Ejemplo

Titulo

Estudio diagnóstico de las prácticas de logística inversa en el manejo de canastillas en

Alimentos Cárnicos S.A.S en la ciudad Barranquilla
Diagnosis study of practice in reverse logistics management baskets in Alimentos
Cárnicos S.A.S in Barranquilla

Abstract—This article has as purpose make a diagnosis of the current practice of reverse
logistics in the meat sector, more specifically in Alimentos Carnicos SAS, to achieve the
goal posed a descriptive study in which primary data were collected and secondary to
characterize reverse logistics exposed, this allows the realization of a diagnosis of the
current situation of the company, which was compared with best practices applied by
companies in different sectors and then the respective recommendations were generated . as
a result of the article it may indicate that don´t have a procedure or method developed for
planning the operation, which negatively affects the quality of washing baskets and is
reflected in overtime that are held monthly accounting 14% of the money paid for labor.
The costs of reverse logistics for the return, reintegration and overhaul in a 80%, 20% and
15% respectively. That can be decrease with the implementation of best practices in
reverse logistics.

Keywords: best practices; reverse logistics; baskets

Resumen— El principal objetivo de este artículo fue identificar prácticas eficientes de
logística inversa en el manejo de canastillas en Alimentos Cárnicos S.A.S en la ciudad de
Barranquilla para gestionar el retorno y reacondicionamiento de las canastillas en toda la
cadena de abastecimiento y en el ciclo productivo de forma efectiva. Para alcanzar el
objetivo planteado se realizó un estudio descriptivo que permitió efectuar el diagnóstico de
la situación de la empresa en materia de logística inversa, el cual se comparo con mejores
practicas aplicadas por empresas de diversos sectores y posteriormente se generaron las
recomendaciones respectivas del caso.
Como resaultado de la investigación se puede indicar que no possen un procedimiento o
método elaborado para la planeación de la operación de reacondicionamiento, lo que
repercute negativamente en la calidad del lavado de las canastas y se ve reflejado en las
horas extras que se realizan mensualmente que representa el 14 % del dinero pagado por
mano de obra. los costos de la logística inversa para el retorno, reincorporación y
reacondicionamiento en una 80%, 20% y 15% respectivamente. Cifras que pueden ser
disminudas con la implementacion de mejores practicas en logistica inversa.
Palabras claves: mejores practicas; logistica inversa; canastillas.
Resumen: El principal objetivo… fue … bla bla bla para
lograr… que???? Razones ______. Para alcanzar el objetivo
planteado se realizó un estudio __________ que permitió
efectuar el diagnó stico de la situació n de la empresa en
materia… se estructuro el sistema y finalmente se
generaron recomendaciones respectivas del caso.

Como resultados del estudio y diagnó stico… No poseian…

bla bla bla, porcentajes y cifras.

En este trabajo, se diseñ ó un sistema de gestió n integrado de calidad, salud y

seguridad en el trabajo, ambiente y seguridad física de los procesos para una planta
tabacalera, por tanto se creó una plataforma estratégica y una estructura documental
que integra el conjunto de procedimientos, programas, formatos y documentos
especificos requeridos por cada una de las normas empleadas (ISO 9001, ISO 14001,
OHSAS 18001 y BASC). Para lograr esto se realizó un diagnó stico en forma de lista de
chequeo, realizado en base a los requerimientos normativos y se planteó un plan de
acció n, especificando todos los documentos necesarios.

La planta tabacalera a pesar de no tener un sistema de gestió n, tenía unos objetivos

definidos en materia de calidad, ambiente, salud y seguridad en el trabajo y seguridad
física, ademá s el á rea de calidad tenía los procedimientos del á rea pero no integrados
bajo un sistema de gestió n documental. Finalmente, se propusieron unas
recomendaciones a la empresa relacionadas con la implementació n del sistema para
que se establezca con éxito el sistema de gestió n en la planta tabacalera.

Palabras clave.
Diseñ ar un Sistema Integrado de Gestió n, para la Planta Tabacalera, con el fin de
asegurar la mejora de sus procesos.

 Diagnosticar el estado actual de la de la Planta Tabacalera respecto a los

requerimientos de las normas ISO 9001: 2008 de Gestió n de la Calidad, ISO
14001:2004 de Gestió n Ambiental, OHSAS 18001:2007 de Gestió n de la Seguridad y
Salud en el trabajo (SG-SST) y BASC de gestió n en Control y Seguridad.

  Diseñ ar la documentació n del Sistema Integrado de Gestió n de la Planta Tabacalera
para dar cumplimiento a los requerimientos de las normas ISO 9001: 2008 de Gestió n
de la Calidad, ISO 14001:2004 de Gestió n Ambiental, OHSAS 18001:2007 de Gestió n
de la Gestió n de la Seguridad y Salud en el trabajo (SG-SST) y BASC de Gestió n en
Control & Seguridad que garantice la mejora continua de los procesos.

 Realizar el manual de gestió n integrado donde se recopile la documentació n del

Sistema Integrado de Gestió n empresarial de la Planta Tabacalera.

 Fase I Diagnostico del estado de la empresa: Se desarrolló a través de la

observació n directa cumpliendo con las citas o reuniones programadas con cada una
de las personas directamente involucradas en el proyecto dentro de la organizació n y
realizando entrevistas a estas para obtener la informació n pertinente acerca de la
situació n actual de la empresa basados en los requerimientos de las normas
referenciadas.

Con base en la informació n recolectada se definieron puntos críticos para el diseñ o del
Sistema de Gestió n Empresarial y se establecerá un plan de acció n para el
cumplimiento de los requisitos normativos identificados.
 Fase II Diseño de la Documentación del SIG: Se documentó el Sistema Integrado de
Gestió n bajo las directrices de las normas ISO 9001: 2008 de Gestió n de la Calidad, ISO
14001:2004 de Gestió n Ambiental, OHSAS 18001:2007 de Gestió n de la Seguridad y
Salud Ocupacional (SG-SST) y BASC de gestió n en Control y Seguridad; teniendo en
cuenta la integració n de todos los requisitos normativos que lo permitan.

En esta fase se elaboraron la política, el alcance del sistema, la plataforma estratégica

que incluye objetivos, metas y programas, se determinará la interacció n entre los
procesos, se desarrollará n los procedimientos e instructivos requeridos para realizar
una correcta gestió n empresarial y se realizó la evaluació n de los aspectos e impactos
ambientales, los peligros y riesgos en seguridad y salud en el trabajo y los riesgos en
el control y seguridad física de los procesos.

Diagnostico

En esta etapa se presenta el diagnó stico de la situació n actual de la empresa en base a

los fundamentos bá sicos del Sistema Integrado de Gestió n, ademá s del nivel de
cumplimiento de los requisitos establecidos en las normas ISO 9001:2008 de Gestió n
de la Calidad, ISO 14001:2004 de Gestió n Ambiental, OHSAS 18001:2007 de Gestió n
de la Seguridad y Salud en el trabajo (SG-SST) y BASC V4:2012 con respecto al alcance
establecido en el sistema.
La recolecció n de la informació n, en este caso se realizó a través de listas de chequeo
integradas y observació n directa. El checklist o lista de chequeo es una herramienta
que favorece y facilita el aná lisis de la situació n de la empresa con relació n al
cumplimiento de los requisitos exigidos en la normas de los sistemas de gestió n. Así,
se diseñ ó un checklist con el objetivo de definir una directriz para seguir un camino
ló gico y facilitar la integració n de las normas utilizadas. Se decidió utilizar un método
de valoració n de cará cter cuantitativo para analizar de forma má s precisa los datos y
para la construcció n de grá ficas que representen la situació n de la empresa.

En la realizació n del checklist general se tomó como referencia los ítems de la norma
ISO 9001 debido a que las otras normas OHSAS 18001, ISO 14001 Y BASC tienen
elementos comunes a esta y entre ellas, como lo son el control documental, acciones
correctivas y preventivas, auditorías internas, revisiones gerenciales, entre otros;
ademá s de los requisitos específicos que poseen las respectivas normas en lo
referente a Salud y Seguridad en el trabajo, la Gestió n Ambiental y lo relacionado con
la Gestió n de Riesgos en Seguridad Física y en Proceso. Esta lista de chequeo agrupó
ademá s cada uno de los ítems evaluados de acuerdo al ciclo PHVA para asegurar su
enfoque en la mejora continua.

Introducció n

Pequeñ a introducció n de los sistemas integrados de

gestió n … hablar un poco del progreso y evolució n de los
sistemas de gestió n en estos ultimos añ os y hablar de la
repercusió n que ha tenido en las empresas y su
importancia… cual es la problemá tica que soluciona.
Panorama general. Hablar del sector tabacalero. Mas o
menos como es el sector y la dinamica que presenta. En
que se enfocará este estudio, los aportes que tendrá a la
empresa. Creació n de procedimientos, programas,
instructivos y todo estandarizado. De esta manera la
empresa logrará de forma adecuada… bla bla bla.
Un sistema integrado de gestió n es un conjunto de procesos interconectados que
comparten los mismos recursos (humanos, materiales, infraestructura, informació n, y
financieros) para lograr los objetivos relacionados con la satisfacció n de una amplia
variedad de grupos de interés. El Diseñ o e implementació n de Sistemas Integrados de
gestió n permite a la organizació n demostrar su compromiso hacia todas las partes
interesadas, teniendo en cuenta al cliente, al estado, a la comunidad que le rodea, a sus
colaboradores, inversionistas, entre otros. Por tanto, las organizaciones necesitan
identificar y documentar sus procesos, para así obtener eficacia y eficiencia en la
ejecució n de las actividades de los mismos, así como establecer sus relaciones para
determinar las interacciones y la sinergia que conlleva al éxito empresarial.

Para lograr el éxito de forma continua y contribuir a la eficiencia y eficacia de las

organizaciones, se han desarrollado un sin nú mero de normas internacionales que
establecen los lineamientos y especificaciones técnicas para productos, servicios y
buenas prá cticas; que ayuda a fomentar la globalizació n y la adquisició n de
reconocimiento hacia las empresas que logran certificarse. Entre estas normas se
encuentra las ISO 9001:2008 de gestió n de la calidad; ISO 14001:2004 de Gestió n
Ambiental, OHSAS 18001:2007 de Gestió n de la Seguridad y Salud Ocupacional (SG-
SST) y BASC de Gestió n en Control y Seguridad.

Las empresas del sector tabacalero pasan actualmente por periodos de turbulencia
ocasionados por las restricciones legislativas y la disminució n en la demanda de sus
productos, lo cual afecta directamente su estabilidad y competitividad. Una de las
herramientas que le permite a las empresas aumentar su productividad y por
consiguiente ganar competitividad en el mercado, es el diseñ o e implementació n de
sistemas integrados de gestió n, los cuales establecen una estructura documental y
proporcionan las directrices para cada una de las operaciones y actividades que se
llevan a cabo en la organizació n.

Dada la naturaleza de las empresas del sector tabacalero y las politicas de privacidad
que manejan en general las industrias, se han encontrado pocos estudios sobre la
interacció n de los procesos que los conforman y las diferentes estrategias a aplicar
para integrarlos. Por ello se requiere hacer un diagnó stico del estado actual de la
compañ ía en materia de cumplimiento de las normas implicadas en este estudio para
determinar las mejores prá cticas que permitan la ó ptima integració n de los procesos y
recursos de la compañ ía, para luego realizar el diseñ o del sistema integrado de gestió n
empresarial, con su respectiva documentació n y manual integral.
 I. INTRODUCTION

El progreso de la logística en las organizaciones ha sido muy significativo durante estos

últimos años convirtiéndose en elemento decisivo para los indicadores de gestión de las
empresas, actualmente la logística inversa ha cobrado importancia en el sector empresarial
pues surge como respuesta a la problemática medioambiental reflejada en la legislación de
muchos países en materia de devolución y recuperación de desechos, envases y embalajes.
Su desconocimiento en nuestro país ha generado ,a su vez, una problemática en el manejo
de las canastillas en las empresas en la ciudad de barranquilla, particularmente en Alimentos
Cárnicos S.A.S, la cual es una empresa productora y comercializadora de embutidos que
utiliza este activo como parte sustancial para desarrollar sus labores logísticas de
almacenamiento y distribución de productos; por lo que este estudio se enfocará en la
identificación de mejores prácticas en la logística inversa en el manejo de canastillas para
que estas retornen oportunamente al proveedor y se le realice el reacondicionamiento
adecuado y de este modo la canastilla sea utilizada nuevamente para embalar y transportar
los embutidos. De esta manera la empresa logrará utilizar de forma adecuada las canastillas
dentro de su vida útil y será beneficioso para ella en cuanto a los costos que incurren cada
vez que no poseen el número de canastillas adecuadas para la entrega de sus productos.

