CASO NETFLIX

Trabajo grupal

Integrantes:
Felipe Fuentes Rojas

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1) Evolución de la estrategia de Netflix: ¿Deliberada o emergente?
Netflix detectó una necesidad de mercado: prestar un servicio de renta de
películas en el cual no se incurriera en penalizaciones por demora en las
devoluciones.
Al inicio Netflix tuvo una estrategia deliberada al tomar la decisión de incursionar
en el negocio de la renta de DVDs. Esto fue posible por los avances de “video-
on-demand” y de las tecnologías de internet en casa.
Operando ya en el mercado, Netflix desarrolló estrategias emergentes con el fin
de adaptarse al continuo desarrollo de la tecnología y evolución de las
necesidades del mercado. Algunas de las estrategias no fueron 100%
emergentes, sino híbridas, ya que Netflix tomó la posición de líder en el mercado
y fue mejorando la prestación del servicio de acuerdo a los cambios del entorno,
tales como los desarrollos y avances tecnológicos.
a) ¿Cómo se enfocó el primer plan de negocios de Netflix?
El concepto de Netflix surgió con la detección de una oportunidad, ya que el
mercado y las tendencias estaban cambiando. Los computadores y el internet
en casa empezaban a tomar fuerza en USA y los VHS estaban migrando a
DVDs. Adicionalmente, los fundadores tenían conocimiento y experiencia en
envíos por correo postal, por lo que decidieron aprovechar las tendencias y sus
conocimientos para crear una idea de negocio.
El plan de negocios se enfocó en la innovación a través del alquiler de DVDs con
envíos por correo postal, en el cual los clientes podían ordenar las películas por
la página web y recibirlas directamente en su domicilio, en lugar de tener que
visitar un local minorista. Las devoluciones también se hacían por correo postal
sin incurrir en recargos o penalizaciones por devoluciones tardías. Esta
estrategia concentró sus esfuerzos en clientes a los que les gustaba ser los
primeros en adoptar la tecnología y que recientemente habían comprado lectores
de DVD, adicionalmente permitía a sus clientes comprar las películas con un
descuento, lo que representaba altos ingresos para la compañía.
b) ¿Cuántas revisiones de estrategias tuvo que hacer la compañía?
Netflix realizó a lo largo de su desarrollo 17 revisiones a su estrategia corporativa:
1. Captar clientes: Netflix realizó un piloto donde le permitía a los grupos
“Usenet” (escritores de tecnología en internet, una especie de bloggeros) que
utilizaran los servicios de Netflix, con el fin de que escribieran de Netflix y
poder mejorar el servicio. Luego se realizaron alianzas con fabricantes de
reproductores de DVD para que incluyeran cupones y así poder captar
suscriptores.

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2. Creación de página web personalizada que le pudiera recomendar a los
usuarios películas de acuerdo a sus intereses, al igual que permitía marcar
contenido multimedia para verlo después.
3. Alianza con Amazon en la cual Netflix sería promocionado a cambio de
redirigir las compras de DVDs a ellos.
4. Suscripción mensual para aumentar la lealtad de los clientes: se desarrolló el
concepto “home rental library” en el cual se enviaban 6 DVDs a la vez por
20$ al mes.
5. Concepto de “Serialized delivery”: el cual permitía a los clientes crear una
pequeña lista de intereses de próximas rentas; en cuanto el consumidor
devolvía el DVD, Netflix enviaba automáticamente otro título de la lista.
6. Implementación del programa Marquee, el cual combinaba las dos últimas
estrategias y permitía realizar alquileres de 4 DVD’s al mes. Después de 6
meses del programa, se incluyó un cambio que permitía realizar alquileres
ilimitados manteniendo el máximo de 4 DVD’s a la vez.
7. Propuesta de alianza a Blockbuster para vender parte de Netflix (49%) y
prestar el servicio on-line de Blockbuster a través de la página web
“Blockbuster.com”. La oferta fue rechazada.
8. Salida a bolsa por primera vez.
9. “Netflix Express”: incursión de kioskos para renta de películas, con el fin de
prestar un servicio similar a los videoclubs. Se realizó un piloto en Las Vegas
con un único empleado y tuvieron gran acogida. Cuando Mc Donald’s los
contactó para instalar los kioskos en sus puntos de venta, Netflix decidió
detener este proyecto ya que pensaban que era dar un paso atrás.
10. Estrategia de defensa frente a la baja de precios de Blockbuster. Netflix se ve
sometido a bajar sus precios ya que al Blockbuster lanzar el servicio online
entra con precios más bajos.
11. Lanzamiento de servicio de streaming bajo demanda. Inicialmente
funcionaba solo en el sitio web y luego en distintos dispositivos que contaban
con conexión a internet.
12. División de las suscripciones de las líneas de negocio: Qwikster - Envío de
DVD’s por correo y Netflix – Streaming. Debido a la perdida de clientes por
esta decisión, Netflix tuvo que revertirla pocas semanas más tarde.
13. Incursión en contenido original, aprovechando los datos que tenían para
determinar la audiencia potencial.
14. Negociación con ISPs para mejorar la velocidad de transmisión y calidad del
servicio.

