REFUERZO | UNIDAD V

REFUERZO |
M.I. MUCIA LORENA LLANES
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UNIDAD V

CONTENIDO
Introducción.............................................................................................................................. 3
Utilizando Factores Globales .................................................................................................... 3
Usando listas de capacidad ....................................................................................................... 5
Usando perfiles de recursos ..................................................................................................... 7
Planificación de Requerimientos de capacidad (PRC) ............................................................. 10
Control de Entradas y Salidas ................................................................................................. 11
Conclusiones ........................................................................................................................... 13
Anexo 1 ................................................................................................................................... 14
Glosario ................................................................................................................................... 15
Referencias ............................................................................................................................. 15

M.I. Mucia Lorena Llanes Robles 2|Página

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INTRODUCCIÓN
Como pudimos observar en la teoría, vimos cuatro diferentes técnicas para poder planear la
capacidad.

• Utilizando Factores Globales

• Usando listas de capacidad
• Usando perfiles de recursos
• Con Requerimientos de capacidad

Con el fin de reforzar lo visto en la Unidad V, a continuación, se presentan ejercicios resueltos

paso a paso con cada una de las técnicas de planeación de la capacidad.

UTILIZANDO FACTORES GLOBALES

1. Primero, se toman las horas estándar para cada uno de los artículos que se producen de acuerdo
con el programa maestro (PMP), y se multiplican por las horas estándar (o por un promedio
histórico de éstas) utilizadas para producir el artículo.

2. Después se determina la capacidad necesaria por centro de trabajo, tomando un porcentaje

histórico de su utilización.

Considere el siguiente ejemplo:

El programa maestro incluye dos artículos, X y Y. Ambos se producen utilizando tres centros de
trabajo, denominados mediante los números 100, 200 y 300.

La tabla siguiente lista los valores del PMP de los dos productos para los próximos cinco periodos
(semanas):

SEMANA 1 2 3 4 5

X 10 10 15 15 15

Y 25 25 20 20 25

El tiempo estándar para una

operación dada es el tiempo
El total de horas estándar para producir el artículo X requerido para que un operario de
están dadas como 1.557, y como 5.331 horas en el caso del tipo medio, plenamente calificado y
artículo Y. adiestrado, y trabajando a un ritmo
normal, lleve a cabo la operación.

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Históricamente, el 20% de las horas requeridas en el centro de trabajo 100, 45% se llevan
a cabo en el centro de trabajo 200, y el 35% restante se efectúa en el centro de trabajo 300.

➢ Utilizando las horas totales para cada producto podemos calcular las horas totales requeridas
para cumplir con el PMP: PMP

SEMANA 1 2 3 4 5

X 10 10 15 15 15

Y 25 25 20 20 25

SEMANA 1 2 3 4 5
[10(1.557) [10(1.557) [15(1.557) [15(1.557) [15(1.557)
Calcular Horas Totales = + + + + +
25(5.331)] 25(5.331)] 20(5.331)] 20(5.331)] 20(5.331)]
Horas Totales 148.845 148.845 129.975 129.975 156.63

Todo lo que tenemos que hacer ahora para obtener un estimado de los requerimientos de
capacidad de cada uno de los tres centros de trabajo (CT), es multiplicar las horas totales por los
porcentajes históricos.

SEMANA 1 2 3 4 5
CT 100 20%*(148.845) 20%*(148.845) 20%*(129.975) 20%*(129.975) 20%*(156.63)
CT 200 45%*(148.845) 45%*(148.845) 45%*(129.975) 45%*(129.975) 45%*(156.63)
CT 300 35%*(148.845) 35%*(148.845) 35%*(129.975) 35%*(129.975) 35%*(156.63)

SEMANA 1 2 3 4 5

CT 100 29.77 29.77 25.0 25.0 31.33

CT 200 66.98 66.98 58.49 58.49 70.48

CT 300 52.1 52.1 45.49 45.49 54.82

Estos resultados (horas) nos una idea aproximada de los requerimientos de capacidad para
que cada centro de trabajo pueda cumplir con el programa maestro.