Se desconocen estudios diagnósticos recientes acerca del manejo de canastillas en los

diversos sectores en el país lo cual no permite proponer mejoras ni generar un diseño de un
proceso eficiente de dichas prácticas. Po ello se hace necesario la identificación y
diagnóstico por sectores, para lo cual se procederá a la recolección de información primaria
y secundaria en la empresa que permitirá comparar de acuerdo con parámetros fijados las
mejores prácticas en logística inversa y generar las respectivas recomendaciones.

Metodología
… bla bla bla.

Hablar la descripció n de nuestra metodología

Las fases y la descripció n de cada una de las fases.

1. METODOLOGÍA
 1.1. TIPO DE ESTUDIO

El tipo de investigació n propuesta para el desarrollo del presente trabajo es

descriptiva aplicada ya que se basa en una revisió n normativa con relació n a ISO
9001: 2008 de Gestió n de la Calidad, ISO 14001:2004 de Gestió n Ambiental, OHSAS
18001:2007 de Gestió n de la Seguridad y Salud Ocupacional (SG-SST) y BASC de
gestió n en Control y Seguridad; partiendo del planteamiento, ajuste y desarrollo de un
cronograma de actividades para desarrollar una serie de objetivos segú n los
referenciado en las respectivas normas.

1.1.1. Fases del proyecto. El proyecto se realizó en las siguientes fases:

Fase I Diagnostico del estado de la empresa: Se desarrolló a través de la
observació n directa cumpliendo con las citas o reuniones programadas con cada una
de las personas directamente involucradas en el proyecto dentro de la organizació n y
realizando entrevistas a estas para obtener la informació n pertinente acerca de la
situació n actual de la empresa basados en los requerimientos de las normas
referenciadas.
Con base en la informació n recolectada se definieron puntos críticos para el diseñ o del
Sistema de Gestió n Empresarial y se establecerá un plan de acció n para el
cumplimiento de los requisitos normativos identificados.

Fase II Diseño de la Documentación del SIG: Se documentó el Sistema Integrado de

Gestió n bajo las directrices de las normas ISO 9001: 2008 de Gestió n de la Calidad, ISO
14001:2004 de Gestió n Ambiental, OHSAS 18001:2007 de Gestió n de la Seguridad y
Salud Ocupacional (SG-SST) y BASC de gestió n en Control y Seguridad; teniendo en
cuenta la integració n de todos los requisitos normativos que lo permitan.
En esta fase se elaboraron la política, el alcance del sistema, la plataforma estratégica
que incluye objetivos, metas y programas, se determinará la interacció n entre los
procesos, se desarrollará n los procedimientos e instructivos requeridos para realizar
una correcta gestió n empresarial y se realizó la evaluació n de los aspectos e impactos
ambientales, los peligros y riesgos en seguridad y salud en el trabajo y los riesgos en
el control y seguridad física de los procesos.

Fase III Entrega de Resultados: Teniendo en cuenta la documentació n diseñ ada en la

fase anterior se creó un manual del Sistema Integrado de Gestió n que establezca las
directrices para realizar una correcta gestió n de los procesos y promueva la mejora
continua.
 I. METODOLOGÍA
Para cumplir el propó sito de la presente investigació n descriptiva, se caracterizó el
proceso de logística inversa en el manejo de la canastilla en Alimentos Cá rnicos S.A.S.
Esta investigació n se realizó en 4 fases; al final de cada una surgió un producto, que
permitió continuar a la siguiente fase. Las fases se pueden contemplar a continuació n:

FASE I. RECOLECCIÓ N DE INFORMACIÓ N

En esta fase se realizó la recopilació n de informació n primaria y secundaria, por

medio de las técnicas de recolecció n de informació n como la entrevista, observació n
directa y estudio de métodos y tiempos.
Para la de tipo secundaria se solicitó a Alimentos Cá rnicos S.A.S informació n
pertinente para la investigació n, como son estudios de logística inversa ,política de
marcació n de la canastilla, el proceso de reacondicionamiento de la canastilla que la
empresa realiza actualmente, indicadores del proceso que se lleva a cabo en logística
inversa para toma de decisiones; canales de distribució n con los que trabaja la
empresa y cuá les son los tiempos de recolecció n de las canastillas en cada uno de
estos. Ademá s se recopiló informació n de estudios en Colombia y el resto del mundo
para determinar las mejores prá cticas en logística inversa.
En cuanto a la informació n primaria se realizó un estudio de métodos y tiempos para
el reacondicionamiento y ciclo de retorno de las canastillas en la empresa, se
evaluaron los costos de logística inversa como los costos del reacondionamiento,
retorno y reincorporació n al proceso. El producto de esta fase fue la sistematizació n
de la informació n recopilada.
Producto de la fase: sistematizació n de la informació n recopilada

FASE II. DIAGNÓ STICO

En esta fase se realizó el aná lisis diagnó stico de las prá cticas de logística inversa en
canastillas, por lo que se establecieron variables y pará metros que permitieron
comparar la informació n sistematizada arrojada por la etapa anterior, con
informació n y experiencias de las buenas prá cticas de logística inversa en el manejo
de canastilla. El resultado de esta fase fue el diagnó stico de la situació n actual de la
empresa e identificació n de puntos de mejora.

Producto de la fase: diagnó stico de la situació n actual de la empresa

FASE III. VALIDACIÓ N

Durante esta fase, se presentó el diagnó stico realizado en la fase anterior (fase II) al
personal escogido por la empresa para la aprobació n del mismo, en la cual se hicieron
correcciones y ajustes al diagnó stico. El resultado de esta fase fue el diagnó stico
validado con las partes interesadas.
Producto de la fase: diagnó stico validado

FASE IV. ENTREGA DE RESULTADOS

Posteriormente en esta fase se presentaron los resultados finales obtenidos por la

investigació n y las recomendaciones respectivas. Dando esta fase como resultado la
caracterizació n de las prá cticas de logística inversa y los puntos de mejora del
proceso.
Producto de la fase: la caracterizació n de las prá cticas de logística inversa

… bla bla bla. Algunas definiciones de terminos que está n

implicados con el diseñ o de sistemas de gestió n. Guiarse
de la estructura de la parte inferior.

 LOGISTICA INVERSA

Se establecieron los procesos inherentes a la logística inversa o logística verde, a

partir del proceso de recuperació n en la cadena de suministro inversa, en la cual se
observa que para orientar el flujo de materiales y productos desde el punto de
consumo hacia el punto de origen se involucran 3 procesos como son; recogida y
clasificació n, re fabricació n y reutilizació n, y reciclaje como se observa en la figura 1.

Figura 1. Proceso de recupera

Fuente: revista de logística, La logística reversa o inversa: aporte al control de
devoluciones y residuos en la gestió n de la cadena de abastecimiento.
Por lo anterior se ajustaron los procesos a la logística inversa ejecutada en Alimentos
Cá rnicos S.A.S, como lo son; el reacondicionamiento, la reincorporació n al proceso y el
retorno. Estos se encuentran concadenados, es decir, el inicio de uno de ellos depende
la finalizació n del anterior.

A. Reacondicionamiento de la canastilla

El reacondicionamiento se define como el proceso mediante el cual la canastilla es

sometida a limpieza y desinfecció n, para su posterior reutilizació n.
La cooperativa de trabajo asociado Recuperar es la empresa contratista encargada de
realizar la operació n de limpieza y aseo en Alimentos Cá rnicos S.A.S, la cual incluye el
lavado de canastas que se utilizan como embalaje para toda la operació n. Esta posee
un procedimiento operativo estandarizado de saneamiento.
Los recursos utilizados en el reacondionamiento de las canastas son; mano de obra,
insumos y equipos.

o Mano de obra

Las personas involucradas en el proceso son; el coordinador de Recuperar quien

planea la operació n, el auxiliar de salud ocupacional quien vigila la seguridad
industrial de los empleados y los operarios quienes se encargan del lavado de
canastas; con una participació n del 50%, 7% y 100% respectivamente. El costo de la
mano de obra es de $9.403.751 en promedio mensual,
o Insumos y Equipos

Los insumos y equipos utilizados por Recuperar para la realizació n de las actividades
instauradas en el proceso de lavado, son los mencionados en la tabla 1 y 2. El costo de
los insumos es de $2.907.121 y el costo de los equipos es de $262.186 en promedio
mensual,
ITEM DESCRIPCION UND

1 Abrazadera metalica pequeña 1/2 Unidad

2 Balde Plástico Azul Unidad
Tabla1. Insumos operación de lavado
3 Bolsa Plástica Azul de 110cms x 110cms calibre 1 Unidad
4 Bolsa Plástica Gris 110cms x 110cms calibre 1 Unidad
5 Bolsa Plástica Verde 110cms x 110cms calibre 1 Unidad
6 Desinfectante LK-Clor Kilo
7 Desinfectante Penta - Quat Kilo
8 Desinfectante Sanit Chlor 10% Litro
9 Detergente Degratec 25 Litro
10 Espátula Mango Plástico Unidad
11 Esponja Abrasiva Scoth Brite Verde x 30 mts Rollo
12 Pistola manguera Unidad
13 Racor para Manquera Unidad
14 Repuesto Escoba Plastica Dura Unidad
15 Repuesto Escurridor de 24" Unidad
16 Repuesto Recogedor Unidad
17 Toalla Manos Airflex Blanca x 150 Mts Rollo
18 Guante Nitrilo látex Corto Par
19 Guante Nitrilo látex largo Par
20 Gafa Seguridad Ref Work Safe Unidad
21 Sujetador Gafa Unidad
 Fuente: Recuperar, adaptado por autores del proyecto.

ITEM DESCRIPCION CANTIDAD

Máquina hidrolavadora a presión (1200 PSI
1 1
mínimo y 220 v)
2 Hidrolavadora Karcher HD 10/25 220 voltios 1

Tabla 2. Equipo operación de lavado

Fuente: Recuperar, adaptado por autores del proyecto.

Clasificación de canastas
La continua utilizació n de canastas en el proceso de la logística genera un desgaste
físico en este activo fijo, por lo cual es necesaria la clasificació n de la figura 2.

Figura 2. Clasificació n de canastas

Fuente: Recuperar, adaptado por autores del proyecto.

 Diariamente se reciben en promedio 27 canastas rotas.
 Diariamente se reciben en promedio 5032 canastas en buen estado, de las cuales un 69% ingresan de
los canales de distribución locales y un 31 % ingresa de los centros de distribución nacional
(Medellín y Bogotá) para reponer las canastas que se pierden en el proceso.
 Del total de canastas en buen estado el 82% son sucias.
 Del total de canastas en buen estado el 18% son pegadas.

