2do Avance TF - HC

2do avance trabajo Final
Tema
APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD EN LA EMPRESA ………
Integrantes:
U201821682
Amaya Quispe, Jean Carlos
U201721236
Ccanto Yauyo, Diego
U201621129
Rimache Inca, Gerardo
U201722514
Vila Torrejón, Franklin
U201815845
Yauri Balvin, Christian
Docente:
Montenegro Marcelo, Enrique
Fecha de entrega:
9 de febrero del 2020
Ingeniería
1 Industrial - EPE
2020 - 0
Contenido
1. Presentación de la empresa y del proceso a mejorar.............................................3
1.1. Descripción de la empresa............................................................................................3
1.2. Razón social..................................................................................................................4
1.3. Misión...........................................................................................................................4
1.4. Visión............................................................................................................................4
1.5. Valores..........................................................................................................................4
1.6. Descripción del producto..............................................................................................5
1.7. Diagrama de operaciones del proceso (DOP)...............................................................8
2. Resumen de artículos indexados...........................................................................9
3. Identificación del problema.....................................................................................9
3.1. Problemática:.............................................................................................................13
3.2. Historia del problema.................................................................................................13
3.3. Datos estadísticos.......................................................................................................13
3.4. Priorización del problema...........................................................................................15
3.5. Descripción del problema existente materia de estudio............................................17
4. Bibliografía........................................................................................................... 20
2
1. Presentación de la empresa y del proceso a mejorar
1.1. Descripción de la empresa
AJE es una multinacional de bebidas de origen peruano con presencia en

varios países de Latinoamérica, Asia, África, se encuentra ubicada en la Av.
La paz número. 131 santa María de Huachipa.
Con más de 20 años en el mercado, llega a una población de más de mil

millones de consumidores en los países donde opera, abasteciendo a más de
1560000 puntos de venta. En cuanto a sus canales de distribución, AJE
cuenta con 120 centros propios, además de sus socios estratégicos y
distribuidores locales. A nivel de producción, la empresa tiene 32 plantas de
producción entre América, Asia y África.
Persona de contacto: Ccanto Yauyo Diego armando

Correo: u201721236@upc.edu.pe
Numero de contacto: 991392486
Ilustración 1. Planta de AJEPER – Huachipa
Ilustración 2. Ubicación Planta de AJEPER – Huachipa
3
1.2. Razón social
AJEPER S.A.
RUC: 20331061655
Ilustración 3. Marca de
AJEPER
1.3. Misión
Ser la mejor alternativa de productos elaborados en busca de la excelencia de
forma integral, para contribuir al bienestar de la sociedad
1.4. Visión
Ser una de las 20 mejoras empresas multinacionales del mundo para el 2020
1.5. Valores
 Emprendedor: Todo nuestro empeño tiene reflejo en lo que hacemos y en
cómo lo hacemos. El espíritu emprendedor hace que seamos innovadores a
la hora de ver el mundo. Donde otros encuentran un problema, nosotros
vemos una oportunidad.
 Soñador: En AJE soñamos e imaginamos un mundo mejor y sin límites, y
por ese motivo creemos en las personas soñadoras con las que juntos
podamos lograr hacer nuestras ideas una realidad. Somos una compañía
que fomenta los ideales, establece metas y busca la mejor forma de hacerlas
realidad. Hemos avanzado mucho, pero es mucho más lo que nos queda por
descubrir.
 Pasión: Somos una compañía que ponemos energía, coraje y entusiasmo
en todo lo que hacemos.
Sacamos lo mejor de nosotros, para conseguir, así, mostrar todo nuestro
potencial. Es nuestra manera de ser, de vivir y de sentir. Esta profunda
Pasión ha hecho que nos fortalezcamos en los momentos difíciles, que nos
enfrentemos a los retos sin miedo y que cada día nos levantemos con el
convencimiento de poder conquistar el mundo más allá de nuestros
pensamientos.
4
 Audaz: La audacia ha sido un elemento fundamental en nuestra historia, si

no hubiéramos sido audaces, no habríamos podido llegar tan lejos. Nuestro
trabajo consiste en hacer lo que el resto considera imposible.
La audacia marca nuestros objetivos y dirige nuestras acciones, porque
sabemos que nada es imposible.
 Hermandad: En AJE estamos todos unidos por un objetivo común:
“Prosperidad para todos”.
1.6. Descripción del producto
El tipo de producción la cual se emplea es la de "Producción Continua", ya

que se requiere la fabricación de miles de botellas para la satisfacción del
mercado, para lo cual las líneas de producción se mantienen en
funcionamiento las 24 horas al día y los 7 días a la semana, de esta manera
se consigue maximizar el rendimiento y eliminar los costes adicionales de
arrancar y parar el proceso de producción, que está automatizado y requieren
pocos trabajadores.
El ciclo se inicia en la planta de tratamiento de agua con la extracción del

agua del subsuelo a través de bombas sumergibles y se almacenan en
inmensas cisternas donde el agua es tratada con Hipoclorito de Sodio en
concentraciones de 3 a 4 ppm. esta cloración impide la formación de
microorganismos en el agua almacenada. en esta etapa el agua debe
permanecer mínimo 2 horas. Luego, mediante el uso de bombas el agua pasa
a filtros de arena y grava, en los que se detienen los sólidos en suspensión o
partículas más grandes. el agua filtrada es obligada a pasar por un filtro de
carbón activado el cual elimina los olores y sabores presentes en el agua
producidos por la materia orgánica y el cloro presente. En estas condiciones
el agua es conducida a los filtros pulidores que son elementos de cartuchos
sintéticos con micro perforaciones que retienen cualquier partícula de carbón
presente en el agua. El siguiente paso consiste en hacer pasar el agua a
través de una lámpara ultravioleta que inhibe la capacidad de reproducción de
las bacterias que pudiera haber en los procesos anteriores, quedando el agua
totalmente pura.
5
Finalmente para mantener el agua en su estado de pureza e impedir la

