PROCESO DE NEGOCIACIN INTERNACIONAL

1. INTRODUCCIN
Uno de los principales proyectos que me llena como profesionista, sin duda son las
negociaciones internacionales. Creo que son una herramienta importantsima en la vida
de nosotros como profesionistas y que debemos de poder ser buenos para poder hacer
una excelente negociacin con cualquiera de las personas del extranjero. Para entender
esto, y poderlo hacer de la manera ms adecuada, tenemos que entender primero de qu
se trata. Durante el presente ensayo, tratar de explicar a manera detallada todos los
fundamentos detrs de la Negociacin Internacional e Intercultural as como tambin el
poder y las ventajas y desventajas que la Globalizacin ha trado a este tipo de tcnicas de
negociacin.
2. QU ES EL PROCESO DE NEGOCIACIN INTERNACIONAL?
La prctica negociacin internacional se basa en el entendimiento de los procesos legales,
nacionales e internacionales, que deben seguirse en cualquier negociacin. La aplicacin
de las estrategias de negociacin ms efectivas, implica un profundo conocimiento y
respeto a las leyes, costumbres y creencias de la contraparte. Partiendo de la siguiente
definicin, podemos decir muchsimas cosas. Es muy importante la cultura general que
podamos tener referente a un pas, pero tambin es muy importante saber diferenciar y
tener conocimientos claros sobre las normas y procesos legales que existen en
determinado pas. Esto nos ayudar a determinar si como empresa, o como individuos
podemos o no proceder con cualquier tipo de negociacin. Hay que resaltar adems, que
otro punto importantsimo para esta situacin vendra siendo en definitiva la cultura. Por
ejemplo, los Estados Unidos y China varan mucho culturalmente. En los Estados Unidos
cuando vas a un velorio, tradicionalmente usas vestimenta negra o de colores obscuros
para presentar tus condolencias hacia la familia.
En China, por el contrario, cuando la gente asiste a un velorio, tiene que ir
tradicionalmente en color blanco. Para qu nos sirven este tipo de conocimientos
referentes a la cultura? Por ejemplo, si yo soy un diseador de vestidos de novia,
generalmente en Mxico usara el color Blanco para la mayora de mis diseos. Si en
alguna ocasin, decidiera irme a China y empezar a vender mis vestidos all, debera de
tomar en consideracin que cuando las mujeres de China se casan, generalmente usan sus
vestidos en color rojo.
Desde mi punto de vista, con lo anterior podemos decir que los negocios internacionales
son, en general, las transacciones privadas y gubernamentales que involucran a dos o ms
pases. Se componen de dos partes principales: Una, comercio exterior, el cual se refiere a
las condiciones, formas y contenido que presenta el intercambio de bienes y servicios;
exactamente, son las leyes y regulaciones nacionales para manejar el comercio
internacional. Dos, comercio internacional, el cual se refiere a todas las operaciones
comerciales, importaciones y exportaciones, inversin directa, financiacin internacional,
mercadeo, etc., que se realizan mundialmente y en la cual participan las diferentes
comunidades nacionales.
Por negociacin internacional aquella se entiende aquella negociacin en la cual
intervienen partes de diferentes pases, es decir, que se mueven en mercados exteriores.
La negociacin internacional de tipo comercial, se enfoca en empresas que proviene de
pases diferentes y buscan acuerdos de comercializacin de bienes y servicios en pases
distintos al del proveedor del bien o servicio. Entre estos acuerdos se pueden nombrar:
compraventa internacional, acuerdo con un intermediario o alianza estratgica. En la
negociacin internacional intervienen factores muy diferentes a los que se manejaran en
una negociacin local; en primer lugar las partes deben negociar sobre un marco legal
distinto, en el mejor de los casos las partes optan por recurrir a entes internacionales; en
segundo lugar las diferencias en el entorno econmico son tambin muy significativas, por
tanto es muy importante que las negociaciones se realicen de manera asimtrica, es decir,
tomando en cuenta las diferencias entre las partes y por ltimo las diferencias en el
entorno comercial las cuales modifican la negociacin internacional en tres reas: la toma
de contacto, la adaptacin de las propuestas y el margen de negociacin. Pero los
negocios internacionales son esto y mucho ms. Las costumbres y tradiciones culturales
priman en las negociaciones internacionales. Con estadounidenses prevalecen, por
ejemplo, la competencia, el ilyolt, los resultados a corto plazo y no cultivan las relaciones
personales. Lo contrario sucede con los japoneses, quienes toman decisiones en grupo
con resultados a largo plazo; para ellos es indispensable desarrollar la amistad antes de
negociar.
3. MTODOS DE NEGOCIACION

Negociamos en todo tipo de mbitos: en la familia, en el trabajo, con nuestros amigos, y
en la mayora de los casos la negociacin no es planificada, sino que se transita desde la
espontaneidad. A pesar de la infinidad de negociaciones que realizamos a lo largo de
nuestra vida, por lo general no alcanzamos a desarrollar habilidades suficientes para
manejar nuestros conflictos interpersonales, y a menudo delegamos estas negociaciones
en representantes o intermediarios.
Dentro del concierto de mtodos de resolucin de conflictos, la negociacin es el ms
variado y desestructurado. No tiene ms reglas que las mnimas pautas que, de acuerdo a
los usos y costumbres, imponga el contexto en el que se desarrolla. Ms all de eso, no
hay un proceso al que los sujetos deban atenerse, ni formalismos extremos como los que
imponen otros mtodos. Por eso llamamos negociacin a una diversidad de prcticas a
travs de las cuales los sujetos, en forma personal o por medio de representantes,
intentan obtener aquello que persiguen a travs del intercambio directo con la otra
parte, cuya participacin y aceptacin necesitan.