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15. Habilita la vista offline: permite descargar contenido en dispositivos IOS y
Android. Esto surgió debido a que las autoridades prohibieron las
negociaciones con los ISPs y no se podían crear líneas rápidas pagadas.
16. Inversión en contenido propio centralizado principalmente en programas
infantiles (70%), al igual que incursión en los Reality Shows.
17. Anuncio de expansión mundial de Netflix a 190 países, incluyendo sus
servicios en otros idiomas.

c) ¿Hacia dónde estuvieron los movimientos direccionados? ¿Estos

movimientos son más fáciles en una pequeña compañía o en una
grande? ¿Debería haber una diferencia?
Los movimientos estaban direccionados principalmente hacia la mejora del
servicio y mantener el posicionamiento de la compañía, con el objetivo de tener
cada vez mayor participación de mercado. La compañía aprovechó las
variaciones del mercado que a través de los cambios tecnológicos demandaba
una rápida adaptación del servicio entregado. Netflix utilizó los avances
tecnológicos e incluso participó en el desarrollo de algunas tecnologías para
innovar, mejorar el servicio y la satisfacción del cliente. Esta facilidad para
adaptarse a los cambios y necesidades fueron los que lo llevaron a ser líder del
mercado y sobrevivir a los ataques de la competencia.
Este tipo de cambios y estrategias, que podemos denominar emergentes, pero
no 100% puras ya que tienen cierto grado de planeación, son más fáciles de
aplicar en una compañía pequeña. Una estrategia emergente implica realizar
cambios que deben implementarse de forma rápida con el fin de adaptarse a un
entorno cambiante, donde las necesidades de los clientes, las tecnologías y las
ofertas en el mercado evolucionan con rapidez. Estas estrategias no permiten
tener plan a largo plazo, lo que las hace más fáciles de implementar en pequeñas
organizaciones, con poco personal, para así poder direccionar, comunicar y
alinear a todo el personal de forma eficiente con los constantes cambios de
estrategia. Sin embargo, algunas de las estrategias implementadas por Netflix,
como por ejemplo el desarrollo de tecnología para poder utilizar la plataforma en
diferentes dispositivos con conexión a internet pueden implicar altos costes, que
para una pequeña organización sea más difíciles de incurrir. Dicho esto, estos
cambios serán fáciles de implementar en una organización que tenga una cultura
organizacional dinámica, que se adapte con facilidad a los cambios de rumbo y
los nuevos retos. Una organización que tenga una cultura estática y rígida
difícilmente podría implementar con éxito este tipo de estrategias.