Tipos de lavado segú n su grado de suciedad

En Alimentos Cá rnicos se lavan en promedio 2.762 canastas en turno 1 y 2.381 en el
turno 2 diariamente; con lo cual cumplen con el requerimiento de planta.
Se observó durante el período del estudio de métodos y tiempos que el lavado de las
canastas sucias y pegadas se realiza de la siguiente forma:
•Lavado de canastas sucias: Se les retira cualquier desecho que se encuentre en estas,
posterior a ello se retiran los adhesivos o sticker de cada una de las canastas con
ayuda de una espá tula y se procede a agrupar arrumes de 12 canastas, luego se
prepara la solució n que se arroja a las canastas la cual contiene jabó n DEGRATEC,
hipoclorito, PENTA QUAT, y agua después el arrume de 12 canastas se enjuaga por las
4 caras y es estibado para ser almacenado en el caso de que haya un camió n a la
espera de canastas es cargado inmediatamente con las canastas lavadas.

•Lavado de canastas pegadas: Se les retira cualquier desecho que se encuentre en la

canasta, posterior a ello se retiran los adhesivos o sticker de cada una de ellas con
ayuda de una espá tula y se procede a agrupar arrumes de 6 canastas, luego se prepara
la solució n que se arroja a las canasta la cual contiene jabó n DEGRATEC, hipoclorito,
PENTA QUAT, y agua, después se restriega y enjuaga individualmente cada canasta
formando arrumes de 6, se realiza un segundo enjuague a las 4 caras de la canasta con
la hidrolavadora, luego estas son estibadas en arrumes de 12 canastas para ser
almacenadas; en el caso de que haya un camió n a la espera de canastas es cargado
inmediatamente con las canastas lavadas.

Tiempo lavado de canastas

A partir del estudio de métodos y tiempos realizado, se elaboraron diagramas de

procesos, en los que se detallan cada una de las actividades mencionadas
anteriormente para lavar las canastas. Los diagramas realizados son los siguientes;
lavado de canastas sucias turno 1, lavado de canastas sucias turno 2, lavado de
canastas sucias bodega 2 turno 1, lavado de canastas sucias bodega 2 turno 2, lavado
de canastas pegadas turno 1, lavado de canastas pegadas turno 2, lavado de canastas
pegadas bodega 2 turno 1, lavado de canastas pegadas bodega 2 turno 2.
Con estos diagramas se determinaron los tiempos promedios de cada uno de los
procesos como se observa en la tabla 3.

Tabla 3. Tiempos está ndares de los procesos de lavado de canastas

canastas
RESUMEN DE TIEMPOS
PROCESOS t (s) t(min)
Lavado de canastas sucias turno 1 24.88 0.41
Lavado de canastas sucias turno 2 33.67 0.56
Lavado de canastas sucias bodega 2 turno 1 114.12 1.90
Lavado de canastas sucias bodega 2 turno 2 122.01 2.03
Lavado de canastas pegadas turno 1 67.37 1.12
Lavado de canastas pegadas turno 2 99.24 1.65
Lavado de canastas pegadas bodega 2 turno 1 160.13 2.67
Lavado de canastas pegadas bodega 2 turno 2 185.59 3.09

Fuente: Autores del proyecto

 En la tabla 3, se observa que el tiempo mayor pertenece al lavado de canastas pegadas que se encuentran en
la bodega 2, debido a que es mayor el número de actividades que se tienen que realizar para llevar a cabo este
tipo de lavado.

B. Reincorporación de la canasta al proceso

Una vez que la canastas limpias llegan a la planta de CUNIT, estas son descargadas e
ingresadas a través de una banda transportadora (ilustració n 1) que las traslada al
á rea de embalaje, en donde son utilizadas para empacar los productos, para luego ser
almacenados en estibas forradas con film plá stico. Estas estibas son trasportadas a la
cava de la planta, y segú n las necesidades de los clientes se trasladan a la plataforma
niveladora en donde se cargan los productos para ingresarlos al vehículo.

Los vehículos utilizados para esta operació n son tres, los cuales realizan 7 viajes de la
planta al CEDI, e los que se trasladan 668 canastas limpias en promedio.

Por otra parte, las canastas con productos provenientes de planta, son descargadas en
los muelles locales en el CEDI, de allí son trasladadas con ayuda de montacargas a la
cava de conservació n para ser almacenadas, y posteriormente armar los pedidos para
la entrega a los diferentes canales de distribució n.

Los costos asociados a la reincorporació n al proceso son de $21.138.000 en promedio

mensual.

C. Retorno de la canasta al CEDI

Alimentos Cá rnicos S.A.S terceriza la operació n de transporte de los productos y

activos fijos (canastas) con la cooperativa de transporte de carga CARGACOOP, la cual
es la encargada de llevar los productos terminados a los respectivos canales de
distribució n (clientes).
Se realiza el transporte de producto terminado en rutas de tipo secundarias para
entregar a clientes en vehículos tipo LUV capacidad 1 tonelada (60 canastas), NHR
capacidad 2 toneladas (160 canastas), NKR capacidad 3.5 toneladas (190 canastas) y
NPR capacidad 4.5 toneladas (320 canastas).
Los embajadores de servicio (conductores) son los responsables de regresar con el
mismo nú mero de canastas con que salieron del CEDI. La informació n perteneciente a
ellos se registra en el ká rdex de seguimiento por el encargado de embalaje e
inventario de Alimentos Cá rnicos S.A.S.
Los costos asociados a la reincorporació n al proceso son de $103.220.000 en
promedio mensual.

II. RESULTADOS Y DISCUSION

Entrega de resultados y Discusió n

… bla bla bla.

Hablar de los resultados del diagnó stico y presentar las

grá ficas y el plan de acció n generado.

Caracterizació n de procesos, realizació n de

procedimientos, programas, instructivos.

Especificar y habalr un poco de los anexos que se

realizaron… es decir dar un pequeñ o concepto para saber
la importancia de lo que se realizó y tener una pequeñ a
idea de lo que se realizó . En los anexos se encuentra una
pequeñ a definició n de los procedimientos, así que puedes
utilizarla para esta pate. Ejemplo: Caracterizació n de
procesos, bla bla bla. Lo que está en nuestro plan de
acció n.

1.1. RESULTADOS DEL DIAGNOSTICO.

Los resultados de la revisió n general se presentan teniendo en cuenta el ciclo PHVA y

de acuerdo al cumplimiento de los capítulos, tal como se muestra en las siguientes
grá ficas:

En la Figura 3. se pueden observar el nivel de aplicació n del ciclo PHVA, esta es una
herramienta que permite a las empresas gestionar de forma integral sus procesos
encaminá ndolos hacia la mejora continua. Este aná lisis fue realizado teniendo en
cuenta el nivel de implementació n que tenían los ítems identificados de y su relació n
con cada una de las etapas del Ciclo Deming.
Los ítems relacionados con el Planear se encuentran implementados un 30%, es decir
que la empresa define sus objetivos y estrategias sin tener en cuenta metodología
definida y sin analizar su impacto global en los diferentes sistemas que podrían
conformarla organizació n. El Hacer es la etapa má s desarrollada con un 47% y esto se
justifica en el quehacer de la organizació n, cuyas operaciones le permiten fabricar su
producto y mantenerse en el mercado. El seguimiento a los objetivos propuesto se
encuentra con 36% de implementació n y el actual 13%, lo cual refleja que pese a que
se hace seguimiento a los objetivos alcanzados y se proponen mejoras estas no son
estandarizadas, lo cual no permite que sean sostenibles.

Teniendo en cuenta la capacidad de integració n de las normas del caso de estudio,

fueron agrupadas por capítulos, los ítems de referencia corresponden a los numerales
de la ISO 9001; en los casos que estos no aplican, se refiere la norma de aplicació n:

 Requisitos Generales: La empresa actualmente no cuenta con ningú n Sistema de

Gestió n implementado, por lo que muchos requisitos de este punto y del diagnó stico
realizado, no está n siendo cumplidos por la empresa. Si bien no se tienen identificados
los procesos necesarios por los Sistemas que se quieren integrar, si se tienen
identificados los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de la empresa,
así como su secuencia e interacció n y sobre estos se realiza el seguimiento, la
medició n y el aná lisis para lograr la mejora continua de los mismos.

A pesar de no cumplir con muchos de los requisitos de la Normas citadas, la

organizació n está comprometida con la calidad y mejora; prevenció n, aná lisis y
mitigació n de los riesgos que puedan afectar la seguridad y salud de los trabajadores,
disminució n de los aspectos e impactos causados al ambiente y el control de los
procesos para prevenir la ocurrencia de actividades ilícitas dentro de las instalaciones
de la planta.

 4.2. Requisitos de la documentación: Con respecto a la documentació n, no se cuenta

con la documentació n requerida por las normas del caso de estudio; es decir no se
tiene una política integrada, procedimientos y registros requeridos por las normas, ni
procedimientos técnicos requeridos para hacer el control operacional de los procesos.
Cabe resaltar que el laboratorio de Aseguramiento de la Calidad tiene definidos los
procedimientos relacionados a su á rea, pero no cobijados bajo un sistema de gestió n
documental.

No existe un procedimiento para el control de documentos y registros, por lo tanto

cada una de las á reas determina el control a sus registros.

 5.1. Compromiso de la dirección: En la organizació n existe un compromiso por

parte de la direcció n con la mejora de los procesos, cumplimiento de la calidad,
 satisfacció n de los requisitos del cliente, prevenció n de lesiones y enfermedades,
cumplimiento de los requisitos legales, suministro de recursos, prevenció n de actos
ilícitos, disminució n del consumo de agua y energía; sin embargo en temas
ambientales no se han establecido metas e indicadores claros donde se sustente la
disminució n de los impactos de los procesos de la empresa. Todo lo mencionado
anteriormente se encuentra de manera implícita, mas no ha sido documentado y
carece de divulgació n ante todos los estamentos de la organizació n.

Se tiene asegurada la disponibilidad de recursos para el buen funcionamiento de la

empresa.

Cabe resaltar que existe un compromiso por parte de la Direcció n para dirigir a la
empresa hacia un mejoramiento continuo de sus procesos y esto está demostrado con
el apoyo brindado en la realizació n del presente proyecto.

 5.3. Política Integrada: No existe una política integrada documentada ni difundida en

la organizació n.

 5.4. Planificación / Planeación (Objetivos, Metas y Programas): Se cuenta con

unos objetivos de calidad, seguridad y salud, ambientales definidos y medibles, pero
debido a que no existe una política estos no se encuentran alineados con esta y no son
analizados bajo una estructura integrada.

Teniendo en cuenta los resultados de los indicadores en materia de seguridad y salud

se toman medidas para mejorar su desempeñ o, sin embargo no se evidencia la
documentació n de programas alineados a las metas propuestas.

 4.3.1. (OHSAS 18001) Identificación, Valoración De Riesgos Y Determinación De

Controles: No existe un procedimiento para la identificació n de peligros, valoració n
de riesgos y determinació n de controles necesarios; sin embargo se maneja una matriz
para realizar la identificació n, valoració n de riesgos y determinació n de controles.

 4.3.1. (ISO 14001) Aspectos Ambientales: Se tienen identificadas metas

ambientales respecto al consumo de utilities (Agua, Gas y energía) pero no se ha hecho
una identificació n clara de los aspectos ambientales de las actividades y procesos que
se llevan a cabo en la planta y no se han evaluado los impactos significativos sobre el
medio ambiente.

 4.3.3. (BASC) Gestión Del Riesgo: No existe un procedimiento documentado para

realizar identificar y gestionar los riesgos en materia de seguridad física y control de
procesos; ni su clasificació n y criticad teniendo en cuenta aspectos tales como la
ubicació n geográ fica.
Unir estos tres pá rrafos es uno.
 5.5.1./5.5.2. Responsabilidad y Autoridad: Las responsabilidades y autoridades
dentro de la empresa se encuentran determinadas mediante un organigrama y se
cuenta con algunas descripciones de cargo para el personal administrativo pero
 desactualizadas, así como perfiles de cargo incompletos para los trabajadores
operativos.

 5.5.2. Representante de la Dirección: La direcció n muestra compromiso con el

desarrollo del SIG, pero al no estar implementado no cuenta con un representante.de
seguridad, salud, ambiente y Seguridad & Control de procesos; sin embargo, se utilizan
herramientas visuales para mostrar el desempeñ o de los indicadores principales de la
planta y se realizan divulgaciones en temas de seguridad con el apoyo del COPASST.