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USANDO LISTAS DE CAPACIDAD Lista de Materiales

Como vimos en la teoría, este método de planificación es

más complejo ya que utilizaremos dos elementos adicionales de
información sobre los productos a planificar.
Para ejemplificar el uso de una lista de capacidad.
Primeramente, tomemos una lista sencilla de materiales y
revisemos la información de ruteo para dos productos, X y Y
Enumera todos los componentes
que se emplean para el ensamblaje de
un producto, mostrando las relaciones
entre ellos (qué componentes se
utilizan para cuál ensamblaje), y las
cantidades que se requieren de cada
uno.
Casi siempre el archivo de lista de
materiales que contiene la relación de
los componentes incluye también los
datos de tiempos de espera necesarios
para la adquisición o producción de
cada componente o ensamblaje. Este
último dato es el que se utiliza calcular
el tiempo de espera acumulado.

Ejemplo de una Lista de Materiales

PRODUCTO Y Información de Ruteo

CENTRO PRODUCTO X
DE TIEMPOS TOTALES POR TIEMPOS TOTALES POR Describe la “ruta” (trayectoria) que
TRABAJO UNIDAD UNIDAD debe tomar el producto para ser
100 0.517 1.125 fabricado. El tipo de datos que se
200 0.72 2.37 incluyen en la información de ruteo
300 0.32 1.836 puede variar de acuerdo con cada
TOTAL 1.557 5.331 empresa, pero generalmente tomará
en cuenta parámetros como:
El centro de trabajo 200 necesita 2.37 horas para procesar el • Las operaciones que deben
Producto Y, debido a que este producto se fabrica a partir de un realizarse, y su orden de ejecución.
componente A y dos componentes C (Ver lista de materiales arriba). • Los centros de trabajo que
deberán utilizarse para realizar las
Para producir cada componente A lleva 0.72 horas en el distintas operaciones.
centro de trabajo 200, y la fabricación de cada parte C toma 0.825 • El tiempo estándar para cada
horas en el centro de trabajo 200. Como requerimos dos operación, incluyendo el tiempo de
componentes C para fabricar el producto Y, utilizaremos 2*(0.825), configuración del equipo y el
sumamos esta cantidad a las 0.72 horas y obtendrá 2.37 horas. tiempo de ejecución por pieza.
Además, la información de ruteo
En el centro 300 requerimos 2 unidades C para un producto puede indicar qué herramientas se
Y, por lo que el tiempo de procesamiento será de 2*0.918 = 1.836 emplean para cada operación y los
horas. centros de trabajo alternativos para
llevarla a cabo.

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Con esta información podemos determinar requerimientos de capacidad más precisos para
que cada centro de trabajo pueda cumplir el programa maestro dado.

La información del programa maestro es:

SEMANA 1 2 3 4 5

X 10 10 15 15 15

Y 25 25 20 20 25

Al multiplicar los tiempos estándar de las listas de capacidad por la cantidad indicada en el
programa maestro se genera la tabla de abajo.

SEMANA 1 2 3 4 5

(10 * 0.517) + (10 * 0.517) + (15 * 0.517) + (15 * 0.517) + (15 * 0.517) +
CT 100
(25 * 1.125) (25 * 1.125) (20 * 1.125) (20 * 1.125) (25 * 1.125)

CT 200 (10 * 0.72) + (10 * 0.72) + (15 * 0.72) + (15 * 0.72) + (15 * 0.72) +
(25 * 2.37) (25 * 2.37) (20 * 2.37) (20 * 2.37) (25 * 2.37)

CT 300 (10 * 0.32) + (10 * 0.32) + (15 * 0.32) + (15 * 0.32) + (15 * 0.32) +
(25 * 1.836) (25 * 1.836) (20 * 1.836) (20 * 1.836) (25 * 1.836)

SEMANA 1 2 3 4 5

CT 100 33.295 33.295 30.255 30.255 35.88

CT 200 66.45 66.45 58.2 58.2 70.05

CT 300 49.1 49.1 41.52 41.52 50.7

Estos resultados nos proporcionan mejores datos y más específicos en comparación con
los resultados obtenidos mediante factores globales.

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USANDO PERFILES DE RECURSOS

El siguiente método es más detallado, añade la dimensión del tiempo de espera al cálculo.

Considere el siguiente ejemplo:

✓ Asumiremos —por conveniencia— que cada operación en el ruteo toma 1 semana para
concluirse.
✓ Los productos que deben haberse fabricado al final de la semana 5 (y, por lo tanto,
ensamblado durante esa semana), implican que los componentes necesarios debieron
haberse producido en la semana 4.
✓ El tiempo de espera es de 1 semana para cada operación
✓ Existen dos operaciones a realizar sobre el componente C.
✓ Para este ejemplo, la primera operación será la segunda (2 de 2) y deberá finalizarse en
la semana 3, de modo que la segunda operación (1 de 2) se realice en la semana 4 (Ver
Información de ruteo).

