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1 - INTRODUCCIÓN

A menudo las disputas no se pueden resolver de manera cordial, y todas ¡as


partes sufren: los niños se pelean entre sí, el marido y la mujer se separan, los
trabajadores y la empresa dirimen sus conflictos a través de huelgas, y los Estados
nacionales resuelven sus diferencias mediante guerras. Con frecuencia no se hacen
convenios cuando se hubieran podido hacer en beneficio de todas las partes en
disputa. En ocasiones se elaboran acuerdos que son ineficientes: se hubieran po-
dido elaborar otros que para todas las partes en pugna habrían resultado prefe-
ribles.
En mi opinión, muchos conflictos podrían resolverse con más eficiencia si los
negociadores estuvieran más capacitados. Otras disputas se dirimen con mayor
facilidad mediante los esfuerzos de algunos interventores. En las relaciones entre
los trabajadores y ios patrones existen mediadores y árbitros razonablemente
— aunque no suficientemente — capacitados. De manera ideal, se trata de inter-
mediarios imparciales, de ética irreprochable y conocedores, que ayudan a las
partes en disputa a negociar en forma constructiva, tal vez sugiriendo avenencias,
y, dependiendo de su pape], quizás dictando avenencias, un poco a la manera en
que lo hacen los padres con los hijos peleoneros. Estos intermediarios también
existen para ayudar a aconsejar a las familias. Sin embargo, es muy raro encontrar
mediadores capacitados que puedan ayudar a resolver conflictos sociales serios
tales como los que existen entre los grupos de intereses urbanos, entre los frac-
cionadores urbanos y los ecologistas, y entre los Estados nacionales. De igual
modo, los directivos de las empresas pocas veces reciben instrucción en materia
de negociación como parte de su educación profesional, aunque a menudo se
les llama para mediar en disputas que ocurren entre sus subordinados o para
arbitrar en ellas.
Considero que se necesita con desesperación un mayor adiestramiento en el
arte y la ciencia de la negociación, y en el arte y la ciencia de la mediación. Dicho
adiestramiento sería apropiado para diplomáticos, oficiales del ejército, abogados,
políticos, hombres de negocios y ciudadanos ordinarios que pueden esperar verse
atrapados, en uno u otro momento, en situaciones con serios conflictos de interés
entre las partes contendientes. Debe incluir instrucción no sólo en el arte de las
relaciones interpersonales, sino también en el campo de las técnicas analíticas
para resolver problemas.
Por lo tanto, este libro combinará el análisis del lado práctico de la negociación
con un análisis matemático sencillo, los cuales pueden ser igualmente útiles para
los contendientes y los mediadores. Empezaremos con un breve vistazo a los di-
ferentes tipos de disputas y a las formas que los investigadores han elegido para
explorar el campo.
I. ALGUNAS PREGUNTAS DE TIPO ORGANIZATIVO
A L EMPEZAR mi investigación tuve la grandiosa idea de inventar una taxonomía
de disputas, cuyo listado fuera razonablemente exhaustivo y en la cual casi no
se diera el caso de traslapes entre las categorías. Descubrí que esto sólo era posible
después de desarrollar una cantidad enorme de conceptos abstractos, y aún así,
la taxonomía no era muy útil. Para los propósitos de este libro, y para dar una
idea de la extensión y alcance de los temas que se analizarán, bastará una clasi-
ficación parcial. Haremos esto identificando las características importantes de
cada tipo de disputa.

¿ H A Y MÁS DE DOS PARTES?

Existe una gran diferencia entre los conflictos que involucran a dos contendientes
y los que involucran a más de dos. Una vez que están involucradas tres o más
partes en conflicto, es posible que se formen coaliciones de contendientes y que
actúen concertadamente contra los demás contendientes. Sin ninguna intención
de ser frivolos, muchos autores se refieren a una situación de conflicto (sea eco-
nómica, política o militar) como a un "juego", a los contendientes como "jugadores
del juego", y al análisis de estrategia como a la "teoría de juegos". Durante mucho
tiempo, los teóricos de juegos han hecho una distinción entre juegos de dos y
juegos de muchas personas, en donde "muchas" se interpreta como más de dos.
La Ley del Mar es un ejemplo de un juego con muchos jugadores; el Grupo de
los 77 (en realidad alrededor de 114 países en vías de desarrollo) es una coalición
razonablemente estable de jugadores de este tipo.
Existen situaciones de conflicto en las cuales los contendientes no están bien
especificados. Considérese una disputa entre un fraccionador urbano y un grupo
de ciudadanos mortificados que pueden organizarse como entidades negociadoras
pero que aún no lo han hecho. Puede formarse un grupo, pero durante las ne-
gociaciones sus miembros pueden no estar de acuerdo entre sí y dividirse en sub-
grupos, demandando cada uno de ellos participar en las negociaciones.
En otras ocasiones, las partes negociadoras bien especificadas podrían decidir
conjuntamente a quién más deben invitar para que se les una en la mesa de ne-
gociaciones; de este modo, parte de las negociaciones pueden llevarse a cabo
con sólo decidir quién debe negociar.

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INTRODUCCIÓN
¿ S O N MONOLÍTICAS LAS PARTES?

Cuando el embajador de los Estados Unidos Ellsworth Bunker negoció el Tratado


del Canal de Panamá con el representante panameño, tuvieron que elaborarse
tres acuerdos: un acuerdo bilateral (Estados Unidos y Panamá), uno dentro de!
lado estadounidense, y uno con la parte panameña. Bunker pasó mucho menos
tiempo negociando externamente que internamente en los Estados Unidos, en
donde había marcadas diferencias de opinión: diferencias entre el Departamento
de Defensa, el Departamento de Estado, el Departamento de Comercio, e¡ De-
partamento de Transporte y así sucesivamente. Poder sincronizar las nego-
ciaciones externas e internas es una cuestión muy delicada y por demás com-
pleja. Por el lado interno, el presidente de los Estados Unidos y su embajador
desempeñan un papel que no es distinto al de un mediador, pero un mediador
con "músculo" o "garra".
Lejos de ser excepcional, es común que cada una de las partes de una disputa
no sea internamente monolítica: cada parte puede comprender gente que se en-
cuentra del mismo lado pero cuyos valores difieren ta] vez de manera considerable,
e incluso si una parte está integrada por una sola persona, aun así, esa persona
podría experimentar conflictos internos. No quiero decir que las diversidades que
existen en el seno de cada equipo puedan hacer que resulte más difícil el regateo
entre los equipos; en efecto, cuanto más difusas sean las posiciones en cada lado,
más fácil será lograr un acuerdo externo. Pero deseo poner de relieve lo importante
que resulta, al analizar la negociación, estar al tanto de los conflictos internos
así como de los externos.

¿Es REPETITIVO EL JUEGO?

Cuando la gente regatea en cosas que se negocian una sola vez, como lo son el
precio de un carro usado o de una casa, cada uno de los contendientes puede
tener una perspectiva de corto plazo que lo pueda tentar a exagerar su caso. Con-
trástese este tipo de negociación con aquellos casos en que las personas que re-
gatean lo harán frecuentemente juntas en el futuro y en los cuales el ambiente
que queda al final de una sesión de regateo perdurará para ejercer influencia en
el de la siguiente sesión. Cuando el regateo es repetitivo, cada uno de los con-
tendientes debe preocuparse particularmente por su reputación, y por ello, afor-
tunadamente para la sociedad, el regateo repetitivo con frecuencia se efectúa
con un mayor grado de cooperación (y honestidad) que el regateo de una sola
vez. Pero no siempre es así: con la repetición existe siempre la posibilidad de que
alguna fricción accidental y descuidada pueda enconarse y echar a perder el am-
biente para un futuro regateo; esto es cierto especialmente en los casos en que
hay diferencias en la información de que disponen ambas partes. Con la repetición,
A L G U N A S P R E G UNTAS D E TIPO O R G A N I Z A T I V O 21

es posible que un negociador quisiera establecer una reputación de dureza ideada


para obtener recompensas más bien de largo plazo.

¿ H A Y EFECTOS DE VINCULACIÓN?

En la década de 1970, cuando los Estados Unidos negociaban un contrato con


las Filipinas acerca de derechos de bases militares, los negociadores debían tener
en mente contratos y tratados similares que estaban pendientes en otros lugares
tales como España y Turquía. Una negociación llega a quedar vinculada con otra.
Los juegos repetitivos también implican vinculaciones que surgen de repeticiones
con los mismos jugadores en el tiempo.
El Senado de los Estados Unidos, al discutir el tratado SALT II, vinculó estas
negociaciones con otras sobre gastos de defensa. En las negociaciones de cereales
con la Unión Soviética, los Estados Unidos amenazaron con vincular los alimentos
y el petróleo.
Hay que estar al tanto de los embrollos que causan las vinculaciones y, para
expresarlo de manera más positiva, hay que utilizar las posibilidades de vinculación
para romper los atolladeros en las negociaciones. En la mayoría de las disputas
esto no se hace con la suficiente creatividad.

¿ H A Y MÁS DE UN TEMA?