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d) ¿Cómo decidieron que hacer a continuación? ¿Fueron los movimientos
bien planeados?
Las decisiones fueron tomadas e implementadas de acuerdo con la información
que iban obteniendo de los cambios del mercado. Netflix tomó las decisiones
oportunamente de acuerdo a cada una de las amenazas, oportunidades y
necesidades que fue detectando. Las decisiones de la compañía se
encaminaron a mantenerse en el mercado y a ganar posicionamiento hasta
acabar con su principal competidor y volverse líder. Como bien se explica en la
pregunta 1.b, la estrategia tuvo muchas revisiones, cada una de ellas implicaba
una decisión o rumbo a tomar, pero podemos concluir que todas y cada una de
ella estuvo encaminada a garantizar el éxito de la compañía y sobresalir sobre
la competencia brindando un servicio excepcional.
Los movimientos fueron bien planeaos ya que se realizaron de forma integral,
considerando todo el panorama. Esto incluye a sus competidores, quienes
lanzan al mercado diferentes servicios para captar mayor cuota, a los
proveedores que son parte importante en la cadena de valor del servicio y con
quienes se realizaron diferentes alianzas para brindar un mejor servicio (ISPs:
mejorar velocidad de transmisión y calidad del servicio, Microsoft: permitir el
streaming en diferentes dispositivos conectados a internet, Cadenas de TV:
quienes vendían a Netflix el contenido para ofrecer en su plataforma, etc) y los
clientes quienes tienen cambios de intereses y necesidades y buscan la
satisfacción a un menor coste.
2) ¿Quién más está en la cadena de valor de cada empresa? (Netflix y
Blockbuster)
a) Netflix:
La cadena de valor de Netflix inicia con sus proveedores. Dentro de los cuales
se encuentran las productoras de los contenidos (películas, documentales,
series de televisión, etc.) que Netflix pone a disposición de sus consumidores,
las agencias de producción, quienes ayudan y permiten que Netflix produzca
contenido propio y las agencias tecnológicas aliadas quienes se encargan de
realizar los desarrollos tecnológicos o permiten que los desarrollos se
implementen en sus marcas para que la aplicación (Netflix) funcione de manera
óptima en múltiples dispositivos con conexión a internet, tales como Microsoft,
Apple, LG, Samsung, Android, etc. En los inicios de Netflix, el principal proveedor
eran los productores y distribuidores de DVDs. La cadena continúa con los
distribuidores donde encontramos principalmente a los ISPs quienes permiten
que los contenidos puedan subirse y reproducirse sin dificultades y con buena
calidad. En los inicios de Netflix, el principal distribuidor era el servicio de correos,

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ya que permitía el envío de los DVDs a los clientes. En algún punto de la
estrategia de Netflix, utilizaron los kioskos como herramienta de distribución.
Actualmente por como el modelo de negocio evolucionó, estos (correo postal y
kioskos) dejaron de ser distribuidores. La cadena continúa con las agencias
publicitarias quienes se encargan de hacer el manejo de marca, el mercadeo y
la publicidad. La cadena finaliza con el servicio al cliente. Netflix cuentan con un
chat y un teléfono con los cuales se puede poner en contacto con el servicio
técnico, además cuenta con una parte en su página web llamada "Centro de
Ayuda".
b) Blockbuster:
La cadena de valor de Blockbuster inicia con sus proveedores. Dentro de los
cuales se encuentran los productores y distribuidores de DVDs, quienes
aprovisionaban los locales de blockbuster, los arrendatarios de locales y los
proveedores de bebidas y golosinas las cuales se vendían en los puntos de
venta. Cuando Blockbuster incursiona en el modelo de streaming entran nuevos
proveedores a la cadena, tales como las productoras de los contenidos o
estudios cinematográficos (películas, documentales, series de televisión, etc.),
con las que Blockbuster tuvo que realizar una alianza para poder lanzar sus
contenidos. La cadena continúa con los distribuidores donde encontramos
principalmente a las tiendas físicas quienes se encargaban de hacer el alquiler
de las películas. Luego, Blockbuster empezó a ampliar la forma en que sus
clientes podían alquilar DVDs y entraron otros distribuidores como el servicio de
correos, ya que permitía el envío de los DVDs a los clientes y los kioskos como
alternativa para el alquiler de DVDs. Cuando Blockbuster incursiona en el modelo
de streaming entran los ISPs como distribuidores, quienes permiten que los
contenidos puedan subirse y reproducirse sin dificultades y con buena calidad.
La cadena continúa con las agencias publicitarias quienes se encargan de hacer
el manejo de marca, el mercadeo y la publicidad. La cadena finaliza con el
servicio al cliente. Blockbuster contaba con atención personalizada en tiendas
físicas.
3) ¿Puede Blockbuster permitirse competir de frente con Netflix?
El posicionamiento de la marca, la gran participación y el conocimiento del
mercado brindaba a Blockbuster la capacidad de ser líder y competir fuertemente
contra Netflix, ya que era la empresa con mayor cantidad de tiendas y clientes a
nivel mundial, lo cual le brindaba una ventaja competitiva al tener renombre y
clientes fieles. Blockbuster tenía una estrategia deliberada y estática que se
proyectaba en un horizonte de tiempo a largo plazo y la cual no contemplaba
ningún cambio. Esta actitud y direccionamiento rígido y estricto fue lo que puso