La siguiente tabla muestra las horas por unidad que necesita cada centro de trabajo para
fabricar los productos X y Y para el final de la semana 5; cada dato corresponde a la semana en que
se efectúa el trabajo:

Centro de Semana 3 Semana 4 Semana 5

Trabajo

CT 100 0 0 0.517
Producto
X CT 200 0 0.72 0

CT 300 0 0.32 0

Centro de Semana 3 Semana 4 Semana 5

Producto Trabajo
Y
CT 100 0 0 1.125

CT 200 0 2.37 0

CT 300 1.836 0 0

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1. Debemos entregar los productos X y Y en la quinta semana. El PMP en unidades de cada producto
es:

SEMANA 1 2 3 4 5

X 10 10 15 15 15

Y 25 25 20 20 25

2. Los tiempos estándar totales para fabricar los productos X y Y en cada centro de trabajo:

PRODUCTO X PRODUCTO Y
CENTRO DE
TIEMPOS TOTALES POR TIEMPOS TOTALES POR TOTALES
TRABAJO
UNIDAD UNIDAD
100 0.517 1.125 1.642
200 0.72 2.37 3.09
300 0.32 1.836 2.156
TOTAL 1.557 5.331 6.888
3. Verificamos la lista de materiales para dos productos, X y Y.

• Cada pieza se maquila en diferentes centros de trabajo.

• Cada padre (X;Y) requiere de cierta cantidad de componentes para fabricarse.

4. Analizamos la información de ruteo:

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• El CT100 ensambla los productos X y Y

• Solo el CT200 maquila el componente A y cada padre (X; Y) requiere de una pieza de A
• El CT300 produce el componente B y solamente se usa para X.
• El componente C requiere de dos operaciones para fabricarse, la operación uno (2 de 2) se hace
en el CT300 y la operación dos (1 de 2) en el CT200. (Recuerde que se cambió el orden en este
ejemplo). Se requieren dos componentes C para fabricar Y.

X Y A B C
CT 100 1 1
CT 200 2 2
CT 300 1 2

Podemos generar a partir de la información anterior, la tabla de requerimientos de capacidad,

multiplicando la cantidad indicada en el PMP por los tiempos estándar de las listas de capacidad.

PM: X = 15 ; Y = 25 TP= 1 SEMANA

Piezas Cantidad PM x Tiempo Estándar Horas
Semana 5 (Tiempo de Entrega)
CT 100 X = (15 x 0.517) + (25 x 1.125) 35.88
Y
Semana 4
A (X) = 15 x 0.72 10.80
CT 200 A (Y) = 25 x 0.72 18.00
C (2-Y) = 25 x 2 x 0.825 41.25
CT 300 B (X) = 15 x 0.32 4.80
Semana 3
CT 300 C (1-Y) = 25 x 0.918 45.90

Estos cálculos son para planificar la entrega de los productos X = 15 ; Y = 25 programados para
la semana 5. Por eso se multiplicamos X = 15 ; Y = 25 en la semana 4 y 3 del cuadro de arriba. NO
CONFUNDIRLO con los datos del PMP.

El PMP establece el volumen específico de productos terminados y el periodo de tiempo para

producirlos. En el cuadro anterior lo que hicimos fue determinar el total de horas que necesitamos
para poder cumplir únicamente con lo solicitado para la semana 5.

Realizamos el mismo procedimiento para poder planificar la entrega de los productos (X y Y)

para la semana 4, 3, 2 y 1. Después de los cálculos para las semanas restantes (Ver Anexo 1),
obtenemos la información:

Vencimiento 1 2 3 4 5
CT 100 33.295 33.295 30.255 30.255 35.88
CT 200 66.45 66.45 58.2 58.2 70.05
CT 300 95 39.92 41.5 50.7 4.8

Podrían preocuparnos las horas vencidas; sin embargo, no se está incluyendo el trabajo en
proceso. Si la programación se ha realizado cuidadosamente y los pedidos de producción fueron liberados
de manera apropiada, podríamos esperar que los pedidos representados por las horas vencidas no sólo
habrán sido liberados, sino que probablemente estarán terminados y listos para el ensamblaje de los
productos finales en la semana 1.