formación de microorganismos contaminantes se aplica al agua una fuente de
ozono es decir, el agua ingresa a un tanque mezclador en la que también se
inyecta O3 mediante una maquina generadora de ozono, el cual convierte el
O2 (oxigeno) en Ozono, el cual tiene propiedades bactericidas, la misma que
ayuda a que el agua continúe pura hasta su paso por un tanque pulmón
donde se almacena justo antes de entrar a la llenadora y comenzar el proceso
de embotellado.
Por otro se tiene que preparar la línea de producción, que está diseñada para
dar una producción continua de 36 000 botellas por minuto en un turno de 8
horas y para poder comenzar con la producción, para esto se transporta
desde el almacén de insumos los siguientes materiales: preformas, rollos
etiquetas, tapas, rollos láminas de polietileno.
En un turno de producción de 8 horas está programada para hacer 19 200

cajas o paquetes y cada caja contiene 15 botellas de 625 mL.
La producción se inicia desde la maquina sopladora la cual se encarga de dar

forma a las proformas que llegan desde el almacén, las preformas llegan en
cajas de 20 000 unidades de preformas con un peso de aproximadamente
350 kg, estas proformas son transportadas por un montacargas y el operador
de la maquina sopladora debe recepcionarlas y colocarlas en la máquina,
cuando las botellas son sopladas salen hacia un transportador aéreo, el cual
se encarga de guiar las botellas hasta la maquina etiquetadora. En la maquina
etiquetadora un operador está capacitado para operarla y esta máquina se
encarga de colocar las etiquetas las botellas, estas etiquetas vienen desde el
almacén en rollos de 33 000 etiquetas por rollo aproximadamente la cual se
tiene que estar cambiando cada vez que se terminen. Cuando las botellas
salen de la maquina etiquetadora, estas siguen siendo guiadas por los
transportadores aéreos hacia la maquina llenadora, en esta máquina, hay dos
operadores a cargo, uno para la operación y regulación de la máquina y otro
que se encarga de verificar la calidad del agua y del envase cada 30 min, esta
máquina se encarga de desinfectar las botellas, llenarlas y a la vez colocar las
tapas. Todo esto lo hace automáticamente.
6
Las tapas vienen cajas de 6 000 unidades las cuales se tienen que estar
cargando manualmente a la maquina taponadora que se encuentra dentro de
la llenadora, una vez termina el proceso de llenado son llevados por
transportadores de cadena a través de los inspectores de botellas, maquina
codificadora hasta la maquina empacadora. En esta máquina hay 2
operadores, uno se encarga de la preparación y operación de la máquina y el
otro se encarga de inspeccionar el ingreso de botellas, para evitar botellas
caídas o mal posicionadas, esta máquina se encarga de agrupar las botellas
en paquetes de 15 y envolverlas con una lámina de polietileno, estas laminas
vienen en rollos de 20 kg desde el almacén. Y para finalizar el proceso de
empacado las cajas o paquetes de botellas son llevadas por los
transportadores de cadena hacia la maquina paletizadora en donde un
operador se encarga de la máquina y un personal de una empresa tercera se
encarga de preparar y abastecer las pallets y los cartonplast, que vienen
desde el almacén, a la máquina, la cual se encargará de paletizar los
paquetes en 6 camas de 24 paquetes cada una encima de otra y finalmente
ser llevadas hacia el almacén de producto terminado para luego ser
distribuidas.
7
1.7. Diagrama de operaciones del proceso (DOP)
Preformas Agua
Soplar Extraer de pozos

8 1 subterraneos
Hipoclorito
de sodio
Inspeccionar Desinfectar
2 (Deformaciones) 2
Etiqueta Microorganismos
Etiquetar Filtrar por arena

9 3
Sólidos en
suspensión
Desinfectar Filtrar por carbón activado
10 4
Bacterias Olores y sabores

no deseados
Filtrar por pulidores
5
Partículas de carbón
Esterilizar (luz ultravioleta)

6
Bacterias
Ozono
Ozonificar
7
Verificar calidad
1 y cantidad
Llenar botellas
11
Tapas
Sellar botellas
12
Inspeccionar
3
RESUMEN: Lamina de
polietileno
: 3 13
Empacar
: 13 Bebida Gaseosa
TOTAL: 16
Ilustración 5. DOP
8
2. Resumen de artículos indexados
2.1. Artículo 1:
La importancia del mantenimiento en la mejora de la rentabilidad de la
empresa.
En el presente artículo, el problema a resolver es el alto índice de fallas que

presenta la máquina de tejer de una empresa textil. Para este fin, se
recopilaron datos empíricos de la empresa. De igual forma, a través de
entrevistas y un análisis de brechas se pudo dar con las posibles áreas de
acción. De esta manera, lo que se busca es examinar el rol que ejerce el
mantenimiento en la mejora de la rentabilidad y competitividad de la
empresa.
Por otro lado, se resalta que el modelo de Al-Najjar (2007) puede ser
utilizado para evaluar si la inversión realizada en mantenimiento es o no
rentable para una compañía. También destaca la posición de Pinjala, quién
dice que uno de los principales problemas es que los departamentos de
producción y mantenimiento no pueden mostrar los efectos que el
mantenimiento preventivo tiene en la rentabilidad. Por lo tanto, la función
de mantenimiento juega un papel crítico en la capacidad de una empresa
para competir sobre la base de costo, la calidad y el rendimiento de entrega
(Swanson, 1997. Ahuja y Khamba, 2008). De igual forma, parece que el
objetivo de la función de mantenimiento es contribuir a las ganancias de
una empresa, con lo que claramente la necesidad de operaciones de
mantenimiento parece estar en armonía con los objetivos de negocio de las
empresas (Kutucuoglu et al., 2001). Sin embargo, el autor señala que las
posiciones de los autores mencionados no van acompañadas de trabajos
previos de investigación sobre el impacto del mantenimiento en la
competitividad y la rentabilidad de la empresa en la industria textil. Por ello,
desarrolla su trabajo explorando el papel de mantenimiento en la mejora de
lo mencionado. Además, realiza estudios previos adicionando un análisis
de deficiencias en las áreas que generen mayor impacto.
9
El siguiente gráfico nos muestra cómo una política de mantenimiento eficaz

