Gestión Capital Humano en La Organización

La gestión del capital humano por competencias dentro del marco organizacional
La gestión del capital humano por competencias dentro del marco

organizacional
D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012. 1

Introducción
¡Bienvenido al curso La gestión del Capital Humano por competencias

dentro del marco organizacional!
Todo modelo de gestión debe responder a una necesidad, es por ello que en
este curso se abordará la importancia de la correcta interpretación de la
información organizacional, como el principal insumo para la creación de
Modelos de Gestión del Capital Humano por competencias.
La generación de un Modelo de Gestión Estratégica por Competencias debe

responder a la preocupación de los directivos de la organización por
conseguir las metas trazadas en la Misión y Visión organizacionales, así
como los objetivos estratégicos plasmados en el Balanced Score Card. Es ahí
donde radica la importancia de la correcta interpretación de esta información y su
relación con el concepto de competencias, la adecuada aplicación conceptual en
el ámbito organizacional y como consecuencia, realizar una adecuada Gestión
del Capital Humano que permita al personal, desempeñarse más eficientemente.
A lo largo de este curso se dará una visión detallada de cómo debe ser analizada
esta información partiendo del conocimiento de que es el principal insumo
para el diseño y construcción de Modelos de Gestión Estratégica del Capital
Humano por Competencias. Por otro lado, se analizarán todos y cada uno de
los insumos necesarios para la construcción de modelos de Gestión por
competencias.
Objetivo General
• Reconocer la importancia de la información organizacional como principal
insumo para el diseño de modelos de Gestión del Capital Humano por
competencias.
Objetivos Específicos
1. Comprender la importancia de la Misión y Visión organizacionales y del
Balanced Score Card como los elementos primordiales que dan sentido a la
planeación, diseño, desarrollo e implementación de estrategias de gestión del
Capital Humano por Competencias.

2. Categorizar los parámetros y criterios necesarios para una correcta

alineación entre las iniciativas de gestión estratégica del Capital Humano y los
objetivos estratégicos de la organización.
3. Analizar la secuencia metodológica para el diseño de Modelos de Gestión
del Capital Humano por Competencias a partir de la integración e interpretación
de la información organizacional.
Estos objetivos se podrán lograr a través del estudio de los siguientes temas:
Tema 1. Misión, Visión, Balanced Score Card y Competencias.

Tema 2. Alineación de la gestión por competencias con los objetivos estratégicos
organizacionales.
Tema 3. Diseño de Modelos de Gestión basados en competencias.
La Directora General de SACSPEXA convoca a junta al Director de Desarrollo

del Talento y a la Gerente de Capacitación para ver los avances que han tenido
con respecto a la petición que les solicitó hace algunas semanas. Ambos han
estado informándose acerca de los Modelos de Gestión del Capital Humano por
Competencias y han elaborado un primer borrador de actividades que deben de
realizar para iniciar con la fase de diseño, mismo que pretenden mostrar a la
Directora General.

Tema 1. Misión, Visión, Balanced Score Card y Competencias.
Introducción
El activo más fuerte de cualquier organización está compuesto por las

personas que la integran, aportan sus conocimientos, innovaciones y pasión
laboral para llevarla a conseguir los objetivos que se plantea.
Por lo tanto, no es una exageración decir que toda organización es lo que es, logra
sus metas y trasciende gracias a la gente que labora en ella.
Cuando una organización logra consolidar una plantilla de Capital Humano

acorde a sus necesidades de crecimiento y proyección, es capaz de trazarse
objetivos ambiciosos, ya que al contar con la gente adecuada en competencias,
conocimientos, calidad y compromiso, asegura una buena parte de los insumos
necesarios para plantear estrategias y tomar decisiones adecuadas que
favorecen el desarrollo de la misma.
Un aspecto importante que tiene que ver con la adecuada gestión del Capital
Humano es el conocimiento de todo aquello que brinda identidad a la organización,
sus estrategias y objetivos, así como los aspectos que dirigen la actuación de las
personas dentro de la organización.
Este apartado pretende mostrar de forma general toda la información relacionada

con este tema, y la importancia de conocerlo a profundidad para establecer una
Gestión del Capital Humano por Competencias.
Al finalizar el estudio de este tema serás capaz de…

Comprender la importancia de la Misión y Visión organizacionales en
la Gestión del Capital Humano por Competencias.
Reconocer la utilidad del Balanced Scorecard para establecer la línea
estratégica para la Gestión del Capital Humano por Competencias.
Establecer la correlación entre los diferentes insumos necesarios
para establecer una estrategia general de Gestión del Capital
Humano por Competencias.
Podrás alcanzar estos objetivos a través del estudio de los siguientes

subtemas:
1. Misión y Visión organizacionales

2. Balanced Scorecard como herramienta de gestión
3. Correlaciones con el mapa estratégico de gestión por Competencias

En términos generales, la cultura organizacional es lo que identifica la forma

de ser de una empresa y se manifiesta en las formas de actuación de los
empleados ante los problemas, la adaptación a los cambios y los requerimientos
tanto internos como externos.
Estas formas de actuación son interiorizadas en forma de creencias y actitudes

colectivas que se trasmiten y se enseñan a los nuevos miembros como una
manera de pensar, vivir y actuar dentro de la organización.
Partiendo de lo anterior, la cultura organizacional puede ser definida como una

suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y
grupos de una organización, y que controlan la manera en que interactúan
unos con otros, así como la interacción entre ellos y el entorno de la
organización.
Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos

y el modo apropiado en que se deberían conseguir. Los valores de la
organización desarrollan normas, guías y expectativas que determinan los
comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el
control del comportamiento de los miembros de la organización de unos con otros.
Un componente muy importante de la cultura organizacional lo constituyen la

Misión y la Visión. Para entender el significado de la Visión y Misión en una
organización, se utilizará el ejemplo de un barco que tiene que llegar a un puerto
determinado.
Para seguir la dirección que debe tomar para llegar a su destino, necesita un
instrumento que le ayude a trazar el rumbo con mucha precisión. Cuando una
institución tiene trazada una meta a alcanzar, es necesario utilizar una
brújula para llegar a puerto seguro.
Esta brújula es la Visión y Misión, las cuales enuncian la razón de ser de una
organización. De ambas, se desprenden los objetivos específicos a lograr y a
partir de ellos, se definen a su vez, los medios (estrategias) para alcanzar las
metas.

A continuación se revisarán las definiciones de Misión y Visión.
La MISIÓN de una organización es la razón de ser, el motivo,

el propósito por el cual existe. La pregunta que debe
responderse para formularla es: ¿Cuál es su fin? De esta manera,
MISION
la misión de cualquier organización comercial, por ejemplo, es la
de satisfacer las necesidades de sus clientes que conforman sus
mercados ya sea en productos o servicios.
La VISIÓN de una organización es el querer ser. Es la
VISION exposición clara que indica hacia donde se dirige la empresa en el
mediano o largo plazo, aquí la pregunta a responder es: ¿En
dónde quiere estar la organización en los próximos años? La
visión debe ser amplia, detallada y comprensible, así mismo,
positiva y alentadora, y deberá tener información sobre el tiempo
que tomará lograrla.
La Misión y Visión organizacionales son el producto resultante de un

ejercicio denominado Planeación Estratégica. Es en este proceso en el
que se declaran la Misión y Visión.
Por otro lado, se analiza la situación interna y externa de la organización, se

establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes
estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos.
Dada la importancia de la Misión y Visión en la dinámica de la cultura

organizacional, es fácil adivinar que su declaración impacta de manera
importante en la forma en la que se gestionará el Capital Humano, ya que por
obvias razones, lo declarado en la Misión y Visión requerirá que todos y cada uno
de los empleados cuenten con las competencias requeridas para alcanzarlas.
¿Cómo se lleva a cabo la planeación estratégica?

Resulta conveniente conocer brevemente cómo es que se lleva a cabo la
Planeación Estratégica, ya que de esa manera, se comprenderá la importancia
que ésta representa para la Gestión del Capital Humano.

Declaración de la La Visión es una declaración que indica hacia

Visión dónde se dirige la empresa en el largo plazo, o
qué es aquello en lo que pretende convertirse.
La Misión es una declaración duradera del objeto,
propósito o razón de ser de la empresa. Esta
Declaración de la responde a la pregunta: ¿Cuál es nuestra razón de
Misión y valores ser?
Por otro lado, los valores son cualidades positivas
que posee una empresa, tales como la búsqueda de
la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el
desarrollo de los empleados, etc.
El análisis externo consiste en detectar y evaluar
acontecimientos y tendencias que sucedan en el
Análisis externo de la entorno de la empresa, con el fin de conocerlos y
empresa detectar oportunidades y amenazas. Para el análisis
externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales,
gubernamentales, tecnológicas; así como la
competencia, los clientes y los proveedores de la
empresa. Se evalúan aspectos que ya existen, así
como aspectos que podrían existir (tendencias).
El análisis interno consiste en el estudio de los

Análisis interno de la diferentes aspectos o elementos que puedan
empresa existir dentro de una empresa, con el fin de conocer
el estado o la capacidad con que ésta cuenta, y
detectar sus fortalezas y debilidades. Para el análisis
interno se evalúan los recursos que posee una
empresa, ya sean financieros, humanos, materiales,
tecnológicos, etc.
Los objetivos generales se refieren a los objetivos
que definen el rumbo de la empresa, los cuales
Establecimiento de siempre son de largo plazo. Una vez realizado los
objetivos generales análisis externos e internos de la empresa, se
procede a establecer los objetivos que permitan
lograr la misión y que permitan capitalizar las
oportunidades externas y fortalezas internas, así
como superar las amenazas externas y debilidades
internas. Estos objetivos se establecen teniendo en
cuenta los recursos o la capacidad de la empresa,
así como la situación del entorno.

