INTRODUCCION

Los conflictos son hechos inevitables e importantes en la vida, de los cuales a lo largo
de nuestro camino por la vida en el campo en el que nos desempeñemos nos enseñaran
nuevas formas de resolverlos para poder conservar nuestros intereses, aun cuando sea
dentro de un aspecto familiar en nuestra existencia, y por ello para la resolución de estos
conflictos es que hoy en día existen diferentes formas de solucionarlos, para lo cual
utilizamos principalmente la comunicación por ello en esta oportunidad el grupo dará
algunos alcances de importancia acerca de uno de los mecanismos de negociación de
conflictos el cual es la negociación.

La negociación es parte de nuestro diario existir como personas que nos encontramos
dentro de una sociedad, en la cual nos debemos desenvolver, desde pequeños y en cada
etapa de nuestras vidas se encuentra presente la negociación ya que, por ejemplo de
pequeños negociamos con nuestros padres nuestro buen comportamiento a cambio de
recibir algún beneficio, por decirlo y así a lo largo de la vida negociamos ya que
estamos en constante comunicación mutua, la cual es requisito principal para poder
llegar a una buena negociación, es decir cedemos en parte para poder conseguir nuestro
beneficio.

Esto sin dañar ni perjudicar a la otra parte dado que existirá intereses de ambas partes
las cuales cederán de acuerdo a sus intereses, Los conflictos son hechos inevitables e
importantes en la vida, aun cuando sea dentro de un aspecto familiar en nuestra
existencia, en el presente trabajo trataremos los antecedentes de la negociación, el
concepto de negociación, principios a los que se debe regir, tipos de negociación y
otros aspectos que este grupo considera relevantes para un mejor desarrollo de nuestro
curso.

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 CAPITULO I

1. ANTECEDENTES

Precisar el origen de la acción de negociar es una tarea difícil, sin embargo, es

posible remontarnos al origen mismo de las relaciones de grupos humanos,
cuando los miembros de un grupo o clan se acercaban a otro para delimitar
territorios, solicitar la cooperación para la cacería de animales o para pactar una
tregua.

A lo largo de la historia de la humanidad se encuentran contactos pacíficos entre

representantes de diferentes grupos con el objeto de lograr acuerdos sobre
cuestiones de interés común. Es posible que en estas acciones se establecieran
las bases de lo que hoy es la negociación internacional.

Los heraldos de las ciudades, a quienes se les adjudicaban características divinas

podrían haber sido los primeros negociadores formales. A partir del siglo VI a.
C., los oradores más elocuentes de la comunidad llevaban a cabo las
negociaciones para abogar por las causas de la ciudad, ante asambleas populares
de las confederaciones o ante los representantes de las ciudades extranjeras.

Entre las comunidades griegas la negociación tuvo un lugar preponderante, ya

que en ellas se celebraban conferencias de carácter diplomático para resolver
problemas políticos o para establecer procedimientos comerciales. En la época
del Imperio Romano y a pesar de la tradición heredada de los griegos, las
prácticas de contacto de forma pacífica, estuvieron socavadas por las
aspiraciones imperialistas. En este contexto las relaciones de comercio entre
Roma y sus colonias tenían un carácter de subordinación en las negociaciones.
La necesidad de fomentar la amistad entre los pueblos vecinos aparece con la
decadencia del Imperio Romano. El emperador Constantino, fomentó el
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desarrollo de métodos de negociación y se preocupó de que sus enviados
adquirieran capacidad negociadora para asegurar la posición de su imperio.

Al inicio de la Edad Media, los negociadores eran los enviados de la iglesia

católica, a las diversas ciudades europeas, con la finalidad de conseguir apoyo
del Estado. A partir de este momento, comienzan a distinguirse dos tipos de
negociadores, con dos estilos diferentes de negociar, uno con una herencia de
casta militar con tendencia hacía la política del poder, el prestigio nacional, la
condición social y el atractivo físico. Estos negociadores eran representantes
directos del gobernante y no se relacionaban con los aspectos económicos o
comerciales, siempre y cuando no repercutieran en la estabilidad del gobierno
que representaban.

El otro tipo de negociador, utilizaba un estilo burgués y utilitario, surgido

precisamente de los contactos comerciales, su atención se centraba en la
realización de operaciones comerciales sobre la base de la conciliación y el
crédito.

En el siglo XVI, con el advenimiento de las grandes comercializadoras europeas

de tipo transnacional, se hace evidente la separación entre estos dos tipos de
negociadores. Los representantes de las empresas comercializadoras no tenían
ningún interés político, pero las circunstancias del momento, hicieron que su
función ganara importancia para el establecimiento de los grandes imperios
comerciales de Francia, Holanda e Inglaterra en Asia y África.

El primer ejemplo de una negociación multilateral de carácter diplomático y

político, se llevó a cabo en el Congreso de Westfalia en 1648. Esta reunión,
posibilitó la implementación de tratados que dieron equilibrio entre las fuerzas
políticas europeas, con el advenimiento de una época de paz y cooperación entre
las potencias de Europa.

También, en ocasión de este congreso, surgen por primera vez negociadores que
no representaron los intereses de la iglesia, sino que éstos ostentaban la
representación de los gobernantes. El éxito de los negociadores, en esta época, se

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 cifraba en su habilidad para conseguir aliados entre los cortesanos más cercanos
al monarca con quien se pretendía negociar.

Con el establecimiento de los regímenes liberales y monarquías constitucionales

alrededor del mundo, la negociación personal dejo de tener efectividad, aunque
durante el siglo XIX y hasta mediados del siglo XX, persiste la idea de que los
negociadores internacionales, deben estar identificados con la persona del
monarca o jefe de gobierno.

A partir de la Primera Guerra Mundial, las negociaciones dejan de depender de

las relaciones familiares entre monarcas las cuales se mantenían en absoluto
secreto, para dar paso a las negociaciones públicas, conducidas por funcionarios
especializados quienes ostentaban mandatos específicos en sus respectivos
gobiernos.

Después de la Segunda Guerra Mundial, se observa un notable giro hacia las

negociaciones de tipo comercial donde frecuentemente los negociadores
oficiales se apoyan en los empresarios en las negociaciones de acuerdos
comerciales.

A partir de entonces, el carácter internacional de las grandes empresas, hace que

las negociaciones de tipo comercial adquieran dimensiones impensables. El
crecimiento de los flujos comerciales internacionales, motivados por la firma de
numerosos acuerdos multilaterales, crea la necesidad de disponer de
negociadores altamente capacitados convirtiéndose en una preocupación, hasta
nuestros días, en prácticamente todos los países del mundo.