y eficiente podría afectar el proceso de producción mediante la mejora de la
OEE y la rentabilidad. En este trabajo se define la política de
mantenimiento eficaz y eficiente como lo que reduce los fallos y utiliza el
mayor tiempo posible de la vida de los componentes / equipos antes de la
sustitución (Al-Najjar, 1997).
Figura: Conceptual model of maintenance impact on company’s profitability
Fuente: (Al-Najjar, 2007)
El siguiente modelo muestra cómo una política de mantenimiento eficaz y

eficiente podría afectar el proceso de producción mediante la mejora de la OEE
y la rentabilidad. En este trabajo se define la política de mantenimiento eficaz y
eficiente como lo que reduce los fallos y utiliza el mayor tiempo posible de la
vida de los componentes / equipos antes de la sustitución (Al-Najjar, 1997).
10
2.2. Artículo 2:
Decisiones en Mantenimiento Preventivo a través de modelos de
optimización de mejora.
En resumen, el propósito del presente artículo de investigación es brindar a los

lectores modelos detallados de optimización de mantenimiento, con el fin de
encontrar una solución equilibrada, que esté más cerca al objetivo de minimizar
costos sin gastar recursos innecesariamente.
Según (Moubray, 1997), la identificación de fallos funcionales es seguido por la

identificación de los modos de fallo (que son los eventos que causa un fallo
funcional) y la determinación de los efectos del fallo asociados, que pueden ser
entendidos como lo que sucede cuando se produce un modo de fallo. Por su
parte (Liu et al., 2011) define FMEA como un enfoque estructurado, de abajo
hacia arriba que empieza con modos de fallo potenciales conocidos a nivel
subsistema, e investiga el efecto en el siguiente nivel de subsistema.
El autor hace énfasis en resaltar lo mencionado por (Dekker, 1996), quién llegó
a la conclusión de que existen varios factores que pueden dificultar la
aplicación de modelos de optimización. Los problemas habituales que se
presentan son: Problemas de datos (por ejemplo, el análisis de datos sin
conocer los mecanismos de falla subyacentes puede conducir a resultados
erróneos) y la brecha entre la teoría y la práctica (por ejemplo, muchos
modelos de mantenimiento tienen un carácter estocástico que no sólo es difícil
de entender, pero también es difícil interpretar).De igual forma, el autor clasifica
algunos modelos de mantenimiento como políticas, tales como la de sustitución
por bloques y por edad (Wang, 2002). Por otra parte, se muestra en acuerdo
con (Ding and Kamaruddin, 2015) cuando ponen de relieve la diferencia entre
la investigación académica y la aplicación industrial, ya que el entorno industrial
es altamente complejo con diferentes factores y variables que no están
completamente documentadas y analizadas.
11
Se reconoce que los procedimientos de mantenimiento que actualmente posee

la empresa automovilística están alineada a las frecuencias proporcionadas por
los proveedores de equipos y en la experiencia de los trabajadores de
mantenimiento. Este procedimiento, al presentar algunas anomalías, se
pretender modificarlo de manera que la periodicidad de intervenciones sea más
objetiva.
Para ello, el procedimiento propuesto consiste en dos procesos: Estudio de la

fiabilidad y aplicación de método de optimización basado en un modelo de
mantenimiento, tal como se muestra en las siguientes figuras:
Figura: Secuencia de procesos para el procedimiento de optimización de periodicidad de intervenciones.
Fuente: (Vilarinho, 2017)
Figura:
Árbol de estructura de fallas para las máquinas.
12
Figura: Parte del árbol de estructura de fallas de una fresadora.
3. Identificación del problema
3.1. Problemática:
En las líneas de producción vienen mostrando un bajo rendimiento debido en la
producción, además se pueden evidenciar en los resultados del OEE
(Eficiencia global de equipos) que se encuentran por debajo del meta puesto
por la organización.
3.2. Historia del problema:

El problema surge por la deficiencia en el área de mantenimiento (ya sea una
mala planificación, falta de repuestos, falta de personal, etc.) y esto trae como
consecuencia las contínuas paradas en diferentes operaciones del proceso que
finalmente logra perdidas para la empresa.
3.3. Datos estadísticos:

En los siguientes gráficos se pueden observar los indicadores de OEE de las
líneas automáticas, que son las líneas que generan mayor ganancia a la
compañía y a la vez las que tienen mayor tecnología.
Podemos observar que la línea que tienen un menor OEE es a línea 24.
13
14
Además, se tiene un registro en el total de horas perdidas de la línea 24 en el

año 2018 con un total de 722 horas perdidas durante todo el año por fallas en
maquinarias.
Finalmente se cuenta con el OEE de la línea 24 en lo que fue el año 2018 para
cada mes, donde se puede observar que no se está manteniendo en la meta
establecida por la organización.
15
3.4. Priorización del problema:

Fallas más comunes en las máquinas de la línea 24
Equipos
Equipos enero
enero febrero
febrero marzo
marzo abril
abril mayo
mayo junio
junio julio
julio agosto
agosto setiembre
setiembre octubre
octubre noviembre
noviembre diciembre
diciembre RESULTADO
RESULTADO
Sopladora
Sopladora//Blower
Blower 25.05 25.05 23.65
23.65 17.72
17.72 16.47
16.47 6.03
6.03 6.20
6.20 12.48
12.48 24.07
24.07 3.98
3.98 23.33
23.33 11.53
11.53 13.92 13.92 184.43
184.43
Etiquetadora
Etiquetadora//Labeller
Labeller 19.40
19.40 15.87
15.87 13.83
13.83 26.05
26.05 18.43
18.43 22.70
22.70 12.02
12.02 13.45
13.45 5.15
5.15 15.50
15.50 7.22
7.22 5.52
5.52 175.13
175.13
Llenadora / Filler
Llenadora / Filler 12.50 15.82 8.78 12.48 8.38 28.02
12.50 15.82 8.78 12.48 8.38 28.02 20.98 20.6520.98 20.65 4.92 16.17
4.92 16.17 11.22
11.22 12.57
12.57 172.48
172.48
Inspector
Inspector//Inspector
Inspector 0.00 0.00 0.000.00 0.000.00 0.00
0.00 0.00
0.00 0.00
0.00 0.00
0.00 0.00
0.00 0.00
0.00 0.000.00 0.00
0.00 0.00
0.00 0.00
0.00
Empacadora
Empacadora//Packer
Packer 7.20 7.20 0.000.00 13.25
13.25 1.98
1.98 0.92
0.92 0.12
0.12 1.00
1.00 1.95
1.95 0.95
0.95 6.176.17 0.27
0.27 2.18
2.18 35.98
35.98
Codificador / Coder
Codificador / Coder 0.57 0.00 0.00 1.17 0.00 1.08
0.57 0.00 0.00 1.17 0.00 1.08 0.17 0.85 0.17 0.85 0.00 0.00
0.00 0.00 0.17
0.17 0.00
0.00 4.00
4.00
Paletizadora
Paletizadora//Palletizer
Palletizer 8.18
8.18 1.981.98 4.584.58 1.65
1.65 0.45
0.45 1.25
1.25 3.52
3.52 7.82
7.82 4.07
4.07 6.986.98 9.72
9.72 12.88 12.88 63.08
63.08
Auxiliares
Auxiliaresde
deenvasado
envasado//Packaging
6.27
6.27 2.55
Packaging auxiliar
2.55 2.80
auxiliarequipments
2.80 0.70
0.70 1.22
equipments 1.22 1.27
1.27 3.17
3.17 0.95
0.95 0.38
0.38 6.526.52 2.05
2.05 3.10
3.10 30.97
30.97
Transportes Aereos / Air conveyors
0.00
Transportes Aereos / Air conveyors 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
0.00 0.00 0.00
0.00 0.00
0.00 0.00
0.00
Transportes
Transportescadena
cadena//Tablet 6.32
Tablet conveyors
6.32 2.08
2.08 3.75
conveyors 3.75 4.60
4.60 4.28
4.28 9.22
9.22 0.20
0.20 4.62
4.62 3.38
3.38 10.63
10.63 4.77
4.77 2.42
2.42 56.27
56.27
Diagrama de Pareto de los equipos que más falla en la línea 24:
16
Diagrama
Diagrama de
de Pareto
Pareto de
de Equipos
Equipos
800
800
700 100
100
700
600
600 80
RESULTADO
80
RESULTADO
Porcentaje
Porcentaje
500
500
60
60
400
400
300
300 40
40
184.433
184.433 175.133
175.133 172.483
172.483
200
200
20
20
100
100 63.083
63.083 56.267
56.267 35.983 34.967
35.983 34.967
00 00
Equipos
Equipos eerr r rr r rss err o
leer ll el e zeer trro
l oloww beel l l FFi i l e titi z eyyoor acckke OO t
B a b / l e v e P a
// B La
/ L a / aal l l nv // P
rraa aa / oorra //PP ccoon rara
oo rr a dd a e tt oo
add doo enn
a orra bbl le add
o ppl la ettaad LLl le z aaddo TTaa p aacca
SS o u e i z / p
i qqu ti
l eet a/ EEmm
EEtti PPaal d eenna
caa d
s c
r tetes
or
ssppo
raann
Tr
RESULTADO
RESULTADO 184.4
184.4 175.1 T 172.5
175.1 172.5 63.1
63.1 56.3
56.3 36.0
36.0 35.0
35.0
Porcentaje
Porcentaje 25.5
25.5 24.2
24.2 23.9
23.9 8.7
8.7 7.8
7.8 5.0
5.0 4.8
4.8
%
% acumulado
acumulado 25.5
25.5 49.8
49.8 73.7
73.7 82.4
82.4 90.2
90.2 95.2
95.2 100.0
100.0
 Del diagrama de Pareto de los equipos que más fallas en las llenadoras, se
puede observar que la mayor cantidad de fallas en las sopladora. La gráfica
muestra 18443 horas de parada en esa máquina en los 3 turnos, que
representa 28.7% de todas las fallas en las máquinas de la línea 24.
Diagrama de Pareto de los equipos en los 4 primeros meses del 2019
17
Diagrama
Diagramade
dePareto
Paretode
deEquipos
Equipos Diagrama
Diagramade
dePareto
Paretode
deEquipos
Equipos
80 100
100 60 100
100
80 60
Porcentaje
Porcentaje
75 75
Porcentaje
Porcentaje
60 75 45 75
febrero
60 45
enero
febrero
enero
40 50
50 30 50
50
40 30
20 25
25 1515 25
25
20
00 00 00 00
Equipos
Equipos Equipos
Equipos
enero
enero 25.05
25.05 19.40
19.40 12.50
12.50 8.18
8.18 7.20
7.20 6.32
6.32 6.27
6.27 0.57
0.57 febrero
febrero 23.65
23.65 15.87
15.87 15.82
15.82 2.55
2.55 2.08
2.08 1.98
1.98
Porcentaje
Porcentaje 29.3
29.3 22.7
22.7 14.6
14.6 9.6
9.6 8.4
8.4 7.4
7.4 7.3
7.3 0.7
0.7 Porcentaje
Porcentaje 38.2
38.2 25.6
25.6 25.5
25.5 4.1
4.1 3.4
3.4 3.2
3.2
Diagrama
Diagramade
dePareto
Paretode
deEquipos
Equipos Diagrama
Diagramade
dePareto
Paretode
deEquipos
Equipos
100
100 100
100
60
60 60
60
75 75
Porcentaje
Porcentaje
45 75 75
Porcentaje
Porcentaje
45 45
45
marzo
marzo
abril
abril
30 50
50 30 50
50
30 30
1515 25
25 1515 25
25
00 00 00 00
Equipos
Equipos Equipos
Equipos
marzo
marzo 17.72
17.72 13.83
13.83 13.25
13.25 8.78
8.78 4.58
4.58 3.75
3.75 2.80
2.80 abril
abril 26.05
26.05 16.47
16.47 12.48
12.48 4.60
4.60 1.98
1.98 1.65
1.65 1.87
1.87
Porcentaje
Porcentaje 27.4
27.4 21.4
21.4 20.5
20.5 13.6
13.6 7.1
7.1 5.8
5.8 4.3
4.3 Porcentaje
Porcentaje 40.0
40.0 25.3
25.3 19.2
19.2 7.1
7.1 3.0
3.0 2.5
2.5 2.9
2.9
%%acumulado
acumulado 27.4
27.4 48.8
48.8 69.2
69.2 82.8
82.8 89.9
89.9 95.7
95.7 100.0
100.0 %%acumulado
acumulado 40.0
40.0 65.3
65.3 84.5
84.5 91.6
91.6 94.6
94.6 97.1
97.1 100.0
100.0
Diagrama
Diagramade
dePareto
Paretode
deEquipos
Equipos Diagrama
Diagramade
dePareto
Paretode
deEquipos
Equipos
40 100 80
80
40 100
100
100
Porcentaje
30 75 60
Porcentaje
Porcentaje
30 75 60
Porcentaje
75
mayo
75
junio
mayo
junio
20
20 50
50 40
40 50
50
1010 25
25 20 25
20 25
00 00 00 00
Equipos
Equipos Equipos
Equipos
mayo
mayo 18.43
18.43 8.38
8.38 6.03
6.03 4.28
4.28 1.22
1.22 1.37
1.37 junio 28.02 22.70 9.22 6.20 1.27 2.45
junio 28.02 22.70 9.22 6.20 1.27 2.45
Porcentaje
Porcentaje 46.4
46.4 21.1
21.1 15.2
15.2 10.8
10.8 3.1
3.1 3.4
3.4 Porcentaje 40.1 32.5 13.2 8.9 1.8 3.5
Porcentaje 40.1 32.5 13.2 8.9 1.8 3.5
%%acumulado
acumulado 46.4
46.4 67.5
67.5 82.7
82.7 93.5
93.5 96.6
96.6 100.0
100.0 %%acumulado 40.1 72.6 85.8 94.7 96.5 100.0
acumulado 40.1 72.6 85.8 94.7 96.5 100.0
Diagrama
Diagramade
dePareto
Paretode
deEquipos
Equipos Diagrama
Diagramade
dePareto
Paretode
deEquipos
Equipos
60
60 80
100 80 100
100 100
45
Porcentaje
45
Porcentaje
75
75 60
60 75
julio
Porcentaje
75
julio
30
Porcentaje
30 50
agosto
50
agosto
1515 25 40
40 50
25 50
00 00
Equipos 20
20 25
Equipos 25
00 00
Equipos
Equipos
agosto
agosto 24.07
24.07 20.65
20.65 13.45
13.45 7.82
7.82 4.62
4.62 1.95
1.95 1.80
1.80
julio
julio 20.98
20.98 12.48
12.48 12.02
12.02 3.52
3.52 3.17
3.17 1.37
1.37 Porcentaje 32.4 27.8 18.1 10.5 6.2 2.6 2.4
Porcentaje 32.4 27.8 18.1 10.5 6.2 2.6 2.4
Porcentaje
Porcentaje 39.2
39.2 23.3
23.3 22.4
22.4 6.6
6.6 5.9
5.9 2.6
2.6 %%acumulado 32.4 60.1 78.2 88.7 95.0 97.6 100.0
acumulado 32.4 60.1 78.2 88.7 95.0 97.6 100.0
%%acumulado
acumulado 39.2
39.2 62.5
62.5 85.0
85.0 91.5
91.5 97.4
97.4 100.0
100.0
18
Diagrama
Diagramade
dePareto
Paretode
deEquipos
Equipos Diagrama
Diagramade
dePareto
Paretode
deEquipos
Equipos
100 80 100
100 80 100
20
Porcentaje
20 75
Porcentaje
60
octubre
60 75
octubre
75
Porcentaje
75
setiembre
15 50
Porcentaje
40
setiembre
15 40 50
50 20 25
10 50 20 25
10
0 0
25 Equipos 0 0
5 25 Equipos
5
0 0
Equipos 0 0
Equipos
setiembre 5.150 4.917 4.067 3.983 3.383 0.950 0.383

