO OBSERVACIONES

INVENTARIO
V°B° GERENCIA DE MANTTO V°B° CONTABILIDAD
REV: 01/16.05.17

Tarjeta Roja.- Formato utilizado para brindar información de un bien en stand-by, ya sea
que este pasara a ser desechado o que necesita un mantenimiento, en este formato se especifica
una fecha límite para levantar dicha observación, el área responsable, la actividad a realizar, así
como datos propios del bien.
Figura 26: Tarjeta Roja
N° F.00.01
N°
TARJETA ROJA
TARJETA ROJA
Fecha / /
Propuesta por
Área
Descripción
Cantidad
ACCIÓN SUGERIDA CATEGORIA

Máquina/equipo
Agrupar en espacio Consumibl
Herrami Trabajo en
separado Eliminar entas proceso
Partes Mecánicas
Instrumento
Rehubicar
Partes eléctricas
Reparar
otros
Reciclar
Comentario RAZÓN DE
TARJETA
Innece Defect
sario uoso
Fuera de especificaciones
Otros

Aplicación del SEIRI
1. Se seleccionaron los insumos, herramientas y maquinarias del área separándolos según
uso, para lo cual se utilizó el registro R.04.13.
Figura 27: Selección de materiales
2. Después se procedió a tomar fotografías de los activos que se darán de baja
adjuntándolo al registro R.04.14.
Figura 28: Evidencia del activo dado de baja

3. Una vez obtenido el V°B° de la gerencia y haber realizado el informe para contabilidad,
se procedió a contactar con el recolector de desechos para vender los activos dados de
baja.
Figura 29: Activos dado de baja
4. Por último se colocaron las tarjetas rojas en los materiales pendientes de realizar
alguna intervención (mantenimiento, pintado, muestras, etc.).
Figura 30: Colocación de tarjetas rojas

3.2 PROCEDIMIENTO DEL SEITON
Objetivo: Designar un lugar para cada insumo, herramienta o maquinaria del área, con la
finalidad de poder facilitar su búsqueda.
Alcance: Para esta actividad se involucraron 1 técnico de mantenimiento y la asistente del
área, sin embargo todo el personal del área deberá de mantener lo establecido de acuerdo a la
zona brindada para cada bien.
Ventajas:
 Se reducirá el tiempo de búsqueda de cada bien.

 Se optimizara espacio, gracias al orden.
 Se evidenciara con mayor rapidez la falta de stock de los bienes.
1. Se colocara cada repuesto o suministro en una zona en específico, dependiendo de la
familia a la que pertenezcan (eléctrico, mecánico, neumático).
2. Se realizara un listado de cada bien ubicado, para su posterior codificación.
3. Se realizaran rótulos para facilitar la búsqueda de los materiales.
Formatos Necesarios para la aplicación del SEITON
Tabla 36: Registro para la aplicación de SEITON

Responsable de su
Registro Código Tiempo de Disposición
retención
conservación
Inventario de Mantenimiento y
Mantenimiento R.04.15 Proyectos Temporal Actual

Inventario de Mantenimiento.- Formato provisional donde se detalla un listado breve de
los bienes del área de acuerdo al tipo de familia, para su posterior codificación.
Figura 31: Formato de inventario
INVENTARIO DE BIENES R.04.15
CODIGO DESCRIPCIÓN UNIDAD TIPO DE OBSERVACIONES

MATERIAL
REV: 01/16.05.17

Aplicación del SEITON
1. Se le asignó a cada repuesto o suministro una zona determinada dependiendo de la
familia a la que pertenezcan (eléctrico, mecánico, neumático), asimismo se realizó un
listado de los materiales.
Figura 32: Zonificación de los bienes por familia
2. Se colocaron rótulos para facilitar la búsqueda de los materiales.
Figura 33: Colocación de rótulos

3.3 PROCEDIMIENTO DEL SEISO
Objetivo: Mantener libre de impurezas el ambiente de almacenaje, fomentando la limpieza
de cada área de trabajo de los técnicos.
Alcance: Para esta actividad se involucrara a todo el personal
Ventajas:
 Se mantendrá un mejor ambiente de trabajo.

 Se fomentara la limpieza en cada actividad que realicen los técnicos.

1. Se limpiaran los ambientes del taller de ambos pisos.
Se pintaran aquellos lugares que presenten óxidos o cuyo pintado se haya desgastado.
Se realizara un cronograma de limpieza.