2. SISTEMA TRADICIONAL DE NEGOCIACIÓN

Se entra a negociar porque hay un conflicto de intereses, o al menos parece

haberlo, y se puede negociar porque se cree posible encontrar un campo donde
las partes hallan una solución común. La negociación tradicional parte del
supuesto de que el conflicto tiene pocas opciones de beneficio mutuo y que
alguna de las partes debe sacrificarse y ceder para llegar a la solución. En otras
palabras, la negociación implica básicamente ceder lo menos posible y conseguir
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que sea el otro quien pierda más terreno. Concebida así la situación, se trata de
un proceso entre adversarios y, por más que se crea que .al enemigo hay que
tenerlo cerca., se trata de una competencia.

En el proceso de negociación tradicional podemos observar los siguientes

aspectos:

a. El dilema de la introducción: ablandar al competidor o acercarse al

enemigo.
b. La apertura: poner bien el ancla (primera postura por parte del vendedor
o del comprador). El establecimiento de aperturas muy altas, no sólo hace
perder la esperanza a la contraparte sino también la paciencia, pues el
tiempo requerido para acercar los extremos es muy extenso. Las anclas
altas propician un clima confrontativo, de situaciones extremas, que a
veces lleva a comportamientos irracionales, intransigentes, de rabia o
revanchismo.
c. MAAN: (Mejor Alternativa que un Acuerdo Negociado) = BATNA
(Best Alternative to a Negotiated Agreement) = ALEX (Alternativa
Externa) = Concepto que responde a la pregunta: ¿Qué me pasa si no
negocio? Lleva a "costos de oportunidad" cuantitativos y cualitativos por
no lograrse un acuerdo negociado. Ejemplo: costos de una huelga por no
llegarse a un acuerdo en una negociación colectiva laboral.
d. Determinar el punto o límite de resistencia propio y el del otro: El
negociador tradicional espera hasta el último momento y agota las
instancias para tener certidumbre de que la contraparte está en su límite,
lo que implica tomar riesgos de perder la negociación y que el otro se
vaya con su alternativa externa -MAAN-. El proceso puede dañar las
relaciones con la contraparte; por ello, negociar de una manera que
perjudique la siguiente negociación puede tener muy malas
consecuencias a largo plazo.
e. El enfoque amistoso: "Por ser para ti" o la aproximación adversarial: "no
me amenaces". Las amenazas o la manipulación de amistades fingidas

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 pueden ser efectivas en muchos casos, pero en otras provocan reacciones
negativas muy fuertes.
f. El uso de las dos manos: El bueno y el malo.
g. El cierre: "trato hecho". Por los defectos del sistema tradicional o por el
proceso mismo, a pesar de que las partes los tenían perfectamente entre
manos, no se cierran todos los acuerdos que habrían podido realizarse.
3. DEFINICION

La negociación es un proceso de resolución de problemas en el cual dos o más

partes discuten voluntariamente sus diferencias, intentando alcanzar un acuerdo
o arreglo conjunto sobre ellas.

La negociación es un proceso de intercambio de información y compromisos en

el cuál dos o más partes, que tienen intereses comunes y otros divergentes,
intentan llegar a un acuerdo.

La negociación es un proceso en donde los agentes interesados en llegar a un

acuerdo sobre un asunto en particular, intercambian información, promesas y
aceptan compromisos formales.

La negociación es un medio de resolución de conflictos cuando las partes desean

mantener o continuar la relación de intercambio. La negociación existe porque
existe un conflicto, de forma que las partes pretenden resolverlo de forma que la
solución negociada sea satisfactoria para ambos.

En este sentido, la negociación se suele dar en forma de diálogo entre las partes,
en donde cada uno tiene interés en lo que la otra parte tiene o puede ofrecer, pero
no está dispuesto a aceptar todas sus condiciones. De esta forma, cada parte
busca que la otra ceda en algo su postura para poder llegar a un punto de acuerdo
aceptable por ambos.

3.1. Los elementos que definen a la negociación son.

o Existe una relación de interdependencia entre las partes.

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o Es una relación motivacionalmente contradictoria. Las personas y
organizaciones tienen intereses contrapuestos que es difícil conjugar. La
dicotomía entre la satisfacción de los propios intereses y la realización de
concesiones hace que la negociación sea una situación social compleja.
o El conflicto y la negociación están mediatizados por las relaciones de poder.
Características del Poder:
a. El poder es relacional. Cuando hablamos de poder no lo hacemos en
general, sino en relación al poder que algunas personas, grupos o
instituciones tienen con respecto a otras y en determinadas situaciones. El
poder de cada uno de los elementos en disputa puede crecer o decrecer a lo
largo de la interacción negociadora.
b. Surge de la dependencia de recursos. A necesita algo de B y viceversa. La
dependencia de recursos es la base de la relación social, de forma que la
escasez de recursos origina la competición entre aquellos que necesitan
dichos recursos y la asignación desigual de los mismos crea la necesidad de
intercambio.
c. El poder implica libertad para tomar decisiones. Un cierto equilibrio de
poder es necesario para que se produzca la negociación. Si una de las partes
tiene poder absoluto sobre otra lo que suele ocurrir es la imposición de las
aspiraciones propias.
d. El poder es un potencial de forma que puede existir sin que se utilice.
3.2. Características básicas de la negociación.

La negociación, independientemente del contexto en el que se realice, tiene las

siguientes características básicas:

 Existen dos o más interesadas en negociar (partes negociadoras)

 Las partes negociadoras están interrelacionadas. Esto es, cada una de ellas
tienen algo de interés para la otra parte, lo que determina en gran parte su
poder de negociación. Si no hay nada que se pueda ofrecer, no se puede
negociar.

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  Existe un proceso dinámico en donde las partes se comunican, informan de
sus posiciones y discuten cuanto está cada uno dispuesto a ceder a cambio de
que cosa.
 Estrategias, cada una de las partes negociadoras tendrá una determinada
estrategia negociadora cuyo objetivo será que la mayor parte de sus
condiciones sea aceptada. La estrategia puede ser exitosa o no.
 Si la negociación es exitosa se llegará a un acuerdo formal en donde las
partes se comprometen a con lo pactado.
3.3. Etapas de la negociación.

Suele tener cinco etapas o fases, a continuación, describimos cada una de las
etapas de la negociación.:

a. Preparación: En términos generales consiste en identificar el conflicto entre las

partes (qué se negocia), la posición y estrategia de cada uno. Entre las
actividades que se realizan son las siguientes:
 Diagnóstico de la situación: cuales son las partes y cuál es el conflicto
 Determinar los propios objetivos y posibles concesiones. Determinar cuál es
el punto más favorable y cuál es la zona de resistencia (hasta que límite se
está dispuesto a ceder)
 Definir estrategia negociadora a seguir.
b. Antagonismo: Se trata de exponer a la contraparte lo que quiere obtener de la
negociación. Esta etapa es determinante para definir el poder de negociación de
cada parte. De acuerdo a la firmeza de su posición, argumentos e imagen se verá
cuál de las partes estará más o menos dispuesta a ceder parte de sus condiciones.
c. Aceptación del marco común: Una vez que las partes ya se han presentado
deben decidir si están dispuestas a acercar sus posiciones y que tipo de postura
elegirán: competitiva, colaborativa o de cesión unilateral
d. Presentación de alternativas: En esta etapa las partes van ofreciendo
alternativas de acuerdo (con más o menos concesiones) que puedan acercar sus
posiciones.