Una vez que se han establecido los objetivos

generales de la empresa, se procede a diseñar,
evaluar y seleccionar las estrategias que permitan
Diseño, evaluación y alcanzar, de la mejor manera posible, dichos
selección de objetivos. El proceso para diseñar, evaluar y
estrategias seleccionar estrategias es el siguiente:
 Se evalúa información sobre el análisis

externo (la situación del entorno), se evalúa
información sobre el análisis interno (los
recursos y la capacidad de la empresa), se
evalúa el enunciado de la misión y los valores,
se evalúan los objetivos, y se evalúan las
estrategias que se hayan utilizado
anteriormente, hayan tenido o no buenos
resultados.
 Se diseña una serie manejable de
estrategias factibles, teniendo en cuenta la
información analizada en el punto anterior.
 Se evalúan las estrategias propuestas; se
determinan las ventajas, las desventajas, los
costos y los beneficios de cada una.
 Se seleccionan las estrategias a utilizar, y
se clasifican por orden de su atractivo.
Una vez determinadas las estrategias, se procede a

diseñar los planes estratégicos, los cuales
especifican cómo es que se van a alcanzar los
objetivos generales propuestos, es decir, cómo se
van a implementar o ejecutar las estrategias
Diseño de planes formuladas.
estratégicos
En el plan estratégico se deben señalar:
 Los objetivos específicos que permitan

alcanzar los objetivos generales.
 Las estrategias específicas o cursos de
acción que se van a realizar, que permitan
alcanzar los objetivos específicos.
 Los recursos que se van a utilizar, y cómo
es que se van a distribuir.
 Quiénes serán los encargados o
responsables de la implementación o
ejecución de las estrategias.

 Cuándo se implementarán o ejecutarán las

estrategias, y en qué tiempo se obtendrán los
resultados.
 La inversión requerida para la
implementación o ejecución de las
estrategias.
Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la empresa en su

totalidad, ésta debe ser realizada por la cúpula de la empresa y ser
proyectada a largo plazo, teóricamente para un periodo de 5 a 10 años, aunque
en la práctica, hoy en día se suele realizar para un periodo de 3 a un máximo de 5
años, esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado.
Como todo planeamiento, la planeación estratégica es móvil y flexible, cada

cierto tiempo se debe analizar y hacerle los cambios que fueran necesarios.
Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de
la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados para
alcanzar los objetivos.
Sobre la base de la planeación estratégica es que se elaboran los demás

planes de la empresa, tantos los planes tácticos como los operativos, por lo que
un plan estratégico se puede considerar como la suma de éstos.
Es fácil relacionar que los resultados de la planeación estratégica,
repercutirán en la forma en la que el área responsable de gestionar el Capital
Humano, establecerá los lineamientos y estrategias para implementar acciones
que lleven al personal a desarrollar las competencias necesarias para lograr los
objetivos organizacionales.
En este punto, es importante plantear una serie de preguntas que se deben tener
en mente con respecto a la implementación de competencias en el entorno
organizacional bajo el enfoque de Gestión Estratégica del Capital Humano.
1. ¿Qué importancia tienen la Visión y Misión para diseñar un plan global de

Gestión Estratégica del Capital Humano por Competencias?
2. ¿Qué aspectos relacionados con la Misión y Visión deben ser considerados

para implementar un programa de Gestión del Capital Humano?
3. ¿Cómo deben utilizarse la Misión y Visión para establecer las directrices de un

plan para la Gestión Estratégica del Capital Humano?

4. ¿Qué implicaciones tiene la comprensión cabal de la cultura organizacional para

implementar un plan global para la Gestión Estratégica del Capital Humano por
Competencias?
La respuesta a estas preguntas se puede complementar al leer el resto de la

información de este tema.
En este momento, debemos plantearnos la siguiente pregunta:
¿Qué elementos de la Misión y Visión organizacionales impactan en la
Gestión del Capital Humano?
Para contestar a esta pregunta, se revisará el siguiente ejemplo para ilustrar cómo
“leer” la Misión y Visión de una organización y así, extraer sistemáticamente la
información necesaria para establecer una primera línea estratégica para la
Gestión del Capital Humano.
MISIÓN Y VISIÓN DE SAPEXA
MISIÓN: Elaborar y comercializar refacciones automotrices, desarrollando el valor

de nuestras marcas. Comprometiéndonos a ser una empresa altamente productiva
y competitiva gracias a la fortaleza de nuestros procesos y capacidades de
nuestro Capital Humano, fuertemente orientada a la satisfacción de nuestros
clientes.
VISIÓN: Para el año 2020, ser la empresa comercializadora de refacciones
automotrices con mayor reconocimiento internacional gracias a la innovación de
nuestros procesos y calidad de nuestros productos.
Revisa a continuación los primeros 8 elementos que impactan en la Gestión del
Capital Humano:
Acción Referente del ejemplo Descriptor

Para el año 2020, ser la La línea temporal de la Misión
empresa comercializadora y Visión marca el tiempo
de refacciones exacto para que la empresa
automotrices con mayor logre los objetivos que se
reconocimiento propone y la forma en la que
internacional, gracias a la se los propone. De esta
Extraer la línea
1 innovación de nuestros manera, se establece el lapso
temporal
procesos y calidad de en el que los responsables de
nuestros productos. la Gestión del Capital
Humano deben planear,
diseñar y desplegar los
programas necesarios para
que el personal cuente con

las competencias necesarias

para coadyuvar en el logro de
los objetivos.
Elaborar y comercializar El enfoque general debe
refacciones automotrices, extraerse con la finalidad de
desarrollando el valor de establecer los parámetros de
nuestras marcas. los cuales se partirá para
Comprometiéndonos a ser dirigir la planificación. En el
una empresa altamente caso de SAPEXA el enfoque
productiva y competitiva va dirigido al componente
gracias a la fortaleza de técnico y de negocio de la
nuestros procesos y empresa, la productividad, los
capacidades de nuestro procesos y competencias del
Dilucidar el Capital Humano, Capital Humano, todo ello
2 enfoque fuertemente orientada a la con altos niveles de calidad e
general satisfacción de nuestros innovación. Es a partir de la
clientes. extracción del enfoque que se
Para el año 2020, ser la establece la dirección de todo
empresa comercializadora el proceso de planeación.
de refacciones
automotrices con mayor
reconocimiento
internacional gracias a la
innovación de nuestros
procesos y calidad de
nuestros productos.
Este aspecto es de primordial
Elaborar y comercializar importancia porque es donde
refacciones automotrices, se establecen las áreas que
desarrollando el valor de darán la base para la
nuestras marcas. generación de objetivos,
Comprometiéndonos a ser estrategias y acciones del
una empresa altamente plan global de Gestión del
Puntualizar los
productiva y competitiva Capital Humano.
aspectos que
gracias a la fortaleza de
impactan en la
3 nuestros procesos y En el caso de SAPEXA, los
Gestión del
capacidades de nuestro aspectos de impacto son los
Capital
Capital Humano, siguientes:
Humano
fuertemente orientada a la 1. Las competencias técnicas
satisfacción de nuestros para la elaboración y
clientes. comercialización de
refacciones.
Para el año 2020, ser la 2. Productividad y
empresa comercializadora competitividad que dependen
de refacciones

automotrices con mayor de la calificación del Capital

reconocimiento Humano.
internacional gracias a la 3. Innovación de procesos.
innovación de nuestros 4. Calidad de productos.
procesos y calidad de
nuestros productos. Cada uno de ellos detona
estrategias y programas para
el cumplimiento de la Misión y
Visión que impactan en la
Elaborar y comercializar El grado de impacto
refacciones automotrices, establece el nivel de alcance
desarrollando el valor de de las acciones para la
nuestras marcas. Gestión del Capital Humano.
Comprometiéndonos a ser Cuando se trata de empresas
una empresa altamente con metas ambiciosas,
productiva y competitiva implica un mayor esfuerzo
gracias a la fortaleza de para que la Gestión del
nuestros procesos y Capital Humano eleve el nivel
capacidades de nuestro de compromiso,
Capital Humano, competencias y objetivos del
fuertemente orientada a la personal.
satisfacción de nuestros
Determinar el
clientes. En el caso de SAPEXA,
4 grado de
conceptos como “alta
impacto
Para el año 2020, ser la productividad”,
empresa comercializadora “competitividad”, “fortaleza de
de refacciones procesos” y “fuertemente
automotrices con mayor orientada a la satisfacción”,
reconocimiento establecen el nivel que debe
internacional gracias a la alcanzar el personal para el
innovación de nuestros cumplimiento de objetivos, lo
procesos y calidad de que implica una tarea titánica
nuestros productos. para el área responsable de
la Gestión del Capital
Humano en términos de
planeación, diseño e
implementación.
El establecimiento de los lineamientos estratégicos implica
Establecer los asentar las grandes áreas de impacto que guiarán todo el
lineamientos proceso de Gestión del Capital Humano. Es en este paso
5 estratégicos en el que comienza a definirse la orientación de la gestión.
generales para Dependiendo del enfoque y el nivel de logro de la Misión y
la planificación Visión, estas estrategias deberán ser asentadas en los
siguientes aspectos:

1. Estrategias que impactan en la Cultura Organizacional.

2. Lineamientos que impactan a los procesos de Gestión
General del Capital Humano.
3. Lineamientos que impactan en el desarrollo técnico y
personal del Capital Humano.
A partir de los lineamientos estratégicos generales, es
posible establecer las estrategias específicas. Sin
embargo, hay que tomar en cuenta que el establecimiento
de estrategias específicas implica conocer a fondo otros
Diseñar las
aspectos. En el supuesto caso de que se cuente con
6 estrategias
todos los insumos requeridos para implementar un plan de
específicas
acción, ese paso puede llevarse a cabo. Ahora bien, esta
situación ideal pocas veces existe, por lo que antes de
definir las estrategias específicas es necesario conocer el
status quo de la organización.
El status quo representa las condiciones en las que se
encuentra la organización para el establecimiento de un
plan de Gestión Estratégica del Capital Humano por
Competencias. El establecimiento del status quo debe
involucrar el diagnóstico de los siguientes aspectos:
1. Cultura organizacional: Determinar el nivel de
conocimiento y compromiso con la filosofía de trabajo de
Diagnosticar el
7 la organización.
status quo
2. Resistencia al cambio: Determinar los niveles de
resistencia al cambio para establecer acciones para
combatirla.
3. Clima laboral: niveles de confort, adaptación y
motivación del personal.
4. Estructura de soporte humano del área encargada de la
Este aspecto es de primordial importancia para asegurar
que se cuenta con toda la información necesaria para
establecer una adecuada Gestión del Capital Humano por
Competencias. Los insumos a los que se debe prestar
una atención especial son los siguientes:
1. Procesos de gestión del Capital Humano.
Definir los 2. Documentación de los procesos organizacionales,
8 insumos tanto técnicos como de soporte y administración.
necesarios 3. Perfilamiento de puestos. Si se desea hacer una
gestión por competencias, es necesario contar con la
documentación de los perfiles de puestos con esta
orientación.
4. Recursos para la formación. Debe hacerse un
estimado de los recursos físicos y tecnológicos con los
que se cuenta para implementar la formación del Capital

Humano, desde las instalaciones y materiales para la

capacitación hasta la posibilidad de contar con una
plataforma tecnológica para la gestión del aprendizaje.
Continuemos revisando los últimos 7 elementos que impactan en la Gestión

del Capital Humano:
Acción Referente del ejemplo Descriptor

Los procesos de Gestión del Capital Humano
tienen profundo impacto en la forma en la que se
maneja todo lo concerniente al recurso humano
Identificar las áreas
de una organización, tales como contratación,
de Recursos
9 inducción, compensaciones, estímulos, etc. Es
Humanos
por ello que debe realizarse un ejercicio para
involucradas
establecer las articulaciones que deben ser
tomadas en cuenta para la Gestión Estratégica
del Capital Humano por Competencias.
El uso de organizadores gráficos como los
mapas mentales y conceptuales son de gran
ayuda para tener una fotografía panorámica tanto
de la estrategia general, las estrategias
específicas y los elementos que en un
determinado momento pueden incidir en el
programa, incluso hasta para ilustrar los
resultados esperados. Lo más importante que
debe quedar claro, es la forma en la que cada
uno de los elementos se relaciona con los
demás, para inferir posibles problemáticas.
Delinear el plan
10 El plan global de acción debe considerar los
global de acción
siguientes elementos:
1. Objetivos del plan global de acción: Metas a

alcanzar.
2. Resultados esperados: Relacionados con lo
expresado en la Misión y Visión.
3. Áreas de incidencia: Elementos, áreas y
procesos necesarios para la implementación
efectiva.
4. Estrategias generales.
5. Retos y problemáticas posibles.
Asignar a los La conformación de una estructura sólida para
11
responsables para llevar a cabo un plan estratégico de Gestión del

implementar las Capital Humano por Competencias, requiere de

acciones un ejercicio sistemático para equilibrar no solo
las cargas asignadas a cada persona, sino para
establecer nuevos requerimientos de
contratación de personal que cuente con la
experiencia y competencias para implementar el
plan.
En muchas ocasiones se hace necesaria la

ayuda de un consultor externo para diseñar una
arquitectura estructural que sea capaz de
trabajar eficientemente en el diseño e
implementación de procesos de gestión y
administración de proyectos.
Un ejercicio que puede brindar grandes
beneficios durante todo el proceso, desde el
diseño hasta la implementación es la lluvia de
ideas. Cuando el reto es grande, muchas
cabezas piensan mejor que una, y si se cuenta
Generar ideas para
con la suerte de tener un equipo
12 el diseño y la
multidisciplinario, con perfiles complementarios
implementación
que cuenten con conocimientos de capacitación,
gestión de recursos humanos, educación,
administración de proyectos, etc., el resultado
puede ser sorprendente, lleno de detalles e ideas
útiles que contribuyan al éxito del proyecto.
La priorización de acciones también es un
elemento importante. Hay que recordar que un
plan de Gestión del Capital Humano tiene
muchas vertientes, por lo que es necesario
establecer qué elementos sirven como base para
desencadenar las siguientes acciones. Una
verdad universal es que cuando se cuenta con
insumos de calidad, se obtienen productos de
Priorizar las calidad. Esta noción es aplicable en este
13
acciones contexto en el sentido de que si se logra
establecer un plan de acción efectivo, pero no se
cuenta con los insumos de calidad para
implementarlo, los resultados pueden ser
desastrosos y frustrantes. Por esta razón en el
primer lugar de la lista debe establecerse con
qué insumos se cuenta y así, secuencialmente
implementar el plan por fases o etapas que
contengan criterios y parámetros de evaluación.

La fecha de arranque de las acciones depende

de dos factores:
1. Contar con la información y los insumos

necesarios.
2. La línea temporal para el proyecto, marcado
por la Misión y Visión.
Fijar la fecha de A partir de estos elementos, y tomando en

14 arranque de las cuenta los productos resultantes de los pasos
acciones anteriores, deben registrarse los cronogramas
para el seguimiento del proyecto. Son altamente
recomendables los diagramas de Gant y las
líneas cronológicas. Existen programas
computacionales que permiten la administración
de proyectos, por lo que se debe considerar
dentro de la estructura humana de soporte,
alguien que maneje con eficiencia estos
programas.
La alta dirección debe estar informada en todo
momento de lo que se planea hacer. No solo
porque en ella recae la toma de decisiones, sino
Involucrar a la alta que es necesaria su aprobación para liberar los
15
dirección recursos económicos para la implementación del
plan. Es una verdad universal que entre más
involucrada esté la alta dirección, mucho más
fácil será permear el programa de Gestión.
Como puede observarse, el análisis cuidadoso de la Misión y Visión

organizacionales resulta ser de extrema importancia para guiar el diseño y
construcción de un plan de Gestión del Capital Humano.
Existe otro insumo que es necesario considerar para tomar decisiones con
respecto al alcance que tendrá el plan global. Este insumo es el Balanced
Scorecard y se revisará en el siguiente tema.
El Balanced Scorecard es un sistema de planeación estratégica gerencial que es
usado ampliamente en muchas organizaciones privadas, de gobierno y
organizaciones no gubernamentales alrededor del mundo, su función es
alinear las actividades de negocio con la visión y estrategia de la organización,
mejorar los protocolos de comunicación interna y externa y monitorear el
desempeño organizacional tomando como referencia las metas estratégicas.

El Balanced Scorecard fue concebido, en primera instancia, como un marco

referencial simple para medir el desempeño organizacional. Actualmente tiene
implicaciones más importantes dentro de la planeación estratégica y los sistemas
de manejo gerencial.
Visto de esta manera, el Balanced Scorecard es un marco de referencia no
solamente para medir el desempeño organizacional, sino que ayuda a
identificar qué es lo que debe de realizarse y ser medido, sirviendo a los
ejecutivos para ejecutar verdaderamente sus estrategias.
A continuación se explican los componentes del Balanced Scorecard como
base para comprender su utilidad en el diseño de un plan de Gestión
Estratégica del Capital Humano. El aspecto clave de la herramienta, es
visualizar a la organización en cuatro dimensiones o perspectivas vinculadas entre
sí mediante una relación causa-efecto.

Pregunta
Núm. Dimensión Descripción
detonadora
Esta parte del BSC se enfoca a los
requerimientos de crear valor para el
accionista como: las ganancias,
rendimiento económico, desarrollo de
la compañía y rentabilidad de la
misma. Para ello, se suelen utilizar
Perspectiva ¿Qué objetivos los siguientes indicadores:
I
Financiera financieros debe  Índice de liquidez.
alcanzar la  Índice de endeudamiento.
organización?
 Índice DuPont.
 Índice de rendimiento del
capital invertido (en la mayoría
de los casos).
Para lograr el desempeño
financiero que una empresa desea
es fundamental que posea clientes
leales y satisfechos, ya que en esta
perspectiva se miden las
relaciones con los clientes y las
¿Qué
expectativas que los mismos
necesidades del
Perspectiva tienen sobre los negocios. Además,
II cliente deben ser
del Cliente en esta perspectiva se toman en
cubiertas para
cuenta los principales elementos que
alcanzar los
generan valor para los clientes
objetivos
integrándolos en una propuesta de
financieros?
valor, para poder así centrarse en los
procesos que para ellos son los más
importantes y que más los satisfacen.
Se analiza la adecuación de los

¿En qué procesos internos de la empresa
procesos de cara a la obtención de la
internos debe ser satisfacción del cliente y al logro de
Perspectiva
III excelente la altos niveles de rendimiento
Interna
empresa para financiero. Para alcanzar este
satisfacer a los objetivo se propone un análisis de
clientes? los procesos internos desde una
perspectiva de negocio y una

predeterminación de los procesos

clave a través de la cadena de valor.
El modelo plantea los valores de

este bloque como el conjunto de
guías del resto de las perspectivas.
Estos indicadores constituyen el
conjunto de activos que dotan a la
organización de la habilidad para
mejorar y aprender. Se critica la
visión de la contabilidad
¿Qué debe tradicional, que considera la
aprender a formación como un gasto, no
Perspectiva innovar la como una inversión.
IV de organización
aprendizaje para alcanzar las La perspectiva del aprendizaje y
metas y objetivos mejora es la menos desarrollada,
organizacionales debido al escaso avance de las
? empresas en este punto. De
cualquier forma, la aportación del
modelo es relevante, ya que deja un
camino perfectamente apuntado y
estructura esta perspectiva. Clasifica
los activos relativos al aprendizaje y
mejora en:
 Capacidad y competencia de
las personas.
 Sistemas de información.
 Cultura-clima-motivación para
el aprendizaje y la acción.
Esta perspectiva se basa en la
utilización de activos intangibles,
lo que en toda compañía no es
siempre la lógica de negocios. En
algunas compañías los recursos
tangibles son preponderantes en vez
de los intangibles, por lo que no se
trata de copiar e imitar tratando de
encajar este modelo en todas las
empresas. Pueden existir más o
menos perspectivas del BSC (Cuadro
de Mando Integral).