Aplicación del SEISO
1. Se limpiaron los ambientes del taller de ambos pisos y se procedió a pintar aquellos
lugares que presenten óxidos o cuyo pintado se haya desgastado.
Figura 34: Aplicación del Seiso

Se realizó un cronograma de limpieza, para mantener una cultura de limpieza en los técnicos.
AGOSTO SEPTIEMBRE
SEMANA 38 SEMANA 39 SEMANA 40 SEMANA 41 SEM 42
ACTIVIDADES A REALIZAR FRECUENCIA 5 6 7 8 9 10 111 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
SEGREGACIÓN DE MATERIALES SEMANAL LM LM LM LM
LIMPIEZA DEL TALLER 2° PISO ( ZONA DIARIO DP CM CA M JC JA DP CM CA MA JC JA DP CM CA MA JC JA DP CM CA M JC JA

1) A A
LIMPIEZA DEL TALLER 2° PISO ( ZONA DIARIO MA JC JA RC DP CM MA JC JA RC DP CM MA JC JA RC DP CM MA JC JA RC DP CM
2 Y 3)
Recuerda: “No es más limpio el que limpia, sino el que menos ensucia”.
TECNICOS Y SUPERVISOR
MANUEL ARROYO MA
DENIS PIMENTEL DP
JUAN ESCALANTE JE
CESAR ALPELIMA CA
JUNIOR CAYAO JC
CRISTIAN MARIN CM
JHAIR ABARCA JA
ROBERT COSINGA RC
*Todo técnico está obligado a cumplir con el cronograma, por ser paste de sus LUIS MESTANZA LM
funciones diarias, en caso no cumpliese con lo expuesto se procederá a tomar medidas
sancionarías.

3.4 PROCEDIMIENTO DEL SEIKETSU
Objetivo: Mantener cada cosa en su lugar, a través de las ayudas visuales.
Alcance: Para esta actividad se involucrara a dos técnicos de mantenimiento.
Ventajas:
 Se mantendrá un mejor orden de las cosas.

 Se identificara con mayor rapidez las cosas.
 Se identificaran y priorizaran
1. Se elaborara un procedimiento para la implantación de las 5´S.

2. Se conseguirá la aprobación de la gerencia del área para la aplicación del
procedimiento.
Formatos Necesarios para la aplicación del SEIKETSU
Tabla 37: Registros para el SEIKETSU
Responsable de su
Registro Código Tiempo de retención Disposición
conservación
Procedimiento de Mantenimiento y Permanentemente
Actual
las 5´S R.04.19 Proyectos actualizado

Aplicación del SEIKETSU
 Se pintaron los pisos delimitando la zona de cada activo y se colocaron tarjetas
Kanban en las maquinarias.
Figura 35: Aplicación del Seiketsu
PROCEDIMIENTO DE LAS 5´S R.04.19
OBJETIVO: Estandarizar los procesos de la implantación de las 5´S en el almacen de mantenimiento.

ALCANCE: Se involucra a todo el área de Mantenimiento, tanto en actividades de gerenciamiento como operativas.
ITEM DETALLE ACTIVIDAD FORMATOS NECESARIOS RESPONSABLE
Revisión de los repuestos del área R.04.13 Técnicos del área

2
Separación de aquellos materiales inservibles No aplica Técnicos del área
Generación de lista de los activos a desechar R.04.14 Supervisor de Mantto
3
Entrega de informe al área contable No aplica Supervisor de Mantto
Aprobación de venta de materiales No aplica Gerencia de Mantto
6
Venta de materiales en desuso No aplica Supervisor de Mantto
Separación de bienes observados (reparación, No aplica Técnicos del área
8 muestras, etc.)
Colocación de tarjetas rojas en los materiales F.00.01 Supervisor de Mantto
observados
Designación de zonas para cada material No aplica Técnicos del área
10
Materiales agrupados por familia No aplica Técnicos del área
Elaboración de rótulos de cada material No aplica Supervisor de Mantto
11
Rotulado de los materiales del área No aplica Supervisor de Mantto
Eliminación de la suciedad en los bienes No aplica Técnicos del área
13
Eliminación de los óxidos en la infraestructura No aplica Técnicos del área
Programación de inspección con la gerencia del área No aplica Asistente de Mantto
14
Inspección a las áreas involucradas R.04.16 Asistente de Mantto
De no encontrar conformidad con alguna de las actividades expresadas en este formato, se deberá volver al
16
principio de cada actividad.
V°B° RESPONSABLE DE LA VERIFICACIÓN V°B° GERENCIA DEL ÁREA