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 e. Cierre: Las partes aceptan una determinada alternativa de acuerdo y se
comprometen a cumplirla.
3.4. Tipos de negociación

Existen diversos tipos de negociación de acuerdo a la actitud que adopta el

negociador. A continuación, presentamos cinco de las más relevantes:

3.4.1. Acomodativa: El negociador acepta todas las condiciones de la contraparte

con el fin de establecer una relación a futuro. Probablemente en una futura
negociación su poder aumentará y exigirá que se cumpla alguna de sus
condiciones.
3.4.2. Competitiva o distributiva: Se trata de lograr que el mayor número de
condiciones propias sea aceptado en la negociación. Se compite con la
contraparte tratando de imponer su posición. A este tipo de negociación
también se le llama ganar-perder.
3.4.3. Colaborativa o integrativa: Los negociadores están dispuestos a ceder en
gran parte de sus condiciones con el fin de llegar a un acuerdo favorable para
ambas partes. En este caso el negociador es más empático con el punto de
vista de su contraparte y busca que la relación sea de beneficio mutuo. A este
tipo de negociación también se le llama ganar-ganar.
3.4.4. Compromiso: Se trata de negociar de forma superficial para poder continuar
la relación, pero sin resolver todos los puntos en conflicto. En otras palabras,
es un acuerdo “parche” para poder avanzar pero que posterga la solución del
conflicto.
3.4.5. Evitativa: Intenta adoptar una posición de inacción. Evitar la negociación
porque se cree que por el momento no traerá beneficios.
3.5. Elementos de la negociación:

Estos elementos podemos considerarlos como el marco de nuestras

negociaciones, que utilizaremos como guía para prepararnos, negociar y analizar
el acuerdo. Nosotros hemos considerado cinco elementos básicos para nuestro
análisis que son:

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a. Intereses: Este es el término que utilizamos para definir las motivaciones que
nos llevan a asumir una posición. Son nuestras necesidades, preocupaciones,
metas, motivos, esperanzas y miedos.
En el caso de la manzana el mayor quería la manzana para regalársela a su
profesora, pero el menor no quería en sí la manzana, sino una fruta que pudiera
comer en el recreo; por lo que si su hermano le hubiera cambiado la manzana
por la mandarina que tenía, hubieran resuelto su problema en base a sus intereses
reales.
b. Alternativas: Estas son las posibilidades que tenemos fuera de la mesa de
negociación. Son las cosas que podemos hacer, ya sea por nosotros o con
terceras personas, independientemente del acuerdo con la otra parte. Estas son
las cosas que podemos practicar por cuenta propia, sin necesidad de que la otra
parte esté de acuerdo. En general ninguna de las partes deberá convenir en algo
que sea menor o peor que su MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo
Negociado) En el caso del ejemplo, el mayor hubiera podido tener a un amigo
que siempre le cambiaba sus galletas o mandarinas por una manzana, para que él
se la regalara a su profesora. Esa es una alternativa que no depende de su
hermano Luis, pero que de no llegar a un acuerdo con él podría satisfacer su
interés.
c. Opciones: Todas las posibilidades en virtud de las cuales, las partes pueden
llegar a un compromiso. Nos referimos a posibilidades de solución con las que
contamos “sobre la mesa de discusión”. Las opciones son diferentes de las
alternativas. En el caso de los hermanos, entre las opciones que ambos pudieron
haber encontrado estaría el cambio de la manzana por la mandarina para Luis, el
compensar a Luis por no llevar la manzana con una ayuda en sus tareas, etc.
d. Legitimidad: Persuasión basada en todos aquellos criterios objetivos externos,
independientes de la voluntad de las partes, que sirven para analizar y evaluar las
opciones propuestas, y determinar su justicia y validez. A manera de fuentes
posibles de legitimidad tenemos: valores de mercado, prácticas industriales,
costumbres, precedentes, opiniones de expertos, leyes, etc. En el caso del
ejemplo, si Luis le hubiera pedido a Carlos le comprara la mitad de su manzana,

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 y le hubiera pedido S/. 20.00 nuevos soles, un criterio de legitimidad que
hubiera podido usar Carlos es el precio de mercado de una manzana, que no
excede S/.1.00 nuevo sol.
e. Compromiso: Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que
especifican lo que las partes harán o no. Serán bien planteados si reflejan
acuerdos realistas, que se puedan hacer; suficientes, porque cubren los puntos
necesarios, y operacionales porque aclaran lo que cada uno tiene que hacer,
cuándo y cómo. Suponiendo que el compromiso adoptado por los hermanos
Apples hubiera sido que Carlos se comprometía a pagarle un sol a su hermano,
el día sábado por la mitad de su manzana. Tendremos que era un acuerdo
realista, porque Carlos tenía sus propinas ahorradas y las que le tendrían que dar
el jueves y viernes para pagarle el sábado a Luis. Por otro lado, era un
planteamiento verbal que ambos se hicieron y que reflejaban sus obligaciones:
“entregar la mitad de su manzana” - Luis y pagar por la entrega, más lago
adicional – Carlos, siendo claro y acorde a lo que cada uno necesitaba.
3.6. Tipos de negociaciones:
3.6.1. Negociación por posiciones: La negociación distributiva o por posiciones es
un tipo de negociación asociada al sostenimiento de posiciones para el logro
de metas. Argumentar en relación a posiciones deteriora las relaciones
interpersonales y hace que las personas se concentren en realizar
transacciones y en buscar soluciones que no son necesariamente las mejores.
Las posiciones pueden identificarse de forma muy clara mediante frases que
expresa la petición inicial de las partes, “yo quiero...”.
Una posición encierra además una solución. Esta surge a partir de la visión
de una de las partes acerca de lo que es necesario hacer para resolver el
problema. Si se negocia con las posiciones se cierran las puertas para probar
otras posibles soluciones. Por ejemplo, en el caso de Carlos y Luis, se
limitaron a negociar en base a la posición de cada uno, es decir: “Yo quiero
la manzana”, se limitaron a argumentar sus posiciones, sin llegar a hacerse
concesiones. La negociación distributiva, enfocada desde una parte,
podemos graficarla de la siguiente manera: Un ejemplo claro de esta forma

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 de negociar la encontramos en el regateo que realizamos a diario o cuando
vamos de compras: Comienza el vendedor, que nos ofrece un precio inicial,
el cual es contra ofertada por nosotros con un segundo precio, de esa forma
comienza el regateo, mientras argumentos van y vienen por cada parte para
defender su oferta. Las concesiones generalmente empiezan a darse por
alguna o ambas partes, hasta que al final quedamos en un precio final. Se dio
el acuerdo, partiendo de S/.50.00 nuevos soles como precio inicial y
terminando en S/35.00 nuevos soles como precio final.