Al vender o comprar una casa, un carro o hasta una empresa, el tema decisivo
es el precio final de la transacción. Éste es el caso incluso en algunas disputas
obrero-patronales en las cuales la tasa salarial puede ser el factor avasalladora-
mente dominante. Una de las partes quiere un valor de avenencia más alto; la
otra, un valor de avenencia más bajo. Las partes están en conflicto directo. Desde
luego, es posible que ambas prefieran algún acuerdo razonable a ninguno.
En los conflictos más complicados no hay un factor sobre el cual decidir, sino
varios factores de acción recíproca. En las conferencias de la Ley del Mar hay
virtualmente cientos de factores que deben resolverse. Algunos son económicos,
otros son políticos, y algunos más tienen consideraciones militares. Al comparar
posibles convenios finales, cada parte debe examinar cuidadosamente y desechar
sus propíos trueques de valor, y debe recordarse que es posible que cada una de
las partes no sea monolítica y que estos trueques generalmente no implican uni-
dades naturalmente conmensurables. El punto es que los contendientes están
involucrados en una tarea analítica que resulta en extremo difícil, en la cual hay
mucho espacio para un comportamiento cooperativo. Cuando hay diversos fac-
tores que pueden determinarse conjuntamente mediante la negociación, las partes
negociadoras tienen oportunidad de acrecentar considerablemente el pastel antes
22 - INTRODUCCIÓN

de cortarlo en rebanadas para el deleite de las partes. Las negociaciones rara


vez son estrictamente competitivas, pero los jugadores pueden comportarse como
si lo fueran: podrían considerarse a sí mismos como contendientes estrictamente
opuestos antes que como personas que resuelven problemas de manera conjunta
a través de la cooperación.1
Las partes pueden iniciar sus negociaciones tratando de decidir qué es lo que
estará en juego, pero a menudo pueden tener la necesidad de ser flexibles; es
posible que quieran introducir nuevos factores o eliminar los viejos como parte
del proceso de negociación. De este modo, un tema en las negociaciones puede
ser la determinación de los temas que se incluirán en la negociación.

¿ S E REQUIERE UN ACUERDO?

Si un vendedor y un comprador potenciales de una casa no pueden ponerse de


acuerdo en el precio, pueden suspender las negociaciones. Durante las negocia-
ciones cada uno de ellos tiene una amenaza suave: simplemente puede irse. Com-
párese este caso con el de una ciudad que está negociando una compleja fijación
de salarios con su fuerza policiaca o con su cuerpo de bomberos. De acuerdo
con la ley, un contrato tiene que quedar negociado en una fecha dada. Es cierto
que las partes pueden demorarse y dejar de cumplir con algunos límites críticos,
pero finalmente tendrán que llegar a un acuerdo. Cuando se tienen que hacer
contratos, es posible que la ley pida a las partes que sometan sus casos a mediación
o arbitraje.
Si no se requiere un acuerdo —o no se requiere en una etapa de negociación
particular — cada una de las partes debe reflexionar sobre lo que podría suceder
si se suspendieran las negociaciones. Si esto ocurriera, cada una de las partes
encararía un problema de decisión complejo en condiciones de incertidumbre,
y el negociador en alguna forma tendría que imaginarse precisamente cuánto
debe obtener en las negociaciones antes de mostrarse indiferente entre avenirse
por ese monto o suspender las negociaciones. Esta fase de análisis ~ la deter-
minación del rendimiento mínimo que debe lograrse en las negociaciones— en
la práctica se hace muy deficientemente.
Incluso en aquellos casos en que por ley es necesario llegar a un acuerdo con-
tractual, es posible que las negociaciones se prolonguen y que en cualquier etapa
un negociador pueda llegar a pensar en una posición inamovible para que se
acepte un contrato en ese punto particular. "Si no puedes obtener este tanto en
este momento, entonces suspende las negociaciones hasta la próxima semana",
dicen las instrucciones.
1 Realmente no somos una sociedad con suma cero (no es verdad que lo que uno gane otro lo

tenga que perder necesariamente). El problema estriba en que a veces actuamos como si éste fuera
el caso.
ALGUNAS PREGUNTAS DE TIPO ORGANIZATIVO 23

¿ S E REQUIERE RATIFICACIÓN?

Siempre que ios Estados Unidos firman un tratado con otra nación, el Senado
de los Estados Unidos debe ratificarlo antes de que se convierta en obligatorio.
De manera análoga un líder sindical puede concluir un contrato con la empresa,
pero antes de que entre en operación los miembros del sindicato deben ratificar
el convenio. Durante este proceso de ratificación es posible arrancar a la otra
parte otras concesiones de último minuto: tácticas de salami (una rebanada más).
Lo que es más importante, el proceso de ratificación podría fortalecer a la parte
q u e lo requiera, aunque, desde luego, podría hacer también que las negociaciones
fueran mucho menos flexibles y menos cordiales, y podría endurecer la determi-
nación de la otra parte.
En algunas circunstancias, los propios negociadores pueden crear artificial-
mente un requisito de ratificación. Por ejemplo, el presidente de una compañía,
que tiene autoridad para comprometer a su empresa en un contrato, podría decirle
al otro negociador: "Desde luego, este convenio es aceptable para mí, pero mi
consejo directivo tendrá que ratifrsrlo." Nuevamente, esta simulación podría
afectar adversamente el clima de las negociaciones.

¿ S O N POSIBLES LAS AMENAZAS?

Sí el que va a comprar una casa objeta el precio ofrecido por el que la va a vender,
el comprador puede amenazar con irse. Esto se conoce como la amenaza fija
para regresar al statu quo, ex ante. Compárese esa situación con el caso en que
la parte dice: "Si no estás de acuerdo con mi oferta, no sólo suspenderé las re-
laciones, sino que emprenderé las siguientes acciones para dañarte." Ciertamente
el poder de las amenazas puede influir en los resultados, pero si se utilizan bur-
damente también pueden endurecer la oposición. En efecto, puede demostrarse
en situaciones de laboratorio que aumentar el poder de una de las partes (caeteris
paribus) podría empíricamente producir resultados más pobres para esa parte (y
en general también para la otra parte). La mayor parte de las veces el poder no
se usa con destreza.
Nuevamente, estos encabezados no son precisos, toda vez que las amenazas,
por su propia naturaleza, tienden a vincular los problemas, y éstos con frecuencia
se vinculan con el fin de hacer que las amenazas sean posibles y creíbles.

¿ H A Y RESTRICCIONES DE TIEMPO O COSTOS RELACIONADOS CON EL TIEMPO?

Cuando los Estados Unidos negociaron con Vietnam del Norte, hacia fines de
la guerra de Vietnam, las dos partes se reunieron en París. El primer movimiento
24 - INTRODUCCIÓN

en este juego de negociación estuvo a cargo de ios norvietnamitas: alquilaron


una casa por un periodo de dos años.
La parte que negocia con prisa a menudo está en desventaja. Las sanciones
ocasionadas en demoras pueden, ser muy diferentes para las dos partes, y esta
discrepancia puede utilizarse en favor.de una de ellas. También puede usarla
mal una de las partes para desventaja de las dos partes, como se verá. En algunas
negociaciones, la táctica de uno de los bandos puede consistir en demorar las
mismas de manera indefinida. Por ejemplo, los ecologistas a menudo pueden
desalentar a un fraccionador por medio de litigios prolongados. En los juicios
civiles, las compañías de seguros pueden utilizar las demoras para llevar un caso
a los tribunales con el fin de lograr que el demandante acepte un arreglo más
favorable (para la aseguradora) fuera de los tribunales.

¿ S O N OBLIGATORIOS LOS CONTRATOS?

¿Cómo pueden estar seguros los israelíes o ios egipcios de que la otra parte res-
petará un convenio después de que sus respectivos líderes han dejado de ser el
centro de la atención? No pueden estarlo. Cualquier convenio tiene sus riesgos,
y lo mismo ocurre cuando no hay ningún convenio de por medio.
Dentro de un Estado nacional pueden firmarse acuerdos y puede hacerse que
las acciones sean legalmente obligatorias. Los tribunales están ahí para hacer
respetar los convenios. Compárese esta situación con el caso de una compañía
minera transnacional que está negociando una coinversión en el campo de la
minería con un país en desarrollo. La transnacional debe suministrar el capital
inicial y el know-how y el país en desarrollo los recursos materiales; y para lograr
que haya utilidades podrían convenir en compartir estas utilidades en ciertas pro-
porciones. En efecto, los propios montos proporcionales convenidos podrán de-
pender de otros factores, incluyendo, por ejemplo, el tamaño de los flujos de
efectivo. Pero supóngase que la firma transnacional tiene miedo de que el país
en desarrollo pudiera romper unílateralmente el contrato en una fecha posterior
(por ejemplo, mediante la nacionalización). Con el objeto de protegerse a sí mis-
ma, la empresa transnacional podría pugnar con más vigor por un periodo de
reembolso más rápido, aunque, cuidado, esta práctica podría asegurar la propia
reacción contraria que la empresa teme. La incertidumbre abunda.

¿ S O N PRIVADAS o PÚBLICAS LAS NEGOCIACIONES?

En la actualidad resulta difícil mantener secretos, al menos en el sector público.


En las negociaciones que comprenden muchos temas, una táctica común consiste
en buscar avenencias compensadoras: la Parteé cede un poco en un punto y la
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Parte B le corresponde cediendo en otro punto. Cuando A cede un poco, podría


estar deseosa de exagerar lo que está cediendo, en tanto que B minimizará lo
que está obteniendo, todo como un preparativo para un quid pro quo compensador.
Pero imagínese ahora al primer ministro de Israel haciendo una concesión al
presidente de Egipto y exagerando la importancia de su concesión. ¿Cómo cen-
surará esto el fCnesset una vez que se haga pública su concesión?
Los pronunciamientos públicos (y las fugas de información a la prensa) pueden
utilizarse con destreza para apoyar la credibilidad de los compromisos. Las pos-
turas públicas de una de las partes pueden influir en las negociaciones internas
de la otra.
Cuando las partes que están negociando no son monolíticas, o cuando se re-
quiere ratificación, es por demás importante saber precisamente qué tan secretas
son las negociaciones secretas. No es fácil negociar en una unidad de transporte
público rodeada de reporteros con deseos encontrados de llegar a la verdad pero
al mismo tiempo de obtener una historia picante digna de aparecer en las noticias.

¿CUÁLES SON LAS NORMAS DE GRUPO?