Como puede observarse, esta herramienta permite visualizar de forma integral

a la organización. De hecho, la gran ventaja que ofrece el Balanced
Scorecard es la evidente interrelación entre sus cuatro dimensiones, en
donde el Capital Humano y otros activos intangibles de la organización
tienen particular importancia. De ahí que es fácil deducir que el conocimiento y
comprensión cabal de este instrumento, es una guía invaluable para establecer las
acciones necesarias para el diseño de un Plan de Gestión del Capital Humano por
competencias.
Los aspectos que deben tenerse en consideración, especialmente en la dimensión
de Aprendizaje son los siguientes:
Los objetivos y metas establecidos en el Balanced Scorecard

con respecto al aprendizaje y la innovación, son la principal guía
para establecer los lineamientos generales y específicos que
determinarán el rumbo del diseño del plan de Gestión del Capital
Humano. Hay que recordar que los objetivos y metas
representan lo que la organización desea cumplir, y esto
está muy relacionado con la Misión, Visión y las cuatro
dimensiones del Balanced Scorecard. Por lo tanto, esta
Objetivos y
información es muy valiosa para determinar:
Metas
1. Las metas que desea alcanzar la organización y bajo
qué condiciones actuales y futuras se pretenden
conseguir.
2. El papel del Capital Humano y de los activos
intangibles dentro de las metas de la organización.
3. Los recursos financieros con los que cuenta la
organización y su solvencia para soportar las estrategias
que se implementarán.
Las estrategias generales que se plantean en el Balanced
Scorecard comprenden en conjunto, un insumo de gran
valor que sirve de materia prima de primera mano para el
diseño de un plan estratégico de Gestión del Capital
Humano. Por lo general estas estrategias generales se
Estrategias
corresponden directamente con los objetivos y metas. En este
caso, las estrategias responden a la pregunta ¿Cómo? De
esta manera representan la forma en la que se pretende abordar
la problemática planteada por los objetivos y metas.
El alcance define los límites en términos de impacto y

compromiso que representan los objetivos y las estrategias
Alcance con respecto al desarrollo del Capital Humano. Por lo
general, el alcance impacta en toda la plantilla organizacional en
diferentes grados y puede abarcar desde la concientización de la

cultura y filosofía de trabajo hasta el desarrollo de competencias

técnicas. Este aspecto es de suma importancia ya que determina
tanto la línea temporal como la cantidad de esfuerzo necesario
para cumplir con la meta. Es muy probable que la
determinación del alcance implique diseñar nuevas
estrategias relacionadas con proyectos y/o programas que
coadyuven a cumplir los objetivos y metas.
Este aspecto representa la forma en la que se monitorean

los logros obtenidos conforme se van implementando los
proyectos y/o programas derivados de las estrategias. Por
obvias razones, los indicadores presentados en el Balanced
Scorecard son indicadores globales, y será necesario establecer
Indicadores a partir de ellos, una serie de indicadores y métricas para medir y
emitir juicios de valor parciales. La determinación de estos
indicadores implica un ejercicio reflexivo profundo ya que una vez
establecidos, representan la “vara” con la que serán medidas
todas y cada una de las acciones implementadas.
Es importante aclarar que entre los diversos objetivos de una

organización, pueden establecerse relaciones de causa-efecto.
Esto es, hallar una correlación entre la variación de las métricas de un
objetivo y las de otro a lo largo del tiempo. Esto permite predecir cómo se
comportarán algunas métricas en el futuro a partir del análisis de otras en el
momento actual; y tomar alguna decisión que permita cambiar el rumbo de los
acontecimientos.
Dicho de otro modo, el Balanced Scorecard es un instrumento que permite
predecir en cierta forma, los aspectos que una organización toma en cuenta para
su desarrollo y, al estar ligada con el desarrollo del Capital Humano es
importante que se le dé la importancia que tiene como elemento de insumo para
conseguir a través de un plan estructurado, los objetivos organizacionales.
Un plan estratégico para la gestión del Capital Humano por competencias, se
construye siempre bajo la sombrilla que brindan la Misión y Visión, la cultura
organizacional y el Balanced Scorecard. Esta combinación brinda la
información necesaria para el diseño e implementación de un plan de gestión del
Capital Humano y los diferentes modelos que lo componen.
En este tema, se revisará la correlación existente entre todos estos insumos y
cómo utilizarlos para diseñar un plan de Gestión del Capital Humano por
Competencias.

La integración sistemática de cada uno de los insumos necesarios para crear

un plan estratégico para la Gestión del Capital Humano requiere de un sentido
agudizado por parte de las personas encargadas de diseñarlo.
Es necesario contar con mentes creativas entrenadas para desarrollar, a partir
de ciertas premisas toda una gama de planes, modelos, planes y programas que
en conjunto darán forma al plan estratégico. Por ahora, se revisará la secuencia
de etapas que debe seguirse para generar un plan estratégico de Gestión del
Capital Humano.
Por definición, un plan estratégico para la Gestión del Capital Humano por
Competencias, es un documento en el que los responsables de crearlo
reflejan de manera descriptiva, cuál será la estrategia y enfoque a seguir
para asegurar el desarrollo, formación y capacitación del Capital Humano.
Por lo general, se establece con una vigencia que oscila entre 1 y 5 años. Sin
embargo el horizonte temporal del mismo dependerá de la planeación estratégica
de la organización.
ETAPA INFORMACIÓN
En el sentido amplio, un análisis es la descomposición de un
todo para estudiar su estructura, procesos, funciones, etc.
Para la construcción de un plan estratégico, la etapa de análisis
es muy importante, ya que el reto implica conocer la realidad en
la que opera la organización. Además de considerar la Misión,
Visión y el Balanced Scorecard, es necesario asegurar que la
organización tiene mapeados y registrados otros elementos que
serán necesarios más adelante tales como:
o Organigrama organizacional.
o Mapeo de áreas, departamentos y líneas de negocio.
Análisis
o Mapeo de puestos.
o Registro de puestos de la forma tradicional o por
competencias (Para el mapeo de competencias
institucionales y genéricas).
o Mapeo y registro de procesos por unidad de negocio y por
puesto (para el mapeo de competencias técnicas).
o Estructura operativa e integración de procesos del área
responsable de implementar las iniciativas.
o Evaluaciones del personal para el futuro establecimiento de
gaps puesto/persona.
Una vez, hecho un correcto análisis, se debe realizar un
diagnóstico y emitir un dictamen para establecer la calidad de
Diagnóstico todo el material necesario para el diseño. Está por demás decir
la importancia que tiene esto, ya que si se encuentran con el
hecho de que no se cuenta con la totalidad del material, se

tendrán problemas en el diseño y la implementación. Si por

alguna razón, los insumos son incompletos o de mala
calidad, es necesario plantearse la necesidad de
construirlos paralelamente a la implementación.
La conjunción y confrontación de todos los insumos para

establecer las relaciones entre ellos, es el primer paso para
establecer un mapa inicial de los insumos necesarios para
conformar el plan estratégico. Es muy útil la organización
Conjunción gráfica a través de un mapa conceptual. El producto de esta
etapa es el resultado de un análisis reflexivo y creativo que es
necesario para establecer los insumos con los que se cuenta y
cómo se relacionan entre sí.
Durante esta etapa, y tomando en consideración las relaciones

establecidas en la fase de conjunción, es necesario establecer
el grado de influencia que cada uno de los insumos ejerce
sobre los demás. Dicho de otra manera, si un insumo no cuenta
con la calidad adecuada, esto influirá en la conformación de
otros insumos y productos. Esto tiene repercusiones al
Correlación momento de establecer una línea cronológica secuencial
para el diseño y la implementación. Está por demás advertir
que el no contar con insumos de calidad, puede entorpecer la
operación de las estrategias. En esta fase es muy importante
“mapear” bien la repercusión que la calidad de los insumos tiene
en la visión general del proyecto.
En esta última fase deben establecerse los objetivos,

estrategias y planes de acción inicial que conforman el plan
estratégico, mismas que son el resultado de todo el proceso de
análisis reflexivo. Los objetivos deben tener las siguientes
características:
 Expresar una meta concreta.
 Medibles.
 Cuantificables.
Integración  Alcanzables y reales.
Por su parte, las estrategias deben tener las siguientes
características:
 Responder a las necesidades de los objetivos.
 Poder ser implementadas en el corto o mediano plazo.
 Describir una línea de acción.
 Servir como guías de los planes de acción.
Los planes de acción deben cumplir con:

 Determinar las pautas de las estrategias.