Aplicación del SHITSUKE
1. Se procedió a pasar a revisar cada ambiente del taller de mantenimiento, verificando
el cumplimiento de las 4´s anteriores.
4.2 Consideraciones técnicas, operativas ambientales para la implementación de la

mejora
ASPECTO TÉCNICO:
Consideraciones técnicas en el área de producción.
 Se elaboró un DAP del proceso de fabricación de salad Dressing, se observó al detalle que en la
llenadora productiva existían baja eficiencia debido al mantenimiento inadecuado de las
máquinas.
 Para lograr reducir estos problemas en las máquinas y equipos se diseñó el plan de mantenimiento
preventivo por medio de manuales y formatos técnicos con el fin de llevar un control de
seguimiento.
ASPECTOS OPERATIVOS:
Se tomó la iniciativa de trabajar conjuntamente con los colaboradores, por medio de
participaciones en el manejo del plan de mantenimiento, para ello durante el transcurso de la
mejora, los colaboradores obtendrán la capacidad de actuar frente a los problemas frecuentes
del área de producción.
4.3 recursos técnicos para implementar la mejora propuesta

Los recursos que vamos a utilizar para la ejecución de nuestras propuestas son:
 Aprobación de la mejora por parte del Gerente de la empresa.
 Disponibilidad de dinero a invertir para la mejora propuesta.
 Tiempo y disposición para la ejecución de las capacitaciones.
 Cumplimiento en la programación del mantenimiento preventivo.

4.4 Diagrama del proceso, mapa del flujo de valor y/o diagrama de operación de la situación
mejorada.
4.4.1 Diagrama Mejorado de Proceso (DAP)
Figura 36: Diagrama mejorado de proceso DAP
Operario/material/equipo
Diagrama Nº: 1 RESUMEN
Objeto: Actividad Actual
EJECUCION DE ACTIVIDADES PARA LA Operación 9
EJECUSION DE LA LINEA DRESSING Transporte 1
Actividad: Espera 2
Inspección 1
EJECUCION DE ACTIVIDADES PARA LA
PRODUCCION EN LA LINEA DE DRESSING Almacena 1
Método: Actual/Propuesto Distancia
Lugar: planta de Multifoods s.a.c Tiempo
Costo
Operario: 8 M Obra
Compuesto por:
Ponce y Medrano Fecha: 01/09/2020 Material
Aprobado por: Total
DESCRIPCIÓN d t Observación
Limpieza quimica del area

70
Inspección del área( calidad) 15
Recepcion de insumos y
materiales 25
Transporte 15
Preparado 45
Espera 20
Bombeado 15
Llenado 70
Etiquetado 15
Encajado 30
Embalado 10
Paletizado 25
Transporte 10
Almacenado 10
Total 375

Como se puede visualizar la mejora el tiempo de llenado se ha reducido de
100 min a 70 min la cual hemos optimizado la máquina y ganamos un tiempo de 30 min.
4.4.2 VSM (Mejorado)
Figura 37: VSM mejorado
VSM
TRANSNATIO
INDUSTRIAS
DE GRASAS Y NALFOODS
ACEITES S,A.
MATERIALES: MATERIALES:
Dd: 19000 Dd: 19000
PA
PC PE
PB
ALMACEN ENCAJADO Y ALMACEN

RECEPCION PREPARADO LLENADO PALETIZADO
MM.PP PP.TT
C/T : 25 C/T : 25 C/T : 25min

C/T : 25
# OP:1 #OP:1 #OP: : 4 #OP:2
T. DISPON:570 T. DISPON: 570 T. DISPON:570 T. DISPON::570
EFC: 0.0012 EFC: 0.012 EFC:0.012 EFC: 0.012

# CICLO: 22.8 # CICLO: 22.8 # CICLO: 22.8 #CICLO: 22.8
CAPACIDAD: 0.027 CAPACIDAD: 0.027 CAPACIDAD: 0.027 CAPACIDAD: 0.027
5 1.91 1.91 1.91 1.91
25 25 25 25 PLT
LEAD TIME: 12.64

Indicador de producción de la linea Dressing mejorado
CANT. DE
UNIDADES
DISPONIBILIDAD
DE
PRODUCTO
PRODUCCION
38000 100%
ESTANDAR
PRODUCCION REAL 35340 93%
CANTIDAD QUE DISPONIBILIDAD A

DEBERIA 36100 ESTANDERIZADO POR
95%
PRODUCIRSE PRODUCCION
CANT. QUE FALTA

PRODUCIR PARA 760
LLEGAR A LA META
DISPONIBILIDAD ANTERIOR DISPONIBILIDAD MEJORADO
(33333/38000) (35340/38000)
88% 93%
ANTERIOR MEJORADO
Costo Por Costo Por
Envases Costo Por total de Envases Costo Por total de

Producción Producción
no unidad unidad no no unidad unidad no
por día por día
realizadas producida producida realizadas producida producida
por día por día
DATA 33333 4667 S/. 2.00 S/. 9,334 DATA 35340 1900 S/. 2.00 S/. 3,800

Reducimos el costo de producción hasta 3800 soles y aumentamos la disponibilidad
hasta un 93% de 88%.mejorando la linea de dressing.
5. Aspectos limitantes de la implementación de mejora
 Denegación económica por parte de la gerencia para poder financiar el proyecto.
 La falta de tiempo disponible para llevar a cabo el proyecto.
 La falta de compromiso por parte del personal para adaptarse al cambio.
 Inconvenientes para la recolección de información necesaria para el desarrollo del
proyecto de mejora.
 La falta de materiales que se necesitan para el desarrollo de la mejora.
 La falta de participación por parte del planner de producción.