La negociacin competitiva

La observacin de los patrones de comportamiento ms frecuentes en una negociacin
ha llevado a los autores a afirmar, como dijimos, que las personas enfrentan sus
negociaciones como situaciones de ganar o perder. Esta afirmacin vale tanto para los
que van dispuestos a obtenerlo todo o a destruir al oponente, como para los que tienden
a ceder, con la frustracin que esto acarrea. Hemos utilizado ms de una vez la expresin
pensamiento de suma cero para identificar esta manera de percibir una situacin
conflictiva. Durante las dos dcadas que siguieron a segunda guerra mundial, uno de
los progresos ms interesantes de la teora econmica fue la teora de los juegos (Von
Neumann y Oscar Morgenstern).
El principal objetivo de esta teora es determinar los papeles de conducta racional en
situaciones de "juego" en los que los resultados son condicionales a las acciones de
jugadores interdependientes. En una gran variedad de juegos, el resultado es una
variable aleatoria. A este respecto, debe observarse que las decisiones de los jugadores
interdependientes no se toman en un vaco y que los resultantes de estas decisiones
dependen de las acciones emprendidas por todos los jugadores. En otras palabras, la
accin que emprende un jugador puede dictar los actos de otros jugadores o influir en
la probabilidad de que se comporten en una forma particular. Esta potencialidad de
posibles efectos en los resultados es la que caracteriza a la toma de decisiones en los
conflictos.
Una de las clasificaciones que nos aporta la teora de los juegos, es la que distingue los
juegos de suma cero, de los de suma variable. En los primeros, la suma de las ganancias
de los jugadores dar siempre igual, cualquiera que sea su distribucin entre ellos: uno
gana lo mismo que pierde el otro. Son juegos de puro conflicto. En los juegos de suma
variable, no slo la distribucin de las ganancias, sino tambin el total a distribuir,
depende de las estrategias elegidas. Pueden ser de pura cooperacin o mixtos (de
cooperacin y conflicto).
De all ha derivado la expresin mentalidad de suma cero, para aquellas situaciones
en las que el sujeto percibe que no hay posibilidad, en una interaccin dada, para que
ambas partes ganen, puesto que invariablemente, lo que se lleve uno ser lo que al otro
se le reste.
En las clases anteriores, hemos delineado el concepto de intereses, echando mano para
ello del ejemplo del iceberg. Hemos visto cmo, en los conflictos interpersonales, slo
tiende a emerger una mnima porcin de lo que realmente sustenta el conflicto para el
sujeto.

La negociacin colaborativa

Por qu elegimos desarrollar en este curso el modelo de negociacin colaborativa?

Sabemos que la mediacin puede definirse como una negociacin asistida por un
tercero neutral. La negociacin que nos toque asistir como mediadores podr tener
ribetes de todo tipo, y como todo proceso interactivo, ser ms rico e interesante cuanto
mejores negociadores sean los participantes. A decir verdad, son los menos los casos en
los que nos toca asistir a negociadores preparados o formados en negociacin. Es
imprescindible en cambio, que el mediador s est formado en aquello que va a
desarrollarse bajo su conduccin. De todos los modelos disponibles, el de la negociacin
colaborativa es el que ms se acerca al ideal que persigue la mediacin: aqul en el que
ambas partes puedan lograr un acuerdo deseado, a travs del cual se satisfagan los
intereses prioritarios de cada uno, luego de un proceso equilibrado en el que cada
participante haya podido analizar cuidadosamente su posicionamiento en el conflicto y las
distintas posibilidades de salida del mismo.
El mediador tender a conducir la negociacin que se desarrolla en su mesa hacia el
mbito de la colaboracin, y es en ese sentido que el modelo de negociacin
colaborativa le proporciona una herramienta valiosa para alentar a las partes a transitar el
camino de la cooperacin. Aprender a reconocer los estilos de negociacin y los
principales conceptos en juego nos facilita que esa reconduccin tenga xito. Esto no
excluye, por supuesto, las bondades que trae aparejada la formacin bsica en
negociacin colaborativa de todos los integrantes de una organizacin dada, como puede
ser una escuela, aun cuando luego se designen mediadores con entrenamiento
especfico que aporten lo que slo un tercero neutral puede aportar.
Veamos entonces cules son los puntos esenciales de este tipo de negociacin, teniendo
como gua primordial el modelo que propone la Escuela de Negociacin de Harvard.



Separar la persona del problema

De qu se trata esto? Ya hemos comentado que el conflicto es una forma de narrar
una situacin dada, una construccin del sujeto sobre ciertos elementos. En esa
narracin, el otro suele ocupar un lugar de responsabilidad primordial; de otro modo,
si slo dependiera de la accin de un sujeto, no habra conflicto, o al menos no lo
habra para l. Por supuesto que existen mtodos, como el juicio, para evitar que el
culpable tenga algn grado de decisin en la forma en que el conflicto va a resolverse.
Podemos darle la espalda, retirarle la palabra, y delegar en un tercero el poder de
decisin, la palabra justa, la capacidad de atribuir responsabilidades. Pero sin duda ese
no es el camino de la negociacin. Para negociar, es necesario reconocer en el otro
cierta capacidad de decisin, otorgarle la palabra y, an ms, entender que nosotros
somos partcipes necesarios del nudo del conflicto, y que tenemos algo que hacer
o decir al respecto.

Ir ms all de la posicin

Ya hemos definido a la posicin como la pretensin de un sujeto respecto del otro
en el conflicto, vislumbrada como la opcin de salida del conflicto. Es posible
que sta sea una verdadera opcin en el conflicto, pero tambin lo es que est
lejos de serlo. Por qu? Simplemente porque se ha construido entendiendo que
es el otro quien debe resignarlo todo para desandar la disputa. Poder comprender
la diferencia entre posicin e inters, es uno de los puntos clave de la
negociacin colaborativa.

En los procesos adversariales de resolucin de disputas, los contendientes suelen
manejarse como lo indica la primera flecha, de las posiciones hacia las justificaciones.
No es que desaparezcan completamente los intereses o las emociones. Estas ltimas,
sobre todo en las manifestaciones que algunos llaman secundarias como el enojo o la
ira (puesto que encubren las emociones primarias que las motivan, como la tristeza o
la frustracin por alguna carencia), pueden estar presentes, pero no aquellas que se
relacionan de modo directo con los intereses. Esto pude verse con mucha claridad en un
mtodo como el juicio, en el que los abogados, representando a sus clientes,
manifestarn su posicin (solicito el desalojo de tal) y las justificaciones pertinentes
(vencimiento del contrato, falta de pago, artculos de la ley), sin necesidad alguna de
explicar cules son los intereses que motivan al propietario a iniciar las acciones legales
(necesidad de dinero, necesidad de vivienda, temor de desvalorizacin, etc.) En cambio,
como dijimos anteriormente, los mtodos no adversariales tienden a seguir la segunda
flecha, hacia el interior de los crculos concntricos. A mayor facilidad para
recorrer ese camino, mayor ser tambin la colaboracin en la negociacin.