¿Qué normas de comportamiento espera usted de los "otros" en las discusiones


de su negociación? ¿Le dirán lo que realmente sienten? ¿Revelarán toda la in-
formación pertinente? ¿Distorsionarán los hechos? ¿Amenazarán? ¿Cumplirán
su palabra? ¿Violarán la ley? Ciertamente, los modos de comportamiento que
pueden esperarse cuando se discute un punto de desacuerdo con la esposa o con
eí socio son diferentes de los que puede esperarse que ocurran entre empresas
o entre países, o entre el extorsionista y su víctima.
En los capítulos siguientes me ocuparé por completo de los problemas de los
antagonistas cooperadores. Semejantes contendientes reconocen que tienen dife-
rentes intereses; les gustaría llegar a una transacción, pero confían plenamente
en que todas las partes estarán preocupadas ante todo por sus propios intereses.
No tienen intenciones malévolas, pero tampoco tienen una inclinación altruista.
Desconfían un poco unos de otros; cada uno de ellos espera que los demás traten
de hacer un buen caso de los intereses que representan y que den rienda suelta
al manejo estratégico de posturas. No confían en que los demás sean veraces,
aunque a ellos mismos les gustaría serio, dentro de determinados límites. Esperan
que el poder se use con gracia, que todas las partes obedezcan la ley, y que se
respeten todos los acuerdos conjuntos.
No me ocuparé con amplitud de los problemas de los antagonistas estridentes,
que son personajes malévolos, indignos de confianza. Sus promesas son sospe-
chosas, con frecuencia son traidores, y explotan su poder hasta el máximo. En
ocasiones no resulta claro si semejante contendiente es realmente un loco o si
sólo actúa como tal. Piénsese en un secuestrador, o en un extorsionista que man-
INTRODUCCIÓN
¿o
tiene como rehén a la hija de un ejecutivo, o en las personas que se dedican a
la diplomacia de salón.
Tampoco consideraré los problemas de los socios completamente cooperadores.
Tales negociadores podrían tener diferentes necesidades, valores y opiniones,
pero son completamente abiertos el uno con el otro; esperan una honestidad
total, una apertura plena, y ningún manejo estratégico de posturas. Se consideran
a sí mismos una entidad cohesiva y quieren hacer sinceramente lo correcto para
esa entidad, Éste sería el caso, por ejemplo, de una pareja felizmente casada
o de algunos socios de negocios afortunados. Sólo de manera ocasional caen den-
tro de esta categoría grupos de asesores científicos o planteles de maestros uni-
versitarios.
Mi sujeto primario será la norma de grupo a la mitad: la de los antagonistas
cooperadores. Algunas veces las negociaciones se inician en esta categoría y se
inclinan hacia la estridencia. Un objetivo de los mediadores es evitar que esto
ocurra y encauzar las negociaciones hacia la categoría de cooperación plena.

¿Es POSIBLE LA INTERVENCIÓN DE UNA TERCERA PARTE?

Las negociaciones están afectadas por la posible disponibilidad de interventores


externos, usualmente mediadores o árbitros. Esto se conoce por lo general como
intervención de una "tercera parte", aun cuando haya más de dos contendientes.
(Un término alternativo, si bien un tanto cuanto pedante, podría ser "intervención
de (ai + 1)— parte".) Un contendiente puede decirse a sí mismo: "Si regateo du-
ramente y no tengo éxito, de todas maneras puedo someter mi caso a arbitraje."
O bien: "Mejor soy más razonable, o de lo contrario traerán un extraño y quién
sabe qué pueda yo esperar." Un negociador debe considerar si ha de sugerir, y
cuándo (o aceptar la sugerencia), la participación de un interventor de fuera.
Por lo general, esto plantea un complejo problema de decisión con vastas incer-
tidumbres. Si un interventor entra en la disputa, el negociador tiene un nuevo
conjunto de opciones tácticas: ¿Cuánto debe revelar? ¿Qué tan cooperador debe
ser? ¿Qué tan veraz?
El problema puede verse desde la perspectiva del negociador o del interventor.
En ocasiones hacemos ambas cosas.

El anterior conjunto de interrogantes proporciona una lista práctica de los temas


que consideraremos en los siguientes capítulos. Nos brindan una indicación de
la complejidad, de la capacidad de penetración y de la importancia de nuestro
tema. Estas interrogantes evidentemente se traslapan y distan mucho de ser
exhaustivas.
II. PERSPECTIVAS DE INVESTIGACIÓN
CON EL fin de describir el "ser" y el "deber ser" de la toma de decisiones, consi-
dérese el caso de un experto en exploración petrolera que tiene dudas respecto
a una decisión importante. ¿Debe arriesgar sus limitados recursos financieros en
una empresa consistente en perforar un pozo petrolero que tiene pocas posibi-
lidades de proporcionarle un alto rendimiento? Los teóricos contemplan estos
problemas de elección de riesgos a través de dos conjuntos de lentes. Los des-
criptores examinan la forma en que la gente de carne y hueso (los exploradores
petroleros, los banqueros, los generales, los líderes sindicales, etc.) en la realidad
analizan (o no analizan) esas elecciones arriesgadas, la forma en que realmente
se comportan, cómo piensan, cómo racionalizan ante ellos mismos sus elecciones.
A los preceptores les interesa la forma en que la gente debería comportarse, más
que la forma en que lo hace. Su objetivo consiste en guiar al perplejo tomador
de decisiones para que elija una acción que resulte congruente con las creencias
y valores "verdaderos" del tomador de decisiones. Los preceptores efectúan aná-
lisis para ayudar a decidir una elección por hacer; los descriptores efectúan análisis
para ayudar a entender cómo se ha llegado a una elección.
El "ser" y el "deber ser" de la toma de decisiones se complica más cuando
hay dos o más tomadores de decisiones con acciones recíprocas, que ciertamente
es el caso de los regateos y las negociaciones. Así que veamos los bosquejos de
unas cuantas perspectivas de investigación que nos proporcionen una base desde
la cual enfocar los capítulos siguientes.

INVESTIGACIÓN SIMÉTRICAMENTE DESCRIPTIVA

Un investigador podría estar interesado exclusivamente en describir el compor-


tamiento de todos los negociadores, sin tener absolutamente ningún interés en
prescribir o preceptuar la manera en que deben comportarse. Estos investigadores
pueden ser sumamente analíticos en aquellos aspectos que se encuentran rela-
cionados con su tema; pueden utilizar modelos esotéricos de comportamiento
descriptivos y de acción recíproca, que involucren simulaciones o modelos ma-
temáticos. Algunos de estos investigadores están interesados en ciertos casos im-
portantes de negociación a partir de una perspectiva histórica. Por ejemplo: ¿Có-
mo se comporta realmente la gente de carne y hueso con todas sus idiosincrasias
y racionalidades atadas? ¿Cómo aprende? ¿Cómo se crea la confianza? ¿Cómo
se destruye? Éste es el interés primordial de los cuentistas, de los historiadores,

27
28 - INTRODUCCIÓN

de los psicólogos, de los sociólogos, de ios antropólogos, de los poiitólogos y de


los economistas.

INVESTIGACIÓN SIMÉTRICAMENTE PRESCRIPTIVA

Los teóricos en materia de juegos — la mayoría de los estudiosos de la matemática


aplicada y ios economistas matemáticos— examinan lo que deben hacer en si-
tuaciones competitivas y de acción recíproca personas superiores que son muy
inteligentes e impecablemente racionales. A ellos no les interesa la forma en que
personas erráticas como usted o como yo se comporten en la práctica, sino la
forma en que deberíamos comportarnos si fuéramos más listos, pensáramos más,
fuéramos más congruentes, más sabihondos. A todas las partes se Ies proporciona
simétricamente un consejo relativo a la manera en que hay que jugar ciertos juegos
intrigantes.
Cada una de las partes tiene que pensar acerca de lo que la otra parte está
pensando acerca de lo que la primera esté pensando, y así sucesivamente, ud
injinitum. El consejo que se da a todas las partes debe dar lugar a una situación
de equilibrio: si la teoría dice que la Parte A debe escoger la estrategia 1 y la
Parte B la estrategia 2, entonces 1 debe ser un buen recurso en contra de 2 y 2
debe ser un buen recurso en contra de 1; de otro modo, el consejo rio sería de
autorrealización y resultaría contraproductivo.
Existe una vasta bibliografía sobre la variedad simétricamente descriptiva y
sobre la variedad simétricamente prescriptiva (para un ejemplo de esta última
variedad, véase Luce y Raiffa, 1957).

INVESTIGACIÓN ASIMÉTRICA PRESCRIPTIVA/DESCRIPTIVA

El investigador en este campo se ocupa de estudiar y entender el comportamiento


de gente de carne y hueso en situaciones de conflicto reales, de tal modo que
pueda asesorar mejor a una parte en lo que se refiere a la manera en que debe
comportarse con el fin de lograr el mejor resultado esperado. Este tipo de análisis
es prescriptiva desde el punto de vista de una parte y descriptivo desde los puntos
de vista de las partes que compiten con ella. El consejo puede fluctuar desde
qué prendas vestir y cómo presentarse a uno mismo hasta el análisis de los cálculos
complejos que hay que hacer. Desde luego, si todas las partes están recibiendo
semejante consejo, el consejo que se dé a una parte tendrá que reflejar el hecho
de que también se está dando consejo a las demás partes.
Yo inicié mi carrera como teórico de juegos haciendo investigación de la va-
riedad simétricamente prescriptiva, pero más adelante me ocupé cada vez más
en asesorar a una parte en lo que se refiere a cómo debe comportarse dada su
PERSPECTIVAS D E INVESTIGACIÓN 29
predicción probabilística descriptiva acerca de cómo podrían comportarse otras
partes (el caso asimétricamente prescriptivo/descriptivo).1