Existe un grupo de gestores, los cuales son trabajadores capacitados en la

identificació n de riesgos, los cuales apoyan al equipo de HSE durante las
investigaciones de incidentes.

La comunicació n de peligros y riesgos es realizada a todo el personal que ingresa a la

planta incluyendo visitantes y contratistas a través de inducciones, pero al no estar
definida una metodología para su realizació n estas no son impartidas de manera
eficaz.

 5.5.6. Revisión por la Dirección: No se realizan revisiones por la direcció n

planificadas y por lo tanto no quedan registros de las mejoras y cambios propuestos;
sin embargo perió dicamente el equipo administrativo se reú ne para hacer aná lisis del
desempeñ o de los indicadores y procesos.

 6.1. Provisión de recursos: Debido a que no existe un sistema integrado de gestió n

no se cuenta aú n con una asignació n de recursos asociados a esto.

 6.2. Recursos Humanos (Competencia, Formación Y Toma De Conciencia): Se

realizan entrenamientos acorde a las necesidades que surjan en el día a día, sin
embargo no se llevan registros de estos y no son planificados. Para los trabajadores
operativos no existe un perfil claro de las habilidades y competencias requeridas para
realizar sus actividades.

 6.3. Infraestructura: La organizació n cuenta con las instalaciones y servicios

necesarios para el funcionamiento de los diferentes procesos y la infraestructura se
encuentra en buen estado.

Se cuenta con la maquinaria y equipos necesarios para el correcto desarrollo de los

procesos, se tienen con sus especificaciones técnicas y se ha definido frecuencias para
el mantenimiento de la planta física.

Ademá s se cuenta con la infraestructura informá tica requerida para el manejo de la

informació n y facilitar el seguimiento a los procesos.
 6.4. Ambiente de Trabajo: Se tiene determinado y se cuenta con las condiciones de
ambiente de trabajo y las herramientas adecuadas para lograr la conformidad con los
requisitos del producto.

 4.4.6. (ISO 14001, OHSAS 18001 Y BASC) Control Operacional: Se aplican medidas
para mitigar los riesgos en materia de seguridad, salud, ambiente y BASC, aplicables a
la organizació n y a sus actividades, así como a los contratistas y visitantes pero no se
encuentran documentados.

En ciertos lugares de la planta existen controles, tales como, señ alizació n, protecció n
de maquinaria, equipos de protecció n personal, etc. Respecto a los controles sobre las
mercancías, equipo y servicios comprados los controles son mínimos puesto que no
se llevan inventarios en el almacén de materiales y no se hace inspecció n del material
comprado.

 4.4.6. (ISO 14001, OHSAS 18001 Y BASC) Preparación Y Respuesta Ante

Emergencias: No existe un procedimiento para la identificació n de potenciales
situaciones de emergencia y la respuesta a estas; sin embargo se cuenta con un equipo
de brigadistas en formació n y con líderes de evacuació n reconocidos por todos los
trabajadores.

 7.1. Planificación De La Realización Del Producto: Con respecto a la planeació n de

la realizació n del producto se determinan las especificaciones de calidad del tabaco
teniendo en cuenta en tipo de tabaco a procesar por cosechas y las cantidades
requeridas para despachos nacionales e internacionales. La producció n semanal es
organizada con el equipo de planeació n regional y las evidencias que quedan son las
programaciones de la producció n por semana.

 7.2.1. Procesos Relacionados Con El Cliente: Se tienen determinados los requisitos

especificados por el cliente para las actividades de entrega y posteriores a la misma y
aquellos necesarios para la correcta operació n de la planta.

 7.2.2. Determinación De Los Requisitos Relacionados Con El Producto: Los

requisitos que se deben cumplir respecto a la elaboració n del producto son
determinados por la casa matriz, los cuales consideran ademá s los requisitos locales.
La organizació n revisa los requisitos relacionados con el producto previo a la
aceptació n del pedido con el fin de asegurar su capacidad de cumplimiento.

 7.2.3. Comunicación Con El Cliente: Se han establecido los procesos de

comunicació n con el cliente relacionados con la informació n sobre el producto; sin
embargo, no se ha definido una metodología para el manejo y tratamiento de quejas y
reclamos, pero se guardan registros (correos electró nicos) de estas.
 4.3.2. (OHSAS 18001) Requisitos Legales Y Otros: No se cuenta con un
procedimiento para acceder, identificar y analizar los requisitos legales aplicables a la
empresa; sin embargo esta se esfuerza en su cumplimiento.

 7.4. Compras: Se conoce cuá les son los proveedores que pueden afectar la calidad del
producto, se cuenta con lineamientos para la realizació n de las compras y evaluació n
de proveedores, estas son basadas en temas de calidad, seguridad y salud en el
trabajo; sin embargo, las evaluaciones no son realizadas y no se llevan registros de la
evaluació n. No se ha determinado una metodología para realizar la verificació n de los
productos y servicios comprados.

 7.5.1. Control De La Producción Y Prestación Del Servicio: Se tiene disponible la

informació n necesaria sobre las características del producto; sin embargo no se
cuenta con procedimientos documentados que describan las actividades específicas a
realizar durante la operació n; cabe resaltar que las personas involucradas en el
proceso productivo conocen claramente la forma de realizar su trabajo.

 7.5.3. Identificación y Trazabilidad: Se tiene una metodología que identifica la

informació n para determinar la trazabilidad del tabaco empacado.

 7.5.4. Propiedad del cliente: No se ha identificado con claridad que materiales son
provistos por el cliente, sin embargo toda la materia prima es controlada y protegida.

 7.5.5. Preservación del Producto: Existen metodologías para la preservació n de los

materiales y productos que incluye la identificació n, manipulació n, embalaje,
almacenamiento y protecció n.

 7.6. Control De Los Dispositivos De Seguimiento Y Medición: Se cuenta con un

responsable de la funció n metroló gica, quien ha identificado los equipos que pueden
afectar la calidad del producto y las mediciones para seguridad, salud y ambiente. Por
otro lado, cuenta con un proceso de control de los dispositivos de seguimiento y
medició n, que permite controlar de manera adecuada a las maquinas que intervienen
en la producció n, lo que asegura que el proceso se mantiene controlado.

Las calibraciones son realizadas por una compañ ía externa en los intervalos
planificados y las verificaciones por el responsable del proceso metroló gico en la
empresa.

La empresa no cuenta con métodos para hacer el seguimiento, medició n, aná lisis y
mejora para asegurarse de la conformidad del Sistema de Gestió n, ya que este no se
encuentra implementado.

Por otro lado la empresa si cuenta con métodos para hacer el seguimiento,
medició n, aná lisis y mejora para demostrar la conformidad del producto.
  8.2.1. Satisfacción Del Cliente: No se tienen establecidas metodologías formales para
realizar la recolecció n de informació n y determinar el grado de satisfacció n del cliente,
la empresa se limita a entregar el producto y cuando corresponde recibir los reclamos
de los clientes, ante lo cual toma acciones para evitar la recurrencia, las cuales son
posteriormente compartidas con la filial afectada.

 4.5.2 (ISO 14001, OHSAS 18001 Y 4.3.4 BASC) Evaluación Del Cumplimiento
Legal Y Otros: No se tienen procedimientos para la evaluació n perió dica del
cumplimiento de los requisitos legales aplicables y con otros requisitos que suscriba la
organizació n.

 8.2.2. Auditorías Internas: No se cuenta con un procedimiento para la realizació n de

auditorías internas.

 8.2.3. Medición y Seguimiento del Desempeño: Al no existir Sistemas de Gestió n

implementados no se realiza el monitoreo y medició n del desempeñ o de estos. Los
indicadores son revisados a través de reuniones perió dicas, que proporcionan
informació n importante referente a la conformidad con los requisitos del producto,
entre otros.

 8.2.4. Seguimiento Y Medición Del Producto: Se realiza el seguimiento y medició n a

las características del producto durante las diferentes etapas de la operació n. Las
liberaciones del producto son realizadas a través del sistema de control de proceso,
por lo tanto se manejan los registros requeridos.

8.3. Control Del Producto No Conforme: El producto es controlado en sus diferentes

etapas y en caso de encontrarse con un producto no conforme, se busca la causa de la
misma y se toman inmediatamente las acciones necesarias para eliminarla, al
encontrarse con producto no conforme este es separado de los demá s para prevenir
su entrega no intencional y se determina su posterior realimentació n en la línea

Sin embargo, no se cuenta con un procedimiento para el control del producto no

conforme ni se tienen identificadas las posibles no conformidades en el producto y los
procesos, tampoco se llevan registros de las no conformidades má s frecuentes.

 8.5.2. Acciones Correctivas: Se tomas acciones correctivas para solucionar las causas
de los problemas que se presentan, se guardan registros, pero no se tiene clara una
metodología para el seguimiento de las acciones tomadas. No se cuenta con el
procedimiento de acciones correctivas.
  8.5.3. Acciones Preventivas: No cuenta con un procedimiento para implementar y
verificar la eficacia de las acciones correctivas.

 4.5.3.1 Investigación de incidentes: Dentro de la empresa se realiza la investigació n

y aná lisis de accidentes e incidentes a efecto de cumplir con los requisitos legales y
con los lineamientos de la casa matriz; sin embargo no se cuenta con un
procedimiento que estandarice su investigació n y aná lisis incidentes; los resultados de
las investigaciones realizadas son divulgadas a los trabajadores en charlas posteriores
a la ocurrencia del evento.

Si bien en el diagnostico general se tuvo en cuenta los puntos de la norma BASC V4

2012, es necesario aclarar que esta cuenta con está ndares específicos de acuerdo a las
operaciones de la empresa; los está ndares son aplicables de acuerdo al tipo de
organizació n que los quiera implementar, para esto la organizació n mundial BASC ha
establecido grupos o sectores en donde las organizaciones se pueden identificar y de
esta manera determinar cuales le resultan obligatorios. Los sectores son:

Para la empresa del presente trabajo de investigació n aplica el está ndar de

exportador, puesto que aproximadamente el 60% de su producció n es exportada. Los
resultados de presentan a continuació n:

1.1.1. Requisitos del capítulo 1 del estándar de exportador: Asociados del Negocio.
En este capítulo se especifica que los exportadores tienen que tener procesos
escritos y verificables para la selecció n de Asociados de Negocio, incluso
transportistas, otros fabricantes, proveedores y vendedores de productos
(proveedores de partes y materias primas, etc. Los exportadores tienen que
asegurar que los Asociados de Negocio establezcan procesos y procedimientos de
seguridad compatibles con los criterios de seguridad de BASC, para mejorar la
integridad del envío desde el punto de origen.

Ademá s se establece que se deberían realizar evaluaciones perió dicas de los procesos
e instalaciones de los Asociados de Negocio en base al riesgo y estos deberían
mantener las normas de seguridad requeridas por el exportador. Requisitos internos,
como la solidez financiera, capacidad de cumplimiento de requisitos contractuales de
seguridad y la habilidad para identificar y corregir deficiencias, deberían ser
verificados por el exportador a los asociados de Negocio

 1.0. Asociados del negocio: La empresa cuenta con políticas globales y locales para la
selecció n de asociados del negocio, enfocadas a proveedores porque los clientes son
internos y afiliados. Así mismo para la selecció n de proveedores con sumas mayores a
5000 US se piden indicadores de solidez financiera, existencia legal, capacidad de
cumplimiento, aspectos de seguridad y salud en el trabajo y capacidad para identificar
y solucionar deficiencias de seguridad.
 Para proveedores críticos globales, la casa matriz realiza la selecció n y convenios
basados en criterios internos que incluyen aspectos de gestió n en control y seguridad
de procesos y para los locales se verifica que cuenten con elementos de seguridad en
la cadena suministros. Este ítem queda fuera del alcance del presente trabajo de
grado debido a que hace parte de la informació n confidencial de la empresa.
1.1.2. Requisitos del capítulo 2 del estándar de exportador: seguridad del
contenedor y la carga. La seguridad del contenedor y la carga es un aspecto muy
importante para mantener la integridad de los contenedores y remolques,
protegiéndolos contra la introducció n de materiales y/o personas no autorizados.
Por tanto, esta norma específica que tienen que haber procedimientos
establecidos para verificar la integridad física de la estructura del contenedor
antes del llenado, lo cual incluye la confiabilidad de los mecanismos de cerradura
de las puertas. Ademá s, el exportador tiene que instalar un sello de alta seguridad
a todos los remolques y contenedores cargados con destino a la exportació n. Los
contenedores y remolques tienen que almacenarse en un á rea segura para impedir
el acceso y/o manipulació n no autorizados.