Concentrarse en los intereses

Entonces, ir ms all de la posicin significa precisamente concentrarse en los
intereses. En las clases anteriores dedicamos un espacio para explicar la significacin
tcnica que le damos a esta palabra. Vamos a repasarlo de todas formas: los intereses
son aquellos deseos, sentimientos o valoraciones que subyacen a la posicin tomada y
que motivan nuestra dificultad para salir del conflicto. Los intereses nos anclan a la
disputa y a menos que sean satisfechos, difcilmente saldremos de ella por voluntad
propia. Por ejemplo: si mi necesidad primordial es el reconocimiento del lugar
profesional que ocupo en una organizacin, ninguna solucin que no contemple ese
reconocimiento ser satisfactoria para m. Podrn ofrecerme ms dinero, un horario ms
flexible, beneficios adicionales, o cualquier otra cosa aparentemente ventajosa, pero
ello no pondr fin al problema de fondo si ese reconocimiento no tiene lugar a travs
de la propuesta. Esto explica la cantidad de veces que sin motivo entendible se frustran
algunas negociaciones. Pareciera que al otro ninguna propuesta lo satisface, y lo cierto
es que no lo satisface porque no atiende a los intereses primordiales que lo estn
sosteniendo en el conflicto. Es ms fcil que estas situaciones se den cuando la posicin
no refleja esos intereses en juego, sino que, por el contrario, los opacan u ocultan. En el
ejemplo que estbamos tratando: la persona, pongmosle Ana, no se siente reconocida
profesionalmente, percibe que nunca tienen en cuenta sus aptitudes. Ha realizado
infinidad de cursos, se preocupa por hacer bien su tarea, y ello no es apreciado. Todo
comienza como una pequea molestia. Cada da encuentra ms seales que confirman
su percepcin de falta de reconocimiento. Ahora comienza a hablar del tema con su
entorno ntimo, que escucha su versin de los hechos ya significados por ella. La narrativa
del conflicto, la historia, va tomando forma. El malestar crece, y empieza a
manifestarse en pequeos altercados con sus compaeros de trabajo. Al enterarse del
aumento de la partida presupuestaria, Ana solicita un aumento de sueldo. Ahora que hay
dinero, siente que ese aumento le corresponde. As lo pide (posicin) y argumenta su
pedido en los aos de antigedad que tiene frente a las dems personas que all
trabajan (justificaciones). Sin embargo, se sorprende cuando le comunican que si
bien le van a dar un aumento, de ahora en ms pasar a trabajar en otra rea, para
la que Ana jams se ha preparado y con cuya tarea no tiene afinidad alguna. Le explican
que estn seguros que en el nuevo departamento va a insertarse mejor, lo que traer
beneficios para todos. En este caso, el dinero, que en muchas ocasiones es un medio
para mostrar reconocimiento, est lejos de serlo. Ana encuentra una respuesta
afirmativa a su reclamo, pero es posible decir que el conflicto termin para ella?

Generar opciones

Si las partes estn enfrentadas en sus posiciones, uno de los principales problemas es la
imposibilidad de generar un abanico de opciones que satisfagan a ambas. Por el contrario,
como dijimos, cada una de las partes encuentra que su posicin es la nica salida posible
del conflicto. La percepcin de salidas integrativas es prcticamente nula.
Por eso, uno de los efectos ms interesantes de pasar de la posicin al inters, es trabajar
sobre un nuevo conflicto, distinto al inicial. En este nuevo conflicto, probablemente sean
ms los intereses comunes y diferentes que los opuestos, por lo que las posibilidades de
encontrar respuestas satisfactorias sern mucho mayores. Veamos el siguiente ejemplo:

Si un padre quiere que cambien a su hijo Santiago de divisin (hay dos primeros aos), y
la escuela no lo acepta, estas posiciones contrapuestas no dejan lugar otra cosa que
el que uno gane y otro pierda, puesto que no hay forma de partir al alumno para que
ambas partes salgan ganando. Pero si una vez creado el clima de colaboracin, se
han podido detectar los intereses, tendremos un panorama diferente, o mejor dicho, un
problema distinto a resolver. Vemoslo: el padre est preocupado porque dice que un
compaero de su hijo lo tom como centro de sus bromas pesadas, y desea que su hijo
pueda sentirse cmodo en la escuela. La escuela no quiere acceder a este tipo de
pedidos porque ya han tenido varios antes (chicos que quieren estar junto a algn
amigo, o que prefieren los profesores asignados al otro curso) y no quieren romper las
reglas por temor a que todo sea un caos. Ahora, la pregunta no es a quin asignar la
razn, es decir si cambiamos o no a Santiago de curso, sino otra distinta: Cmo hacer
para que Santiago se integre a su secundaria con una insercin social adecuada, y que la
institucin mantenga el control de las asignaciones y el orden? Este tipo de pregunta,
llamada de replanteo, es una herramienta que responde a ciertos criterios de
construccin que se explicarn en la prxima clase.

Como vern, la nueva formulacin del conflicto permite una cantidad mayor de
respuestas, y probablemente ms satisfactorias para ambas partes. William Ury, en
su modelo de negociacin, reserva el trmino opcin para este tipo de respuestas o
posibles salidas al conflicto.
Una definicin adecuada para el trmino opcin, en este marco, sera la de posibles
salidas del conflicto que satisfagan los intereses primordiales de todas las partes
involucradas.
Cuando se ha logrado instalar un clima de cooperacin dentro del proceso negociar,
puede recurrirse para la obtencin de opciones ms variadas y creativas, mtodos como la
tormenta de ideas o brainstorming, que tienden a posponer la censura, el autocontrol, el
anlisis fino de las opciones, y propenden a la obtencin de mayor cantidad de
respuestas. El objetivo, entonces, es la cantidad, no la calidad, que se analizar en una
etapa posterior. La prxima clase, dedicada como dijimos a las herramientas para la
negociacin, vamos a extendernos sobre esta tcnica.

COTEJAR LAS OPCIONES CON EST NDARES OBJETIVOS Y SUBJETIVOS

Ahora s, hemos logrado una variedad interesante de posibles opciones para salir del
problema planteado. Es momento entonces de analizarlas, de tamizarlas y elegir slo
aquellas que pueden convertirse en una propuesta reflexiva, razonable y realista de
acuerdo.
Cmo se hace esto? Teniendo en cuenta dos criterios fundamentales para el anlisis de
las opciones barajadas.

El primero criterio lo constituyen los estndares objetivos, que nos darn una nocin de
realidad para la apreciacin de esas opciones.
Llamamos estndares objetivos a aquellos criterios de medicin y evaluacin
ajena a la voluntad de las partes. Pongamos por ejemplo: las normas, los precios de
mercado, los usos y costumbres, o los dictados de la ciencia y la tcnica.
Para entenderlo mejor: dent r o del abanico de opciones que pudimos imaginar
para solucionar nuestro conflicto, hemos pensado en techar un patio de la escuela. Pero
consultados los estndares objetivos, puede que ese trabajo exceda ampliamente el
presupuesto previsto, sea tcnicamente irrealizable, o viole alguna normativa municipal.
Entonces, la opcin deber descartarse o modificarse para poder tener visos de realidad, y
convertirse en una propuesta efectiva.