INVESTIGACIÓN EXTERNAMENTE PRESCRÍPTIVA O DESCRIPTIVA

Uno podría investigar de qué manera se comportan realmente !os interventores


en los procesos de negociación. ¿Cuáles son las similitudes y diferencias en los
comportamientos descriptivos de estas personas? Mi interés aquí estriba básica-
mente en determinar de qué manera deben comportarse los interventores (es-
pecialmente los mediadores, arbitros y manipuladores de reglas) para ayudar a
las partes negociadoras de manera imparcial y equilibrada. Esto puede concebirse
como una orientación externamente prescriptiva.
Un facilitador es una persona que se encarga de que las partes pertinentes
lleguen a la mesa de negociación. En el ámbito internacional, un facilitador puede
usar sus "buenos oficios" para reunir a los contendientes y hacerse cargo de las
facilidades que se requieran para las reuniones. En otros contextos, el facilitador
puede ser un corredor de bienes raíces que reúne a compradores y vendedores
potenciales, o un banquero especialista en inversiones que identifica empresas
que podrían fusionarse de manera ventajosa. El facilitador puede optar por no
involucrarse en el proceso de negociación efectivo, pero puede desempeñar un
papel de facilitación para poner en práctica el acuerdo: ayudando con detalles
legales de último minuto, ayudando con financiamiento, ayudando con la super-
visión de los convenios. El facilitador puede tener efectivamente un interés asi-
métrico de corto plazo que podría generar sesgos: por ejemplo, un corredor de
bienes raíces recibe una comisión porcentual (del vendedor de la casa), al igual
que el banquero experto en inversiones que arregla adquisiciones y fusiones. Pero
en tales situaciones el facilitador está jugando un juego repetitivo, y su reputación
depende de que mantenga un equilibrio entre las partes que están negociando
asuntos.
Un mediador es un agente externo imparcial que trata de ayudar a los nego-
ciadores en su esfuerzo por encontrar un acuerdo de avenencia. El mediador
puede ayudar en el proceso de negociación, pero no tiene la autoridad para dictar
una solución. Tal vez ni siquiera optaría por sugerir una solución final; su propósito
más bien es llevar a los negociadores a determinar si existen avenencias que cada
una de las partes preferiría a la opción de no llegar a ningún acuerdo, y a ayudar
a las partes a seleccionar por ellas mismas un convenio mutuamente aceptable.
1 En ocasiones recibo el desafío de personas, cuyos ideales admiro, en torno de lo apropiado que

puede resultar ci dar consejos parciales. "¿No es acaso a expensas de la otra parte? Y : Si los dos
bandos siguieran su consejo, ¿no sufriría ¡a sociedad?" Si yo pensara así, no estaría en este juego. La
mayor parte de las disputas no son estrictamente competitivas (a menudo un buen análisis por parte
de uno de los bandos puede también ser ventajoso para el otro). Una versión extrema de esto es:
"Negociemos en vez de pelear."
13 - INTRODUCCIÓN

Un árbiiro, después de escuchar los argumentos y las propuestas de todas las


partes y de encontrar "los hechos", también puede tratar de llevar a los nego-
ciadores a que formulen sus propias soluciones, o bien, pueden sugerir soluciones
razonables; pero sí estas acciones preliminares fracasan, el árbitro tiene autoridad
suficiente para imponer una solución. Los negociadores podrían someter volun-
tariamente su disputa a arbitraje, o alguna autoridad superior podría imponér-
selas.
A un manipulador de reglas se le confiere la autoridad de alterar o restringir
el proceso de negociación, o, en otras palabras, de modificar las reglas del juego.
La palabra "manipulador" podría inquietar a algunas personas, pero aquí se usa
en un sentido neutral. El término "ajustador de reglas" podría conllevar menos
connotaciones indeseadas, pero no capta suficientemente el sabor de lo que yo
tengo en mente. Un ejemplo sencillo podría ser de utilidad. Dos niños discuten
acerca de la forma en que compartirán un pedazo de pastel. Su madre, actuando
como manipulador de reglas, impone un procedimiento para resolver el conflicto.
Designa a uno de los niños para que divida el pastel en dos partes y al otro para
que escoja una parte. Esto se conoce como el procedimiento de divide-y-escoge.
Si el premio no es un pastel sino un objeto indivisible, el procedimiento de re-
solución podría incorporar tiempo compartido o posibles pagos colaterales (no
necesariamente dinero). Precisamente un proceso así se instituyó en las nego-
ciaciones de la Ley del Mar.2 No pudiendo convenir en si la explotación de minas
(nodulos de manganeso) en el lecho marino profundo debía efectuarla en su to-
talidad una organización internacional o si debían efectuarla en buena medida
empresas y países individuales, los delegados a la Conferencia de la Ley del Mar
finalmente aceptaron una versión de la idea de Henry Kissinger en el sentido de
que la explotación minera del lecho marino se realizaría bajo un sistema paralelo.
Las entidades privadas y las entidades controladas por el estado efectuarían la
explotación de un lado del sistema, y un organismo de las Naciones Unidas, la
Autoridad Internacional del Lecho Marino, explotaría el otro. No obstante, mu-
chos países en desarrollo temían que los mejores sitios de explotación minera
fueran a ser tempranamente reclamados por empresas de las naciones industria-
lizadas. Ante tal situación se llegó al siguiente acuerdo: cada solicitud de reser-
vación de un sitio especificaría una región lo suficientemente grande para permitir
dos operaciones mineras; a continuación se le exigiría al operador (supuestamente
de un país o de unos países industrializados ricos) que dividiera en dos partes el
lugar propuesto y la Autoridad Internacional del Lecho Marino tendría el derecho
a escoger con cuál de las dos partes se quedaba.
Hay muchos esquemas de división equitativa más elaborados que el divide-y-
escoge, algunos de los cuales comprenden mecanismos de subasta. Estos esquemas
pocas veces se utilizan para resolver conflictos en virtud de que casi nunca se

2 Estoy en deuda con James Sebenius por todo lo que sé acerca de estas negociaciones.
P E R S P E C T I V A S D E INVESTIGACIÓN 31

piensa en ellos. Un manipulador de reglas en realidad podría no sólo sugerir


tales mecanismos, sino que también podría prohibir el uso de diversas jugadas
(tales como amenazas de uso unilateral del poder) que pudieran dar lugar a re-
sultados desastrosos. Desde luego, para que esto funcione, el manipulador de
reglas debe tener suficiente poder en sus manos. La regulación del gobierno puede
verse como una forma de manipulación de reglas.
Un interventor efectivo, ya sea un facilitador o un mediador, o un àrbitro o
un manipulador de reglas, debe entender el proceso de negociación desde dife-
rentes ángulos: el simétricamente descriptivo, el simétricamente prescriptivo, y
el asimétricamente prescriptivo/descriptivo.
El interventor tiene aspiraciones, ideales, valores, juicios y restricciones pro-
pios. Por ello puede concebirse como otro jugador en el juego —si bien un tipo
especial de jugador— y debe tratar de aumentar al máximo sus ganancias. El
truco para los demás jugadores consiste en escoger un interventor cuyas moti-
vaciones e incentivos sean compatibles con los de ellos.

Teniendo en mente las anteriores perspectivas de negociación, estamos listos para


ver más de cerca los tipos de regateo individuales. Las características que definen
cada tipo de negociación —número de disputas, número de temas, presencia o
ausencia de interventores, etc. — ejercen una influencia directa en el comporta-
miento de todos los participantes. Analizaremos la forma en que funciona esta
relación y veremos de qué manera todas las partes de una disputa, trátese de
negociadores o interventores, pueden utilizar dicho análisis para idear estrategias
que redundarán en su beneficio.
A lo largo de todo el texto se esparcirán los casos y las aplicaciones para coad-
yuvar a motivar e ilustrar puntos conceptuales, y para agregar un poco de pimienta.
Los lectores interesados en un campo de aplicación — por ejemplo, las disputas
obrero-patronales— aprenderán más acerca de su propio campo de interés me-
ditando en las formas en que estas disputas son similares o diferentes de las
disputas en otros campos. Es probable que el pasaje excesivamente matemático
de carácter ocasional presente dificultades para algunos lectores. Tales pasajes,
llamados "refinamientos analíticos", han sido claramente separados del texto.
Los lectores que no tengan una inclinación matemática pueden tranquilamente
saltárselos sin temor a perder algo esencial. Las personas con más inclinación
analítica encontrarán que las digresiones agregan una dimensión adicional al ar-
gumento; puesto que mientras los estudios de casos se ocupan de lo particular,
los análisis matemáticos revelan lo universal. Es la formalización conceptual la
que permite a uno tomar lo que se ha aprendido de un campo y usarlo para resolver
problemas en otro.
32 - INTRODUCCIÓN
APÉNDICE
CURSO DE TOMA DE DECISIONES COMPETITIVA

Muchas de las simulaciones de negociación hechas en el laboratorio que se exa-


minan en este libro fueron representadas por alumnos de cursos opcionales de
un programa de Maestría en Administración y de Maestría en Política Pública
de la Universidad de Harvard. El siguiente material (diseñado para los estudian-
tes de Maestría en Administración) describe la filosofía y la escala de calificaciones
del curso y se distribuyó a los alumnos antes de la primera clase. Antes de ins-
cribirse- en el curso, se les informó que serían sujetos en ejercicios competitivos
y de cooperación y que sus calificaciones dependerían en parte de su desempeño
en estos ejercicios. El material se incluye aquí para indicar el marco de referencia
de muchos de los hallazgos de! laboratorio que analizaré.