setiembre 5.150 4.917 4.067 3.983 3.383 0.950 0.383 octubre 23.33 16.17 15.50 10.63 6.98 6.52 6.17 0.00
Porcentaje 22.6 21.5 17.8 17.4 14.8 4.2 1.7 octubre 23.33 16.17 15.50 10.63 6.98 6.52 6.17 0.00
Porcentaje 22.6 21.5 17.8 17.4 14.8 4.2 1.7 Porcentaje 27.4 19.0 18.2 12.5 8.2 7.6 7.2 0.0
% acumulado 22.6 44.1 61.9 79.3 94.2 98.3 100.0 Porcentaje 27.4 19.0 18.2 12.5 8.2 7.6 7.2 0.0
% acumulado 22.6 44.1 61.9 79.3 94.2 98.3 100.0 % acumulado 27.4 46.3 64.5 76.9 85.1 92.8 100.0 100.0
% acumulado 27.4 46.3 64.5 76.9 85.1 92.8 100.0 100.0
Diagrama
Diagramade
dePareto
Paretode
deEquipos
Equipos Diagrama
Diagramade
dePareto
Paretode
deEquipos
Equipos
100 60
100 60
40 100
noviembre
Porcentaje
40 75 100
noviembre
Porcentaje
Porcentaje
75 45
diciembre
30
Porcentaje
45 75
diciembre
30 75
50
20 50 30 50
20 30 50
10 25
10 25 15 25
15 25
0 0
Equipos 0 0 0 0
Equipos Equipos 0 0
Equipos
noviembre 11.53 11.22 9.72 7.22 4.77 2.05 0.43

noviembre 11.53 11.22 9.72 7.22 4.77 2.05 0.43
Porcentaje 24.6 23.9 20.7 15.4 10.2 4.4 0.9 diciembre 13.92 12.88 12.57 5.52 3.10 2.42 2.18
Porcentaje 24.6 23.9 20.7 15.4 10.2 4.4 0.9 diciembre 13.92 12.88 12.57 5.52 3.10 2.42 2.18
% acumulado 24.6 48.5 69.2 84.6 94.7 99.1 100.0
% acumulado 24.6 48.5 69.2 84.6 94.7 99.1 100.0
 Del diagrama de Pareto de las fallas en los equipos en los 12 meses de la

línea 24 se observa que el común denominador de la máquina que más
falla es la sopladora en 7 de los 12 meses seguido de la etiquetadora y la
llenadora, es por ellos que la sopladora será el punto de estudio para poder
aplicar herramientas de calidad.
3.5. Descripción del problema existente materia de estudio