El segundo de los criterios por el que habr que filtrar las opciones, es el subjetivo. En el
modelo propuesto por la Escuela de Negociacin de Harvard, recibe el nombre de
alternativas.
Llamamos alternativas o criterios subjetivos a aquellas posibilidades que cada una de las
partes tiene de resolver el conflicto sin contar con la participacin o voluntad de la otra,
es decir, fuera del acuerdo con ella. Por ello decimos que son alternativas a un
acuerdo posible.

Todos, por pequea que sea, tenemos alguna alternativa. La cuestin de si esa alternativa
es peor o mejor que las opciones barajadas dentro del marco de un acuerdo, es
absolutamente personal, inherente al sujeto. Tendr que ver con su historia, sus
expectativas, intereses y cosmovisin. Lo que s podemos afirmar, es que esas
alternativas nos posicionan dentro de la negociacin de una manera especial. Pueden ver
por qu? Porque las alternativas son una de las fuentes de poder ms importantes dentro
de la negociacin. No voy a negociar del mismo modo si necesito al otro para satisfacer
mis intereses prioritarios, que si puedo satisfacerlos sin contar con su voluntad. La
alternativa fortalece, ampla la mirada, hace que la negociacin no necesite ser vivida
como un callejn sin salida o que el sujeto sienta que est en manos del otro. El
concepto se relaciona con la nocin de interdependencia. Las alternativas disminuyen mi
necesidad del otro, es decir que a mejores alternativas o formas de obtener lo que se
persigue en forma autnoma, menor interdependencia y sujecin a los deseos del otro,
y a menor interdependencia, mayor poder para negociar.

Siendo ste un elemento vital, como podemos apreciar, dentro del marco de una
negociacin, vemos sin embargo una y otra vez que las personas enfrentan negociaciones
sin haber analizado previamente sus alternativas. A veces son las emociones o el estilo
personal lo que hace que se enfrenten a la otra parte de una manera ms dura o ms
blanda.


4. ETAPAS DE LA NEGOCIACIN

A. La preparacin

La planificacin es la parte ms importante de la negociacin pues garantiza la
preparacin del proceso. Una buena preparacin previa es el camino ms seguro para
llegar a una negociacin satisfactoria. Lo que se haga o se deje de hacer antes de llegar a
la mesa de negociaciones se revelar en cuanto se llegue a ella.
Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos,
nunca podr dirigirlos. No hay que ir a una negociacin sin estar preparado. Esta
preparacin incluye los siguientes aspectos:


Los aspectos tcnicos: Desarrollar una estrategia para la negociacin. Esto
incluye el tener claridad en la informacin que se va a proporcionar, y aquella
que se mantendr en reserva.
El establecimiento de los propios objetivos: La construccin de argumentos. En
lo posible, se debe indagar sobre la informacin, objetivos y argumentos de la
otra parte.
El aspecto mental: Hay que tener la concentracin necesaria durante todo
el proceso de la negociacin. Ello permitir captar adecuadamente una mayor
informacin (verbal y no verbal) en la etapa de discusin.

La mayora de los directivos se inclinan mucho ms a tomar medidas que a dedicar
tiempo a reflexionar sobre las condiciones y la planificacin adecuada, quizs debido en
parte por las limitaciones de tiempo y las presiones de trabajo. Para muchos, planificar
resulta aburrido y tedioso por lo que se deja a un lado para "entrar rpido en accin", sin
pensar que no planificar es planificar un fracaso.

B. La discusin

Esta es la parte central de la negociacin. Se trata de un dilogo por turno, en forma oral
(excepto los resultados que se consignan por escrito), en el cual ambas partes tratan de
llevar adelante sus propias estrategias.

Adems de utilizar la propia argumentacin, hay que escuchar atentamente para
conocer la informacin de la otra parte, sea verbal o no verbal. En esta ltima hay
manifestaciones emblemticas (como los movimientos de las manos, la frente o las
cejas), otros son reguladores (como movimientos de cabeza o del cuerpo), o expresiones
emocionales (faciales, principalmente).

Tambin es la etapa en que se utilizan tcticas de negociacin. Algunas son muy
conocidas y de fcil deduccin a partir de su nombre: el bueno y el malo, la mala fama,
caos, si pero, no negociable, la consulta previa, viudas y hurfanos, el disco rayado, entre
otros.

C. El cierre

Corresponde a la parte final de la etapa de discusin. Es una decisin difcil, pues nunca
se sabr si de continuar sta se pudieran obtener ms ventajas. El cierre se ofrece en la
medida que nos acerquemos al lmite de la negociacin. Advertir sobre el cierre, es
tambin dar a la otra parte la informacin de que hemos llegado o estamos llegando a tal
lmite. Hay que cerrar en una etapa de beneficio de la negociacin, y expresar esta
decisin de modo que no se entienda como una agresin a la otra parte. Por eso, el
anuncio del cierre debe tener dos caractersticas: ser creble (o firme) y ser aceptable por
ambas partes.

D. Los acuerdos

Esta etapa comienza con un resumen de los logros de la negociacin. Con la relacin de
los asuntos tratados y los preacuerdos, con sealamiento de variables claramente
entendibles y mejor, si cuantificadas. Es tambin el momento de reafirmar el deseo de
efectuar el cierre de la negociacin.
Su lectura podra reabrir el debate en algunos puntos, pero es mejor hacerlo pues esto
revela que hay puntos que no han sido suficientemente debatidos. Tambin hay que
considerar en la parte ltima de los acuerdos, los mecanismos de su seguimiento.

E. El seguimiento

Con los acuerdos se cierra la parte de la discusin, y comienza la puesta en prctica de
los mismos. Ellos conducen a nuevas relaciones entre las partes, cuya permanencia
requiere el seguimiento de los compromisos adquiridos.
Un mal seguimiento puede conducir a nuevos conflictos y al rompimiento de la nueva
relacin, as como a negociaciones ms complejas.

Las personas en su actividad profesional u empresarial tratan con clientes,
proveedores, distribuidores, socios, etc., de otros pases. Es importante conocer las
estrategias y tcnicas necesarias para negociar de forma efectiva en un contexto
internacional y responder a las principales interrogantes que plantea una negociacin
entre empresas de diferentes pases. Adems en las negociaciones internacionales hay
que tener muy presente las posibles diferencias culturales que puedan existir. Estas
diferencias pueden dificultar claramente la comunicacin.

5. DIVERSOS ESTILOS DE NEGOCIACION EN EL MUNDO
Las orientaciones motivadoras de los negociadores pueden derivar de sus valores
culturales, lo que refleja a su vez la orientacin de los objetivos de la sociedad.
Existen teoras y estudios que iluminan las caractersticas de la negociacin intercultural.