 2.1.2. Inspecciones a contenedores: Durante el cargue de los contenedores, el

equipo de logística hace inspecciones a los contenedores y al estado del camió n previo
y posterior a la carga para garantizar la integridad de los contenedores, se toman
registros documentales y fotográ ficos.

 2.1.3. Sellado de contenedores: En el mismo procedimiento de cargue de

contenedores se explica có mo hacer el correcto sellado y el control de los sellos.

 2.2.1. Integridad física de la estructura del contenedor: Este ítem se sustenta con
lo descrito en el numeral 2.1.2.

 2.3.1. Integridad física del furgón o remolque: Ademá s de los controles aplicados a
los contenedores, las inspecciones son realizadas al furgó n antes del embarque. A
través de la inspecció n de los 10 puntos.

 2.4.1. Inspección del camión o tractor: Este ítem se sustenta con lo descrito en el
numeral 2.1.2. y se explica en el procedimiento documentado que tiene la empresa
para el cargue de camiones.

 2.5.1. Instalación de sellos de seguridad: Toda carga al ser despachada cuenta con
un sello de seguridad.

 2.5.2. Registro y control de sellos: Pese a que los sellos son administrados y
controlados por el coordinador de logística, no se cuenta con una metodología
documentada que determine el registro y control de estos.
  2.5.3. Reporte a las autoridades cuando sean comprometidos los sellos o el
furgón: La empresa no contempla este tipo de incidentes en su procedimiento de
atenció n de emergencias.

 2.5.4. Manipulación de sellos: Los encargados de manipular los sellos son el

personal de logística, sin embargo no han recibido entrenamiento formal en la
manipulació n de sellos.

 2.6.1. Medidas de seguridad para la integridad en los procesos de recibo,

almacenaje y despacho de mercancías y carga: La empresa ha identificado
necesidades de documentació n, sin embargo aú n no ha documentado todas las
actividades relacionadas al á rea de logística, y por consiguiente al almacenamiento de
mercancía y carga.

2.6.2. Seguridad en las áreas de almacenamiento: Durante el proceso de cargue, se

limita el acceso al á rea a personas que no estén involucradas. Sin embargo las á reas
de almacenamiento de producto

 terminado está n expuestas al acceso de todas las personas que laboran en la planta.

 2.6.3. Neutralización y denuncia la presencia de personal no autorizado en las

áreas de almacenamiento y carga: Para las bodegas de materiales y el almacén los
controles para el ingreso son determinados por el personal de logística; sin embargo
no se encuentran documentados. Por otra parte el ingreso ala bodegas de producto
terminado es limitado solamente durante el cargue de contenedores.

1.1.3. Requisitos del capítulo 3 del estándar de exportador: Control De Acceso. El

control de acceso es un punto que debe ser monitoreado constantemente, para
esto se establecen directrices como la existencia de un sistema de identificació n de
empleados con el propó sito de controlar el acceso e identificarlos positivamente.
Los empleados solo deberían tener acceso a aquellas á reas seguras que necesitan
para desempeñ ar sus funciones. Los visitantes tienen que presentar una
identificació n con foto al momento de ingresar a la instalació n. Del mismo modo
todos los vendedores, proveedores y contratistas tienen que presentar su
identificació n apropiada y/o una identificació n con foto con fines de
documentació n a su llegada.

 3.1.1. Control de acceso a las instalaciones: No existe un sistema de identificació n

positiva a los empleados, actualmente se tiene un listado y los vigilantes registran el
ingreso del personal por reconocimiento pero esto no garantiza que se lleve un
registro confiable del personal que ingresa y sale de las instalaciones.

 3.1.2. Áreas de acceso restringido Inspecciones a contenedores: La empresa no

ha identificado las á reas sensibles para controlar y restringir el acceso de los
empleados.
 3.1.3. Entrega y devolución de carnes de identificación: La empresa no cuenta con
un sistema de carnés de identificació n a sus trabajadores ni a los visitantes.

 3.1.4. Entrega, eliminación y devolución de dispositivos de acceso: N/A (no

existe sistema de carné)

 3.1.5. Utilización del carné o identificación: N/A (no existe sistema de carné)

 3.2.1 Mecanismos de identificación a visitantes, vendedores y proveedores: A

todos los visitantes se les solicita presentar un documento de identidad con fotografía
y se revisa que sea vá lido y vigente.

 3.2.2. Registro de visitantes: Se toma la firma del visitante que ingresa a las
instalaciones, sin embargo el propó sito no queda registrado.

 3.2.3. Acompañamiento a visitantes (opcional): Los visitantes suelen estar

acompañ ados del personal de la empresa, sin embargo no exhiben su carnet porque
no se les entrega.

 3.2.4. Control en la entrega y devolución de carnés de identificación a visitantes:

No se cuenta con un procedimiento de control de control de accesos.

 3.3.1. Verificación de correos y paquetes de correspondencia (opcional): No se

cuenta con registros de los paquetes y correspondencia que ingresan a la planta.

 3.4.1. Identificación y retiro a personas no autorizada o no identificadas: Este se

encuentra documentado en el procedimiento de reacció n ante emergencias.

 3.5.1. Personal de seguridad: El personal de seguridad se encuentra controlando las

puertas de entrada y salida de las instalaciones, así como en el proceso de cargue.

 3.6.1. Inspección de vehículos y conductores que entran o salen de las

instalaciones: Se hace inspecciones a los vehículos y conductores que entran o salen
de la instalació n y se cuenta con perros especializados en la detecció n de narcó ticos.

 3.6.2. Reacción cuando un contenedor o unidad de transporte no es apto para

el cargue o ingreso a las instalaciones: La empresa cuenta con una macro que le
permite conocer el estado legal de los vehículos que será n utilizado para transportar
la carga de tabaco procesado.
1.1.4. Requisitos del capítulo 4 del estándar de exportador: Seguridad Del
Personal Propio, Subcontratado Y Particular. En este capítulo se hace énfasis
en la importancia de la evaluació n de candidatos a empleo, empleados y personas
que cuyo vínculo laboral ha finalizado, por tanto deben existir procesos por escrito
y verificables establecidos para evaluar a los candidatos con posibilidades de
empleo y realizar verificaciones perió dicas de los empleados actuales. Antes de la
contratació n se tiene que verificar la informació n de la solicitud de empleo, tal
como los antecedentes y referencias laborales. Adicionalmente, la compañ ía tiene
que contar con procedimientos para retirar la identificació n y eliminar el permiso
de acceso a las instalaciones y sistemas para los empleados retirados de la
empresa.

 4.1.1. Verificación de la información de los aspirantes a empleados: Posterior a la

selecció n de personal para el ingreso, se verifica la informació n relacionada a la
solicitud de empleo, antecedentes laborales, judiciales, entre otros. Esto es realizado
por una empresa de seguridad contratista y se encuentra documentado en las políticas
de recursos Humanos.

 4.1.2. Verificación de antecedentes a los candidatos a ser contratados: Teniendo

en cuenta lo explicado en el numeral 4.1.1.

 4.1.3. Visitas domiciliarias a personal de cargos críticos:

 4.1.4. Pruebas al personal de áreas críticas (opcional): Se realizan pruebas

cuando se tiene sospechas de que el personal que trabaja en á reas críticas se
encuentra en estado de alcohol o drogas y otras adicciones.

 4.2.1. Lista de personal propio y subcontratado: Se tienen listas actualizadas del

personal propio que labora en las instalaciones, el personal contratista con puesto fijo
en la empresa cuanta con su listado de trabajadores.

 4.2.2. Revisiones periódicas posteriores a la contratación: No se realiza porque

aú n no se han determinado cuales son los cargos críticos.

 4.2.3. Archivo fotográfico del personal y huellas dactilares: Esta informació n se

tiene cuando se realiza la prueba de seguridad al personal contratado.

 4.2.4. Afiliaciones a seguridad social: Toda esta informació n la maneja el á rea de

recursos humanos, de igual forma se le exige a los contratistas presentar los pagos
oportunos de la seguridad social de sus trabajadores.
 4.2.5. Programa de concientización ante uso de drogas y alcohol: Durante las
campañ as alusivas a salud se contempla también aspectos sobre el manejo de drogas y
alcohol.

 4.2.6. Control de suministros, entrega y uso de uniformes de trabajo: S tienen

registros de la entrega de los uniformes sin embargo no se controla la disposició n final
de estos, puesto que los uniformes no son recogidos.

 4.3.1. Terminación del vínculo laboral: No existe un canal formal definido para la
comunicació n de la desvinculació n del personal.

1.1.5. Requisitos del capítulo 5 del estándar de exportador: Seguridad En Los

Procesos. La seguridad en los procesos relacionados con el transporte de las
mercancías debe tener la atenció n necesaria; por tanto, tienen que haber medidas
de seguridad establecidas para garantizar la integridad y seguridad de los
procesos relevantes al transporte, manejo y almacenaje de la carga en la cadena
de suministro. Así mismo, tienen que existir procedimientos establecidos para
garantizar que toda la informació n y documentació n utilizada para despachar
mercancías y carga sea legible, completa, exacta y que esté protegida contra los
cambios, pérdidas o introducció n de informació n erró nea. La carga que se está́
enviando deberá́ verificarse con la informació n en el manifiesto de carga. Esta
deberá́ describirse con exactitud y se deberá́ indicar el peso, etiquetas, marcas; así́
mismo se hará́ un conteo de las piezas (cajas) frente a los documentos de la carga.

 5.1.1. Confiabilidad en la información del cargue: La empresa garantiza que la

informació n transmitida a la autoridades a través de los sistemas electró nicos es
coherente con la informació n que aparece en los documentos de la transacció n
respecto a tales datos, como pesos, cantidades, unidades de medida de la carga,
destinatario. Así mismo la informació n utilizada en la liberació n de la mercancía es
legible, completa, exacta y protegida contra modificaciones, pérdida o introducció n
de datos erró neos.

 5.1.2. Política de firmas y sellos: El coordinador de logística es el encargado de

autorizar la salidas dela carga.

 5.2.2. Descripción de la carga contra el manifiesto: Las liberaciones son realizadas

a través de SAP y de esta forma se garantiza que las cajas liberadas sean consecuentes
con la cantidad cargada. Adicionalmente la empresa recibe auditorias del á rea
financiera, en la cual se verifica el cumplimiento delos niveles de inventario y la
documentació n referente a los despachos.

 5.2.4. Comparación de órdenes de compra versus carga: El personal del almacén

revisa el material que ingresa a la planta versus la orden de compra para garantizar se
cumpla con los requerimientos.
 5.2.5. Identificación positiva de los conductores: Los conductores son identificados
previo su ingreso a las instalaciones de la Planta y su control es realizado por la
empresa contratista de trasporte.

 5.2.6. Procedimiento para la trazabilidad de la carga: La trazabilidad del material

puede ser realizada, durante todo el proceso productivo y hasta saber la finca de
origen del tabaco.

 5.2.7. Registro fotográfico del cargue y descargue: El equipo de logística mantiene

registro fotográ fico del cargue, sin embargo no se mantiene registro fotográ fico del
descargue del tabaco porque se tiene un formato para anotar las anomalías durante
el cargue.