 Integrar el camino para el logro de objetivos.
 Establecer la secuencia de acciones a implementar.
 Ser coherentes con las estrategias planteadas.
En resumen, cada insumo debe ser analizado por separado sin perder de
vista la relación existente entre ellos para la conformación de un plan
estratégico inicial para la Gestión del Capital Humano.
Este plan estratégico es un producto de gran valor, ya que en él se
encuentran las fortalezas y debilidades de los insumos necesarios para el
diseño de modelos y planes para la Gestión del Capital Humano por
Competencias, mismos que se revisarán en los siguientes temas.
Conclusión
Reflexiona en lo siguiente:
¿Por qué es tan importante entender a cabalidad la Misión, Visión y el

Balanced Scorecard de la organización para establecer un plan estratégico
para la Gestión del Capital Humano?
La Misión y Visión representan claramente lo que la organización hace y su

meta aspiracional. Es por ello que en conjunto conforman un referente de la
cultura de la organización, mismo que a su vez resulta el principal insumo para la
creación de un plan estratégico para la Gestión del Capital Humano.
Por otro lado, comprender la metodología para el análisis de la Misión y la

Visión, y la aplicación sistemática de los pasos, permitirán establecer una
ruta depurada para iniciar con el diseño de una estrategia global.
Sin embargo, no hay que olvidar que la cultura organizacional va mucho más allá
de la Misión y la Visión, y su comprensión es también un importante reto que debe
ser conquistado para que la implementación no encuentre obstáculos.
De igual manera, el Balanced Scorecard resulta ser un excelente insumo para

el diseño del plan estratégico inicial y del cual se desprenderán acciones
remediales para contar con los insumos necesarios para el desarrollo del diseño
y la implementación.

Tema 2. Alineación de la gestión por competencias con los objetivos

estratégicos organizacionales.
Introducción
En el tema anterior, se revisó la importancia de la Visión y Misión como elemento

a ser tomado en cuenta para el diseño de un plan estratégico de Gestión del
Capital Humano. De igual manera, se presentó la utilidad del Balanced
Scorecard para obtener información relevante que permita establecer los
lineamientos y directrices para el diseño de un plan estratégico.
El Balanced Scorecard es solo uno de los múltiples modelos vigentes que

permiten la alineación del Capital Humano en particular y la gestión
organizacional en general. Si bien el enfoque de este curso está orientado a la
Gestión del Capital Humano por Competencias, resulta provechoso conocer otros
modelos, sobre todo porque la decisión de la utilización de un modelo de gestión,
repercutirá en los resultados finales.
A lo largo de este tema se compararán los diferentes modelos vigentes de

gestión del Capital Humano con la intención de que la información y el
conocimiento de todos ellos favorezcan la toma de decisiones.
Conocer los modelos vigentes para la alineación estratégica organizacional

y su aplicabilidad en la Gestión del Capital Humano.
Analizar los parámetros y criterios para la alineación estratégica del Capital
Humano.

Estos objetivos podrás lograrlo a través del estudio de los siguientes

subtemas:
Alineación estratégica del Capital Humano.

Construcción del Modelo de Competencias.
La alineación estratégica Esta unidireccionalidad que

comprende las acciones de la organización desea
gestión organizacional que gestionar y lograr, se basa
permiten que el Capital en varios supuestos de
Humano se dirija como un beneficio. El más importante
conjunto unificado a los de todos y del que
objetivos estratégicos que prácticamente se
la organización quiere desprenden los demás es
conseguir. La esencia de que las personas son las
la estrategia es que todos únicas capaces de generar
los empleados trabajen valor a la organización.
en la misma dirección.
El Capital Humano como generador de valor es un concepto que se ha

impuesto prácticamente en todos los procesos de gestión desde la década
de los 80´s. Como consecuencia, ha adquirido también importancia el tema del
compromiso con los valores estratégicos que no es otra cosa que entender, valorar
y poner en acción las mejores prácticas a través de los cuales la organización
consigue llegar al objetivo estratégico.
Este nuevo enfoque de gestión con alineación estratégica prácticamente cubre

todos los aspectos del negocio, lo que significa que los recursos humanos en
conjunto son los actores fundamentales que crean e implementan la
planificación de los objetivos de negocio y los procesos de trabajo,
dirigiéndolos a la obtención de resultados favorables para todos: accionistas,
clientes, colaboradores, mercado, etc.

¿Qué modelos vigentes pueden utilizarse para la gestión del Capital

Humano?
MODELO INFORMACIÓN
La Planeación Estratégica es un conjunto de actividades
formales dirigidas a producir una formulación estratégica.
Cuando se establece este modelo, se produce una demanda
incremental de información que debe ser suministrada por las
diversas áreas operativas de la organización, de hecho, una de
las tareas es establecer metas concretas para cada unidad de
Planeación la organización que, en caso de cumplirse, reflejarán a los
estratégica altos mandos que la empresa avanza en la dirección deseada.
Como consecuencia, el establecimiento de un sistema
formal de planeamiento estratégico, hace descender la
preocupación estratégica a todos los niveles de la
organización.
La construcción y el compromiso del equipo ejecutivo son
una parte esencial para obtener los beneficios
procedentes del cuadro de mando. Pero son sólo el primer
paso, para obtener el máximo beneficio el equipo ejecutivo
debe compartir su visión y estrategia con toda la organización
y con los agentes exteriores clave.
Al comunicar la estrategia y vincularla a las metas personales,
el Balanced Scorecard crea una comprensión y un
compromiso compartido entre todos los participantes de
la organización.
Balanced
Cuanto todo el mundo comprende los objetivos a largo plazo
Scorecard
de la unidad de negocio, así como la estrategia para alcanzar
estos objetivos, todos los esfuerzos e iniciativas de la
organización podrán alinearse con los procesos necesarios
de transformación. Los individuos pueden ver la forma en que
sus acciones particulares contribuyen a la consecución de los
objetivos de la unidad de negocio.
La alineación de una organización con una visión

compartida y una dirección común es un proceso complejo
y se deben utilizar tres mecanismos diferenciados:

 Programas de comunicación y formación.

 Programas de establecimiento de objetivos.
 Vinculación del sistema de incentivos.
La Gestión del Conocimiento es un marco conceptual que
comprende aquellas actividades requeridas para lograr una
visión de los conocimientos que tiene la organización y las
condiciones actuales de éstos. En este proceso se
seleccionan las áreas de conocimiento que requieren
mayor atención y se actúa sobre éstas sugiriendo
métodos para gestionarlas buscando el logro de los
objetivos propuestos.
Gestión del
Conocimiento
Cuando hay gestión del conocimiento dentro de la
organización se promueve la creación de conocimiento y
la innovación por parte de cada uno de los integrantes de
la misma; así se busca usar el conocimiento de una forma
más eficiente tomando ventaja de las oportunidades para
explotar los activos de conocimientos, minimizando los cuellos
de botella y maximizando el valor agregado del conocimiento
contenido en productos y servicios.
Es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es
obtener la máxima creación de valor para el accionista, el
cliente, el profesional y la sociedad. La gestión del talento
se realiza captando, desarrollando y reteniendo al talento
individual y al talento organizativo. Este talento es el que se
alinea poniéndose al servicio de la estrategia, los clientes, el
Gestión del
mercado y el entorno.
Talento
Se lleva a cabo a través de un conjunto de acciones dirigidas
a disponer en todo momento de la alineación del nivel de
capacidades, compromisos y actuación en la obtención de
los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno
actual y futuro.
La Gestión por competencias puede dar respuestas
inmediatas y concretas a asuntos de verdadera relevancia,
tales como: la alineación de aporte humano a las necesidades
Gestión por estratégicas de los negocios, la administración eficiente de los
Competencias activos intelectuales centrados en los individuos, la sustitución
urgente de las descripciones de puesto como eje de la gestión

del Capital humano, la evaluación del desempeño, la

compensación justa con base en el aporte de valor agregado y
la erradicación de la obsoleta, costosa e improductiva práctica
del adiestramiento tradicional.
Este modelo de excelencia pretende que los procesos de la
organización se orienten hacia el objetivo estratégico
organizacional.
El resultado de organización depende del alineamiento de sus

procesos. En resumen, una organización tiene una gestión de
excelencia si:
Gestión de  Gestiona todos sus procesos: liderazgo, clientes,
Calidad personas, planeamiento, etc. de una manera eficiente y
eficaz.
 Estos procesos están alineados con los objetivos
organizacionales.
 Es capaz de generar resultados integralmente
(financieros, de clientes, de personas, de accionistas,
etc.), con base a la aplicación de métodos eficientes
para gestionar los procesos de la organización.
Este modelo parte de la idea de que el verdadero valor del
rendimiento de una compañía está en su capacidad de
crear valor sostenible persiguiendo una visión de negocio y
su resultante estrategia.
Gestión del
Capital La gestión del Capital Intelectual, se concentra básicamente
Intelectual en crear, conseguir y gestionar eficazmente todos aquellos
activos intelectuales necesarios para conseguir los objetivos de
la organización y llevar a término con éxito sus estrategias.
Es, por lo tanto, una gestión de los activos intelectuales
desde un punto de vista gerencial o estratégico.