M.I. Mucia Lorena Llanes Robles 9|Página

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Archivo de Pedidos PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE

Abiertos CAPACIDAD (PRC)
Tareas que se liberaron a producción y
Partiendo de la teoría vista en la Unidad V, los
que ahora se encuentran en proceso.
Aparecen en los archivos MRP como una requerimientos de producción vienen directamente del MRP;
recepción programada. La información de además, deberemos considerar el trabajo en proceso, los ajustes
pedidos abiertos es necesaria debido a que para el inventario inicial, inventarios de servicio entre otros
el archivo de MRP no indica las operaciones factores.
sobre el pedido abierto que ya se han
finalizado. Lo que hace al PRC la más detallada de todas las técnicas
El archivo, por lo general, contiene
información sobre qué tanto falta para que de planificación de capacidad y al mismo tiempo la más compleja.
se complete el pedido o, qué capacidad
específica se requiere todavía para Para poder implementar una PRC detallada requerimos
completar el resto del pedido. ejecutar el sistema MRP, lo cual imposibilita realizar un ejercicio
para ejemplificarlo en este documento.
Archivo del Centro de
Trabajo Razón por lo cual, la mayoría de los sistemas actuales
Contiene datos sobre los distintos
incluye un módulo PRC detallado, vinculado directamente con la
elementos del tiempo de espera asociado ejecución del MRP.
con el tipo de equipo con que cuenta el
centro. Esto elementos de tiempo La PRC tiende a ser muy complicada, y requiere demasiada
incluyen: información de otras fuentes como para ser ejecutada en una
❖ Tiempo de desplazamiento. aplicación “independiente” de hoja de cálculo.
Tiempo que suele necesitarse para que el
material se desplace de un centro de
trabajo a otro.
Les dejo dos videos con ejercicios desarrollados paso a
❖ Tiempo de espera. paso en EXCEL, para que los realicen como actividad de refuerzo:
Tiempo que el material debe esperar
para desplazarse una vez que se ha https://youtu.be/MLo1Sp5qWjk
finalizado una operación.
❖ Tiempo en fila de espera. https://youtu.be/ZgbhurVUQUg
Tiempo que debe esperar el material
antes de poder ser procesado por una Uno de los videos explica también los métodos que vimos
operación. Tiende a ser el elemento más
anteriormente, esos son ejercicios opcionales si los quieren
significativo del tiempo total de espera.
realizar para complementar el aprendizaje.
El tiempo de espera de
producción casi siempre se define como el
total del tiempo de desplazamiento,
tiempo de espera, tiempo de
configuración y tiempo de ejecución para
el tamaño de lote dado del material
producido.

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CONTROL DE ENTRADAS Y SALIDAS

Su propósito es supervisar y regular las horas totales laboradas en todos los centros, en un
intento por controlar el flujo de trabajo que entra y sale de ellos.

Analicemos el informe de E/S de un centro de trabajo:

Semana 1 2 3 4 5 El plan global para este centro de

trabajo consistía en reducir el
Entrada planificada (hrs) 25 20 30 15 20
tamaño de la fila de trabajo a
Entrada Real (hrs) 22 27 24 23 27 realizar, durante las 5 semanas
existe una entrada planificada de
Desviación acumulada -3 +4 -2 +6 +13 110 horas, y una salida planificada
Salda planificada (hrs) 25 25 25 25 25 de 125 horas.

Salida Real (hrs) 21 26 23 25 22

Desviación Acumulada:
Desviación acumulada -4 -3 -5 -5 -8 Entrada Real – Entrada Planificada
Salida Real – Salida Planificada
Retraso Real (carga) 35 36 37 38 36 41
Retraso Real (Carga):
Ejemplo Retraso Real: Retraso Inicial + (Entrada Real – Salida Real)
35 + (22 – 21) = 35 + 1 = 36

Considere el siguiente ejemplo:

El siguiente informe de entrada/salida se preparó para un centro de trabajo con un retraso
inicial de 23 horas:

Semana 1 2 3 4 5 6
Entrada planificada (hrs) 50 50 50 55 55 55 entrada planificada de 315 horas
Entrada Real (hrs) 57 53 51 56 53 59
Desviación acumulada 7
Salda planificada (hrs) 60 55 55 55 55 55
Salida Real (hrs) 53 51 54 56 52 58 salida planificada de 324 horas
Desviación acumulada
Retraso Real (carga)
1. Primeramente, obtener la desviación acumulada para entradas y salidas:
Semana 1: 57 – 50 = 7 Semana 4: 56 – 55 = 1 + 11 = 12
Semana 2: 53 – 50 = 3 + 7 = 10 Semana 5: 53 – 55 = -2 + 12 = 10
Desviación Acumulada: Semana 3: 51 – 50 = 1 + 10 = 11 Semana 6: 59 – 55 = 4 + 10 = 14
Entrada Real – Entrada Planificada