Durante los últimos resultados del año se está observando unos resultados de
rendimientos por debajo de la meta, esto se debe a las constantes horas
perdidas por los mantenimientos correctivos que se dan en plena producción, lo
que reduce el tiempo de productividad.
Además, estas paradas de productividad imprevistas generan otras perdidas

(mano de obra, horas maquinas, energía eléctrica, reprocesar productos,
perdida de insumos, etc.) lo que genera mermas de los productos y es dinero
de la empresa deja de ganar.
19
En el cuadro anterior se puede observar los resultados del OEE desde julio del
2017 hasta octubre del 2019. Además, se observa que la meta es un 74% total
en para la planta Huachipa.
Además, con los datos recopilados se pueden observar que las fallas más
significantes se encuentran en las llenadoras que tienen mayor participación de
paradas del total de fallas
DIAGRAMA SIPOC DE LA LINEA 24
20
Suppliers
Suppliers Inputs
Inputs Process
Process Outputs
Outputs Customers
Customers
-- Área
Área de
de -- Preformas
Preformas de
de Área
Área de
de
fabricación
fabricación de
de SOPLAR
SOPLAR -- Botellas
Botellas
PET
PET etiquetado
etiquetado
preformas
preformas
-Área
-Área de
de
soplado
soplado -- Botellas
Botellas -- Botellas Área
ETIQUETAR Botellas Área de
de
ETIQUETAR etiquetadas llenado
-Proveedor
-Proveedor de
de -Etiquetas
-Etiquetas etiquetadas llenado
etiquetas
etiquetas
-Área
-Área de
de -- Botellas
Botellas PET
PET
etiquetado
etiquetado etiquetadas
etiquetadas -- Botellas
LLENAR Botellas de
de bebida
bebida Área
Área de
de
LLENAR del
-Área
-Área sala
sala de
de -- Bebida
Bebida delproducto
producto encapsulado
encapsulado
jarabe
jarabe preparadas
preparadas
-Área
-Área de
de -- Tapas
Tapas
llenado
llenado -- Botellas
-- Botellas
Botellas de
de ENCAPSULAR Botellas de
de Área
Área de
de
ENCAPSULAR bebida
-- Industrias
Industrias San
San bebida
bebida del
del bebida del
del producto
producto codificación
codificación
Miguel
Miguel (SMI)
(SMI) producto
producto
-- Botella
Botella de
de agua
agua -- Botella
Botella de
de agua
agua de
de
Área
Área de
de Área
Área de
de
de 625ml
de 625ml CODIFICAR
CODIFICAR 625ml encapsulada
625ml encapsulada
encapsulado
encapsulado empacado
empacado
encapsulada
encapsulada yy codificada
codificada
-- Empaques
Empaques
Área -- Botella
Botella de
de agua
agua
Área de
de EMPACAR
EMPACAR YY -- Empaques
Empaques de de 12
12 Robot
Robot apilador
apilador
codificación de 625ml
de 625ml VERIFICAR botellas
codificación VERIFICAR botellas de
de de
de camas
camas
encapsulada
encapsulada yy
codificada
codificada
Área
Área de
de -- Empaques
Empaquesde de 12
12 -- Pallets
Palletsde
de 168
168
APILAR
APILAR Robot
Robot pack
pack
empacado
empacado botellas de agua
botellas de agua empaques
empaques
-- ECONORED
ECONORED
-Pallet
-Pallet de
de 168
168
Robot
Robot apilador
apilador -Pallets
-Pallets de
de 168
168 ENVOLVER
ENVOLVER empaques
empaques envuelto
envuelto -- MAXO
MAXO
de
de camas
camas empaques
empaques PALLETS
PALLETS con
con stretch
stretch film
film
-- CDs
CDs
4. Observación del problema

Diagrama de Pareto
21
Estratificación
Lluvia de ideas
Check List
5. Análisis causa raíz del problema

Diagrama de afinidad.
22
Fuente: Elaboración propia.
Para (Rojas, 2009), el diagrama de afinidad es la más innovadora de las siete

herramientas de gestión y deriva del método KJ desarrollado por el Dr.
Kawakita Jiro. Es una herramienta para aplicar en grupo y permite abordar un
problema complejo y muy poco definido inicialmente.
En el diagrama anterior se agrupan los datos en función a los criterios

planteados por los miembros del grupo. Esto nos permitió clarificar las ideas al
momento de determinar la causa del problema de disponibilidad mecánica de
las llenadoras.
Falta de Bajos sueldos

compromiso del
Repuestos de mala operador
calidad
Falta de
capacitación del Ausencia de
operador liderazgo
Alto % de variabilidad
Ausencia de de productos
garantías de
Instrumentos no equipos Mala operación de los
certificados equipos Mala política
Desorden en el área organizacional
Ausencia de controles
de calidad
Baja disponibilidad de
Falta de calibración las llenadoras de la línea
de máquinas e Analistas no
de producción AJE. Desorden en el área
capacitados
Diagrama de relaciones.
instrumentos.
Falta de procesos y
Selección de procedimientos de Alto % de averías o Distribución de planta
Demora en la llegada
personal operación paradas no desactualizada
de los repuestos
ineficiente programadas críticos
Demora en la
emisión de las
Personal ténico no órdenes de compra
calificado Repuestos críticos Línea de
Inadecuado 23
no identificados aprobación
mantenimiento extensa
preventivo
Ausencia de
analistas
Según (Rojas, 2009) Es una técnica aplicada preferentemente en grupo que

genera un mapa de las posibles relaciones cualitativas causa - efecto entre
diversos factores y un problema determinado y de dichos factores entre sí.
En el diagrama de relaciones mostrado, se centraliza el problema a analizar y

se plantea las distintas causas y sub-causas que, mediante flechas se
determina su relación entre sí. Las causas principales están resaltadas de
naranja, por su parte, las sub-causas están resaltadas de gris. El criterio usado
para relacionarlas es la de causa-efecto.
Incumplimiento de demanda Mala reputación con los Falta de agilidad de los

Baja rentabilidad
del cliente accionistas procesos
Baja productividad Incumplimiento de objetivos