¿En qué se diferencian los modelos?
MODELO INFORMACIÓN DE LA TABLA

Objetivo de Enfoque Aporte Beneficios
gestión
Planear las Plan. Planeamiento Contar con
acciones organizacional. una
Planeación
organizacionales planificación
Estratégica
en alineación que permita
con su visión y conseguir
misión. objetivos
estratégicos.
gestión
Efectuar una Plan, Liderazgo Mejorar
Balanced gestión Proceso, gerencial resultados
Scorecard estratégica Resultado. efectivo. financieros con
balanceada. base en una
gestión
balanceada.
gestión
Optimizar Plan, Generación de Convertir el
Gestión del recursos y Proceso, espiral de conocimiento
Conocimiento añadir Resultado. conocimiento. en valor.
innovación a
procesos y
resultados.

gestión
Gestión del Liderar el Plan, Proceso, Atracción y Generar
Talento
mercado. Resultado. retención de creatividad e
los mejores innovación.
talentos.


gestión
Gestión por
Competencias Conducir a la Plan, Conseguir Orientar al éxito
organización Proceso, mayor organizacional.
al éxito. Resultado. competitividad
organizacional.

gestión
Competir en Proceso. Efectuar Alcanzar
Gestión de
mercados procesos de competitividad
Calidad
globales. gestión con global.
base en
normas de
excelencia.
gestión
Contabilizar y Resultado. Ampliar la Aumentar el
Gestión del capitalizar las base de valor financiero
Capital
perspectivas activos con de la
Intelectual
de capital los organización.
humano, intangibles.
clientes, etc.
Como puede observarse, todos los modelos representan ventajas. La elección

del modelo más adecuado para hacer la alineación dependerá de los
objetivos de la empresa.
Para la toma de decisiones, el modelo más adecuado para la organización será

aquél que es:
 Pertinente y aplicable a la realidad organizacional.

 Dinamizador de la política de Gestión del Capital Humano.
 Señala y se apoya en las áreas críticas de la organización.

 Dirige y controla todas las iniciativas para el logro de objetivos.

 Estimula la productividad y las relaciones humanas en el trabajo.
 Establece las normas y procedimientos a seguir.
 Es congruente con la cultura organizacional imperante.
Ahora bien, la instalación de un modelo de Gestión del Capital Humano por

competencias, supone, entre otras cosas, un cambio cultural en cuanto a la
forma en la que la organización valora el conocimiento, le da importancia a
aprender de su propia experiencia y a focalizarse en adquirir, almacenar y utilizar
el conocimiento para resolver problemas, proteger sus activos intelectuales y
aumentar la inteligencia y adaptabilidad de la empresa.
En este modelo de gestión, el proceso consiste en administrar el activo
intelectual e intangible que representan las competencias en las personas en lo
individual y para con la organización en general.
Si bien existen tantos modelos como

consultores para implementar un
proceso de Gestión del Capital
Humano por Competencias, el común
denominador es que
independientemente de la
metodología, se debe contar con un
Modelo de Competencias
Organizacional, ya que esto es la
piedra angular para lograr la
alineación con los objetivos
organizacionales y el resto de los
procesos para la gestión. En un
sentido amplio, el modelo debe
considerar a todos los tipos de
competencias con las que debe
contar cada empleado de una
organización.
Una forma de construir el modelo es
estableciendo grupos de
competencias. Se sugiere la
siguiente clasificación:

BOTON DEFINICION EJEMPLOS

Las competencias  Orientación social
Competencias organizacionales son  Excelencia en el
Organizacionales aquellas competencias servicio
que son comunes a todos  Orientación al
los empleados cliente
independientemente de su
nivel organizacional y que
tienen la particularidad de
estar relacionadas con la
cultura y filosofía de trabajo
de la organización. Dicho de
otro modo son las
competencias que aportan
el rasgo diferenciador con
otras organizaciones.
 Trabajo en equipo
Competencias Son aquéllas competencias  Orientación a
Corporativas con las que debe contar resultados
todo el personal para  Manejo efectivo del
cumplir con su tiempo
rendimiento dentro de la  Flexibilidad y
organización y que gracias aprendizaje
a ellas aportan valor de  Desarrollo del
negocio. Talento
Competencias de Son aquéllas competencias  Liderazgo
Rol que son compartidas por  Negociación
una familia o parcela de  Visión Estratégica
puestos, por ejemplo todos  Toma de decisiones
los gerentes, todos los
coordinadores, todos los
directores, etc.
Competencias de Corresponden a las  Administración de
Posición competencias proyectos
diferenciadoras del puesto  Construcción de
y por lo tanto, están ligadas proyecciones
y contextualizadas a financieras

procesos específicos dentro

de la organización.
La construcción del Modelo de Competencias, que es un insumo importante

para la posterior implementación de los planes de desarrollo del Capital
Humano, debe ser única para cada organización. Existen muchas metodologías
para construirlo, sin embargo, el común denominador es que el proceso de
construcción debe contar con las siguientes características.
1. Debe partir de un proceso reflexivo que involucre a toda la organización

para definir las competencias organizacionales.
2. Debe establecerse la definición de la competencia, los niveles de
dominio y las conductas observables que las caracterizan.
3. Las competencias de rol deben ser comunes a familias o parcelas de
puestos.
4. Las competencias de posición deben ser congruentes con las funciones
del puesto y generalmente corresponden a competencias de carácter
técnico.
5. Para la fase operativa, debe construirse una rejilla por niveles de puesto
en donde se especifiquen las competencias que deben de cubrir.
¿Qué aspectos deben ser considerados para construir un modelo de

competencias?
La identificación y construcción de un modelo de competencias suponen:
1. Que la competencia esté asociada a un desempeño específico que debe

agregar un valor cuantificable.
2. Que la competencia esté redactada de tal forma que pueda resultar en un
insumo útil para los diferentes subprocesos de la gestión del capital
humano: selección, evaluación del desempeño, el desarrollo de la
competencia y la compensación, entre otros.
3. Las competencias deben ser consideradas como el elemento operativo
que vincula la capacidad del personal para agregar valor desde sus puestos
de trabajo.

4. Durante la gestión, se produce un intercambio de información que

permite a cada proceso obtener las competencias como insumo y, al
modelo información para su mantenimiento y actualización.
5. Los modelos de competencias son dinámicos y deben sufrir ajustes si
existen cambios importantes en la cultura organizacional o un cambio en el
enfoque de la Misión y Visión.
En este punto cabe hacerse la siguiente pregunta:
¿Qué ventajas representa cambiar a un esquema de Gestión por

Competencias?
1 La Gestión por Competencias permite la alineación de la gestión

del Capital Humano a la estrategia general de la organización, lo que
incrementa su capacidad de respuesta ante nuevas exigencias del
entorno y de las necesidades internas.
2 Las competencias favorecen la operacionalización de la gestión del
Capital Humano.
3 La gestión del Capital Humano por Competencias favorece el
mapeo del talento en la organización, lo que crea conciencia sobre
sus ventajas competitivas.
4 La documentación de perfiles de puesto y sus funciones se
registra con indicadores que permiten diseñar esquemas de
evaluación del rendimiento.
5 El aporte de valor agregado por las competencias puede ser
medible y cuantificable incluso en términos de retorno de la
inversión.
Como es posible observar, la adopción de un Modelo de Competencias es

fundamental para gestionar el desarrollo del Capital Humano bajo este
enfoque. Sin embargo, existen otros elementos que deben ser tomados en
cuenta para diseñar e implementar un Modelo de Gestión que sea integral y que
responda a las necesidades de la organización.
En el siguiente tema, se revisarán los aspectos metodológicos que deben ser

considerados para el diseño de modelo y su aplicabilidad.

Conclusión
Los puntos más importantes que se han aprendido a lo largo de este tema, son
los siguientes:
1. El diseño de un plan estratégico para la gestión del Capital Humano

por Competencias es un ejercicio complejo que debe ser realizado
tomando en consideración todas las variables que inciden en el
proceso.
2. La responsabilidad del área de Recursos Humanos es establecer
cuál es el modelo más idóneo para la gestión. Esta decisión
dependerá de los objetivos organizacionales, así como de las
posibilidades y madurez de la organización.
3. Un modelo de gestión del Capital Humano por competencias requiere
de la construcción de un Modelo de Competencias propio de la
organización.
4. La construcción del Modelo de Competencias responde a un ejercicio
reflexivo que debe involucrar a la dirección general y a una masa
crítica de representantes de toda la organización, especialmente si
existe un sindicato.
5. Existen muchas metodologías para construir un Modelo de
Competencias, y debe de seleccionarse la más adecuada para
lograr conjuntarlo. Esta decisión debe ser muy cuidadosa para
asegurar que la metodología a utilizar logre concretar el Modelo.

Tema 3. Diseño de Modelos de Gestión basados en competencias.
Introducción
En los temas anteriores se han revisado los diferentes elementos que se deben
tomar en cuenta para diseñar planes y estrategias para la gestión del Capital
Humano. Sin duda alguna, conocer todos los elementos que entran en juego en
la dinámica, brinda un panorama general de la organización, su cultura de trabajo
y la forma en la que el Capital Humano interactúa con los diferentes estímulos
para llevar a cabo su labor.
Toca el turno a revisar cómo es que debe de construirse un modelo de

gestión, que dicho sea de paso, es lo que lo que le da sentido a toda la iniciativa.
Reconocer la necesidad de contar con una base metodológica para

el diseño de Modelos de Gestión basados en competencias.
Analizar la base metodológica para el diseño de Modelos de
Gestión basados en Competencias.
Identificar los elementos y relaciones que componen la
configuración de un Modelo de Gestión basado en Competencias.
Estos objetivos podrás lograrlo a través del estudio de los siguientes

subtemas:
La necesidad de una base metodológica.