U N A PALABRA ACERCA DE LA FILOSOFÍA DEL CURSO Y LAS CALIFICACIONES

Existe un gran número de problemas que se relacionan con la toma de decisiones


competitivas y de acción recíproca, fascinantes e importantes, que nosotros (alum-
nos e instructor) exploraremos en este curso: problemas en la fijación competitiva
de precios, publicidad, expansión y verificación; problemas en ía asignación com-
petitiva de recursos; problemas en el regateo competitivo e incentivos para con-
tratos; problemas en el regateo frontal (comprar una casa o un carro usado, fusiones
o adquisiciones, arreglo de una demanda civil fuera de los tribunales, arreglo de
un complejo contrato obrero-patronal, negociación de un tratado internacional);
problemas en la mediación ambiental; problemas en el arbitraje y la mediación
justa; problemas con procedimientos de votación; y más problemas abstractos que
tienen que ver con la justicia, la imparcialidad, la equidad, ia honestidad y la ética.
El menú es vasto y nos veremos forzados a empujar hacia adelante y no vernos
atrapados en las intrincadas complejidades de un solo tipo de problema.
El curso se llama "Toma de Decisiones Competitiva" (TDC), aunque en un
sentido el nombre está mal aplicado, toda vez que en alguna de las situaciones
que analizaremos, la esencia del problema es más bien la cooperación que la
competencia. La mayor parte de los problemas de los que nos ocuparemos reúnen
una mezcla de comportamiento cooperativo con comportamiento competitivo:
sería posible tener que colaborar con otras personas para hacer más grande el
pastel que con el tiempo habrá que compartir competitivamente.
La TDC se basa en el curso básico de economía para administradores que imparte
la Universidad de Harvard, especialmente la parte sobre la toma de decisiones
en un entorno de incertidumbre. Tomaremos exclusivamente ios conceptos más
rudimentarios de ese curso. A diferencia de la mayoría de las incertidumbres
P E R S P E C T I V A S D E INVESTIGACIÓN 33
que encara la persona que toma decisiones en economía de la empresa, las in-
certidumbres en la TDC tendrán su origen básicamente en las acciones inciertas
de otros tomadores de decisiones, quienes conscientemente están tratando de
hacer lo que es bueno para ellos mismos, y son sus acciones así como las de usted
las que determinan el resultado final. Usted tendrá que pensar detenidamente
acerca de lo que están pensando los otros disputantes, y en cierta medida en lo
que pueden estar pensando sobre lo que usted está pensando.
He aquí algunas de nuestras aspiraciones:
1) Introducir a usted en una amplia gama de problemas de decisión competitiva
(de acción recíproca).
2) Hacer que usted desempeñe papeles en juegos simplificados y hacer que
tome en serio estos papeles.
3) Hacer que usted piense en dichos problemas de acción recíproca más bien
activa que pasivamente.
4) Permitirle que vea cómo juegan y piensan otras personas, y de ese modo
ayudarlo a aprender cómo puede desempeñar su papel de mejor manera.
5) Mostrarle la forma en que puede ayudar el análisis simple.
6) Llevarlo a "descubrir" por sí mismo conceptos que se hallan diseminados
en la bibliografía sobre el tema.
7) Tratar de aportar a problemas del mundo real discernimientos heurísticos
basados en experiencias con problemas abstractos simplificados.
8) Criticar los juegos simplificados jugados a fin de entender en dónde distan
déla realidad y ayudar a idear otro tipo de juegos que pueden capturar las "esencias
de la realidad" que se han omitido.
9) Hacer que usted experimente dilemas morales relacionados con cuestiones
de ética, imparcialidad y honestidad.
Éstos son los pasos que nos gustaría dar en este curso:
1) Empezaremos con algunos casos de problemas de decisión reales, de acción
recíproca, que montan el escenario para las abstracciones.
2) Anali- remos la esencia estratégica de dichos casos y trataremos de extraer
la esencia en forma de un juego metafórico o alegórico.
3) A cada alumno se le asignará un papel particular para que lo desempeñe
en cada uno de estos juegos alegóricos, y los jueoos se jugarán fuera de las aulas.
Se pedirá a los estudiantes que llenen formas sobre lo que aconteció durante
cada juego y que proporcionen información acerca de su análisis del juego.
4) Los resultados de estos juegos se recopilarán y se rendirá a la clase un análisis
estadístico, de tal suerte que cada estudiante pueda ver cómo se desempeñó en
comparación con otros que desempeñaron un papel similar.
5) Analizaremos las líneas de razonamiento que- funcionaron bien y las que
no lo hicieron, "descubriendo" en el proceso principios y conceptos que parecen
adecuados para guiar un comportamiento razonable. Examinaremos los análisis
que se hicieron y analizaremos lo que se debió haber hecho.
34 - INTRODUCCIÓN

6) Observaremos las vinculaciones entre el juego abstracto y el caso real. ¿Qué


discernimientos heurísticos del caso real podemos extraer de los resultados del
juego, abstracto?
7) Colectivamente criticaremos los análisis del juego e idearemos variaciones
sobre el tema del juego abstracto para llegar a un juego mejor equipado para
proporcionar discernimientos del mundo real, o que pueda explotarse mejor para
probar hipótesis acerca del comportamiento descriptivo.
Estos siete pasos no siempre pueden repetirse veinte o treinta veces durante
un curso de un semestre. Con frecuencia entraremos de lleno en un juego abs-
tracto, especialmente en los casos en que las vinculaciones con problemas del
mundo real son muy evidentes. En ocasiones obviaremos otros pasos como con-
secuencia de falta de material didáctico. Pero, por lo general, nuestra restricción
será el tiempo. Desde luego, podríamos concentrarnos en un número inferior de
situaciones, pero el repaso de diferentes casos es de suma importancia y, en este
caso, la anchura contribuye a la profundidad.

Manera de llevar la puntuación de los juegos

En versiones anteriores de este curso, no se llevó la cuenta de los juegos y sus


resultados no contribuyeron a las calificaciones finales. Los alumnos que tomaron
estas versiones antiguas del curso sugirieron, en cuestionarios anónimos, que debía
mantenerse un índice de puntuación del juego para cada estudiante y que las
calificaciones finales de cada uno de ellos debían basarse parcialmente en este
marcador. Esto se hizo en el otoño de 1977, cuando una cuarta parte de la cali-
ficación final de cada alumno se basó en su índice de puntuación del juego. Nue-
vamente, sobre la base de cuestionarios anónimos, los estudiantes sugirieron au-
mentar la importancia de los marcadores del juego, y en el otoño de 1978 la
contribución del juego se elevó a una tercera parte. Pese a que muchos alumnos
sugirieron que esta fracción se aumentara aún más — de hecho algunos sugirieron
que se dependiera de ella exclusivamente—, la fracción se mantendrá en una
tercera parte.
Para fines de llevar la puntuación, hay dos tipos de situaciones que es menester
explicar: juegos en los cuales se juega en contra de otros dos jugadores especi-
ficados, y juegos en los cuales se juega en contra de cada uno de los jugadores
de la clase.
Juegos en contra de jugadores especificados. Como situación prototipo de esta
clase de juegos, supongamos que usted representa a los obreros y tiene que ne-
gociar un contrato con la empresa. El papel de la empresa lo desempeña Henry
Doe. Tanto usted como Henry en lo particular reciben instrucciones generales
e instrucciones confidenciales "sólo para los ojos de ese jugador". A continuación
usted y Henry se reúnen para negociar un contrato que cada uno de ustedes va
P E R S P E C T I V A S D E INVESTIGACIÓN 35

contando (de acuerdo con instrucciones bien especificadas). Supongamos que el


contrato marca 710 puntos para usted y 36 puntos para Henry. El juego no es
estrictamente competitivo (toda vez que los obreros y la empresa evalúan los
asuntos de manera diferente y ambos grupos preferirían no- tener una huelga
prolongada) y las condiciones de poder iniciales pueden ser muy asimétricas. Por
lo tanto, carecería de significado comparar el número 710 con el número 36 para
determinar quién hizo mejor las cosas. Pero hay (digamos) otros 50 pares de ju-
gadores jugando como obreros y empresa el mismo juego, cada uno de ellos con
condiciones iniciales idénticas, y usted puede comparar su marcador de 710 con
los marcadores de otros 49 jugadores que desempeñan el papel de representantes
de la fuerza de trabajo. Supongamos, entonces, que la media de estos 50 mar-
cadores de la representación obrera es- igual a 680 con una desviación estándar
(una medida de amplitud estándar) de 40. Por tanto, su marcador equivale a
0.75 de una desviación estándar respecto al marcador medio: (710 ~ 680)/
40 = 0.75. Éste se convierte en su marcador estandarizado (o marcador z) para
este juego. Supóngase ahora que la media de los 50 marcadores de los repre-
sentantes de la empresa es igual a 34 con una desviación estándar de 5, de tal
suerte que Henry obtiene un marcador z de (36 — 34)/5 o 0.4. Obsérvese que
tanto usted como Heniy obtuvieron una puntuación por encima de la media; por
tanto, es muy probable que ambos hayan tenido éxito en la medida en que con-
juntamente lograron obtener un contrato conveniente. Lo que aquí se registra
para usted en este juego es la puntuación de 0.75, que únicamente en parte cons-
tituye una medida de sus propias habilidades: también dependió de Henry, y,
como veremos posteriormente, de la suerte.
Durante el curso cambiarán sus socios especificados, de tal suerte que los efec-
tos de otras personas sobre su puntuación en alguna medida distorsionarán el
promedio, al igual que lo harán los efectos aleatorios. Pero estos efectos extraños
no distorsionarán por completo el promedio. Por lo tanto, es posible que usted
termine con una puntuación final (promedio de todos los juegos) que puede no
reflejar completa y exclusivamente sus capacidades "intrínsecas". Ésta es una falla
del esquema de calificaciones, aunque eso no deja de ser común en el caso de
los esquemas de calificación.
Este procedimiento de calificación, que se encarga de determinar el desempeño
de usted vis-á vis otras personas en circunstancias similares, no es diferente a los
sistemas de puntuación que se usan en el bridge duplicado.
Juegos contra todos los demás. Hay algunos juegos simples que están tan alta-
mente estilizados que no es necesario interrelacionarse directamente con otro
jugador: en lugar de ello usted podría obtener toda una estrategia de la forma
en que jugaría el juego. Considere un juego de dos personas, en el cual A juega
contra B. Suponga que la clase está dividida en jugadores A y jugadores B (50
cada uno) y que usted como jugador A escribe toda una estrategia de la forma
en que jugaría. A continuación su estrategia se confrontará con cada una de las
3 6 - INTRODUCCIÓN

estrategias de losjugadores5. Suponga que en contra del primer jugador B obtiene


una puntuación de 73, en contra del segundo una puntuación de 61, y así suce-
sivamente hasta llegar al quincuagésimo jugador, en contra de quien obtiene usted
una puntuación de 81. Entonces promediaría usted estas 50 puntuaciones (73,
61,..., 81) y obtendría un promedio de 67. Lo que usted está tratando de hacer
como jugador es maximizar este promedio. Éste no significa nada por sí mismo,
pero" puede compararse con todas las puntuaciones de los demás jugadores A.
Digamos que el promedio (para todos los miembros de la clase) de todas estas
puntuaciones promedio es de 73 con una desviación estándar de 4. En este caso,
usted estaría 1.5 desviaciones estándar por debajo de la media, y su marcador z
sería - 1 . 5 : es decir, (67 - 73)/4 = - 1 . 5 ,
En algunos casos podría pedírsele que desempeñara el papel de A y el papel
de B. En este caso, como jugador A se le enfrentaría a otros 100 jugadores B
(incluido usted mismo, o podríamos eliminar que usted jugara contra usted mis-
mo), y como jugador B se enfrentaría a 100 jugadores A.
Para cada juego se le dará un marcador estandarizado (el marcador z). De
manera aproximada, su marcador de índice de juego global será la suma de estos
marcadores z, vueltos a estandarizar en un marcador z acumulativo general. Esta
descripción es aproximada en virtud de que permitimos a cada uno de los alumnos
que borre de su total la puntuación de un juego individual; parece justo borrar
la puntuación de un juego devastadoramente pobre que podría influir significa-
tivamente en el total.