Edward Hall, por ejemplo, define dos tipos de culturas, en funcin del contexto:
Culturas de contexto alto (CCA). Son aquellas donde el contexto tiene ms importancia
que las palabras. En este tipo de culturas la palabra no es determinante y se utilizan

Motivacin
menos los documentos legales; eso influye en que las negociaciones sean ms lentas. La
posicin social es determinante y el conocimiento sobre ella tambin.
Muchos pases de Asia, Japn entre ellos, frica, Pases rabes y los pases latinos, se
corresponden con este tipo cultural, donde los negocios son ms lentos, ya que exigen
establecer una relacin personal que establezca confianza entre las partes.
Cultura de contexto bajo (CCB). En estas culturas los mensajes son explcitos y las palabras
transmiten la mayor parte de la informacin. Los documentos legales se consideran
indispensables. Europa (pases anglosajones) y los EEUU son ejemplos de estas culturas.
Los negocios son ms rpidos porque los detalles se analizan rpidamente.
Mauricio Alice seala que desde otras visiones las relaciones entre cultura y negociacin
se analizan desde la perspectiva de los valores predominantes de individualismo y
colectivismo e igualitarismo versus jerarqua en las partes interculturales.
As, culturas individualistas enfatizan el inters por uno mismo, mientras que las culturas
colectivistas ponen el acento en los intereses del conjunto.
Estas polaridades e suman para los anlisis a la anteriormente sealada de contextos bajo
y alto.
El Individualismo vs. Colectivismo, distingue las culturas que ponen las necesidades
individuales por encima de las colectivas de aquellas culturas que dan prioridad a las
necesidades del grupo sobre las de los individuos. En culturas individualistas, las normas
promueven la interdependencia de los individuos al enfatizar las obligaciones sociales. Los
miembros de culturas individualistas y colectivistas difieren en muchas maneras. La figura
sugiere que los comportamientos tanto de confrontacin como de motivacin pueden
provenir de ese valor cultural. En consecuencia, la resistencia a confrontar directamente
en una negociacin puede derivar del nfasis en la cooperacin en culturas colectivistas.



Confrontacin
Individualismo Colectivismo


Culturas Individualistas y Colectivistas
Culturas individualistas

Culturas Intermedias

Culturas Colectivistas

Estados Unido
Australia
Gran Bretaa
Canad
Netherlands
Nueva Zelandia
Italia
Blgica
Dinamarca
Suecia
Francia
Irlanda
Noruega
Suiza
Alemania
Finlandia
Austria
Israel
Espaa
India
Japn
Argentina
Irn

Brasil
Turqua
Grecia
Filipinas
Mxico
Portugal
Hong Kong
Chile
Singapur
Tailandia
Taiwan
Per
Pakistn
Colombia
Venezuela






Algunos tips Culturales aplicados a comportamientos en la negociacin:
Los tips culturales que ofrecemos a continuacin han sido recopilados de diferentes
investigaciones y publicaciones o en cursos especficos sobre la materia. Los rasgos que se
sealan son generalizaciones basadas en la observacin de caractersticas recurrentes. No
son estereotipos, ni conductas infalibles o universales de tales grupos. Son reflejos de modos
de socializacin, pautas culturales, historia e identidades asignadas. Conviene sealar que la
gran mayora de las tipologas slo ofrecen rasgos que corresponden a negociadores
hombres. Slo muy recientemente, comienzan a aparecer algunas tipificaciones que
incorporan rasgos de hombres y mujeres en la negociacin.
Los cuatro tipos actualmente mejor descritos y ms ampliamente difundidos en los
materiales especializados son los estilos de negociacin americana, rabe, europea
contempornea y japonesa. Sin embargo ofrecemos otras caracterizaciones cuyos rasgos han
sido tomados de diversos materiales, incluyendo la caracterizacin de los chinos que es de
factura relativamente reciente.

AMERICANOS
Los hombres de negocios americanos generalmente prefieren manejar por si mismos la
negociacin y la responsabilidad completa de las decisiones en la de negociacin.
Manifiestan preferencia por la informalidad y la igualdad en las relaciones humanas e
indiferencia hacia las distinciones de los niveles sociales.
Permite que los negociadores extranjeros utilicen la tctica de "comprensin selectiva"
como cambiar comentarios anteriores basndose en supuestos malentendidos debido a
las dificultades de la lengua a menudo piensan que la persona en el equipo de negociacin
extranjero con la mejor capacidad de habla inglesa representa es el ms inteligente e
influyente. Esto puede conducirle a prestar la mayor atencin a la persona incorrecta.
Se inclinan al enfoque en la etapa de la persuasin. Consideran que las primeras dos
etapas del proceso de negociacin son menos importantes que la de persuasin. Tienden
a pasar poco tiempo en tareas secundarias; prefieren la discusin de los argumentos
durante la etapa de persuasin.
Tienen visin competitiva en la negociacin y esperan un resultado definido, que
determinar un ganador y un perdedor. Algunas veces las negociaciones se consideran
con un carcter adversario en vez de una cooperativa.
Para los americanos el contrato luce obligatorio, es un acuerdo explcitamente escrito que
se espera sea cumplido en cualquier circunstancia, de all, la expresin "un trato es un
trato". (Its a deal). Creen ciegamente en los acuerdos.
Valora la determinacin, la persistencia y la competicin, dentro de un estilo inflexible de
negociacin.
Les gustan las agendas (no hay avances de discusin o consenso).
Son agresivos y articulados (coherentes).
Las confrontaciones y desacuerdos se esperan como parte de las negociaciones.
Utilizan un sistema de comunicacin de estilo periodstico.
Son propensos a las exageraciones.
Les gusta ceirse a los horarios.
Interrumpen frecuentemente.
Tienden a usar nombres propios.
La privacidad y el espacio personal son muy importantes.
No son particularmente expertos en lectura no verbal.

JAPONESES
El estilo japons se basa en el ningensei, en la conversacin, el comportamiento y las
relaciones interpersonales dentro de la negociacin. El ningensei se traduce como
"prioridad a la humanidad". Las relaciones son vitales.
Una de las diferencias ms importantes entre el japons y los otros estilos de la
negociacin es el estatus de relacin. En el nivel interpersonal, el estatus es determinado
por la edad, el sexo, la educacin, o la ocupacin, mientras que en las relaciones de
negocio, depende del tamao y del prestigio de la compaa, de la estructura de la
industria, y particularmente del papel (comprador o vendedor).

Se sienten incmodos si las distinciones de estatus no existen o no estn claras, en la
negociacin no se establece igualdad interpersonal.