Las fluctuaciones se dieron entre S/25.00, 28,00, 30,00 por el lado del
comprador y S/45.00, 42.00, 40.00 por el lado del vendedor; acompañados de
argumentaciones de precios de mercado, recesión, falta de compradores, etc.,
hasta llegar al acuerdo final de S/.35.00 nuevos soles.

La dinámica de este tipo de negociación por posiciones, se basa en el

planeamiento de una serie de posiciones iniciares establecidos por las partes, las
cuales se van flexibilizando en función a concesiones recíprocas hasta que se
llega a un punto de contacto que determina un acuerdo, un impasse o la
finalización de la negociación.

Generalmente el acuerdo se funda en el punto medio entre las dos posiciones

iniciares, oferta y contraoferta. Cada una de las concesiones suele ser la mitad de
la anterior y su aceptación, dura el doble de tiempo que ésta.

Este estilo de negociación basado en posiciones, presenta múltiples

inconvenientes que se pueden agrupar en dos categorías:

a. Conduce a resultados pobres: Evita que las partes exploren sus intereses
que las motivan y lleguen a una mejor solución. Obstáculo para la búsqueda
de opciones creativas. El punto intermedio es solamente una opción, pero no
necesariamente pertenece al conjunto de mejores opciones al problema que
enfrentan las partes en disputa.
b. Contribuye con frecuencia al deterioro de las relaciones entre las partes:
Las técnicas asociadas al regateo implican con frecuencia la adopción de

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 conductas adversariales que con frecuencia deteriora la confianza entre las
partes.

3.6.2. Negociación colaborativa.

La negociación colaborativa o por intereses es un tipo de negociación en el

que las metas se plantean en relación a intereses.

Los intereses son más difusos que las posiciones y pueden ser difíciles de
identificar, pero mantienen el proceso de colaboración en movimiento.

Si tomamos en cuenta que la posición se traduce como un “yo quiero”, una

forma inicial de explorar los intereses es preguntarnos y preguntar al otro el ¿por
qué? y el ¿para qué? de las posiciones.

Cuando hemos identificado nuestros intereses y los de la otra parte, lo que sigue
es negociar en base a ellos. Es ahí donde se replantea el problema en términos de
intereses de las partes, con el fin de encontrar juntas una solución justa,
satisfactoria y eficiente en relación a las necesidades y preocupaciones reales.

Una negociación colaborativa la podemos reconocer cuando llegamos a los

intereses de ambas partes, y en una actuación colaborativa conjunta. En este caso
de desalojo, Andrea era una mujer viuda y sin carga familiar en la actualidad,
que vivía de sus rentas y que tenía un problema con Esther, mujer divorciada,
que criaba al hijo de su ex esposo Juancito de 4 añitos. Simplemente, Esther no
quería salir de su departamento. Acabó el contrato de alquiler, no terminó de
cancelar el último mes, y los últimos dos años, no pagó absolutamente nada. La
situación era tensa, hasta que Andrea se reunió con Esther para explorar más allá
de su negativa.

Andrea le comenzó a decir que el dinero que le debía, le importaba, pero que
había otras cosas. Que lo que necesitaba desesperadamente era tranquilidad, ya
que inclusive había tenido que empezar una terapia. No soportaba más los gritos
de Juancito, cuando lo corregía. No quería más escándalos en la calle cada vez
que le intentaba cobrar algo de la renta a Esther. Era la comidilla del barrio

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 cuando esto ocurría, ya que lloraba y la acusaba de ser una mujer inhumana, que
no tenía compasión.

Esther por su parte le comentó que no soportaba la situación. Que su marido la

abandonó económicamente, además de a su propio hijo. Estaba desesperada.
Jamás le habían cobrado de esa manera, y no estaba acostumbrada a no cumplir,
ya que su situación económica de joven, con sus padres (fallecidos) y su primer
marido fueron óptimos. Y eran 15 años que habían vivido en su departamento
hasta que el marido se olvidó de ella cuando se fue.

Le dijo que ella también quería tranquilidad, pero no sabía cómo irse y no
pagarle, quedando como una ladrona. Tenía la esperanza de que su marido le
enviara el dinero.

Luego de descubrir cada una lo que quería, resolvieron pensar juntas que era lo
mejor para ambas. Esther decidió retirarse a los quince días, entregándole las
llaves, y Andrea condonar la deuda de los alquileres atrasados a la fecha.
Ambas, solas, encontraron esta fórmula que les dio tranquilidad, el departamento
quedó en el mismo estado en que se lo entregó y Andrea lo alquiló a su sobrina
que se casó a las tres semanas, y Esther no se sintió como ladrona al salir del
departamento. Estaba tranquila porque ya no vendrían a reclamarle los pagos
que no podía cumplir, y terminó viviendo con una prima, en un cuarto que le
proporcionaron, hasta que pudiera enviar a Juancito con su padre, a fin de
comenzar una nueva vida sola.

A. El método de negociación basada en intereses (Principista o colaborativa).

Este método fue desarrollado por el Proyecto de Negociación de la Universidad

de Harvard como alternativa a la negociación posicional.

Esta negociación busca la colaboración entre las partes para llegar a soluciones
conjuntas que satisfagan los intereses de ambas. Esta negociación llamada
principista, se funda en los siguientes principios básicos:

Separar a las personas del problema: Solemos considerar a la persona y al

problema como un todo indivisible. Sin embargo, no es la persona la que causa
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dificultades sino el conflicto que se suscita de la relación entre las partes. Por lo
tanto, las soluciones deben concentrarse en tratar de resolver el conflicto ya que
muchos conflictos se dan en situaciones que van más allá de las personas.

En un conflicto el problema que debemos atacar no es la persona, sino el

conflicto en sí mismo, que exige una adecuada gestión y una resolución que solo
será posible mediante la cooperación de ambas partes, se debe ser amable con las
personas, pero duros con el problema (atacar el problema para solucionarlo).

Las personas involucradas en un conflicto tienen emociones, temores, dudas,

insatisfacciones y posiciones e intereses percibidos como contrapuestos, y para
orientarse en el laberinto de las personas, es útil pensar en términos de tres
categorías centrales: percepción, emoción y comunicación.