Código de honor y élica

Es fácil engañar. Por ejemplo, usted podría obtener asesoría acerca de cómo jugar
un juego dado de un anterior alumno del curso. Antes de jugar "oficialmente",
usted podría descubrir de qué manera jugaron otros estudiantes en un juego dado.
Usted podría desviarse de las reglas del juego especificadas y coludirse con su
oponente cuando esto está prohibido por las reglas. Todo este comportamiento
puede darse, ¡pero no muy a menudol Semejante comportamiento es especial-
mente impropio en un curso como éste porque sería injusto para otros y echaría
a perder la diversión y el entusiasmo de todos.
Habrá ocasiones en que usted no sepa si una determinada táctica es apropiada
desde el punto de vista ético. En tales casos piense acerca del contexto del cual
fue abstraído el juego, ¿Cómo piensa usted que se portarían otras personas en
una situación similar? ¿Cuáles son las normas en ese contexto? ¿Quiere usted
portarse así?
Uno de los objetivos de este curso es forzar a usted a luchar con situaciones
de elección de ética: ¿Qué es lo que usted debería estar tratando de lograr, o
maximizar, u optimizar? En general, su objetivo consiste en no tratar de hacer
las cosas "mejor" que el jugador con quien está usted jugando ("mejor" a menudo
P E R S P E C T I V A S D E INVESTIGACIÓN 37

no significa nada en juegos que no son estrictamente competitivos y en los cuales


usted y su adversario empiezan en condiciones muy asimétricas); su objetivo con-
siste también en maximizar sus probabilidades de ganar, incluso si ganar tiene
sentido en un juego determinado. Su preocupación tiene que ver con el tamaño
de sus posibles ganancias y con las probabilidades de alcanzarlas. Entonces, el
mejor consejo práctico es: trate de maximizar sus ganancias esperadas que es la
suma de todas las ganancias multiplicadas por las probabilidades. Su mejor apues-
. ta estriba en no ser ni renuente ni propenso a los riesgos: nada más trate de ma-
ximizar sus ganancias esperadas de los marcadores aproximados. No se preocupe
por la forma en que éstos se convertirán en marcadores z ni por la manera en
que estos marcadores z formarán un índice de puntuación del juego global, ni
se preocupe por la forma en que este marcador se combinará con un examen
final para obtener una calificación final en el curso. Esa forma de pensamiento
resultaría antiproductiva.
En algunos juegos usted puede estaren posición de elevar considerablemente
la puntuación de la persona con quien está jugando (no contra quien está usted
jugando) y al mismo tiempo de elevar un poco su propia puntuación. Éste es un
logro importante, especialmente en la medida en que su propia puntuación será
confrontada con las de las demás personas en circunstancias similares. ¿Pero qué
tal si pudiera usted mejorar la puntuación de la otra persona sin modificar la
suya propia? Bueno, eso depende de lo que sienta usted por ella. Es probable
que durante el juego, ese otro jugador hubiera podido ayudarle a usted o haberse
podido comportar razonablemente, de tal suerte que usted lo quiere "recompen-
sar". No obstante, la situación podría ser precisamente la contraria y su altruismo
podría convertirse en malevolencia agresiva. En términos generales, usted en-
contrará que obtendrá mejores resultados y estará más contento con usted mismo
si empatiza con su adversario. Habrá ocasiones en que intencionalmente escoja
usted una acción que le redituará una puntuación más baja y una puntuación
más alta al otro jugador porque su elección implica un aspecto ético. ¿Encontrará
alguna reciprocidad esta acción éticamente apropiada? Tal vez sí; pero, de no
ser así, ¿es acaso la esperanza de la reciprocidad la única razón para ayudar a
otras personas?
Una breve advertencia: algunos de sus adversarios pueden creer que el sistema
capitalista funciona especialmente bien cuando cada uno de los actores actúe en
favor de su interés exclusivo (dentro de las restricciones legales correspondientes,
obviamente). Así que no espere que en esta situación de aula todos sus colegas
piensen igual: sea cauteloso. Esto no quiere decir que deba actuar en formas que
considere impropias desde el punto de vista competitivo sólo porque otros lo
están haciendo. En resumen, su objetivo consiste en maximizar su propia pun-
tuación esperada, pero moderado por su preocupación por hacer lo correcto de
acuerdo con su interpretación.
Segunda Parte
DOS PARTES, UN TEMA
El regateo de dos partes puede dividirse en dos tipos: distributivo e integrativo
(el último se examinará en la Tercera Parte). En el caso distributivo se debate
un solo tema, como el dinero, y las partes tienen intereses casi estrictamente opues-
tos en lo que se refiere a ese tema: mientras más obtenga usted, menos obtiene
la otra parte, y —con algunas excepciones y condiciones- usted quiere todo lo
que puede obtener. Desde luego, si usted es demasiado codicioso o si su adversario
es demasiado codicioso, o si ambos lo son, ninguno de los dos logrará llegar a
un acuerdo que signifique ganancia para ambos (por eso hablo de intereses "casi"
estrictamente contrarios). Benjamín Franklin resumió esto con gran aptitud:

No habría negocios si no fueran ventajosos para las partes involucradas. Desde luego,
lo mejor es lograr el trato más ventajoso que le permita a uno su posición de regateo.
Ei peor resultado es cuando, como consecuencia de una voracidad excesiva,- no se logra
ningún trato, y no llega a realizarse una transacción que hubiera sido buena para las dos
partes.

Dos contendientes regatean un precio; uno de ellos quiere que el precio sea
alto, en tanto que el otro quiere que sea bajo. Uno quiere maximizar el precio
convenido, el otro quiere minimizarlo. Por lo general, la persona que lo quiere
maximizar puede ser vista como un vendedor y a la que lo quiere minimizar como
un comprador. Esta interpretación es extremadamente estricta: la ex esposa que
está peleando una pensión en un caso de divorcio no quiere verse a sí misma
como un vendedor, y a la persona que está demandando a una parte negligente
no le gusta pensar de sí misma que es un vendedor. Pero, aun así, en la mayoría
de los casos usted no estará demasiado lejos de la realidad si. piensa en el problema
prototipo de la Segunda Parte como el problema de un vendedor y un comprador
regateando un solo precio.
En ocasiones la mercancía individual en disputa puede ser algo así como tiempo
en lugar de dinero. El arrendador quiere más tiempo, el arrendatario menos tiem-
po. Una novia por casarse quiere que el casamiento propuesto se celebre en junio,
de tal suerte que dice que quiere casarse en abril; su prometido inicia el regateo
en agosto y convienen en casarse en junio. O el bien en disputa puede ser una
cantidad determinada de esfuerzo o atención, o el número de días de las vacaciones
de alguien, o el porcentaje de una cosecha, etc. La cuestión importante que hay
que recordar es que en el regateo distributivo sólo está negociándose una cosa.
Empezaremos con un caso muy especial, cuyos elementos estratégicos reapa-
recerán en variaciones más complicadas. Hay dos negociadores, cada uno de ellos
monolítico; están involucrados en una situación de regateo de una sola instancia
sin ninguna repetición anticipada entre ellos. Llegan a la mesa de negociaciones