Base metodológica.
Configuración general del modelo.
Por definición, un modelo es la representación de un conjunto, sistema,

dinámica o fenómeno real con cierto grado de precisión y en la forma más
completa posible, pero sin pretender aportar una réplica exacta de la realidad.
Dada su naturaleza, un modelo tiene las siguientes características:

 Representa una situación idónea.

 Es susceptible de imitación o reproducción.

 Permite la comprensión de una realidad compleja.
Por tales motivos, los modelos son muy útiles para describir, explicar o
comprender mejor la realidad, cuando es imposible trabajar directamente en
la realidad en sí o cuando la percepción de la realidad no permite dilucidar
adecuadamente las relaciones entre los elementos que interactúan en ella.
En el caso de los modelos de gestión, y cualquier otro modelo que represente la

realidad del entorno organizacional, es muy importante que éste sea de
carácter funcional, es decir, que sirva a su propósito en forma adecuada y
que deje completamente satisfecho a quien lo utiliza o lo aplica.
Un buen modelo funcional toma en cuenta todos los factores esenciales e

ignora por completo los detalles finos. Por eso, es de suma importancia
disponer de un propósito muy claro y preciso antes de comenzar a elaborar el
modelo.
Los requisitos primordiales para construir cualquier modelo son los siguientes:
o Un propósito claramente definido.

o Identificar las consideraciones esenciales (incluir en el modelo).
o Desechar consideraciones superfluas (éstas son fuente de
confusión).
o El modelo debe representar la realidad en forma simplificada.
Hay diversos tipos de modelos y El modelo más común utilizado para

éstos difieren entre ellos según el representar la realidad organizacional
propósito que se persiga. La probablemente sea la representación
diversidad va desde el más gráfica de un conjunto. Para crear
básico modelo físico como ser inicialmente este tipo de modelo es
una estatua o maqueta, hasta suficiente tener unas hojas de papel, un
modelos muy complicados que lápiz, un borrador de goma y una persona
sólo pueden utilizarse empleando o grupo de personas que conozcan bien la
computadoras muy poderosas. cultura organizacional, y que tengan
interés, energía, mucha imaginación y
creatividad.

Un modelo gráfico bien hecho, según los requisitos mencionados anteriormente,

tiene varias ventajas, mismas que permiten obviar la lectura de numerosas
páginas de explicación escrita y muchas horas de charlas.
Las ventajas de un modelo gráfico son las siguientes:

 Todos los elementos esenciales están expuestos.
 La estructura y el contenido del modelo son percibidos con claridad y
precisión.
 El propósito del modelo se percibe per se.
 Es una representación que no se altera fácilmente.
 El modelo no requiere se memorizado y puede replicarse fácilmente cuando
es necesario utilizarlo.
 Es una manera muy fácil y rápida de transferir a otras personas -a través
del tiempo y del espacio - ideas y conceptos.
 La representación elaborada no puede ser modificada; el concepto
representado tiene que ser constante y consistente.
 Si las condiciones cambian quizás será preciso construir un nuevo modelo,
pero eso no anula la funcionalidad del modelo original.
Ya que se han definido las características y ventajas de la construcción de

modelos, es momento de revisar el procedimiento para construirlo. Se utilizará
para ello una base metodológica de pasos usuales, aunque no necesariamente
secuenciales, lo que permitirá considerar todos los aspectos necesarios para
crear un modelo funcional que sirva de base para gestionar el Capital
Humano por Competencias.
Núm. Nombre de la Descriptor

etapa
La primera actividad que se debe realizar en esta

1 Definición del etapa es asegurar la comprensión del reto, esto
enfoque y incluye determinar:
recolección de  Los objetivos.
insumos
 Las restricciones sobre lo que se puede
hacer.

 Los diferentes cursos de acción posibles.

 Las interrelaciones del área responsable
con otras áreas de la organización.
 Los límites de tiempo para tomar una
decisión.
Los modelos son representaciones idealizadas de

la realidad. Los modelos tienen muchas ventajas
Planteamiento sobre una descripción verbal del problema, una
2 inicial ventaja obvia es que el modelo describe un problema
en forma mucho más concisa.
 Para hacer el planteamiento inicial del
modelo se recomienda empezar con una
versión muy sencilla y moverse, en forma
evolutiva, hacia modelos más elaborados que
reflejen mejor la complejidad del problema
real.
 La primera versión del modelo debe
contener todas las variables a considerar,
desde el enfoque hasta los resultados que se
esperan obtener.
Una vez definido el planteamiento inicial, la

siguiente etapa consiste en formular el modelo
3 Formulación para su análisis, de tal manera que la
del modelo representación gráfica exponga la esencia de la
realidad y las variables que entran en juego.
 Los modelos siempre deben ser menos
complejos que el sistema real, de otra
manera, no tiene sentido trabajar con modelos
si se puede trabajar con el sistema real en sí.
 Un aspecto relevante es el establecimiento
de las relaciones entre los diferentes
elementos que conforman el modelo. De
esta manera, se puede visualizar de forma
sencilla el grado de influencia que existe

entre ellas o la forma en la que interactúan

entre sí.
Es posible que la primera versión de un modelo
grande tenga muchas fallas, por lo tanto, antes de
usar el modelo debe probarse para identificar y
corregir todas las fallas que se pueda, este
4 Prueba del proceso de prueba y mejoramiento se conoce como
modelo validación del modelo.
 Un modelo es válido si, independientemente
de sus inexactitudes, puede dar una predicción
confiable del funcionamiento del sistema.
 Un método común para probar la validez de
un modelo es comparar su funcionamiento con
algunos datos pasados disponibles del
sistema actual (se le llama también prueba
retrospectiva).
 Debe notarse que tal método de validación
no es apropiado para sistemas que no
existen, ya que no habrá datos disponibles
para poder comparar.
El siguiente paso implica el establecimiento de un

Definición de sistema bien documentado para aplicar el modelo
procesos en el que se debe considerar el marco temporal
5 operativos y para cada una de las fases de implementación.
estructura de  Además, este sistema incluirá el modelo, los
soporte procesos operativos que lo hacen funcionar y
la estructura operativa que lo soporta.
 Esta parte del proceso es muy importante, ya
que establece los mecanismos y
articulaciones a través de los cuales
funcionará el modelo.
La siguiente etapa consiste en la implantación del
modelo. Esto básicamente implica la traducción

6 Implementación de lo diseñado en papel en instrucciones de

del modelo. operación detallada, emitidas en una forma
comprensible a los individuos que administrarán y
operarán el modelo.
 Es deseable y apropiado que el equipo
implementador documente una bitácora con
información acerca de la implementación del
modelo, los problemas surgidos y las
soluciones aplicadas, ya que esto servirá para
el ajuste y seguimiento.
Al ser el modelo una representación idealizada de
la realidad, es de esperar que tenga fallas internas.
Ajuste y  Los procesos de ajuste por lo general afectan
7 seguimiento al diseño de procesos, ya que el modelo en sí
mismo contiene los elementos deseados que
deben constituirlo.
 Parte de este esfuerzo incluye el desarrollo
de un proceso de mantenimiento durante
su uso futuro, ya que si las condiciones
cambian con el tiempo, este proceso debe
modificar aunque no sustancialmente al
modelo en general y a los procesos en
particular.
Para poner en práctica en un caso real para la conformación de un modelo de

gestión del Capital Humano por Competencias, se usará el ejemplo de
SAPEXA. A continuación se presentará el caso de esta empresa y se construirá
un modelo acorde a sus necesidades.
SAPEXA es una empresa familiar fundada en 1968 con tres

áreas de negocio bien definidas relacionadas con la
producción, comercialización y exportación de lubricantes y
bandas automotrices.
 En el año 2009 experimentaron un crecimiento
CONTEXTO
acelerado, con la apertura de sucursales para la venta
de refacciones al menudeo en las ciudades más

importantes del país y cuatro centros de distribución

en las zonas norte, centro, sureste y occidente.
 Por obvias razones, los niveles de contratación de
personal se han incrementado.
 Actualmente cuentan con una plantilla de 567
empleados.
 El crecimiento les ha permitido colocar sus productos
a la cabeza en ventas y distribución dentro y fuera
del país.
 Este rápido desarrollo ha hecho replantear al dueño de
la empresa, establecer estrategias para administrar de
una forma más eficiente el crecimiento.
 Ha hecho algunas pesquisas y está interesado en
hacer la Planeación Estratégica de su empresa e
implementar una gestión de su Capital Humano por
competencias, gracias al consejo de sus directores
generales y directores de departamento.
 Para realizar todos estos proyectos, contratan a un
consultor externo.
Elaborar y comercializar refacciones automotrices,
desarrollando el valor de nuestras marcas.
Comprometiéndonos a ser una empresa altamente
productiva y competitiva gracias a la fortaleza de nuestros
MISIÓN procesos y capacidades de nuestro Capital Humano,
fuertemente orientada a la satisfacción de nuestros
clientes.
Para el año 2020, ser la empresa comercializadora de

refacciones automotrices con mayor reconocimiento
VISIÓN
internacional gracias a la innovación de nuestros procesos y
calidad de nuestros productos.
En común acuerdo entre el equipo directivo y gerencial, se

OBJETIVOS definieron los objetivos en los que debería trabajar la
compañía en el período comprendido del 2016 al 2020,
ESTRATÉGICOS
obteniendo los siguientes objetivos:
1. Crecimiento en ventas: Incrementar los puntos de
venta en ciudades importantes del país.
2. Incrementar la productividad: Blindar las líneas de
negocio y sus procesos para asegurar la estabilidad.