 Percepción: Está referido a cómo pensamos y percibimos las partes el

conflicto. Para comprender las percepciones de la otra parte resulta útil
ejecutar la empatía, es decir "ponerse en el lugar del otro" e intentar apreciar
la situación, tal como lo apreciaría la otra parte. Esta empatía no implica
aceptar ni reconocer como legítimo el punto de vista del otro, sino entenderlo
a fin de descubrir puntos comunes.
 Emociones: Es conveniente que reconozcamos y comprendamos las
emociones propias, las de la otra parte, y permitirnos ventilarlas, a fin de que
se canalicen productivamente; de no ser así se producirá una escalada del
conflicto derivando en su agravamiento hacia una confrontación cada vez
más hostil.
 Comunicación: Es un punto clave para la Negociación. La comunicación
tiene un sentido y un propósito, si no hay nada para decir o no existe un
objetivo claro sobre lo que se aspira a lograr, es preferible el silencio.
Además, la comunicación no debe estar dirigida a convencer al otro a
imponer argumentos o puntos de visto, sino que la otra parte entienda su
punto de vista, y a destacar que ambos tienen un problema común. En otras
palabras, no dirigida a convencer sino a persuadir.

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  Concentrarse en intereses y no en posiciones: Este principio sostiene que
las partes tienen intereses detrás de sus posiciones iniciales. Los intereses
son los motivadores de las personas, son el trasfondo o el fundamento de la
posición. Por lo tanto, debe negociarse por intereses para poder llegar a la
real solución del conflicto.
 Generar una variedad de opciones mutuamente satisfactorias: Las
opciones ponen en evidencia diferentes formas de solucionar el problema.
Para definir opciones deben tomarse en cuenta los principios anteriores, por
un lado, deben ser opciones de solución concentradas en intereses y por otro
lado deben concentrarse en el problema y no en la persona.
Además, las opciones deben incluir los intereses de las dos partes, lo que
pone en evidencia la interdependencia de las partes. Este principio permite
que las partes se percaten que ellos son los dueños de las soluciones, y que la
solución final dependerá de lo que hagan en conjunto.
 Insistir en usar criterios objetivos: Es necesario negociar sobre asuntos
que pueden ser percibidos de la misma manera por las dos partes. Resulta
aconsejable negociar sobre la base de alguna pauta o criterio que sea
independiente de la voluntad de las partes, que sea legítimo y práctico, y
aplicable a ambas partes. Adicionalmente, la utilización de criterios objetivos
permitirá evitar los costos ceder ante una exigencia arbitraria, por lo que
contribuirá a no ceder ante la presión.
4. PROCESO NEGOCIADOR

4.1. Estrategias.

Entendemos como plan estratégico el conjunto de actividades coherentes e

integradas dirigidas a la consecución de los objetivos en la resolución del
conflicto, mientras que las tácticas se refieren a los pasos o acciones que las
partes usan para obtener el mayor rendimiento posible de la negociación y hacer
prevalecer sus condiciones. Estos autores se basan en los modelos clásicos de
respuestas al conflicto considerando cuatro estrategias básicas que el negociador
puede utilizar:

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  Solución de problemas. Se caracteriza por el intento de encontrar alternativas
aceptables y satisfactorias para ambas partes.
 Rivalidad. Se intentan conseguir los objetivos propios, forzando a la otra
parte o presionándola para que utilice una conducta más concesiva.
 Flexibilidad. Implica una importante reducción de objetivos y aspiraciones.
 Inacción. La actividad es mínima, de forma que la acción de los
negociadores queda reducida sustancialmente.

La mayor parte de los autores diferencian entre dos tipos de estrategias: solución
de problemas y rivalidad, por este motivo haremos un mayor hincapié en dichas
estrategias y en las tácticas asociadas a las mismas.

4.2. Estrategia de resolución de problemas

Es una estrategia que persigue la colaboración y la conciliación. Esta estrategia

genera los mayores resultados conjuntos, permite el compromiso con el acuerdo
y mejora las relaciones interpersonales. Existen varios momentos claves que
posibilitan la aparición de la estrategia de solución de problemas:

a) al inicio de la interacción mediante la identificación del problema.

b) a la hora de proponer alternativas y soluciones al conflicto.

c) en la fase final del proceso negociador.

4.2.1. Identificación y definición del problema

La definición exacta del problema es uno de los puntos más difíciles en una
negociación. Para que en una negociación sea factible la utilización de la
solución de problemas se deberían conseguir los siguientes aspectos:

 Definir el problema de una manera que sea aceptable para ambas partes.
Para que sea posible la solución de problemas ambas partes deben definir
el asunto en conflicto en términos neutrales, sin que se manipule la
información con el objetivo de definir el problema de forma beneficiosa
para una de las partes.

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 Hacer que el problema sea entendido de forma limpia y simple. En las
negociaciones de carácter distributivo las partes implicadas suelen hacer
un uso estratégico de sus reivindicaciones, de forma que, ante la opinión
pública y ante el oponente, pueden aparecer como primordiales, asuntos
accesorios y viceversa. La falta de claridad en los intereses, objetivos y
reivindicaciones se utiliza con el objetivo de tomar posiciones ante una
negociación que se percibe como dura y larga. No obstante, estas
acciones previas de dureza y falta de claridad, pueden provocar en el
oponente la reciprocidad en las conductas, con lo que se consigue, en
último término, un escalamiento del conflicto y un estancamiento muy
difícil de solucionar. Si se desea una negociación integrativa, ambas
partes deben apartar ese deseo de competir y hacer una utilización clara y
sincera de la información.
 Definir el problema como una finalidad, e identificar los obstáculos que
pueden dificultar su consecución. Un buen camino integrador es la
definición mutua del problema como una finalidad, y la búsqueda
conjunta del camino para solucionarlo, identificando aquellos obstáculos
que dificulten la consecución del objetivo conjunto.
 Despersonalizar el problema. El análisis frío y riguroso de un problema
es una garantía para la consecución de una negociación integrativa.
 Separar la definición del problema de la búsqueda de soluciones. En
determinadas circunstancias, el análisis rápido de un problema nos puede
hacer llegar a soluciones precipitadas. En estos casos es conveniente
mirar el problema con perspectiva, intentar comprenderlo en su
integridad e intentar la búsqueda de soluciones creativas.
 Comprender el problema de forma integral identificando intereses y
necesidades. A la hora de reflexionar sobre las aspiraciones de la otra
parte, debemos poder responder a las siguientes preguntas: ¿qué
problema tiene mi oponente? ¿Qué necesidades desea satisfacer?, en vez
de cuestionarnos qué espera obtener con esta transacción o cuánto espera
ganar.