41
42 DOS P A R T E S , U N T E M A

sin ningún "favor" previo que tengan que pagar, y sin que este regateo esté vin-
culado con otros que les preocupen; hay un solo tema en disputa (dinero); pueden
romper las negociaciones y no llegar a ningún acuerdo; ninguna de las partes
está obligada a que otros le ratifiquen un acuerdo alcanzado; su única amenaza
es el rompimiento de las negociaciones; no hay ninguna restricción de tiempo
formal (tal como una fecha límite para una huelga); los acuerdos alcanzados tienen
una validez legal; las negociaciones son privadas; y cada una de las partes espera
que la otra sea "adecuadamente honorable". Finalmente, las partes no usan los
servicios de un interventor.
Más adelante relajaremos algunos de estos supuestos, pero conservaremos la
hipótesis de dos partes negociadoras y un tema. Obviamente no podremos cubrir
sistemáticamente todas las relajaciones posibles de supuestos, aunque sin duda
sería posible obtener interesantes ejemplos realistas de la mayor parte de estas
variaciones. Además, examinaremos un aspecto del arbitraje (arbitraje de oferta
final) y echaremos un vistazo a las diversas formas en que podría involucrarse
un interventor.
III. ELMTREE HOUSE
E L SIGUIENTE estudio de caso es básicamente ficticio; podría decirse que es un
caso "de sillón". Involucra a un colega mío —a quien llamaré Steve— quien,
como profesor de administración, tenía muy buenos conocimientos de finanzas,
aunque no practicaba el arte y la ciencia de la negociación.
Steve era miembro de la junta directiva de Elmtree House, una casa de recu-
peración para jóvenes de uno y otro sexo con edades entre los 18 y los 25 años
que necesitaban el respaldo de un grupo simpatizante y guía profesional para
aligerar su transición de instituciones de salud mental a la sociedad. Muchos de
los residentes habían pasado por crisis nerviosas, o estaban en el límite de la es-
quizofrenia, o se estaban recuperando de experiencias desafortunadas con las
drogas. Localizada en los alrededores de Boston, en la ciudad industrial de So-
merville, Elmtree House alojaba a una veintena de residentes. El vecindario se
encontraba en una etapa de transición; algunas personas opinaban que se dete-
rioraría aún más, otros que estaba recuperándose. Como quiera que fuese, no
era un lugar ideal para convalecer en virtud de su ambiente agitado. Pese a que
la casa era de tamaño reducido y estaba bastante deteriorada, su lote era grande,
ocupando todo un acre de terreno. Su parcela de olmos, una vez magnífico, había
sucumbido a la enfermedad.
El consejo directivo, a través de un subcomité, había explorado alguna vez la
posibilidad de mudar Elmtree de Somerville a una comunidad semirresidencial
más tranquila. Otras casas idóneas se localizaban en las ciudades de Brookline,
Medford y Allston, pero los aspectos financieros eran prohibitivos y la idea de
mudarse se desechó con renuencia.
Algunos meses más tarde, un tal señor Wilson se acercó a la directora de Elm-
tree, la señora Peters, quien vivía en la casa con su esposo y su hijo. Wilson indicó
que su empresa, una firma combinada de arquitectos y fraccionadores, podría
interesarse en adquirir la propiedad de Elmtree. Esto era algo completamente
inesperado. Nunca se había hecho ningún anuncio público en el sentido de que
Elmtree House tenía interés en mudarse. La señora Peters respondió que nunca
había considerado la idea de vender, pero que si el precio era adecuado, la junta
directiva podría analizar la oferta. Wilson entregó su tarjeta a la señora Peters
y le dijo que le gustaría seguir discutiendo el tema si había alguna oportunidad
de hacer un trato.
La junta directiva pidió a Steve que se encargara del seguimiento de este asunto
prometedor. Los otros miembros de la junta eran personas prominentes en psi-
cología clínica, medicina, orientación vocacional y religión; ninguna de ellas, apar-

43
44 DOS PARTES, UN T E M A

te de Steve, tenía idea alguna acerca de este tipo de negociaciones, y como con-
fiaban plenamente en Steve, ie dieron esencialmente carta en blanco para nego-
ciar. Desde luego, no podía consumarse ninguna transacción legal sin la apro-
bación forma! de ia junta.1
Steve solicitó mi opinión sobre la forma en que debíamos acércanos al señor
Wilson y decidimos que una llamada telefónica informal era lo adecuado. Steve
aceptó una invitación a tomar una copa en un hotel cercano para discutir las
posibilidades de llevar a cabo el negocio. Decidió no tocar ningún tema de dinero
en la primera reunión: se limitaría a sondear a Wilson y a tratar de descubrir
qué podía tener en mente. Insistió, creo que correctamente, en pagar su propia
cuenta. Le aseguré que también haría bien en no insinuar que la junta directiva
estaba buscando otras localizaciones.
Con base en la primera reunión, así como en una investigación de las relaciones
de negocios de Wilson, Steve comprobó que Wilson era un auténtico hombre de
negocios con una reputación decente. Steve pensó que Wilson quería la propiedad
de Elmtree como posible sitio para fincar un condominio. Wilson deseaba hablar
de dinero de inmediato, pero Steve necesitaba un par de semanas para prepararse
para las negociaciones. Usó la excusa de que necesitaba la aprobación de la junta
directiva para poder iniciar negociaciones serias.2
Durante los 12 días siguientes Steve hizo varias cosas. En primer lugar trató
de comprobar el precio reseivado o precio de realización mínimo de Elmtree (es
decir, el precio mínimo que Elmtree House, el vendedor, podría aceptar). El precio
reservado resultó difícil de determinar, toda vez que dependía de la disponibilidad
de sitios alternativos para ubicarse. Steve se enteró de que de los otros predios
que se habían localizado con anterioridad, el de Bfookline ya no estaba disponible,
pero que los otros dos, en Medford y en Allston, todavía constituían posibilidades
si se pagaba el precio adecuado. Steve habló con los propietarios de esos lugares
y descubrió que la propiedad de Medford podía adquirirse en unos 175 000 dólares
y la de Medford en alrededor de 235 000 dólares.3
Steve decidió que Elmtree House necesitaría al menos 220 000 dólares antes

1 Cuando cuento esta historia en clase, me detengo en este punto y pregunto a los estudiantes

qué consejo darían a Steve; y entonces fes digo lo que realmente I1Í20. Repito esto en los momentos
críticos a lo largo del estudio de caso.
2 Pregunta para los alumnos: ¿Son semejantes tergiversaciones estratégicas de la verdad un modo

aceptable de comportamiento? Puesto que Steve tiene dos semanas para prepararse (alrededor de
quince horas de trabajo), ¿qué debe hacer?
Los estudiantes son sorprendentemente duros en sus respuestas a este estudio de caso. Por lo
general sugieren que Steve invente todo tipo de historias porque dichas tergiversaciones parecerían
estar en favor de una buena causa y porque los estudiantes se identifican con e! apuro habitacional
de los residentes de Elmtree House. A propósito escogí este contexto para remover estos sentimientos
emocionales.
3 Éstas no eran cifras firmes, pero ¡as distribuciones evaluadas de Steve de estos montos se dis-

tribuyeron rápidamente en torno de estos valores centrales; cada distribución discrecional tenía una
desviación estándar de unos 15 000 dólares. Esto significa que en términos aproximados Steve apostaría
2 a 1 a que el precio de venta efectivo de la propiedad de Medford quedaría dentro de 15 000 de
E L M T R E E HOUSÉ 45

de poder emprender una mudanza a Medford y que requeriría 275 000 dólares
para justificar una mudanza a Allston. Estas cifras tomaban en cuenta el costo
de la mudanza, reparaciones menores, seguro y una pequeña suma por concepto
de riesgos. El predio de Allston (que requería 275 000 dólares) era mucho mejor
que el predio de Medford (que requería 220 000 dólares), el cual, a su vez, era
mejor que el predio de Elmtree. Por tal razón, Steve decidió que su precio re-
servado sería de 220 000 dólares. No podía aceptar ni un centavo menos y confiaba
en obtener una cantidad mayor (acaso lo suficiente para justificar ¡a opción de
Allston). Esta pequeña investigación llevó alrededor de seis horas, o un par de
tardes de trabajo.
Mientras tanto, la esposa de Steve, Mary, se puso en contacto con algunos
corredores de bienes raíces en busca de otras propiedades. Había unas cuantas
posibilidades, pero no salió nada definitivo.

¿ Q U É SE HIZO DESPUÉS?

A continuación Steve investigó qué cantidad de dinero podría obtener por Elmtree
House si la vendiera en el mercado abierto. Examinando el precio de venta de
casas en la vecindad y hablando con corredores y expertos en bienes raíces locales,
supo que la propiedad de Elmtree probablemente valía tan sólo 125 000 dólares.
Sintió que si se vendía sin Wilson en el cuadro, la casa se vendería en un monto
que fluctuaría entre los 110 000 y los 145 000 dólares (con un medio de proba-
bilidad), y tenía las mismas probabilidades de venderse por debajo de 110 000
dólares que por encima de los 145 000. iQué frustrante! Esto supuso otras cuatro
horas de tiempo de investigación.

¿ Y DESPUÉS?

¿Cómo era la historia desde el punto de vista de Wilson? Nos resultaba difícil
emitir juicios acerca del precio reseivado del comprador, es decir, el máximo precio
que Wilson estaría dispuesto a ofrecer antes de suspender definitivamente las
negociaciones, no temporalmente por razones de estrategia, sino de manera per-
manente. Ni Steve ni yo teníamos ninguna experiencia en la materia. Fuimos a
ver a muchos expertos en bienes raíces para solicitar su asesoría (algunos en la
Escuela de Administración de Harvard) y también consultamos a dos contratistas
en el área de Boston. Nuestros expertos no coincidieron, pero todos tomaron en
serio nuestra pregunta acerca del precio reservado, y nos convencimos de que

175 000 dólares y 19 a 1 a que e! precio de venta efectivo quedaría dentro de 30 000 de 175 000 dólares.
Lo mismo para Allston.
46 DOS PARTES, UN T E M A