 5.2.8. Registro de los movimientos de la carga en las instalaciones: La empresa

cuenta con un programa en Excel que le permite saber los movimientos de la cara al
interior de la bodega.

 5.3.1. Procedimiento de investigación en casos de anomalías de la carga: La

empresa cuenta con un procedimiento para investigació n de incidentes y no
conformidades que pueden ser extendidas a este tipo de situaciones no deseadas
relacionadas con la carga.

 5.3.2. Notificación a las autoridades de anomalías en la carga: Todo el equipo

tiene claro notificar ante cualquier anomalía al supervisor de su á rea, al jefe de la
planta y la posterior comunicació n con las respectivas autoridades.

 5.4.2. Revisar el material de empaque y embalaje antes del uso: Las cajas
utilizadas para empacar el tabaco procesado son inspeccionadas previa a su
utilizació n y se toman registros.

 5.4.3. Manejo de sustancias peligrosas: Se cuenta con un espacio para el

almacenamiento de sustancias peligrosas; y se tienen sus respectivas hojas de
seguridad.

 5.4.4. Procedimiento documentado para el manejo y control de materias primas

y material de empaque: Actualmente no se cuenta con un procedimiento
documentado para el control de la materia prima y el material de empaque, sin
embargo se cuenta con una metodología bajo las cual son entrenados los trabajadores.

1.1.6. Requisitos del capítulo 6 del estándar de exportador: Seguridad Física. La

seguridad física en este capítulo hace referencia a la seguridad de las instalaciones
de la empresa y de todas las á reas que pertenecen a ella. En este orden de ideas, la
norma específica que una cerca perimétrico deberá́ encerrar las á reas alrededor
 de las instalaciones de manejo y almacenaje de carga. Las puertas de entrada o
salida de vehículos y/o personal tienen que ser atendidas, monitoreadas y/o
supervisadas. La cantidad de puertas deberían mantenerse al mínimo necesario
para permitir el acceso y la seguridad industrial apropiada. También se establece
que se deberían utilizar sistemas de alarmas y videocámaras de vigilancia para
supervisar y monitorear las instalaciones e impedir el acceso no autorizado a las
á reas de manejo y almacenaje de carga.

 6. Barreras físicas y elementos de disuasión: Por la distribució n y naturaleza de la

planta no puede haber barreras físicas en toda la línea, sin embargo cada á rea tiene
responsables que velan por el control de la etapa del proceso a su cargo.

 6.1.1. Cerramiento perimetral en las áreas de la instalación donde se maneja la

carga: Actualmente solo se hace cerramiento durante el cargue de vehículos y se
limita el acceso de personal no autorizado, sin embargo las bodegas de producto
terminado permanecen siempre abiertas.

 6.1.2. Separación de la carga domestica con la internacional, de alto valor y

peligrosa: La empresa no hace separació n de la carga nacional dela internacional, sin
embargo los controles son aplicados por igual en todas las bodegas y las cajas de
tabaco son etiquetadas para identificar al producto nacional del de exportació n.

 6.1.3. Inspección de cercas y barreras: Perió dicamente el equipo de infraestructura

hace inspecciones a las instalaciones de la planta, incluyendo cercas y barreras de
acceso con el fin de tomar medidas para su mantenimiento.

 6.2.1. Control y monitoreo de puertas de entrada y salida: Las puertas de entrada

y salida se encuentran monitoreadas por personal de vigilancia las 24h.

 6.2.2. Mantener al mínimo cantidad de puertas para salida y entrada: La planta

cuenta solamente con una puerta, para ingreso y salida; así como un ú nico acceso
para vehículos particulares, contratistas y vehículos con mercancía.

 6.3.1. Control en áreas de estacionamiento: El contratista de vigilancia se encarga

de monitorear el parqueadero e inspecciona los vehículos a su ingreso y salida.

 6.4.1. Resistencia de la infraestructura: La planta física se encuentra a nivel general

en buenas condiciones y se tienen grupos que gestionan el mantenimiento de la
infraestructura.

 6.4.2. Inspecciones a la planta física: Perió dicamente se realizan inspecciones a la

planta física y se cuenta con el soporte de una empresa contratista para la realizació n
de las reparaciones planificadas.
 6.5.1. Mecanismos de cierre y control a puertas y ventanas de áreas críticas: Las
á reas críticas como el almacén y bodegas tienen llaves custodiadas por el coordinador
de á rea y el personal de logística, quienes garantizan que solo personal autorizado
tenga acceso a estas zonas.

 6.5.2. Mantener control sobre las cerraduras, llaves y claves de acceso: Cuando
no se encuentra alguno de los dueñ os de las á reas, las llaves reposan con el equipo de
seguridad, pero no se lleva un control de entrega y recolecció n de estas. Á reas críticas
como el almacén y bodegas posee un juego de llaves que es controlado por el jefe del
á rea.

 6.6. Iluminación adecuada dentro y fuera de las instalaciones: La empresa cuenta

con la iluminació n acorde a las necesidades de cada una de las á reas, teniendo en
cuenta los requerimientos de la legislació n colombiana.

 6.7.1. Elementos de seguridad electrónica: La empresa cuenta con elementos de

seguridad electró nica.

 6.7.2. Utilización de alarmas y cámaras de vigilancia para prevenir el acceso no

autorizado a áreas críticas. (opcional): N/A

 6.7.3. Monitoreo del sistema de video cámaras y contar con grabaciones

(opcional): N/A.

 6.7.4. Dispositivos de alarma: La empresa cuenta con dispositivos de alarma, sin

embargo estos no son reconocidos por todo el personal y no abarcan todas las
instalaciones de la empresa.

 6.8.1. Responsable de la seguridad: La organizació n tiene definido al personal

responsable de la seguridad de las instalaciones, sin embargo estas responsabilidades
no han sido documentadas.

 6.8.2. Plano con la ubicación de las áreas críticas de la instalación: Actualmente

la organizació n no cuenta con planos de la organizació n donde se identifiquen las
á reas críticas en aspectos de seguridad física.

 6.8.3. Control sobre área de lockers: La organizació n hace inspecciones

programadas a la zona de los bañ os y lockers de los trabajadores, sin embargo no se
encuentra evidencia de la realizació n.

 6.8.4. Servicio de seguridad competente: La empresa cuenta con el soporte de

personal contratista para velar por la seguridad de las instalaciones.
 6.8.5. Sistemas de comunicación oportuna: La organizació n cuenta con un sistema
de radios inalámbricos para la rá pida comunicació n con el personal de seguridad, así
como línea telefó nica y uso de Lync como plataforma de mensajería instantá nea.

 6.8.6. Respuesta oportuna del personal de seguridad: El personal de seguridad se

encuentra disponible en las instalaciones las 24h del día.

1.1.7. Requisitos del capítulo 7 del estándar de exportador: Seguridad en Las

Tecnologías De La Información. La seguridad en las tecnologías de la
informació n implica que a los sistemas automatizados se tienen que asignar
cuentas individuales que exijan un cambio perió dico de la contraseñ a.
Adicionalmente, tiene que haber un sistema establecido para identificar el abuso
de los sistemas de computació n y de tecnología de informá tica y detectar el
acceso inapropiado y la manipulació n indebida o alteració n de los datos
comerciales y del negocio.

 7.1.1. Cambios de cuentas individuales: Se asignan cuentas individuales en el

momento en que una persona entra a laborar y la cual es retirada al momento de su
desvinculació n. Se exige el cambio perió dico de la contraseñ a.

 7.1.2. Políticas y normas de tecnología de la información: Las políticas de manejo

de la informació n son divulgadas al personal administrativo por parte del á rea de
control interno y lo hace a través de cursos virtuales.

 7.2.1. Protección contra el acceso no autorizado a la información: Se cuentas con

carpetas y plataformas de manejo de la informació n que limitan el acceso a personal
autorizado teniendo en cuenta las responsabilidades y cargo.

 7.2.2. Identificación del abuso de los sistemas informáticos: El departamento de

Information Services se encarga de hacer seguimiento y vigilancia a los abusos en los
sistemas informá ticos con el objetivo de detectar manipulació n indebida y alteració n
de datos.

 7.2.3. Medidas disciplinarias contra infractores del sistema de seguridad y

tecnología de la información: Las medidas disciplinarias contemplan sanciones para
los infractores a los sistemas informá ticos y a quienes no cumplen con las políticas de
privacidad.

 7.2.4. Copia de respaldo de la información sensible de la organización: Se tienen

copias de la informació n sensible de la informació n y se cuenta con un á rea que
resguarda la informació n crítica dela organizació n.

 7.2.5. Seguimiento al personal externo que trabaja en sistemas para la

protección de información sensible: Se cuenta con un contratista que brinda
 soporte a los sistemas informá ticos y al mantenimiento de hardware, el cual es
supervisado por el á rea de Information Services.

 7.3.1. Uso de software antivirus y anti-espía: El á rea de information Services

programa la instalació n y actualizació n de software de protecció n a todos los equipos
de la compañ ía de forma remota.

Requisitos del capítulo 8 del estándar de exportador: Entrenamiento De

Seguridad Y Concientización Sobre Amenazas. En este capítulo se hace referencia a
la concientizació n sobre amenazas y entrenamiento de seguridad; por tanto, debería
haber un programa de concientizació n sobre amenazas, este debe ser mantenido por
el personal de seguridad para reconocer y crear conciencia sobre las amenazas de
terroristas y contrabandistas en cada punto de la cadena de suministro. Se especifica
que los empleados tienen que conocer los procedimientos establecidos de la compañ ía
para considerar una situació n y como denunciarla. Así mismo, se debería ofrecer
capacitació n específica para ayudar a los empleados a mantener la integridad de la
carga, reconocer conspiraciones internas y proteger los controles de acceso.

 8.1.3. Capacitación adicional al personal que labora en las áreas de envíos y

recibos de carga y a los que reciben correspondencia: No se tienen en cuenta
entrenamiento específicos al personal que trabaja en el á rea de cargue y en el recibo
de mercancías/correspondencia.

 8.1.5. Capacitación al personal que labora en la implementación del SGCS BASC:

Actualmente no se cumple con este requisito debido a que aú n no se empieza a
implementar los requisitos del SGSC BASC.

 8.1.6. Política para evitar la divulgación de la información confidencial: Existe

una política global y local para el manejo de informació n del negocio que es divulgada
a todo el personal que ingresa a la organizació n; especialmente al equipo
administrativo.

 8.1.7. Capacitación para mantener la integridad de la carga durante recepción y

transporte: No se realizan entrenamientos planificados y no se realizan
entrenamientos en aspectos específicos de BASC; sin embargo, siempre se menciona a
los trabajadores la importancia de velar por la seguridad durante el proceso y el
cargue del producto.

 8.1.8. Incentivos para promover participación de los trabajadores: Se cuenta con

un programa de reconocimiento a las ideas de mejora, sin embargo no se hace énfasis
en ideas que busquen promover mejoras en temas relacionados con seguridad física.

 8.1.9. Capacitación para mantener la integridad de la carga durante la

producción, empaque, embalaje y transporte. No se realizan entrenamientos
planificados y no se realizan entrenamientos en aspectos específicos de BASC; sin
 embargo, siempre se menciona a los trabajadores la importancia de velar por la
seguridad durante el proceso y el cargue del producto.

1.2. PLAN DE ACCIÒN.

De acuerdo a los resultados del diagnó stico se propone el siguiente plan de acció n
para el diseñ o del sistema de gestió n de la Planta Tabacalera, este plan de acció n se
encuentra definido en semanas e inicia desde la semana 29 en el mes de Julio hasta la
semana 50 en Diciembre de 2015.
Tabla 1. Cronograma de actividades propuestas.