18
4.2.2. Generación de soluciones.
Las tácticas de solución de problemas están basadas en dos estilos de gestión
del conflicto principalmente: la integración y el compromiso. Mediante la
integración las personas intentan conseguir resultados mutuamente
satisfactorios donde estén presentes los intereses de las dos partes en
conflicto, mediante el compromiso las personas intentan conseguir acuerdos
satisfactorios mediante la reducción mutua de las aspiraciones y la
realización de concesiones. Esta doble dialéctica orienta las tácticas
negociadoras en dos dimensiones: la primera orientada a la generación de
soluciones nuevas y alternativas que permitan la integración y la segunda
hacia la búsqueda de un compromiso aceptable.

La generación de soluciones alternativas a las propuestas inicialmente por las

partes en conflicto requiere un alto grado de creatividad y un gran
compromiso de las partes con el proceso negociador. Dicho resultado es
posible utilizando algunas de las técnicas propuestas a continuación, como la
ampliación de los elementos sobre los que se negocia o el desarrollo de
nuevas opciones mutuamente satisfactorias. Las restantes técnicas están
basadas en la búsqueda de un compromiso mediante la utilización del nivel
de aspiraciones propios o de la otra parte.

4.2.3. Ampliación de los elementos sobre los que se negocia. Los puntos que el
negociador pone sobre la mesa de negociación responden a determinadas
necesidades subyacentes. Cuando las personas intentan utilizar una estrategia
de resolución de problemas intentan dar respuesta a esas necesidades
subyacentes más que a los puntos concretos que se establecen en la agenda
negociadora. En este sentido, es posible que la solución acordada responda a
dichas necesidades sin quedar necesariamente plasmados en ella los puntos
concretos negociados. Esta es una situación difícil y muy común en nuestros
días.

Existen muchas negociaciones donde se amplían los elementos sobre los que
se negocia, sobre todo en negociaciones entre países. Sirva como ejemplo las

19
 negociaciones de pesca entre la Unión Europea y Marruecos, donde
normalmente se opta por introducir en los puntos a tratar el tema agrario, con
el fin de tratar de compaginar los intereses de ambas partes.

Desarrollo de nuevas opciones mutuamente satisfactorias. Hay situaciones

donde no se percibe una solución fácil a un proceso negociador, porque las
posibles alternativas de acuerdo no terminan por satisfacer a ambas partes.
No obstante, y si seguimos con la máxima expuesta en el punto anterior, de
intentar satisfacer los intereses subyacentes, es posible que aparezcan nuevas
alternativas que, aunque no coincidan con los puntos abordados, respondan a
dichas necesidades.

4.2.4. Táctica de las concesiones mínimas. Está fundamentada en dos supuestos:

 El nivel de aspiraciones de los participantes en una negociación está
inversamente relacionado con su nivel de concesiones.
 El incremento en las aspiraciones provoca un incremento en la resistencia.
 Las consecuencias de estos postulados para la negociación son dos:
1. Un grupo puede obtener más concesiones de otro grupo incrementando
su nivel de aspiraciones
2. Una postura resistente durante la negociación consigue mayores
concesiones del otro que las tácticas blandas.
 Táctica moderadamente dura. La táctica de concesiones mínimas postula que
las concesiones unilaterales son señal de debilidad, por lo que no suelen
estimular conductas iguales de la otra parte. No obstante, si la concesión se
produce dentro de un marco general de estrategias cooperativas, lo cual supone
un continuo acercamiento entre las partes, se puede incentivar en la otra parte
conductas recíprocas de cooperación.

4.2.5. Fase final del proceso negociador

Hacer concesiones que tengan un valor escaso. Esta táctica es muy
recomendable para los momentos finales del proceso negociador, cuando se
desea mantener una relación futura estable con nuestro oponente. Como
sabemos, cualquier proceso negociador es una situación de motivos mixtos,
20
 donde se desea tanto competir como cooperar, la competición para obtener
los mejores resultados para nosotros mismos o la organización a la que
representamos, y la cooperación para establecer un clima apropiado y seguir
manteniendo las relaciones con la otra parte. En algunas circunstancias,
donde hemos satisfecho ampliamente nuestras aspiraciones, puede ser
interesante la concesión unilateral de aquellos aspectos poco importantes
para nosotros, con el fin de que nuestro oponente pueda defender los
resultados obtenidos ante su organización y no quede incapacitado para
futuras negociaciones.

4.3. Estrategia de rivalidad

Las tácticas de presión tienen como objetivo incrementar las concesiones del
oponente, hecho que se puede conseguir de diversas formas:

Planteando demandas excesivas, o posicionamientos inalcanzables. Por ejemplo,

la solicitud del 90% de la totalidad de los beneficios de una transacción.
Utilizando argumentos persuasivos, por ejemplo, intentar convencer al oponente
de que nuestros posicionamientos son también beneficiosos para la otra parte.

Utilizando las amenazas. De retirarse de la negociación, o de infringir castigos al

oponente.

Manejando la presión del tiempo. La utilización del factor tiempo es

fundamental en la negociación, de forma que los negociadores menos
preocupados por el factor tiempo tienen un mayor margen de maniobra.

En el uso de las tácticas coercitivas o punitivas tienen un papel fundamental las

relaciones de poder. En este sentido Munduate (1992) diferencia entre tres
elementos muy relacionados:

4.3.1. La coerción: Es la capacidad de reducir los beneficios de la otra parte, bien

eliminando los recursos de los que dispone o produciendo algún coste. Los
negociadores utilizan la coerción cuando castigan la conducta del otro o
cuando entorpecen la consecución de sus objetivos.

21
4.3.2. El potencial coercitivo: Es la máxima cantidad de castigo que una parte
puede imponer a otra. Es un concepto relacional y situacional, porque una
persona puede tener un alto potencial coercitivo sobre una persona concreta,
pero no necesariamente sobre un conjunto de ellas, y además dicho poder se
circunscribirá a un contexto concreto. Por ejemplo, un sargento del ejército
tiene un alto potencial coercitivo sobre los reclutas, pero no sobre otros
sargentos y superiores, y además ese potencial coercitivo se circunscribe a
un contexto concreto: el cuartel.
4.3.3. El empleo de la coerción. Es la exteriorización del potencial coercitivo, la
modificación real de los beneficios de la otra parte. Cuando un negociador
utiliza la coerción ocurre un efecto directo y otro indirecto. El efecto directo
es que la parte que ha sido castigada reduce sus beneficios; el efecto
indirecto consiste en que la parte castigada es menos dependiente de la parte
que castiga, por lo tanto, esta última reduce su potencial coercitivo. Estos
efectos los podemos observar en la conducta de los padres y los hijos. Si una
hija llega tarde un sábado por la noche, y la madre la castiga a no ir el
domingo a la piscina, donde la espera su novio, la madre le habrá infringido
a su hija el máximo castigo posible para ella, por lo que la dependencia de la
hija con respecto a la madre habrá disminuido y lo más probable es que
adopte conductas de rebeldía.
o La amenaza: Una técnica basada en el uso del potencial coercitivo es la
amenaza. La amenaza es la información de la posibilidad de infringir un
castigo al oponente. Está en función del potencial coercitivo, es decir, de
la capacidad potencial de una de las partes de infringir un daño, por lo
que la condición indispensable de la efectividad de la amenaza es la
credibilidad de la misma, esto implica que a) el amenazante pueda
ejecutarla, y b) efectivamente la ejecute. La convivencia con la amenaza
la conocen muy bien los niños, quienes discriminan exactamente entre la
amenaza que sustituye al castigo y la amenaza que lo predice. En
resumen, las principales ventajas de esta técnica son dos: a) no reduce el
poder del que la usa y b) es barata, ya que no es necesario emplear la