Cronograma de ejecución de la mejora


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“Año de la Universalización de la Salud”

SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO

DIRECCION ZONAL LIMA CALLAO

ESCUELA / CFP: Villa el Salvador

CARRERA: Administración Industrial

Proyecto de Innovación y/o

Mejora Nivel Profesional Técnico

“REDUCCIÓN DE FRECUENCIA DE PARADAS DE LA MAQUINA LLENADORA 4

Autor: PONCE VICUÑA BETZABET REYNA

Asesor: Ing. Pedro Inocencio Silva

El siguiente proyecto está dedicado a Dios por darnos

salud y fuerzas para seguir adelante. A mi Madre por el

apoyo y la confianza incondicional para la culminación de

este proyecto. A nuestros profesores, por brindarnos su

apoyo, sabiduría y paciencia a lo largo de nuestra carrera.

CAPÍTULO I: GENERALIDADES DE LA EMPRESA .......................................................................... 8

1.1 Datos de la empresa .............................................................................................................. 8

1.2 Ubicación geográfica ................................................................................................................ 9

1.3 Misión, visión, objetivos, valores de la empresa .................................................................... 9

1.4 Productos, Proveedores, Mercado y Clientes....................................................................... 10

1.5 Estructura Organizacional ................................................................................................... 14

1.6 Otra información relevante de la empresa donde se desarrolla el proyecto ............................... 15

CAP II: PLAN DEL PROYECTO DE MEJORA ................................................................................... 20

2.1 Identificación del problema técnico en la empresa ................................................................... 20

2.2 Objetivos generales del proyecto mejora en el área de producción ........................................... 29

2.3 Antecedentes del proyecto de innovación y/o mejora ............................................................... 30

2.4 Justificación de proyecto de innovación y/o mejora ................................................................. 32

2.5 Marco teórico y conceptual................................................................................................. 33

2.5.1 Fundamento teórico del proyecto de innovación y/o mejora 33

3.2 Efecto del problema en el área de producción .......................................................................... 40

3.3 Análisis de las causas raíces que generan el problema ............................................................. 41

3.4 Priorización de causas raíces ................................................................................................... 43

Tabla 1: Principales Productos de la empresa ........................................................................ 11

Tabla 2: Principales Proveedores de la empresa .................................................................... 12

Tabla 3: Principales Clientes de la empresa........................................................................... 13

Tabla 4: Paradas de Mantenimiento 2019.............................................................................. 21

Tabla 5: Colaboradores de la empresa ................................................................................... 24

Tabla 6: Lista de Lluvia de Ideas .......................................................................................... 24

Tabla 7: Escala de Likert ...................................................................................................... 24

Tabla 8: Tabla de lluvia de ideas ........................................................................................... 25

Tabla 9: Resultado de encuesta ............................................................................................. 26

Tabla 10: Resultado con frecuencias ..................................................................................... 26

Tabla 11: Diagrama de Pareto ............................................................................................... 27

Tabla 12: Objetivos generales y específicos .......................................................................... 29

Tabla 13: Perdida por coste de producto ............................................................................... 41

Tabla 14: Lluvia de ideas de las causas ................................................................................. 42

Tabla 15: Colaboradores de la empresa ................................................................................. 43

Tabla 16: Escala de Likert .................................................................................................... 43

Tabla 17: Encuesta ............................................................................................................... 43

Tabla 18: Resultado de encuesta por hechos ......................................................................... 44

Tabla 19: Pareto por hechos .................................................................................................. 44

Tabla 20: Diagrama de Pareto por hechos ............................................................................. 45

Tabla 21: Producción estándar por hora ................................................................................ 25

Tabla 23: Indicador estándar ................................................................................................. 26

Tabla 24: Eficiencia actual.................................................................................................... 26

Tabla 25: Disponibilidad total ............................................................................................... 27

Tabla 26: Problemática del área Producción.......................................................................... 31

Tabla 27: Programa de Mantenimiento autónomo ................................................................. 36

Tabla 28: Plan de Mantenimiento Preventivo ....................................................................... 37

Tabla 29: Programa de actividades plan de mantenimiento ................................................... 39

Tabla 30: Check list de máquinas.......................................................................................... 42

Tabla 31: Perfil del capacitador ............................................................................................ 44