Prefieren relaciones de largo plazo. Y por lo tanto las negociaciones se hacen de manera
lenta y cuidadosa. Dos implicaciones de este aspecto son: (1) El negociador japons
invierte ms esfuerzos en preliminares y rituales de negociacin (2) La estructura y la
presentacin del negocio acordado reflejarn la importancia de una comisin a largo plazo
que beneficia ambas partes. Aunque los beneficios a corto plazo tambin son
importantes, son secundarios en una perspectiva a largo plazo.
La negociacin tpica implica el saludo formal, la hospitalidad y el regalo ceremonial que
inicio una reunin muy larga. Esto sirve para establecer una relacin armoniosa entre
ambas partes, que es muy importante.

Tres caractersticas de la dificultad de conseguir el feed-back del lado japons:
(1) El japons valora franqueza interpersonal (2) Los negociadores japoneses podran no
agradarles el siguiente paso, y (3) las seales claras son exigidas por los extranjeros.

Valoran mantener la armona superficial, evitan decir "no" directamente y usan otras
maneras de expresar su negativa porque mantienen en reserva la intencin verdadera,
por temor a ofender.

Las relaciones de negocio se establecen inicialmente a travs de conexiones apropiadas. Si
una parte no conoce a la otra, los terceros pueden arreglar una reunin inicia

Las tarjetas de negocios son intercambiadas antes de las reverencias o apretones de manos.
Raramente emplean el nombre de pila.
El consenso es crucial.
No les gusta interrumpir.
El silencio los incomoda.
Son informados, manejan informacin.
La privacidad y el espacio personal no son cruciales.
Todos deben ganar en las negociaciones.
Estn muy atentos a la comunicacin no verbal.
Una reverencia es el saludo tradicional; mientras menos mejor.
Es agradable para ellos cuando un husped exhibe su protocolo
El apretn de manos es comn, pero el apretn debe parecer dbil.
Es descorts tener contacto los ojos directo o por mucho tiempo.
El lado personal de los negocios es muy importante.
El estilo es tan importante como el contenido (la substancia).
Es importante el dar regalos.
Negociando con los japoneses es importante:
ESCUCHAR
Presente un panorama total.
Nunca haga preguntas a menos que est seguro que pueden ser contestadas.
Nunca rechace o deniegue una propuesta tajantemente.
Insista en discutir primero las metas generalizadas y a largo plazo.
Enfatice las reas de los acuerdos hasta donde sea posible.
Sea paciente.
Evite comprometerse con fechas lmite o fechas de salida.
Sea receptivo a las invitaciones.
Sea cortes.
Evite seguir rigurosamente la lgica occidental.
Sea consciente de los sentimientos y las emociones.
No se queje.
No trate de regatear.
Est preparado para el silencio.

SAUDI ARBIGOS
Les gusta desarrollar cercanas relaciones amistosas de negocios.
Nunca rechazan abiertamente una peticin. La etiqueta exige dar siempre una respuesta
afirmativa, que no implica necesariamente que la peticin se vaya a realizar, sino que es
una simple declaracin de intenciones y una muestra de buena voluntad.
Para poder ser considerado sus amigos y as, hacer negocios, el rabe necesita situar:
saber quin es y cmo es la otra parte: su origen, su familia, antepasados, estudios,
trayectoria laboral. No obstante, l estar dispuesto a corresponder con la misma o mayor
informacin.
Tiende a ser susceptible las crticas que hechas en forma directa pueden tenerse como un
insulto personal. Se aprecian las muestras de elogios y aprecio personal. Las crticas deben
ser edulcoradas, maquilladas y en privado, nunca debe ser hecha en pblico.
Casi siempre ser til ser presentados o introducidos por alguno de confianza de ambas
partes.
La puntualidad no es una alta prioridad.
Las creencias religiosas que sitan las causas en Dios, condicionan el que el excesivo de
auto confianza y seguridad, en el control de los acontecimientos, del entorno. Se vea
como signo de arrogancia e incluso blasfemo. Hay frecuente uso de la expresin insh'allah
(si Dios quiere), equivalente a "ojal".
Dan mucha atencin a los componentes y factores humanos cuando toman decisiones o
analizan asuntos, ms incluso que la que prestan a las instituciones en algunos casos.
Re inclinan a negociaciones sobre el largo plazo. No les molesta invertir todo el tiempo
que estimen necesario para construir una relacin personal de mutua confianza que es
condicin esencial para hacer negocios.
En el mbito profesional y laboral, la interaccin entre hombres y mujeres es actualmente
aceptada con cierta naturalidad en algunos niveles y posibles reas de negociacin.
Prefieren no encontrar mujeres en el equipo negociador.
En ambientes social es la interaccin est profundamente limitada y regulada. Un
comportamiento de excesiva familiaridad y confianza con una mujer, puede arruinar el
esfuerzo comercial y personal. La intimidad en pblico est estrictamente vetada, incluso
entre esposos.
Es importante demostrar excelente hospitalidad y generosidad con los huspedes y
esperan igual trato de la otra parte.
Usualmente son muy estrictos sobre reglas dietticas.

EUROPEO RECIENTE
Las caractersticas de los negociadores europeos que a continuacin se establecen, son
generales, es decir, pueden variar en algunos pases.
Son puntuales y responsables, si se acuerda una cita no hay necesidad de confirmacin.
Se le suele dar un trato caballeroso a las mujeres. Los detalles son importantes, como por
ejemplo saludarlas primero, cederles el paso, estar atento a sus necesidades.
Pueden ser mucho o poco gesticulantes. De cara a los extranjeros, el comportamiento
gestual y ocular es muy parecido, aunque no as el hptico: hay menos contacto fsico, los
besos o el acogerse de la mano entre varones es tab. La mirada directa e intensa es una
seal de honestidad y franqueza.
Ser directo. Se debe explicar el motivo de la visita, los objetivos, quin es quin de una
manera breve pero precisa. En entornos profesionales y de negocios se valora la
contencin, las demostraciones de carcter y emocin exageradas no son bien recibidas.
As mismo, un exceso de retrica y de lenguaje florido puede resultar contraproducente.
La relacin profesional es fra. No se consideran aspectos personales como el origen, la
familia. Siempre se exige formalidad.
Aunque est cambiando, el estilo tradicional de direccin es autoritario, burocrtico y
compart mentalizado. Las organizaciones tradicionales estn construidas sobre el
concepto de jerarqua personal. Los organigramas suelen ser piramidales y la
comunicacin es vertical y descendente.
Debido a la diversidad de idiomas existentes, se debe acordar con anticipacin cual ser el
oficial. Si las dos partes no dominan un mismo idioma, se suele recurrir al idioma ingls. En
algunos casos, por cuestiones de soberana u orgullo, el europeo prefiere hablar en su
lengua natal, por lo cual es necesario un traductor.