22
 coerción. Es una táctica valiosa porque se obtienen elevados beneficios
con un mínimo coste, sin embargo, el abuso de la amenaza puede
decrementar la credibilidad del amenazante.
La amenaza es una aseveración que informa al oponente qué sucederá si
no acepta una determinada propuesta: ' si x, entonces y' o 'si no x,
entonces z'. El castigo puede ser explícito o quedar implícito y no
aparecer claramente en el discurso. La amenaza se diferencia claramente
de la promesa. Si un jefe le dice a un trabajador: si no trabajas duro, te
expulso, está utilizando una amenaza, si por el contrario le dice: trabaja
duro y te aumentaré el sueldo, está utilizando una promesa. En
determinados casos promesa y amenaza aparecen juntas: sigue conmigo
y prosperarás, abandóname y no lo olvidarás jamás. La amenaza también
se distingue claramente de la mentira, donde la persona intenta
convencer al oponente de que cree una cosa cuando verdaderamente está
convencido de lo contrario. El farol es un ejemplo de mentira, donde un
negociador quiere hacer creer al otro que es capaz de infringirle un
castigo, cuando sabe fehacientemente que esa capacidad no existe.
También es fácil distinguir la amenaza de la evasión, en la cual el sujeto
intenta provocar en el oponente la incertidumbre de sus intenciones.
La forma concreta en la cual la amenaza está redactada ejerce una
influencia de diferente signo en el oponente; no es lo mismo que el
castigo quede implícito o implícito en el discurso, o que esté redactada
en términos positivos o negativos.
o Posiciones intransigentes: Sucede cuando el nivel de aspiraciones es muy
elevado, o cuando adoptamos una posición firme y rígida. Es una táctica muy
arriesgada ya que está en juego la credibilidad del que la utiliza, pudiendo
ocurrir que el sujeto se quede entrampado en una posición inaceptable para la
otra parte.
o Comportamientos agresivos: Las tácticas de presión como la hostilidad, la
violencia verbal, o en otros contextos el secuestro, rompen el diálogo, quiebran
la confianza e introducen nuevos elementos activadores del conflicto.

23
5. Resultados de la negociación
Un conflicto o una negociación pueden finalizar de muy diversa forma: a) en una
victoria para una de las partes; b) en un punto muerto; c) en un acuerdo
integrativo, o d) en un acuerdo de compromiso donde cada una de las partes
cedan un poco en sus intereses y demandas iniciales. Las soluciones integrativas
son las más deseadas por los negociadores porque son más estables y duraderas
en el tiempo y permiten que las partes en conflicto estén más satisfechas. Dichas
soluciones surgen cuando la negociación se desarrolla en un contexto de carácter
integrador. En un estudio se comentaba el caso de dos hermanas que discutían
por unas pocas naranjas que habían sido recogidas de un árbol. El acuerdo de
compromiso, que significaba el reparto equitativo de las naranjas no dejaba
satisfecha a ninguna de las dos hermanas, ya que ambas necesitaban la totalidad
de las naranjas para satisfacer sus intereses; aun así optaron por el reparto. Una
de las hermanas preparó, con la cáscara de la naranja, un delicioso dulce,
mientras que la otra exprimió las naranjas para hacer un exquisito zumo. Ambas
tiraron los restos que le sobraron, ya que a una de ellas no le gustaba el zumo,
mientras que la otra no sabía preparar ese tipo de postres, por lo que las cáscaras
le eran totalmente inservibles. Si las dos hermanas hubieran puesto en común el
uso que le iban a dar a las naranjas, la solución integradora hubiese sido posible.

En definitiva, una buena solución permite satisfacer los intereses subyacentes de

las partes en conflicto. No obstante, en la mayor parte de las circunstancias no
está tan claro que la optimización de los recursos disponibles permita conjugar
los intereses de ambas partes, como sucedía en el ejemplo de la naranja. En estos
casos los investigadores asumen que la calidad en la resolución de un
determinado conflicto depende de la equidad en la distribución de los resultados.
La distribución equitativa de los resultados produce una gran satisfacción entre
los negociadores, mucho mayor que si los resultados son muy desfavorables para
ellos, o, paradójicamente, muy favorables. No obstante, cuando queremos
conocer si un determinado resultado es equitativo, comenzamos a tener
problemas: a) primero, porque la equidad no siempre es sinónimo de integración,
y b) segundo porque las experiencias subjetivas que los negociadores tienen de
24
lo que es o no equitativo son más importantes que la distribución objetiva de los
resultados; c) y tercero porque los negociadores también valoran en gran medida
si el proceso ha sido o no ha sido justo.

Por este motivo los investigadores suelen distinguir entre resultados objetivos,
cuantificables y tangibles y resultados subjetivos de la negociación, fruto de la
percepción y la valoración de los negociadores, a los primeros los denomina
Resultados Económicos y a los segundos Resultados Psicosociales.

o Los resultados económicos de la negociación: Se centran en los

productos resultantes de la misma. La base para el cálculo de los
resultados económicos la encontramos en la zona de común acuerdo,
propuesta. Dichos puntos de reserva representan el nivel mínimo de
aspiraciones que los negociadores pretenden conseguir en la transacción.
Si ese punto de reserva es superado, los negociadores pueden optar por
su Mejor alternativa a un acuerdo negociado, o por el mantenimiento del
estatus quo. Si dichas zonas de común acuerdo se solapan, existirá una
zona de negociación positiva, mientras que, si están distantes, existirá
una zona de negociación negativa. Por ejemplo, si deseamos adquirir un
coche determinado y nuestro punto de reserva son 2000$, mientras que el
punto de reserva del vendedor es de 2200$, nos encontramos con una
zona negativa, al contrario, sucede si nuestro punto de reserva es de
2300$.
o Los Resultados Psicosociales de la negociación: Están basados en
procesos de percepción social, los cuales incluyen aspectos de mundo
social del que percibe: las personas, las conductas y las situaciones. Los
procesos de percepción social se guían por una serie de principios clave:
a) las personas percibimos de forma activa el mundo social,
seleccionando, categorizando, interpretando e infiriendo información; b)
las personas a veces no son conscientes de sus intereses y valores, pero
estos guían sus conductas y sus elecciones; c) los procesos de percepción
son constructivos y selectivos; d) las percepciones guían las conductas de