Altos costos operacionales Parada total de máquina
organizacionales
Baja disponibilidad de la
llenadora
Diagrama del árbol.
Alto % de paradas no Ausencia de controles de Demora en la llegada de
Mala operación de equipos
programadas calidad repuestos críticos
Inadecuado Mantto Inadecuada distribución de Repuestos críticos

Desorden en el área Automatización insuficiente
Preventivo planta no identificados
24
Falta de procedimientos
Falta de capacitación
operación
(Rojas, 2009) detalla menciona que el árbol de problemas es una técnica,

aplicada preferentemente en grupo, que ayuda a pensar sistemáticamente
sobre cada aspecto de la solución de un problema o el logro de un objetivo.
En el diagrama del árbol presentado se tiene una visión sistemática del

problema. A partir del problema focal, de arriba hacia abajo se establecen las
causas de primer nivel hasta las causas raíz.
Por otro lado, a partir del problema focal, de abajo hacia arriba, se establecen
los efectos del problema en la organización.
6. Planteamiento de acciones para eliminar la causa raíz

a) Elaborar la estrategia de acción
25
- Lograr que se alargue la vida útil del equipo.

- Disminuir costos operacionales del equipo.
- Mantener la confiabilidad y continuidad de los equipos.
- Racionalizar el uso de los recursos para mantenimiento.
- Mejorar el rendimiento o efectividad del personal.
- Determinar los insumos necesarios para ejecutar el mantenimiento.
- Reducir imprevistos.
- Asegurar la sostenibilidad financiera de las actividades de mantenimiento.
- Asegurar la ejecución del plan anual operativo.
ESTRATEGIAS ACTIVIDADES RECURSOS TIEMPO RESPONSABLE
1.1.- Establecer y difundir Computadora 1 Gerencia
los elementos semana General
estratégicos definidos Gerencia de
para la Gerencia de Equipamiento y
1.- Establecer los Equipamiento. Visión, Mantenimiento
elementos Misión, objetivos y
estratégicos de políticas de
la organización mantenimiento.
del 1.2.- Establecer los Computadora 1 Gerencia
mantenimiento. sistemas para la semana General
divulgación de la Gerencia de
información. Equipamiento y
Mantenimiento
2.1.- Establecer y difundir Políticas 1 Gerencia de
los objetivos y metas semana Equipamiento
relacionadas con las Jefe de
actividades de Mantenimiento
mantenimiento.
2.2.- Revisar toda Inventario de equipo y 4 Jefe de
información acerca de codificaciones actuales. semanas Almacén
2.- Planificar, inventario de equipos, Manuales de
Programar y codificación e mantenimiento.
controlar la información técnica.
gestión del
2.3.- Actualizar el sistema Inventario de equipos 4 Jefe de
mantenimiento.
de información de semanas Almacén
codificación de equipos y
maquinarias.
2.4.- Conocer los Elementos estratégicos 1 Gerencia de
alcances y propósitos de semana Equipamiento
los mantenimientos.
2.5.- Diseñar los planes Manuales de 3 Ingeniero de
de mantenimiento y procedimientos, semanas Mantenimiento
programación para todo manuales de equipos,
el sistema, a nivel de priorización de
mantenimiento actividades
programado, preventivo
y correctivo.
26
2.6.- Establecer Análisis de fallas, 3 Jefe de

prioridades para la manuales de equipos semanas Mantenimiento
ejecución de las Planer de
actividades de Mantenimiento
mantenimiento.
2.7.- Actualizar el sistema Diseño de planes de 3 Planer de
de mantenimiento que mantenimiento y semanas Mantenimiento
llevara las programaciones con
programaciones con sus priorización de
respectivas ejecuciones. actividades
2.8.- Elaborar un historial Orden de trabajo 2 Coordinador de
de fallas. semanas Mantenimiento
2.9.- Elaborar Formato de Orden de trabajo 3 Coordinador de
inspección. semanas Mantenimiento
2.10.- Elaborar manuales Manuales de equipos y 4 Ingeniero
de procedimientos de priorización de semanas Mantenimiento
trabajo. actividades
2.11.- Actualizar manual Organigramas, 2 Ingeniero
general del descripción de cargos, semanas Mantenimiento
mantenimiento. procedimientos y
programas de
inspecciones
2.12.- Establecer Historial de fallas y 2 Ingeniero
indicadores de ordenes de trabajo semanas Mantenimiento
mantenimiento.
2.13.- Diseñar sistema Planes de 4 Ingeniero de
para formar un sistema mantenimiento, semanas Sistemas.
integrado. historial de fallas,
ordenes de trabajo
3.- Optimizar los 3.1.- Redefinir el numero Organigrama 1 Departamento
recursos optimo de recurso semana de Recursos
humanos, humano para la Gerencia Humanos
materiales y de Equipamiento
financieros de la 3.2.- Contar con personal Programa de 3 Coordinador de
gestión de capacitado y motivado adiestramiento, semanas Mantenimiento
mantenimiento descripción de cargos
3.3.- Establecer los Presupuesto 1 Administración
recursos financieros que semana
satisfagan las
necesidades de la gestión
3.4.- Revisar y Evaluar los Inventario y cartera de 3 Jefe de
equipos, instrumentos y proveedores semanas Almacén
herramientas con las
actividades establecidas
en las programaciones
3.5.- Establecer un Inventario de 2 Jefe de
sistema de calidad de repuestos semanas Almacén
repuesto que se
encuentran en almacén
3.6.- Realizar evaluación Evaluación de 1 Departamento
27
de desempeño al desempeño semana de Recursos