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a Blockbuster en desventaja, ya que no estaba pendiente del entorno que lo
rodeaba, no prestaba atención al desarrollo tecnológico ni a la evolución de las
necesidades de sus clientes. Esto lo que generó fue que Blockbuster reaccionara
siempre de forma tardía a los eventos, lo que hacía que fuera menos competitivo
y fuera perdiendo clientes. En el inicio desecharon la opción del DVD por
mantener su negocio en VHS, lo que luego implicó una alta inversión de dinero
para poder actualizarse y seguir compitiendo. Cuando Netflix ofreció la alianza,
Blockbuster se cerró en su estrategia deliberada del negocio de renta de DVDs
a través de tiendas físicas y fue incapaz de ver y considerar los cambios en el
entorno. Esto lo puso nuevamente en desventaja, ya que más adelante vieron la
necesidad de copiar el concepto y entrar a competir con Netflix para tratar de
mantener y recuperar los clientes. Sobre la marcha, trataron de implementar
algunas estrategias emergentes, impulsados por lo que hacía Netflix, pero no
dieron resultado. La situación de confianza de Blockbuster, lo llevó a tomar una
posición pasiva y estática, en la cual solo reaccionaban a los sucesos, pero no
se anticipaban a ellos. Esto los llevó a que poco a poco fueran perdiendo clientes
y por ende cerrando tiendas, hasta llegar a la quiebra. Si blockbuster hubiera
adoptado una cultura dinámica, centrada en el mercado y el entorno y hubieran
sido capaces de incorporar estrategias emergentes, tal vez hubieran competido
fuertemente con Netflix y puede que el día de hoy siguieran en el mercado.
4) ¿Quién es la competencia actual de Netflix? ¿Cuáles son las
competencias distintivas de estos competidores? Elabore un mapa de
posicionamiento.
Los principales competidores actuales de Netflix, a nuestro criterio, son: Hulú,
Amazon Prime, Rakuten TV, HBO Now, Disney + y Apple TV+.
a) Hulú:
Servicio de suscripción de vídeo bajo demanda propiedad de Hulu LLC, Disney-
ABC, Fox Entertainment, NBCUniversal y Turner Broadcasting System. Está
orientado principalmente a las series y programas de entretenimiento como
realities, talk shows o concursos, pero también incluye películas y documentales.
Centrándonos en lo referente a la televisión, en su catálogo podemos encontrar
temporadas completas y también los episodios de las series y programas de
FOX, ABC y NBC sólo unas horas después de su emisión original. Hulú cuenta
con publicación diaria de nuevos episodios de series y programas, para las series
de las que tiene derechos no hay que esperar a que finalice la
temporada, pueden seguirse a ritmo de emisión, esta constituye su principal
competencia distintiva frente a Netflix.