3. Optimizar la rentabilidad: Incrementar la venta y

exportación de los productos a través de la gestión de
los activos y una correcta gestión de los fondos
propios de la compañía.
4. Innovación y Mejora Continua: Alcanzar una
estructura financiera sólida gracias a la gestión
adecuada de los fondos externos de la empresa a
través de un endeudamiento apropiado y riesgo
calculado.
Posteriormente, el mismo equipo estableció las estrategias

generales para lograr los objetivos establecidos, de lo cual
se obtuvieron los siguientes cuadros:
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS

OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS

El Balanced Scorecard se construyó partiendo de la

Misión y Visión y las estrategias de la empresa. El
ejercicio final produjo el siguiente resultado:
BALANCED
SCORECARD
Al estar la empresa en un proceso sostenido de

expansión y crecimiento, es notorio que muchos aspectos
organizativos han sido sacrificados a corto plazo en
beneficio de la consecución de otras prioridades:
 La estructura organizacional crece y se organiza
más lentamente que lo que requiere el crecimiento
de la empresa, y no siempre de acuerdo a lo que
necesita la estrategia de la misma.
DIAGNÓSTICO Y  Los procesos y procedimientos no se adaptan a
DICTAMEN la misma velocidad que crece la empresa y el
Capital Humano vive continuamente curvas de
aprendizaje forzoso.
 Existen sobrecargas en muchos departamentos
y puestos de trabajo adaptados e incorporados
al vapor, trayendo como consecuencia una falta de
calidad en los alcances y limitaciones de los
puestos.

 En muchas ocasiones se genera un

distanciamiento entre lo que es importante para la
empresa y lo que aportan los empleados, por falta
de claridad y comunicación organizacional.
Estos aspectos deben ser analizados tomando en cuenta el

entorno en el que se desenvuelve la organización y las
tendencias existentes en el mercado.
Dado este panorama, el área de Recursos Humanos pidió a

la empresa estar involucrada en todo el proceso y para ello
busca la integración de la Gestión de Recursos Humanos
en la implantación de la estrategia de la empresa, con la
finalidad de optimizar su aportación y permitiendo desarrollar
los instrumentos, insumos y documentación necesaria para
su adecuación a la misma. Para ello, creó una estrategia
integral. El ejercicio arrojó el siguiente producto:
RECURSOS
HUMANOS

Con la información anterior, el área de Recursos Humanos debe crear un

modelo de Gestión del Capital Humano.
Nombre de la Contenido descriptor
Núm.
etapa
Existen diferentes enfoques para llevar a cabo la
Gestión del Capital Humano. En esta ocasión,
dadas las características de la empresa y los
lineamientos proporcionados por el Director General,
el enfoque es por Competencias, mismo que ya está
contemplado por el área de Recursos Humanos. Sin
embargo, este enfoque requiere contar con un
Modelo de Competencias que contenga en su
interior toda la filosofía de trabajo de la empresa y
además, contenga las competencias necesarias para
que todo el personal contribuya al cumplimiento de la
Misión y Visión. También es importante
asegurarse de que las competencias técnicas por
puesto estén perfectamente extraídas, mapeadas
y documentadas. Por otro lado, se debe asegurar
con los procesos de articulación entre cada una de
Definición del las áreas de influencia de Recursos Humanos,
enfoque y mismas que se encuentran contempladas en su plan
1
recolección de estratégico de Gestión.
insumos
En resumen, los aspectos generales que deben
ser extraídos en esta fase para conformar el
modelo son los siguientes:
1. Misión y Visión 8. Desarrollo del
Organizacionales Capital Humano
2. Objetivos por
Estratégicos Competencias
3. Cultura 9. Optimización de
Organizacional Procesos de
negocio
4. Gestión del
Capital Humano 10. Innovación y
Mejora Continua
5. Enfoque por
Competencias 11. Generación de
Valor
12. Productividad

6. Competencias 13. Competitividad

técnicas 14. Calidad
7. Modelo por
Competencias
Organizacional
En este momento deben echarse mano de todos los
conocimientos adquiridos en lo relacionado con
Cultura Organizacional, Gestión del Recurso
Humano, Planeación Estratégica, Capacitación y
Educación.
 El bosquejo inicial debe representar de
forma general los diferentes elementos que
fueron detectados en la primera parte.
 Como primer paso, es de mucha utilidad
clasificar grupos de elementos para
establecer categorías bien diferenciadas,
esto permitirá dimensionar la colocación en el
espacio de cada elemento y visualizar las
relaciones causa-efecto, las interrelaciones en
términos de influencia/requerimiento/resultado
Planteamiento
inicial
y en general el panorama total del modelo.
2
Una aproximación de las categorías podrían ser las

siguientes:
Bases del Elementos Resultados
modelo sustantivos esperados
Misión y Visión Gestión del Generación
Capital Humano de valor
Objetivos Enfoque por Productividad
Estratégicos competencias
Cultura Modelo de Competitivida
organizacional Competencias d
Competencias Calidad
técnicas
Desarrollo del
Capital Humano

Optimización de
procesos
Innovación y
mejora continua
Una vez realizado esto, y teniendo la visión de los

diferentes componentes, es necesario formular el
modelo.
Si bien la representación gráfica puede variar,
dependiendo de la creatividad de cada persona y del
equipo, una manera apropiada de formular el modelo
podría ser la siguiente:
Formulación del
3
modelo
Como puede verse, la intención de representar este

modelo de Gestión, va encaminada a establecer de
forma general los elementos y sus interrelaciones, por
obvias razones, hacia el interior del mismo, deberán
conformarse los submodelos y procesos.
Los modelos de Gestión del Capital Humano por

competencia son de gran influencia en la organización,
Prueba del es por ello que podría resultar difícil hacer una prueba
4 piloto. Sin embargo, en la medida de lo posible, esto
modelo
debe de realizarse o al menos, seleccionar un área de la
organización para implementarlo y someter el modelo a
prueba.
Hay que recordar que cualquier modelo debe contar
Definición de con una serie de procesos operativos que lo hagan
procesos funcionar y una estructura operativa que los lleve a
operativos y cabo. La cantidad de procesos es directamente
5 estructura de
proporcional a la cantidad de los elementos
soporte

contemplados en el modelo y éstos a su vez, de la

cantidad de submodelos que existan. Escapa de este
curso la explicación para el mapeo y registro de
procesos, sin embargo, se recomienda establecer por
categorías: procesos clave, procesos estratégicos y
procesos de apoyo. Son útiles los diagramas de flujo
para el mapeo.
Todos los modelos en papel pueden resultar muy
objetivos y fáciles de leer. Sin embargo, llevar a la
implementación un modelo, tiene sus bemoles. Hay que
recordar que un modelo es un ideal que representa un
fenómeno o una realidad, y al ser tan general, puede no
Implementación considerar en su construcción muchos factores que
6 del modelo. pueden afectar su implementación. Todos los modelos
tienen errores, sin embargo, quien lo construyó debe
tener la capacidad de anticiparse a ellos y contar con
soluciones para asegurar la implementación.
La implementación de un modelo en la realidad
empresarial requiere de ajustes, sobre todo en lo
concerniente al diseño de procesos. Ahora bien, no
es de esperarse que un modelo sea vigente por tiempo
indefinido. Hay que recordar que tanto la realidad
empresarial, como el entorno en el que se encuentra
Ajuste y
inmersa sufren cambios constantes. Por esta razón, es
7 necesario estar preparado para ajustar el modelo a cada
seguimiento
nueva realidad. Por otro lado, un cambio sustancial en
la Misión, Visión y Objetivos estratégicos tendrá
repercusiones en el modelo, específicamente en el
enfoque.

Como puede observarse, la construcción y configuración de un Modelo de

Gestión del Capital Humano requiere de muchos elementos, entre los cuales
están, el conocimiento de la Planeación Estratégica, los procesos de Recursos
Humanos y cuestiones relacionadas con la Andragogía y la formación empresarial.
Conclusión
Lo que se puede concluir sobre la construcción y configuración de modelos es lo

siguiente:
La construcción del modelo debe:
1. Ser el más adecuado para la realidad empresarial.

2. Considerar todos los elementos necesarios.
3. Estar en alineación directa con los objetivos de la empresa.
4. Ser alcanzable, reproducible e implementable.
5. Ser flexible para someterlo a ajustes.

Estas consideraciones son de suma importancia para lograr construir un

modelo pertinente a las expectativas de la organización y representan el
grado de esfuerzo en términos de creatividad que debe tener el equipo que lo
diseñe.

Conclusiones y recomendaciones
La realización de un Plan Estratégico para la Gestión del Capital Humano por

Competencias o por cualquier otro enfoque, requiere la comprensión profunda
y el conocimiento exacto de los insumos proporcionados por la organización
para tener una guía que permita lograr los objetivos estratégicos. La Misión y
Visión, al igual que el Balanced Scorecard, proporcionan esta información.
Es labor del área de Recursos Humanos, tener la suficiente capacidad y

creatividad para utilizar estos insumos en la creación de Modelos y planes
estratégicos que aprueben una gestión del Capital Humano para alcanzar los
objetivos organizacionales.
Es importante enfatizar que la implementación de iniciativas para la Gestión

Estratégica del Capital Humano por Competencias implica la creación de
planes, modelos y estrategias que deben estar acordes con la Misión y
Visión Organizacionales, pero además, deben corresponder a lo planteado en el
Balanced Scorecard. De esta manera se podrá asegurar que se cuenta con una
estrategia global coherente que logre el desarrollo controlado del Capital
Humano.

Gestión Capital Humano en La Organización

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