ALEMANES
Valoran los procedimientos; son ordenados. Los procedimientos se siguen fielmente.
Proporcionan muchos detalles; las presentaciones siguen una exposicin lgica de
ideas.
La privacidad y el espacio personal son muy importantes.
Seguir reglas correctas (alemanas) de comportamiento
Muestran respeto por el status; son muy corteses.
La influencia del poder y el dinero no se demuestra de manera ostentosa.
El ttulo es muy importante y debe ser usado.
La franqueza, la honestidad y ser directos/as es valioso.

ESCANDINAVOS
Comparten sentimientos.
Muy similares a los alemanes.

FINLANDES
Se consideran nrdicos. Geogrficamente agrupados con los Escandinavos, pero son
diferentes lingsticamente y tnicamente.
Muy parecidos a los escandinavos en las costumbres.

FRANCESES
Valoran la elocuencia.
Dan un alto valor a las relaciones.
La cortesa es importante.
Les gustan las presentaciones lgicas y bien organizadas.
Les gusta ver beneficios claros.
Voluntad dbilmente expresada y cambiante.
No huyen.
Las negociaciones verbales no son vlidas.


INGLES, ESCOCES, GALES
A cada uno de ellos le gusta ser reconocido en su especificad. A cada grupo le gusta
el reconocimiento individual.
El ingls tiende a ser ms formal
La puntualidad es muy importante
Es muy importante ser corteses
Respeto a la privacidad y al espacio personal
Los ttulos son muy importantes
Los acuerdos verbales son importantes y se valoran como cuestin de honor.
Tienden a emplear sobreentendidos y exposiciones discretas.
Una prctica de negocios es ser conservador en el vestir y en lo social.
Los ttulos y honores son altamente importantes.
La regla son las citas bastante anticipadas.
Respeto a la privacidad personal - evitar preguntas personales.
El adoptar costumbres norteamericanas de nombres propios,(significa) "almuerzos
ligeros".
El apretn de manos es comn entre hombres y mujeres.
Debe mantenerse a distancia hasta que sea formalmente presentado.
Buenos temas: historia, arquitectura, jardinera.
Malos temas: Irlanda del Norte, dinero, precios.

IRLANDESES
No muy afectos con la puntualidad
Menos formales que los ingleses
Nunca discuta poltica con ellos.

CHINA HONG KONG
El ingls es hablado por la mayora de los hombres de negocios.
El apretn de manos es el saludo acostumbrado.
La cortesa, la humildad, son apreciadas.
Son comunes las tarjetas de negocios en dos idiomas.
Las amistades cercanas y personales son altamente valoradas.

ITALIANOS
Uso fuerte y frecuente de gestos de cuerpo y manos.
Los hombres que son buenos amigos pueden tambin abrazarse y palmearse en la
espalda.
Los ttulos son comunes entre graduados universitarios.
No hable de negocios en reuniones sociales.
La puntualidad no es una virtud, al menos en los eventos sociales.
No use nombres propios hasta que est bien relacionado.

SUECOS
Muy comn el apretn de manos, el tocarse y las palmadas en la espalda son muy
comunes.
Puntualidad a ms no poder, pero el paso de los negocios es sin apresurarse.
Podran parecer rgidos y demasiado serios al principio.
Los elogios son frecuentemente denegados - "no sople su propia corneta".


CHINA
Los negociadores chinos se reconocen por hacer empata en forma verbal y no verbal.
Cuando se sientan a la mesa de negociacin, siempre vendrn acompaados. Uno de ellos
har empata verbal y el otro la no verbal. Por ello conviene actuar en los mismos
trminos.
La persistencia y tolerancia son caractersticas. No bajan el precio, no cambian de postura
fcilmente. No existen contratos ya que para ellos, el fin de una negociacin a firma de un
contrato slo es el comienzo de la relacin que importa.
No pierdas el tiempo abordando a tu contraparte china con temas de negocios,
seguramente te van a ignorar y cambiar el tema. Te sugerimos:
1) Hablar del clima, del ambiente de tu regin, de la familia, de aspectos personales en
general. Y despus de crear la confianza, ve al grano
2) Ponte en los zapatos del otro
3) Se tolerante
4) Desarrolle empata
5) No pienses que todos llevan tu ritmo de trabajo
Es muy probable que ellos te hagan algn obsequio, en cuyo caso debe agradecerse con
solemnidad, pero nunca abrirlo en pblico.

Les resulta difcil separar a la persona del problema.
Cambian la jugada generalmente al final trayendo nuevos negociadores.
Gustan de invitar terceros para que opinen y con ello ganan tiempo.
Tratan de hablar en chino con traduccin para tener ventaja.
En la cultura china se negocia de manera general, lo cual es un foco rojo pues se
pueden dejar muchas cosas en el aire.
Son muy puntuales para llegar sus citas.
Son poco expresivos.
Estn muy atentos al negocio sin que t te des cuenta.
Poseen excelentes habilidades de escucha
Piensan antes de actuar
Conservan la mente fra
Les gusta el juego
Su persistencia es increble.

6. FACTORES DE XITO EN LA NEGOCIACIN INTERNACIONAL
Para mejorar las posibilidades en las negociaciones internacionales va a ser necesario
desarrollar lo que se ha denominado competencia intercultural.
Cualquiera que sea el tipo de negocio que se vaya a realizar en un mercado exterior y el
estilo de negociacin de la otra parte es aconsejable mantener unas pautas de
comportamiento que son homologables a todos los pases y culturas. Adems de las
condiciones innatas y la experiencia profesional de cada ejecutivo, estos consejos
ayudarn a negociar de forma eficaz en un contexto internacional.
1. Flexibilidad y resistencia a los horarios
La negociacin internacional requiere viajes largos y cansados en los que se trabaja
durante fines de semana, das de vacaciones. Esto es debido a que muchas
negociaciones deben concluirse en un plazo de tiempo determinado pero tambin
a la necesidad de ajustar el tiempo a las diferencias en los horarios, perodos de
vacaciones o fiestas locales.
2. Preparacin del viaje
Muchas veces, el xito de un viaje de negocios radica en la preparacin: contactar
previamente con clientes potenciales, organizar una agenda de entrevistas, buscar
las mejoras combinaciones de transporte y estancia, llevar la documentacin
necesaria, etc.
3. Tener una estrategia negociadora
Cuando ya se ha contactado con la otra parte, pero antes de sentarse a negociar,
hay que elaborar una estrategia negociadora por etapas en la que se establezcan
los objetivos que se persiguen, el margen de negociacin, los argumentos que se
van a utilizar y las concesiones que es est dispuesto a hacer.
4. Aceptar la idea de ser extranjero
Una vez en el pas extranjero no es necesario renunciar a los hbitos del pas
origen, ni tratar de imitar las costumbres locales. Tampoco debe comportarse uno
con inferioridad en pases de mayor desarrollo, ni con superioridad en pases
pobres. Lo idneo es buscar el equilibrio con el interlocutor.
5. Conocer las costumbres y usos sociales de los pases que se visitan
No debe darse por hecho que lo que se considera aceptable en una cultura tenga
que serlo en las dems. Una forma de ganar aceptacin en los negocios
internacionales es aprender un poco del idioma y de las costumbres del pas donde
se va a negociar. Hay que ser muy respetuoso con las normas de protocolo:
saludos, presentaciones, comportamiento durante las comidas, regalos, etc.
6. Adaptarse el ritmo de negociacin del pas en que se negocia
Para los ciudadanos occidentales, en la mayor parte del mundo ser necesario ir
ms despacio, independientemente de que los retrasos se deban a causas
burocrticas (Pases del Este) y al sistema jerrquico de toma de decisiones (China,
Japn). Por el contrario, en otros pases como Estados Unidos o el Reino Unido, lo
normal es que se vaya ms rpido.