personal activo Humanos
Al culminar de establecer e implementar el plan de acción traerá un conjunto de beneficios a la
Gestión de Mantenimiento que permitirá incrementar su efectividad durante la implantación
las cuales se definen a continuación.
1. Optimizará el proceso productivo del sistema
2. Reducirá los costos por averías
3. Maximizará la vida útil de los equipos
4. Optimizará la disponibilidad de los equipos al mínimo costo
5. Mantendrá en óptimo funcionamiento la maquinaria y equipo de la empresa.
6. Minimizará el número de paros en producción por falta de mantenimiento y refacciones.
7. Elevará la confiabilidad y seguridad de los sistemas.
8. Disminuirá el consumo de repuestos.
9. Reducción de tiempos de mantenimiento.
10. Disminuirá desmontajes innecesarios o retrabados de cualquier índole.
11. Disminuirá el número de reparaciones, el tiempo de los servicios de mantenimiento y los
tiempos de parada de los sistemas.
12. Minimizará los costos de mantenimiento
13. Mejorará la efectividad de los equipos y del sistema
14. Evaluará el comportamiento de la organización de mantenimiento.
15. Evaluará las relaciones de las labores de mantenimiento.
16. Mayor seguridad del personal.
17. Alta calidad en los servicios.
b) Elaborar el cronograma, recursos y presupuesto.
Plan de Meses
Mantenimiento de 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
las Maquinas Línea
24
Limpieza General X X X X X X X X X X X X
contra polvos en
estructuras y
maquinas
Revisar elementos X X X X
de desgaste
Revisar botoneras X X X X
Revisar sensores X X X X
Revisar las cámaras X X X
de visión
Revisar ruptura de X X X X
estructuras
Revisar que no X X X X X X X X X X X X
28
exista vibraciones o
sobrecalentamient
o de motor
Revisar Bandas X X
transportadoras o
de transmisión
Engrasar X X X X
rodamientos
Limpieza de X X
tableros eléctricos
Regular la presión X X X
de aire y revisión
de correcta
temperatura
Revisar si hay fuga X X X X
de aceite
Revisión de X X X X
equipamiento
neumático
*Las actividades de inspección, limpieza y manutención deben ser realizadas por el operador
de la línea de producción, auxiliándose con los técnicos del departamento de mantenimiento
de la empresa. Brindar capacitaciones al personal técnico del departamento de mantenimiento
actual. Es necesario que se amplié su implementación al resto de las líneas de producción. La
primera puesta en marcha luego de una operación de inspección y mantenimiento, debe
ejercerla la misma persona que ha ejecutado los trabajos de inspección o mantenimiento.
Optimización de los recursos humanos que intervienen en los procesos.
Presupuesto
7. Bibliografía
 https://www.ajegroup.com/es/cielo-2/. Consultado el 12 enero del

2020.
 https://www.slideshare.net/Shaolin27/supply-chain-management-
agua-cielo. Consultado el 14 enero del 2020.
 http://ecopared.blogspot.com/2016/11/mision-y-vision-de-grupo-
aje.html?m=1. Consultado el 14 de enero del 2020.
29
 Rojas, A. R. F. (2009). Herramientas de calidad. Herramientas de Calidad,

Madrid: Universidad Pontificia de Comillas, ICAI-ICADE.
30

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2do avance trabajo Final

1. Presentación de la empresa y del proceso a mejorar

1.1. Descripción de la empresa

AJE es una multinacional de bebidas de origen peruano con presencia en

Con más de 20 años en el mercado, llega a una población de más de mil

Persona de contacto: Ccanto Yauyo Diego armando

Ilustración 1. Planta de AJEPER – Huachipa

Ilustración 2. Ubicación Planta de AJEPER – Huachipa

1.2. Razón social

 Audaz: La audacia ha sido un elemento fundamental en nuestra historia, si

1.6. Descripción del producto

El tipo de producción la cual se emplea es la de "Producción Continua", ya

El ciclo se inicia en la planta de tratamiento de agua con la extracción del

Finalmente para mantener el agua en su estado de pureza e impedir la

En un turno de producción de 8 horas está programada para hacer 19 200

La producción se inicia desde la maquina sopladora la cual se encarga de dar

1.7. Diagrama de operaciones del proceso (DOP)

Soplar Extraer de pozos

Etiquetar Filtrar por arena

Bacterias Olores y sabores

Esterilizar (luz ultravioleta)

2. Resumen de artículos indexados

En el presente artículo, el problema a resolver es el alto índice de fallas que

El siguiente gráfico nos muestra cómo una política de mantenimiento eficaz

Figura: Conceptual model of maintenance impact on company’s profitability

Fuente: (Al-Najjar, 2007)

El siguiente modelo muestra cómo una política de mantenimiento eficaz y

En resumen, el propósito del presente artículo de investigación es brindar a los

Según (Moubray, 1997), la identificación de fallos funcionales es seguido por la

Se reconoce que los procedimientos de mantenimiento que actualmente posee

Para ello, el procedimiento propuesto consiste en dos procesos: Estudio de la

Figura: Secuencia de procesos para el procedimiento de optimización de periodicidad de intervenciones.

Fuente: (Vilarinho, 2017)

Fuente: (Vilarinho, 2017)

Figura: Parte del árbol de estructura de fallas de una fresadora.

Fuente: (Vilarinho, 2017)

3. Identificación del problema

3.2. Historia del problema:

3.3. Datos estadísticos:

Además, se tiene un registro en el total de horas perdidas de la línea 24 en el

3.4. Priorización del problema:

Diagrama de Pareto de los equipos que más falla en la línea 24:

Diagrama de Pareto de los equipos en los 4 primeros meses del 2019

setiembre 5.150 4.917 4.067 3.983 3.383 0.950 0.383

noviembre 11.53 11.22 9.72 7.22 4.77 2.05 0.43

 Del diagrama de Pareto de las fallas en los equipos en los 12 meses de la

3.5. Descripción del problema existente materia de estudio

Además, estas paradas de productividad imprevistas generan otras perdidas

DIAGRAMA SIPOC DE LA LINEA 24

4. Observación del problema

5. Análisis causa raíz del problema

Fuente: Elaboración propia.

Para (Rojas, 2009), el diagrama de afinidad es la más innovadora de las siete

En el diagrama anterior se agrupan los datos en función a los criterios

Falta de Bajos sueldos

Fuente: Elaboración propia.

Según (Rojas, 2009) Es una técnica aplicada preferentemente en grupo que

En el diagrama de relaciones mostrado, se centraliza el problema a analizar y

Incumplimiento de demanda Mala reputación con los Falta de agilidad de los

Baja productividad Incumplimiento de objetivos

Inadecuado Mantto Inadecuada distribución de Repuestos críticos

Fuente: Elaboración propia.

(Rojas, 2009) detalla menciona que el árbol de problemas es una técnica,