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 Por un precio mensual de €10.81, el usuario tiene acceso a todo el catálogo sin
anuncios publicitarios, pagando €7.20, se incluyen las pausas publicitarias
marcadas en los episodios con bloques de anuncios de dos minutos máximo
cada vez. Ofrece paquetes para añadir canales de cable premium y televisión en
directo.
b) Amazon Prime:
Cuenta con una biblioteca mayor de películas y programas de televisión según
un informe reciente de Reelgood (más de 12,000 películas empequeñecen a
Netflix y Hulu), pero el tamaño no lo es todo, las películas de Hollywood más
reconocibles de Amazon tienden a ser más antiguas. Amazon también ha estado
invirtiendo en su propio contenido original, a largo plazo probablemente sea la
estrategia correcta, pero hasta ahora no puede competir en esa plataforma.
Amazon no ofrece múltiples perfiles de usuario para Prime Video, y su motor de
recomendación de videos no es sofisticado.
Por membresía anual de €36 te dan acceso al catálogo completo sin publicidad,
además de beneficios relacionados con compras y música. Esta membresía
anual te entrega la calidad más alta que tu televisor, dispositivo de streaming
y conexión a Internet te permitan, incluyendo 4K Ultra HD con HDR y Dolby
Atmos, según la película o el programa. Todas las membresías te permiten
transmitir hasta tres programas, pero solo en dos dispositivos simultáneamente.
También ofrece el plan mensual por €4.99.
c) Rakuten TV:
Plataforma de streaming donde los usuarios pueden encontrar contenidos
como películas, series y documentales gracias a su conexión a Internet y sin
necesidad de realizar ninguna descarga, combina la modalidad de videoclub de
pago y la de contenido gratuito con publicidad. Rakuten TV no cuenta con
contenidos de producción propia y su catálogo tampoco es especialmente amplio
y variado, pero dispone de contenido de cine reciente (poco tiempo después de
que abandone la cartelera ya esta disponible en la plataforma).
Dispone de dos modelos de contratación de servicios: Rakuten Selection, es la
suscripción mensual por €6.99 a la plataforma que te da acceso a una gran
variedad de títulos de películas, series y documentales y la opción taquilla, sin
necesidad de suscripción mensual, solo se paga por los contenidos que quieras
ver en cada momento.
d) HBO Now:
Es un servicio vía streaming que brinda acceso ilimitado a todas las series
originales de HBO, películas, documentales, deportes y especiales de comedia

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exclusivos. Algunos títulos originales de HBO, como por ejemplo Game of
Thrones, superan al contenido original de Netflix a nivel de popularidad mundial.
El único plan de suscripción que ofrece es el mensual con el cual por un importe
de €13.52 se tiene acceso al contenido ilimitado.
e) Disney+:
Es un servicio de suscripción de transmisión de video en línea operado
por Disney Streaming Services. Se centra en el contenido de cine y televisión
de Walt Disney Studios, también se encuentran películas y series originales
basadas en propiedades nuevas y existentes, incluido el contenido basado
en Pixar, Marvel, Star Wars, National Geographic, las más destacadas
franquicias de 20th Century Fox, y las más recordadas películas de Blue Sky
Studios.
Aunque no tiene tantas películas o programas de televisión como Netflix, Disney
+ es el hogar exclusivo de una parte significativa del enorme archivo de contenido
de Disney, y es el único lugar para ver el nuevo material de la compañía y el
próximo contenido de Marvel Studios.
Disney Plus cuenta con dos planes: mensual €6.99 y anual €69.99.
f) Apple TV+:
Servicio de vídeo en streaming bajo suscripción sin anuncios en el que se puede
disfrutar de decenas de películas, documentales y series originales y exclusivas,
con artistas reconocidos.
El precio de Apple TV+ es de €4.50 al mes.

g) Páginas de streaming piratas:

Diferentes páginas web o plataformas que ofrecen peliculas y series online de
forma ilegal y gratis, suelen tener contenido actualizado y de gran variedad, la
principal desventaja que estas ofrecen es que cuentan con spam, virus y
publicidad. Algunos ejemplos de estas son cuevana, popcorn time, series papaya,
etc.

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El mapa de posicionamiento lo decidimos hacer con las variables de precio y la
actualización del contenido.