7. Utilizar habilidades negociadores que son comunes a todos los pases
En todas los pases es los que se negocia es positivo utilizar ciertas habilidades que
tienen que ver sobre todo con tcnicas de comunicacin tales como: presentar los
argumentos con entusiasmo, escuchar atentamente al interlocutor, observar sus
gestos, reaccionar moderadamente a lo que se propone, realizar propuestas
condicionales, etc.
8. Tener una actitud emprendedora
Las negociaciones que se desarrollan en pases lejanos requieren de personas que
tengan iniciativa y sepan desenvolverse por s mismas en situaciones nuevas.
Tambin hay que ser creativo para buscar soluciones y resuelto para asumir
riesgos.
9. Crear y mantener relaciones personales
La habilidad para contactar personalmente con gente de otras culturas es esencial
en el mundo de los negocios internacionales. Para ello ser necesario dedicar
tiempo a actividades sociales. En las primeras reuniones hay que evitar
comentarios personales sobre asuntos polticos, religiosos, formas de vida,
cuestiones raciales, etc., que provoquen un enfrentamiento con el interlocutor.
10. Resumir toda la informacin que se obtenga
Es aconsejable elaborar unas fichas de empresas e informes de la negociacin en
las horas siguientes a cada reunin. Hay que tener en cuenta que en ocasiones se
negocia con varias personas el mismo da y en idiomas que no se dominan
totalmente, por lo cual si no se realizan anotaciones escritas gran cantidad de
informacin se pierde.
11. Considerar la posibilidad de terminar la negociacin sin acuerdo
No es obligado llegar siempre a un acuerdo. Si la propuesta de la otra parte no es
satisfactoria es mejor retirarse. Esta decisin es especialmente dolorosa cuando se
est trabajando con dedicacin durante un largo perodo de tiempo para conseguir
un contrato. Sin embargo es mejor cortar, que comprometerse en algo que no se
pueda concluir.
12. Ir ms all de la firma del contrato
El negocio no se concluye cuando se firma el contrato. En muchos aspectos
contina, mientras el contrato sigue vigente. En los negocios internacionales es
importante comunicarse con el cliente cada cierto tiempo, ir a visitarle cuando se
est en su pas, comprobar que todo lo acordado se est llevando a cabo y qu
est satisfecho con los resultados. De esta forma se van construyendo relaciones
positivas y duraderas que favorecern la consecucin de otros negocios.
Como resumen se puede decir que el responsable del proyecto cuanto ms conozca a la
otra parte en todos los sentidos (cultural, profesional, etc.) ms posibilidades de xito
tendr en la negociacin.
7. CONCLUSIN
El proceso de la negociacin supone un acuerdo preliminar de las partes para someterse a
este tipo de mecanismos de solucin del conflicto. Una vez que se ha llegado a este
acuerdo inicial las partes buscan una arena de confrontacin, definen una agenda y los
temas de la disputa, exploran las diferencias que los llevaron al conflicto y los lmites de la
disputa, van reduciendo las diferencias y los temas que realmente les interesan, empiezan
a debatir, pueden llegar a un resultado y hasta pueden afirmar simblicamente el
resultado sobre los temas discutidos. Como resultado de este proceso, las posiciones
iniciales de las partes se modifican, as como tambin las caractersticas de su relacin.
Ello no significa, sin embargo, que el conflicto culmine pues ste puede durar ms all del
campo especfico de la negociacin. Todo esto considerando que ningn mtodo dentro
de los paradigmas a utilizar para la investigacin de los puntos focales del conflicto tienen
alguna patente de exclusividad que pueda incidir sobre un tema o decisin especfica
dentro de la negociacin.
Cuando se produce un conflicto en los diferentes mbitos la primera actitud tiende a ser
la de hablar del tema, en un sentido lato podramos decir que "negociamos". Negociar es
una actividad habitual en nuestras vidas, ante un conflicto la primera actitud debera ser la
de hablar con la otra parte intentando resolverlo. Pero: Qu es la negociacin? La
negociacin ha dado lugar al desarrollo de un amplio marco terico donde se
proponen estrategias, que devienen tiles analizar para aplicarlas en los diferentes
espacios.





8. BIBLIOGRAFA Y LINKOGRAFA

8.1. BIBLIOGRAFA

NEGOCIOS INTERNACIONALES- ESTRATEGIAS GLOBALES-Clemencia
Martnez Aldana, lvaro Corredor Villalba, Gilberto Herazo Cueto
NEGOCIOS INTERNACIONALES-Edgardo Tabra Castillo, Flor Lavanda Reyes

8.2. LINKOGRAFA

http://definicion.de/negocios-internacionales/
www.google.com.pe/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=5&cad=r
ja&uact=8&sqi=2&ved=0CDUQFjAE&url=http%3A%2F%2Fwww.gestiopolis.
com%2Frecursos%2Fexperto%2Fcatsexp%2Fpagans%2Feco%2Fno10%2Fne
gociosinternacionales.htm&ei=UvP_U7T7M-u-
sQSS94GoBA&usg=AFQjCNHNjAEVxd887AJ979bWudDmX3eU8w&bvm=bv.
74115972,d.eXY
http://es.scribd.com/doc/7749971/Negociacion-Internacional
http://www.tuposgradour.com/Portals/0/La-Negociaci%C3%B3n-
Internacional.pdf
http://azure.afi.es/ContentWeb/EmpresasUnicaja/proceso/negociacion/int
ernacional/contenido_sidN_1052269_sid2N_1052384_cidlL_1158325_ctylL
_139_scidN_1158325_utN_3.aspx?axisU=informe.pdf
http://blog.mar-traducciones.com/2012/12/11/las-seis-etapas-de-la-
negociacion-internacional/