No. Ítem Semana Duració n

1 DIAGNOSTICO DEL ESTADO ACTUAL DE LA EMPRESA 27 4

1.1 Identificació n de requisitos normativos 27 1

1.2 Evaluar cumplimiento de los requisitos normativos identificados 28 2

1.3 Desarrollo del Cronograma de Diseñ o del Sistema 30 1

2 DISEÑO DE LA DOCUMENTACION DEL SIG 31 19

2.1 Establecer el alcance del Sistema de Gestión empresarial. 31 1

2.2 Establecer Política del SIG. 31 1

2.3 Identificar los procesos y la interacció n de los mismos. 31 1

Realizar las Caracterizaciones de procesos: Identificar los proveedores,
2.4 32 2
entradas, clientes, salidas.
2.5 Planeació n Estratégica. 40 1

2.5.1 Objetivos, Metas y Programas. 40 1

Establecer documentos obligatorios de las normas que serán
2.6 34 10
transversales a los procesos.
2.6.1 Procedimiento de control de Documentos y Registros. 34 1
2.6.2 Procedimiento de Acciones Correctivas y Preventivas. 36 1
2.6.3 Procedimiento de Control del Producto no Conforme. 36 1
2.6.4 Procedimiento de Auditorías Internas. 36 1
2.6.5 Procedimiento de Revisió n por la Direcció n. 37 1
2.6.6 Procedimiento de Comunicació n, Participació n y Consulta. 37 1
2.6.7 Procedimiento para la Preparació n y Respuesta ante Emergencias. 38 1
Procedimiento Para la Identificació n de Peligros, Valoració n de Riesgos y
2.6.8 35 1
Determinació n de Controles.
2.6.8.1 Matriz de Peligros y Riesgos. 36 4
2.6.9 Procedimiento para la identificació n de aspectos e impactos ambientales. 35 1
2.6.9.1 Matriz de Aspectos e Impactos Ambientales. 36 4
Procedimiento para la Gestió n del Riesgo en Control Y Seguridad de
2.6.10 35 1
Procesos.
2.6.10.1 Matriz de Riesgos en Control y Seguridad de Procesos. 36 4
2.6.11 Procedimiento para la Investigació n de Incidentes. 41 1
Procedimiento para la Identificació n, Acceso y Evaluació n a los
2.6.12 35 1
Requisitos Legales.
2.6.12.1 Matriz de Requisitos Legales. 36 4
2.6.13 Procedimiento de Inspecciones. 42 1
2.6.14 Procedimiento para el Almacenamiento y el Cargue. 45 2
Procedimiento para el control del Almacén de Materiales y Materia
2.6.15 45 2
Prima.
2.6.16 Procedimiento para la Manipulació n de Sellos. 45 2
2.6.17 Procedimientos de Controles Generales en Seguridad. 47 1
2.7 Documentación Adicional. 32 17
2.7.1 Procedimiento Para la atenció n de Quejas. 40 1
2.7.1.1 Encuesta de satisfacció n del cliente. 40 1
2.7.2 Procedimiento para el Entrenamiento, Formació n y Toma de Conciencia. 41 1
2.7.2.1 Plan de Entrenamiento y Capacitació n. 41 2
2.7.3 Procedimiento de Compras. 42 1
2.7.5 Procedimientos de Metrología. 47 1
2.7.6 Procedimiento de Control de Acceso. 47 1
Procedimiento para la correcta identificació n, Manipulació n, Embalaje,
2.7.7 45 2
Almacenamiento y Protecció n del producto terminado.
Descripción de Roles y Responsabilidades. (Manual de Perfil de
2.8 48 2
Cargos) Teniendo en cuenta cargos críticos.
2.9 Consolidar Manual del Sistema Integrado de Gestión. 49 1
RECOMENDACIONES ADICIONALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL
3 49 1
SISTEMA

Fuente: Autores del Trabajo de Grado.

De la misma manera, el cronograma anteriormente presentado muestra la

documentació n que será entregada como parte del diseñ o del Sistema de gestió n para
la empresa tabacalera.

5.5.3. Comunicación, Participación y Consulta: No se cuenta con un procedimiento que determine la comunicación
interna y externa en temas

Por medio del estudio realizado en los procesos de la logística inversa;

reacondicionamiento, reincorporació n al proceso y retorno, se lograron detectar
varios aspectos a mejorar como los son:

 Aná lisis de los tiempos del proceso de reacondicionamiento

Se emplea la mayor cantidad de tiempo para los procesos de lavado como los de las
canastas sucias, las canastas sucias bodega, las canastas pegadas y las canastas
pegadas bodega.

 Métodos de trabajo y calidad de lavado

Recuperar elaboró el procedimiento operativo estandarizado de saneamiento “POES”

el cual contiene el proceso detallado de lavado, sin embargo al compararlo con el
observado en el á rea de lavado no coincide en lo siguiente:
 No se usan las cantidades establecidas como se muestra en la tabla 4 para
preparar la solució n, e incluso se utiliza la misma solució n tanto para canastas
sucias como para pegadas.

Tabla 4. Solución paraDEelLAVADO

SOLUCIÓN lavado de canastas
Canastas sucias Canastas pegadas
4 litros de jabón 6 litros de jabón
DEGRATEC, 25.2 litros de DEGRATEC, 25.3 litros
hipoclorito y 600 litros de hipoclorito y 600
de de agua. litros de de agua.

Fuente: Alimentos cá rnicos S.A.S, adaptado por los autores del proyecto.

 Las canastas deberían ser restregadas y sumergidas en la tina con solució n de

manera individual, independientemente de su grado de suciedad, sin embargo
solo se restriegan las canastas pegadas.

 El PENTAQUAT es un sanitizante a base de sales cuaternarias de amonio, los

cuales tienen cierto grado de acció n germicida como se muestra en la ficha
técnica en el anexo. Este compuesto no debe ser mezclado con hipoclorito y/o
DEGRATEC 25, puesto a que precipita la solució n, destruyendo la acció n
detergente de ambos, no obstante en la prá ctica es mezclado con la solució n
inicial.

 No se usan los elementos de protecció n personal establecidos; las gafas son

utilizadas solo en la actividad de lavado con hidrolavadora, el casco es utilizado
ocasionalmente, los guantes no son utilizados porque dificultan el proceso de
lavado,

La calidad del lavado de canastas se ve directamente afectada por los métodos de

trabajo e insumos utilizados de manera inadecuada generando ocasionales
reprocesos, por lo que las canastas son devueltas al CEDI por mal olor o suciedad. El
procedimiento establecido en el POES no necesariamente el correcto, no obstante
utilizan el PENTAQUAT y el DEGRATEC 25 que normalmente son utilizados en la
industria de alimentos y productos lá cteos; el primero como desinfectante y el
segundo para la limpieza y eliminació n de la grasa animal.
 Planeación de la operación de reacondicionamiento

Recuperar conoce con anticipació n la demanda diaria requerida por planta, sin
embargo no cuenta con un plan de trabajo semanal que le permita cumplir con el
requerimiento, utilizando la menor cantidad de recursos, insumos y mano de obra.

En la actualidad se realizan jornadas de lavado los domingos, en su mayoría para lavar

las canastas pegadas que se acumularon durante la semana y contribuir al stock de
5000 canastas, el cual no se logra mantener durante la semana. Esto se debe a la falta
de la planeació n de la operació n y la ausencia de un cronograma de la ejecució n de las
actividades.

 Distribución de lugar del trabajo área de lavado

La operació n de reacondicionamiento se lleva a cabo en tres á reas las cuales son; á rea
de trabajo, bodega 1 y bodega 2 (ver ilustració n 1). La primera cuenta con una secció n
de recepció n de canastas sucias, á rea de clasificació n y retiro de sticker, á rea de
lavado, á rea de tina con solució n. Luego se desplazan a la bodega 1 en donde se
estiban y se almacenan las canastas limpias. Por ú ltimo en la bodega 2 se almacenan
las canastas sucias cuando no hay suficiente espacio en el á rea de trabajo.

Ilustración 1. Centro de reacondicionamiento

Fuente: Autores del proyecto

Estas sesiones no cuentan con una delimitació n física, lo que genera desconocimiento
del espacio con el que se cuenta para cada secció n. Adicionalmente no se hizo un
estudio previo para realizar ajustes en la distribució n existente, por lo que la bodega 2
se encuentra ubicada en un segundo piso. Esta distribució n genera incrementos en los
tiempos de operació n cuando no hay espacio suficiente para almacenar.
 Trazabilidad de las canastas

Alimentos cá rnicos S.A.S no posee una política de marcació n de las canastas, lo que no
le permite conocer de forma real cuanto tiempo demora una canasta en regresar al
CEDI y cuanto es el ciclo de vida de la misma para la operació n que realiza la empresa.

 Documentos y registro de la información

Durante la realizació n del estudio se encontró que solo registran las canastas que se
cargan, descargan y la pérdida generada en cada una de las ciudades por lo
respectivos canales de distribució n a través de SAP. Por consiguiente no hay formatos
formales o documentos de Recuperar en donde se registre:

 El número de canastas que se lavan en cada uno de los turnos según su grado de suciedad.
 El número de personas que se emplean diariamente para la operación de lavado.

Por otra parte no hay formatos o documentos de Alimentos Cá rnicos S.A.S en donde se
registre:

 El número diario de canastas rotas que se descargan.

 El número de canastas que ingresan según su grado de suciedad.
 La evaluación del desempeño de la empresa que realiza la operación de lavado.

Adicionalmente el formato de inventario de canastas no es diligenciado

correctamente, ya que la fecha de este en la mayoría de las ocasiones no es registrada.

 Pérdida de canastas
En Barranquilla las canastas que se pierden en el canal tradicional son 140, en el canal
plataforma son 119, en el canal supermercado son 57, en el canal grandes cadenas
son 169, canal distribuidor son 59 en promedio mensual. , como se expresa en el
grá fico 1.

Grá fico 1. Pérdida de canastas

TRADICONAL
PLATAFORMA VIAJERAS
SUPERMECADOS VALLEDUPAR
GRANDES CADENAS SANTA MARTA
DISTRIBUIDOR BARRANQUILLA
0 500 1000 1500
Fuente: Alimentos Cá rnicos S.A.S, adaptado por autores del proyecto

La ciudad de Barranquilla es el canal que presenta la mayor pérdida de canastas es el

de grandes cadenas, puesto que en esta ciudad se encuentra el mayor nú mero de
OLIMPICAS que pertenecen a este canal. Estos reciben las canastas con producto y en
el momento que ya no son necesarias son colocadas en la calle, en donde se
encuentran al alcance de cualquier persona que la necesite o desee. Este tipo de
comportamiento da como resultado la perdida de canastas mostrada anteriormente y
que resulta de la diferencia entre las canastas cargadas y las descargadas en el CEDI.

 Costos logística inversa

Se determinaron los costos má s representativos en la logística inversa que

implementa Alimentos Cá rnicos S.A.S. A través del Diagrama de Paretto.

Grá fico 2. Aná lisis costo logística inversa

Fuente: Alimentos Cá rnicos, adaptado por los autores del proyecto.

De los costos totales de la operació n de logística inversa, los cuales son de $5.202.102
en promedio por día, de estos un 80% pertenece a los costos de retorno y el 20% a los
costos de reincorporació n al proceso y reacondicionamiento. Este puede deberse en
cierta medida al esfuerzo establecido por Alimentos cá rnicos para recuperar sus
canastas, pues se realizan constantes viajes adicionales para recuperar en lo posible el
total de canastas entregadas.

Tabla 5. Costos discriminados logística inversa

Fuente: Alimentos Cá rnicos S.A.S, adaptado por autores del proyecto.

Grá fico 3. Costos proceso de reacondicionamiento

Fuente: Alimentos Cá rnicos S.A.S, adaptado por autores del proyecto.

En el grá fico 3se observa que los costos por mano de obra representan el 80% de los
costos totales de la operació n de reacondicionamiento. Este se debe a que la operació n
es totalmente manual y todo el tiempo se realizan horas extras para mantener el
stock y cumplir con el requerimiento de planta. A pesar de que el costo de este recurso
es elevado, la calidad de lavado de canastas no es muy buena. En este orden de ideas
podemos decir que cumplen con el requerimiento a un costo elevado y mala calidad.