Salida Real – Salida Planificada Semana 1: 53 – 60 = -7 Semana 4: 56 – 55 = 1 - 12 = -11

Semana 2: 51 – 55 = -4 - 7 = -11 Semana 5: 52 – 55 = -3 -11 = -14
Semana 3: 54 – 55 = -1 – 11 = -12 Semana 6: 58 – 55 = 3 - 14 = -11

M.I. Mucia Lorena Llanes Robles 11 | P á g i n a

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Semana 1 2 3 4 5 6 Podemos deducir que el plan

Entrada planificada (hrs) 50 50 50 55 55 55 global era disminuir las entradas por la
diferencia de horas entre entradas
Entrada Real (hrs) 57 53 51 56 53 59 (315) y salidas (324) planificadas.
Desviación acumulada 7 10 11 12 10 14 Con la desviación podemos
observar que en la mayoría de las
Salda planificada (hrs) 60 55 55 55 55 55 semanas ingreso más trabajo de lo
Salida Real (hrs) 53 51 54 56 52 58 esperado, y en con las salidas notamos
que los trabajadores perdieron horas
Desviación acumulada -7 -11 -12 -11 -14 -11
durante todas las semanas.
Retraso Real (carga)

2. Ahora, lo único que nos faltaría para poder completar el informe es obtener el Retraso Real:

Retraso Real (Carga): Semana 1: 23 + (57 – 53) = 27 Semana 4: 26 + (56-56) = 26

Retraso Inicial + (Entrada Real – Salida Real) Semana 2: 27+ (53 – 51) = 29 Semana 5: 26 + (53-52) = 27
Semana 3: 29 + (51 -54) = 26 Semana 6: 27 + (59 – 58) = 28

Semana 1 2 3 4 5 6
Entrada planificada (hrs) 50 50 50 55 55 55
Entrada Real (hrs) 57 53 51 56 53 59
Al completar el informe, el
Desviación acumulada 7 10 11 12 10 14 retraso real nos indica que existe un
Salda planificada (hrs) 60 55 55 55 55 55 retraso en la operación de 5 horas.
Salida Real (hrs) 53 51 54 56 52 58
Desviación acumulada -7 -11 -12 -11 -14 -11
Retraso Real (carga) 23 27 29 26 26 27 31

M.I. Mucia Lorena Llanes Robles 12 | P á g i n a

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CONCLUSIONES
No existen “reglas” específicas para determinar el método que deberá utilizarse en distintos
entornos operativos, pero en general la decisión depende del nivel de detalle necesario y de la
cantidad de información disponible.

Observamos que utilizando factores globales obtenemos información menos detallada, pero
con la ventaja de requerir poca información, lo que generalmente significa que podemos
implementarlo de manera rápida y fácil. Mientras que los perfiles de recursos, suelen tratarse de la
situación opuesta.

El “inconveniente” de utilizar una PRC detallada estriba en que, mientras que casi todos los
métodos o aproximados pueden configurarse en una hoja de cálculo utilizando solamente
información estándar a partir del programa maestro, la PRC requiere que se ejecute el sistema MRP.

M.I. Mucia Lorena Llanes Robles 13 | P á g i n a

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ANEXO 1
Planificación de la entrega de dichos productos (X y Y) para la semana 4, 3, 2 y 1, siguiendo los mismos
pasos que realizamos para el cálculo de la semana 5.

PM: X = 15 ; Y = 25 TP= 1 SEMANA PM: X = 15 ; Y = 20 TP= 1 SEMANA

Piezas Cantidad PM x Tiempo Estándar Horas Piezas Cantidad PM x Tiempo Estándar Horas
Semana 5 (Tiempo de Entrega) Semana 4
CT 100 X = (15 x 0.517) + (25 x 1.125) 35.88 X
CT 100 = (15 x 0.517) + (25 x 1.125) 30.255
Y Y
Semana 4 Semana 3
CT 200 A (X) = 15 x 0.72 10.8 A (X) = 15 x 0.72 10.8
A (Y) = 25 x 0.72 18 CT 200 A (Y) 20 x 0.72 14.4
C (2-Y) = 25 x 2 x 0.825 41.25 C (2-Y) 20 x 2 x 0.825 33
CT 300 B (X) = 15 x 0.32 4.8 CT 300 B (X) = 15 x 0.32 4.8
Semana 3 Semana 2
CT 300 C (1-Y) 25*2*0.918 45.9 CT 300 C (1-Y) 20 x 2 x 0.918 36.72