25
 las personas. En el caso del negociador, los elementos más importantes
de la percepción son: la situación de negociación, la otra parte y la
percepción sobre sí mismo. La percepción sobre la situación negociadora
implica la valoración del negociador sobre los procesos y los resultados
de la negociación. La percepción sobre la otra parte implica la evaluación
del vínculo que se establece entre los negociadores, sobre la justicia y
limpieza de su conducta, la inferencia sobre sus rasgos de personalidad, y
las atribuciones causales sobre la conducta del oponente. La percepción
sobre uno mismo supone la valoración de los propios intereses, fines,
preferencias, posibilidades de riesgo y sobre la comparación social entre
uno mismo y la otra parte.

Las investigaciones sobre eficacia negociadora han adoptado esta doble

perspectiva a la hora de determinar los criterios que definen una negociación
efectiva. Este tema se trata en profundidad en el apartado "Efectividad
Negociadora".

6. Cómo tener más poder de negociación.

"Que nunca lleguemos a negociar por temor, pero que nunca le tengamos temor
a negociar" (John F. Kennedy, presidente de los Estados Unidos)

• Haga ofertas. Vaya preparado, no improvise.

 Mejore la alternativa externa, busque otras opciones.
• Haga aliados.
 ¿Poder interno de la alianza con un fuerte?
 Las alianzas son temporales. Se negocia por intereses, no por amistad.
 Es importante conocer los intereses de la contraparte, si es del caso rompa la
alianza.
 No deje que otros se unan en contra suya.
 Haga negociaciones informales (por fuera de la mesa). Las más importantes son
las prenegociaciones (nemawashi).
• Amplíe el pastel.
• Recurra al sentido de justicia.
26
 Para que le den algo hay que pedirlo.
• Recuerde que cada vez hay menos posibilidad de negociar
regateando. Hoy se tiende a precios fijos.
• Ideas para un adecuado desenvolvimiento como negociador
(Nierenberg, 1994):
 La parte más relevante de toda negociación es que es realizada por personas.
Seres accesibles en la medida en que tengamos un conocimiento claro y
profundo de cuáles son sus intereses y actitudes más frecuentes en diversas
situaciones.
 El conocimiento otorga confianza.
 Cada nueva negociación requiere una nueva consideración.
 La investigación objetiva permite obtener una ventaja de cualquier cambio en la
negociación.
 El humor desempeña una función vital en los negociadores.
 La importancia de toda reunión se muestra en los arreglos físicos.
 Comenzar toda negociación con una aproximación beneficiosa para ambas
partes anima, automáticamente, la creatividad.
 Intente conducirse de modo cooperativo más que de forma defensiva.
 Los mejores acuerdos son los que benefician a las dos partes.
• Ideas para el comportamiento como negociador (Nierenberg,
1994):
 Muchas de las decisiones personales se toman para proteger o mejorar la
autoimagen.
 Cada equivocación es una experiencia para ganar sabiduría con el nuevo uso de
nuestra propia conciencia.
 Es importante el arte de escuchar.
 La estrategia de cada una de las partes depende de la de la otra.
 Introducir elementos sobre los cuales la otra parte desea hablar.
 La contraparte no se limitará a estudiar la calidad del producto y sus beneficios,
sino que tendrá en cuenta la imagen que proyecte el negociador.

27
 El vendedor debe saber quién toma las decisiones en la compañía compradora.
 El negociador completo emplea una variedad de medios para conseguir sus
objetivos. Esos medios comprenden las estrategias de tipo cuándo y las de tipo
cómo y dónde.
 La competencia no es tanto un rival sino una posibilidad de alianza.
 Un buen negociador debe saber ganarse la otra parte no con planes competitivos,
sino con ofertas que despierten interés en la otra persona con la cual se va a
negociar.

BIBLIOGRAFÍA
1. ALDAO ZAPIOLA, Carlos M. La negociación: un enfoque integral con
específicas referencias a la negociación laboral. Buenos Aires: Macchi, 1990.
2. CHRISTOPHER, Elizabeth M. y Larry E. SMITH. El juego de la negociación.
Santafé de Bogotá: Legis, 1992.
3. ERTEL, Danny. Negociación 2000: La Colección de Conflict Management.
Santafé de Bogotá: McGraw-Hill, 1996.
4. ECONOMY, Peter. El arte de la negociación. Madrid: Irwin, 1994.
5. PEARCE, W. Barnett. Desarrollo de habilidades de comunicación avanzada: un
seminario para mediadores experimentados. Medellín: Sistemas Humanos y
Universidad Eafit, 1997.
6. RUIZ R., Jaime, Sergio GÓMEZ R. y Jaime ÁLVAREZ DE MOYA.
Negociación. Medellín: Escolme, 1997.
7. WILLS OTERO, Laura y Camila MARTÍNEZ-VILLALBA. La mediación
como herramienta para la resolución de conflictos. Bogotá: Alfaomega, 2003.

28
 INDICE
INTRODUCCION............................................................................................................................1
CAPITULO I...................................................................................................................................2
1. ANTECEDENTES....................................................................................................................2
3. DEFINICION..........................................................................................................................6
3.2. Características básicas de la negociación.....................................................................7
3.3. Etapas de la negociación..............................................................................................8
3.4. Tipos de negociación....................................................................................................8
3.4.1. Acomodativa:........................................................................................................9
3.4.2. Competitiva o distributiva:...................................................................................9
3.4.3. Colaborativa o integrativa:...................................................................................9
3.5. Elementos de la negociación:.......................................................................................9
3.6. Tipos de negociaciones:..............................................................................................11
3.6.1. Negociación por posiciones................................................................................11
3.6.2. Negociación colaborativa...................................................................................12
4. PROCESO NEGOCIADOR.....................................................................................................16
4.2. Estrategia de resolución de problemas......................................................................17
4.2.1. Identificación y definición del problema.............................................................17
4.2.2. Generación de soluciones...................................................................................18
4.2.3. Ampliación de los elementos sobre los que se negocia......................................19
4.2.5. Fase final del proceso negociador......................................................................20
4.3. Estrategia de rivalidad................................................................................................21
4.3.1. La coerción:........................................................................................................21
5. Resultados de la negociación.........................................................................................23
6. Cómo tener más poder de negociación..........................................................................26
BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................................28
29
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