Recomendaciones

… bla bla bla.

2. CONCLUSIÓN

Un sistema integrado de gestió n es un conjunto de procesos interconectados que

comparten los mismos recursos (humanos, materiales, infraestructura, informació n, y
financieros) para lograr los objetivos relacionados con la satisfacció n de una amplia
variedad de grupos de interés. El enfoque de gestió n basado en procesos parte del
principio de que un resultado se alcanza de forma má s eficiente cuando las
actividades y recursos relacionados se gestionan como un proceso. Así mismo, la
finalidad de todo proceso implica el cumplimiento de sus requisitos; ademá s, se
enfatiza la necesidad de medir y controlar el rendimiento del proceso considerando
todas las á reas.

Para una organizació n, identificar y definir las relaciones entre sus procesos es de
gran importancia, ya que esto permite determinar cuales son los procesos claves para
el éxito del negocio y los procesos que dan soporte a los mismos. En la organizació n el
sistema de gestió n de la calidad busca satisfacer al cliente para garantizar el equilibrio
econó mico, su competitividad y los ingresos para las diferentes operaciones; mientras
el sistema de gestió n en seguridad y salud en el trabajo garantiza la disponibilidad del
recurso humano libre de riesgos y sin enfermedades profesionales para la ejecució n
de las actividades, el sistema de gestió n ambiental protege el ambiente y previene la
contaminació n con lo cual garantiza el suministro de materia prima en equilibrio con
el entorno. Finalmente, el sistema de gestió n de control y seguridad física de los
procesos monitorea y controla los riesgos en seguridad que atenten contra el buen
nombre y patrimonio de la organizació n, garantizando que las operaciones de
exportació n sean transparentes, legales y libres de contaminació n o actos ilícitos.

La extensa aplicació n de las normas ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 y BASC para
la implementació n de sistemas de gestió n en las empresas ha puesto de relieve la
necesidad de buscar una integració n efectiva de tales sistemas que ahorre esfuerzos y
aporte beneficios como la reducció n de papel, la disminució n de la burocracia, la
mayor y mejor visió n unitaria o la clarificació n de responsabilidades, entre otros. Para
poder realizar un sistema integrado de gestió n en la planta tabacalera se realizó una
identificació n de los requisitos normativos y se estableció la relació n entre las normas
para saber los aspectos que podían ser integrados. La existencia de principios
comunes permitió una fá cil integració n, la cual es má s que una simple adició n de los
elementos de los sistemas individuales, de manera que el punto de comienzo de la
verdadera integració n fue el aná lisis de los procesos fundamentales de la organizació n
y las sinergias existentes entre las diferentes á reas.

En el momento en que se comenzó a realizar el diagnó stico de la planta tabacalera, se

observó que la empresa no había diseñ ado ni implementado un sistema integrado de
gestió n basado en las normas citadas en este trabajo; por lo tanto no tenia claramente
identificado la secuencia e interacció n de sus procesos y sus actividades no se
encontraban estructuradas con base al ciclo PHVA. Existían indicadores de
desempeñ o para cada á rea y las responsabilidades eran implícitas porque no se
encontraban documentadas. La planta tabacalera no tenía una política integrada, sin
embargo, es importante mencionar que si se tenían unos objetivos de calidad,
ambientales y de seguridad y salud definidos y medibles, pero debido a que no existía
una política estos no estaban alineados con ella y no se encontraban definidos bajo
una estructura integrada. Se tenían identificados los riesgos en materia de seguridad
y salud en el trabajo, pero respecto a los aspectos e impactos ambientales y BASC no
se había realizado un aná lisis de los factores de riesgo en estos temas; por tanto no se
contaba con la documentació n requerida por las normas utilizadas en este trabajo.
Cabe resaltar que el laboratorio de aseguramiento de la calidad tenia definidos los
procedimientos relacionados a su á rea, pero no cobijados bajo un sistema de gestió n
documental.

La compatibilidad de las normas en las que se basan los sistemas de gestió n

normalizados de la calidad, medio ambiente, seguridad y salud en el trabajo y control
y seguridad física en los procesos (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 y BASC) facilita
su integració n. Teniendo en cuenta lo anterior, este trabajo se realizó sobre la norma
ISO 9001 que cuenta con un claro enfoque de gestió n basado en procesos, pero
también se tomó en cuenta los enfoques de integració n relacionados con el ciclo de
mejora continua que proporciona la ISO 14001 y OHSAS 18001; así se pueden
presentar estructuras comunes basadas en un ciclo de mejora PHVA (Planificar, Hacer,
Verificar, Actuar). En el diagnó stico realizado a la planta tabacalera se analizó cada
requisito normativo relacioná ndolo con este ciclo para determinar con exactitud como
se encontraba la empresa y así determinar un plan de acció n apropiado para el diseñ o
del sistema de gestió n en base a las normas citadas.

Al finalizar el diagnó stico de la empresa, se encontró que los ítems relacionados con el
Planear se encontraban implementados un 30%, es decir, que la empresa definía sus
objetivos y estrategias sin tener en cuenta metodología definida y sin analizar su
impacto global en los diferentes sistemas que podrían conformarla. El Hacer fue la
etapa má s desarrollada con un 47% y esto se justifica en las operaciones diarias de la
organizació n, que le permiten fabricar su producto y mantenerse en el mercado. El
seguimiento a los objetivos propuesto se encontró con 36% de implementació n y el
Actuar con 13%, lo cual reflejaba que pese a que se hace seguimiento a los objetivos
alcanzados y se proponen mejoras estas no son estandarizadas, lo cual no permite
que sean sostenibles.

La plataforma estratégica es la piedra angular de un sistema de gestió n, puesto que

establece las directrices a seguir en el diseñ o del mismo, por tanto, se creó una política
integrada que incluye aspectos de calidad, seguridad y salud en el trabajo, ambiente y
seguridad física; y unos objetivos que definen el norte de la planta tabacalera, así
como los lineamientos que deben seguir quienes la componen, hasta alcanzar los
resultados esperados. Igualmente, se establecieron unos indicadores de gestió n para
analizar y evaluar la eficacia del sistema de gestió n, es decir, para determinar como se
está n ejecutando los procesos, si se han alcanzado los objetivos, así́ como las
necesidades y expectativas, y otro tipo de aspectos, relacionados con los grupos de
interés objeto del sistema de gestió n.

Finalmente, se creó toda la documentació n pertinente siguiendo los requerimientos

normativos de las normas utilizadas en el trabajo, la cual incluye un despliegue
estratégico bien definido, procedimientos, programas, formatos para los respectivos
registros, los cuales en su conjunto conforman el Manual Integrado de Gestió n de la
Planta Tabacalera. El propó sito de este trabajo fue crear el diseñ o del sistema de
gestió n, pero es compromiso de la empresa velar por su correcta implementació n
para gozar de todos los beneficios que trae el tener un sistema de gestió n, que le
permitirá aumentar la eficiencia y eficacia y tener una posició n competitiva en el
sector tabacalero.

Recomendaciones Para La Empresa:

 Limitar el acceso a las zonas de almacenamiento y despacho; asi como, fijar barreras que
eviten el acceso de personal no autorizado a las bodegas de producto terminado.
 Definir políticas para la disposició n final de los uniformes de trabajo.
 Definir canales formales para la divulgació n de la informació n del personal desvinculado
de la organizació n y el retiro de claves de acceso y carné cuando aplique.
 Instalació n de mecanismos de alarma acordes con las necesidades de la organizació n.
  Realizació n de planos con la identificació n de las á reas críticas basado en aná lisis de
riesgos.

 RECOMENDACIONES

Con base a los resultados descritos en el diagnostico se llega a las siguientes

recomendaciones:
Para la implementació n de las mejores prá cticas se sugiere a largo plazo lo siguiente:
 Adquirir de una máquina para el lavado de canastas que permita la estandarización de la operación y
disminuiría los costos de mano de obra, insumos, equipos en un 33%, 42% y 100% respectivamente.
Además de eliminar las horas extras y garantizar la calidad de lavado de las canastas.

 Realizar Estudio en investigación de operaciones para la elaboración del ruteo que garantice un flujo
continuo de materiales en la cadena de abastecimiento.

 Realizar estudio de métodos y tiempos que evalué los nuevos métodos de trabajo y los nuevos
tiempos de la operación con la compra de máquina.

 Delimitar las secciones del área de lavado, pues permite conocer los espacios de trabajo y
circulación.

Implementar un sistema de trazabilidad a través la tecnología RFID (Radio Fequency Identification)

permitiendo una identificación estandarizada, que

 proporcionaría una trazabilidad total tanto de los productos como de las canastas plásticas

Para la implementació n de mejoras en el proceso se sugiere a corto plazo lo

siguiente:

 Sustituir el arrojar la solución con un baldes por una manguera con conexión directa a la tina que
contiene la solución, para garantizar la desinfección de todas las canastas.
 Reemplazar el jabón DEGRATEC 25 y el PENTAQUAT por la solución BASKET SANT o
cualquier solución que cumpla las funciones de desengrasante y desinfectante.
 Sustituir los guantes de caucho por guantes de nitrilo largos para realizar las actividades con mayor
destreza.
 Reemplazar los palets de madera por unos plástico, para garantizar la seguridad alimentaria
 Usar obligatoriamente los elementos de protección personal
 Reubicar la bodega 2 en el primer piso para la disminución de los tiempos globales del proceso.
 Construir un modelo de pronóstico que represente la demanda de canastas
 Medir y controlar el proceso a través de indicadores

A nivel general se sugiere:

 La elaboración de la documentación, formatos y registros, facilitaran la labores desempeñadas por
los operarios, brindando la solidez al proceso y garantizar un la mejora continua.

 Realizar revisión periódica de los procedimientos, actualizarlos y divulgarlos para el conocimiento y

manejo de las partes interesadas.
  Llevar a cabo estudios, análisis e investigaciones permanentes y de mayor envergadura que
permitan conocer factibilidad de las mejoras planteadas.

 Establecer estrategias de Benchmarking en el proceso de logística inversa con empresas del sector
de alimento con cadena de fríos.

Conclusió n

… bla bla bla.

III. COCLUSION

A partir del diagnó stico en el proceso de logística inversa empleada en Alimentos

Cá rnicos S.A.S, se logró detectar lo siguiente; el no cumplimiento del POES lo que
repercute negativamente en la calidad del lavado de las canastas, la falta de
planeació n y programació n de la operació n de reacondicionamiento lo cual se ve
reflejado en las horas extras que se realizan mensualmente y representa el 14 % del
dinero pagado por mano de obra. Ademá s se determinó que el canal que representa
mayores pérdidas de canastas en la ciudad de

Barranquilla es el de grandes cadenas con un 31% del total de las canastas que son
cargadas para su respectiva distribució n.

Por otro lado, el tiempo de lavado se prolonga y varía de acuerdo a las habilidades
del operario debido a que toda la operació n es manual. Los tiempos de las actividades
aumentan en un 23 % y 42% para canastas sucias y pegadas respectivamente, cuando
las canastas son almacenadas en el tercer piso por falta de espacio en el primero. Se
determinaron los costos de la logística inversa para el retorno, reincorporació n y
reacondicionamiento, los cuales representan un 80%, 15% y 20 respectivamente del
costo total de la logística inversa.

Finalmente en el aná lisis se encontró que el registro y documentació n del proceso

son insuficientes y no permite la mejora continua del mismo y aná lisis de datos.

Por lo antes mencionado se logró identificar aspectos con oportunidad de mejora

como son los tiempos del proceso de reacondicionamiento, los métodos de trabajo y
calidad de lavado, planeació n de la operació n de reacondicionamiento, distribució n de
lugar del trabajo á rea de lavado, trazabilidad de la canastas, documentos y registro de
la informació n, la pérdida de canastas y los costos de la logística inversa.

Referencias
… bla bla bla.

Referecias
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