PM: X = 15 ; Y = 20 TP= 1 SEMANA PM: X = 10 ; Y = 25 TP= 1 SEMANA

Piezas Cantidad PM x Tiempo Estándar Horas Piezas Cantidad PM x Tiempo Estándar Horas
Semana 3 Semana 2
X X
CT 100 = (15 x 0.517) + (25 x 1.125) 30.255 CT 100 (10 x 0.517) + (25 x 1.125) 33.295
Y Y
Semana 2 Semana 1
A (X) = 15 x 0.72 10.8 A (X) 10 x 0.72 7.2
CT 200 A (Y) 20 x 0.72 14.4 CT 200 A (Y) 25 x 0.72 18
C (2-Y) 20 x 2 x 0.825 33 C (2-Y) 25 x 2 x 0.825 41.25
CT 300 B (X) = 15 x 0.32 4.8 CT 300 B (X) 10 x 0.32 3.2
Semana 1 0
CT 300 C (1-Y) 20 x 2 x 0.918 36.72 CT 300 C (1-Y) 25 x 2 x 0.918 45.9

PM: X = 10 ; Y = 25 TP= 1 SEMANA

Piezas Cantidad PM x Tiempo Estándar Horas
Semana 1
X
CT 100 (10 x 0.517) + (25 x 1.125) 33.295
Y
Semana 0
A (X) 10 x 0.72 7.2
CT 200 A (Y) 25 x 0.72 18
C (2-Y) 25 x 2 x 0.85 41.25
CT 300 B (X) 10 x 0.32 3.2
Semana -1
CT 300 C (1-Y) 25 x 2 x 0.918 45.9

-1 0 1 2 3 4 5
CT 100 33.295 33.295 30.255 30.255 35.88
CT 200 7.2 + 18 + 41.25 7.2 + 18 + 41.25 10.8 + 14.4 + 33 10.8+14.4+33 10.8+18+41.25
CT 300 45.9 3.2 + 45.9 + 45.9 3.2+ 36.72 4.8+36.72 4.8+45.9 4.8

Obteniendo:

0 1 2 3 4 5
CT 100 33.295 33.295 30.255 30.255 35.88
CT 200 66.45 66.45 58.2 58.2 70.05
CT 300 95 39.92 41.52 50.7 4.8

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 REFUERZO | UNIDAD V

GLOSARIO

A M
ajustes MRP ...................................................................................... 10
Un ajuste es un movimiento de entrada o salida de Planificación de los requerimientos de material
artículos al almacén. Es funcional para agregar el
es un sistema de planificación y administración,
inventario inicial, pérdidas o aumentos de mercancía.
normalmente asociado con un software que
................................................................................... 10
planifica la producción y un sistema de control de
inventarios. ........................................................... 10
C
centro de trabajo
P
cada unidad productiva comprende toda la producción-, PRC ........................................................................................ 10
como en la unidad productiva dedicada a una parte de
Es una herramienta de gestión y una tecnica de
la actividad empresarial -organización horizontal
planificación de capacidad, se encarga de planificar en
cada unidad productiva asume una fase de la terminos de recursos materiales, maquinaria y talento
producción, o una parte del trabajo en que se humano aquellso que son necesarios para realizar en
divide la actividad empresarial-. ............................. 3 un tiempo establecido todas las operaciones asignadas
a un centro de trabajo en un plazo determinado. ...... 10
H Programa maestro (PMP)
horas estándar Planificación detallada de la cadena de producción en el
corto y mediano plazo, que establece
Estimación de la duración de las actividades, se identifica
la cantidad de períodos de trabajo necesarios para *El volumen específico de productos terminados que
poder finalizar las actividades individuales con los debemos elaborar
recursos estimados. ..................................................... 3
*el periodo de tiempo para producirlos. ...................... 3
I
Información de Ruteo
Describe la “ruta” (o trayectoria) que debe tomar el
producto para ser fabricado. .................................... 5, 8

REFERENCIAS
Aquilano, R. B. (2007). Administracion de Operaciones.

Chapman, S. N. (2006). Planificación y control de la producción.

Heizer, J. (2009). Principios de Administración de Operaciones, Séptima edición.

Krajewski, L. (2009). Administración de Operaciones 8va edicion.

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