entendieron nuestro problema. Se nos dijo que mucho dependía de la intención


de los fraccionadores. ¿Qué altura podría tener el edificio que se Ies permitiera
construir en el predio? ¿Estaban comprando también otros terrenos? Steve des-
cubrió que la respuesta a la segunda pregunta era afirmativa. La cuestión resultó
ser mucho más complicada de lo que Steve o yo habíamos imaginado que sería.
Después de diez horas de su tiempo y cinco horas del mío, decidimos que está-
bamos desesperanzadamente lejos de poder determinar el precio reservado de
Wilson. La figura III. 1 muestra la función de densidad de probabilidades evaluada
de Steve —considerando todos los datos— respecto al PR (precio reservado) de
Wilson. A dos días del inicio de negociaciones reales, Steve hubiera apostado,
incluso dinero, que el PR de Wilson se encontraría en el intervalo de los 250 000
(el cuartil inferior) a los 475 000 dólares (el cuartil superior).4
Después de todos estos preparativos, Steve y yo discutimos su estrategia de
negociación. Ya se había decidido que la reunión se llevaría a cabo en la suite
de un hotel a la cual tenía acceso la compañía de Wilson. Ni Steve ni yo tuvimos
objeción alguna a esta jurisdicción; el comedor de Elmtree House hubiera sido
muy turbulento, y las propias oficinas de su universidad muy inapropiadas.
Sintiendo que necesitaba a alguien que lo asesorara en detalles legales durante
las negociaciones, Steve decidió invitar a Harry Jones, un abogado de Boston y
antiguo miembro de la junta directiva de Elmtree House. Jones estuvo de acuerdo
en participar, y Steve reservó dos horas para ponerlo al tanto del asunto antes
de la reunión.5
También pensamos que podría ser una buena idea que Steve trajera a la señora
Peters. Ella era la persona que más sabía acerca de Elmtree House, y quizá podría
hacer un llamado útil a la conciencia social de Wilson. Se acordó que Steve sólo
hablaría del aspecto financiero. Se asesoraría a la señora Peters para que hablara
acerca del importante papel social que desempeñan las casas de recuperación y
argumentara que para Elmtree House no tenía ningún sentido mudarse a menos
que se diera el caso de que pudiera obtener mejoras sustanciales en su nuevo
entorno: "Usted sabe cuán difícil es para los muchachos cambiarse de un vecin-
dario a otro. Piense usted nada más en los efectos tan severos que esto tendría
en los jóvenes residentes de Elmtree House." La señora Peters en efecto tenía
un conflicto sentimental en cuanto a mudarse, y por ella sería fácil manejar ar-
gumentos en contra de mudarse.
¿Cuál debe ser la jugada inicial de Steve? ¿Quién debe empezar primero el
regateo? Si Wilson insiste en que Steve haga la primera oferta, ¿cuál debe ser
ésta? Si Wilson abriera con x miles de dólares, ¿cuál debería ser la contraoferta
4 Un experto pensó que había una posibilidad razonable (de aproximadamente 2 5 % ) de que Wilson

se remontara a los 600 000 dólares; otro pensó que la oportunidad de que esto pasara era minúscula
(menos de 1%). Lástima que no pudimos lograr que aportaran entre ellos y cobrar una comisión de
agencia por nuestros esfuerzos empresariales.
5 Un colega mío sugirió que llevar un abogado a las negociaciones iniciales hubiera podido lesionar

ia causa de Steve: indicaba un deseo excesivo de hacer negocios y compensar detalles.


E L M T R E E HOUSÉ 47

Precio (en miles de dólares)

FIGURA III.1. Evaluación d e probabilidades de Steve a c e r c a del precio reservado d e E l m t r e e


H o u s e . ( L a escala vertical es tal q u e el á r e a bajo la función d e densidad de probabilidad
es d e 1 . 0 0 . )

de Steve? ¿Qué tanto podría planearse esto por anticipado? ¿Había algunas tram-
pas evidentes que pudieran evitarse?
Steve y yo sentimos que nuestra evaluación probabilística del PR de Wilson
era tan amplia que resultaría fácil cometer un error haciendo que nuestra primera
oferta cayera por debajo de su verdadero precio reseivado. Pero si empezábamos
con una petición salvajemente alta como 900 000 dólares — muy por arriba del
monto que aceptaríamos— podríamos enrarecer el ambiente.
Steve decidió que trataría de lograr que Wilson hiciera el primer movimiento;
si. esto no resultaba y si se veía forzado a hacer la primera oferta, utilizaría la
cifra redonda de 750 000 dólares, pero trataría de hacer que esa oferta pareciera
flexible y suave. Steve pensó en abrir con una oferta de 400 000 dólares y man-
tenerse firme por un tiempo, pero pensamos que habría un 40% de posibilidades
de que este monto estuviera por debajo del PR de Wilson. Si éste hacía el primer
movimiento, Steve no le permitiría mantener su oferta por mucho tiempo, sino
que rápidamente trataría de alejarse de ese punto de anclaje psicológicamente
bajo, respondiendo rápidamente con una contraoferta de, digamos, 750 000 dó-
lares.
Le dije a Steve que una vez que hay dos ofertas en la mesa —una de cada
una de las partes— puede predecirse, razonablemente, que el punto de acuerdo
final caerá a la mitad de esos dos extremos. De esta suerte, si Wilson ofrecía
200 000 dólares y Steve replicaba con una oferta de 400 000, una apuesta razonable
48 DOS PARTES, UN T E M A

sería un acuerdo de 300 000, siempre y cuando, desde luego, la cifra media cayera
dentro de la zona de acuerdo potencial, el rango entre el verdadero PR (precio
de vendedor) de Steve y el verdadero PR (precio de comprador) de Wilson. Para
ser principiantes, Steve pensó que no estaría mal que obtuviera 350 000 dólares
de Wilson, aunque, por supuesto, estaba consciente de que su propio PR era to-
davía de 220 000 dólares.
Hablamos acerca del papel del tiempo. ¿Debía Steve estar dispuesto a dejar
la mesa de negociaciones si la oferta más reciente de Wilson estaba por debajo
de los 220 000 dólares? Le recordé a Steve que no hay ninguna fórmula objetiva
para esto. Se vería confrontado con un problema de decisión estándar bajo in-
certidumbre, y su evaluación del PR de Wilson podría sopesarse mejor luego de
sondear a Wilson que con la información disponible de momento. El peligro de
suspender negociaciones —y mucho depende de la forma en que se suspenden —
radicaba en que Wilson pudiera tener otras posibilidades de negociación al mismo
tiempo.
Tal y como salieron las cosas, la primera ronda de negociaciones fue, a los
ojos de Steve, un desastre, y después no estaba ni siquiera seguro de que hubiera
una segunda ronda. La señora Peters actuó 'admirablemente, pero no sirvió de
nada; parecía poco probable que Wilson fuera a aumentar su oferta al precio de
reserva de Elmtree. Después de las cortesías preliminares y después de insinuar
algunas posturas, Wilson dijo: "Dígame el mínimo absoluto que aceptaría usted
de nosotros, y veré si puedo agregar algo." Steve esperaba esa jugada de apertura,
y en vez de actuar fingidamente respondió: "¿Por qué no nos dice usted el máximo
absoluto que estaría dispuesto a pagar, y veremos si le podemos rebajar un poco?"
Por fortuna, a Wilson le divirtió esa respuesta. Finalmente hizo su oferta de aper-
tura en 125 000 dólares, pero primero vociferó con muchos datos los precios de
venta de otras propiedades en esa sección de Somervilte. Steve respondió de in-
mediato que Elmtree House siempre podría venderse por más dinero del que
estaba ofreciendo Wilson, y que no tenían la menor intención de mudarse. Con-
siderarían la posibilidad de mudarse sólo en el caso de que pudieran reubicarse
en un entorno mucho más tranquilo en el cual los valores de los bienes raíces
fueran altos. Steve alegó que la molestia de mudarse podía justificarse únicamente
mediante un precio de venta de 600 000 dólares y la señora Peters estuvo de
acuerdo con eIlo.ú Steve escogió esa cifra de 600 000 dólares teniendo en mente
que el punto medio entre 150 000 y 600 000 dólares estaba por encima de su
nivel de aspiración de 350 000 dólares. Wilson replicó que precios como ése es-
taban fuera de contexto. Las dos partes bromearon por un momento y decidieron
suspender negociaciones, insinuando que cada una de ellas podría afinar un poco
más sus preparativos de negociación.

6 Uno de mis alumnos sugirió que durante ias negociaciones hubieran podido hacerse modifica-

ciones obvias al exterior de Elmtree House para dar la impresión de que los residentes en efecto no
pensaban mudarse,
E L M T R E E HOUSÉ 49
Steve y yo hablamos acerca de la forma en que debíamos volver a evaluar
nuestra distribución de juicio delPR de Wilson. Steve tenía la impresión definitiva
de que la cifra de 600 000 dólares estaba muy por encima del PR de Wilson, pero
le recordé que Wilson era un experto y que aunque su PR hubiera estado por
arriba de los 600 000 dólares, de todas maneras hubiera querido hacer que Steve
pensara de otra manera. Decidimos esperar una semana para que Steve le llamara
a Wilson para decirle que la junta directiva de Elmtree estaría dispuesta a bajarse
a 500 000 dólares.7
No obstante, dos días después Steve recibió una llamada de Wilson, quien ie
dijo que su conciencia lo estaba molestando. Había soñado con la señora Peters
y con el bienestar social que le estaba reportando a este mundo, y esto lo había
convencido de que, a pesar de que no era ortodoxo desde el punto de vista de
los negocios, debía aumentar su oferta a 250 000 dólares. Steve no pudo contenerse
y cometió abruptamente su primera equivocación: "iParece que ahora sí nos en-
tendemos!" Pero entonces recobró su sangre fría y dijo que creía poder lograr
que la junta directiva de Elmtree se bajara a los 475 000 dólares. Decidieron volver
a reunirse en un par de días para lo que esperaban pudiera ser la última ronda
de regateo.
Después de esta conversación con Wilson, Steve me dijo que sin querer había
hecho que Wilson pensara que su oferta de 250 000 dólares sería suficiente; pero
Steve también sentía que su oferta de 475 000 dólares se estaba acercando al PR
de Wilson porque parecía que era la única razón por la cual Wiison se había
referido a una "última ronda de regateo". Hablamos más sobre estrategia y re-
visamos algunas evaluaciones probabilísticas.
Durante los dos días siguientes hubo más bromas entre las dos partes, y Wilson
sucesivamente cedió de 250 000 a 275 000, a 290 000 y finalmente a una última
oferta en firme de 300 000 dólares, en tanto que Steve descendió de 475 000 a
425 000, a 400 000, y entonces —a duras penas — , cuando Wilson se sentó en
300 000, se bajó aun más, a 350 000 dólares. Steve finalmente suspendió la ne-
gociación aduciendo que tenía que ponerse en contacto con miembros estratégicos
de la junta de gobierno para ver si era posible que rompiera la barrera de Sos
350 000 dólares.
Ahora bien, la cifra de 300 000 dólares no únicamente superaba el PR de Steve
de 220 000 dólares (necesario para mudarse a Medford), sino que también per-
mitiría que Elmtree House comprara la propiedad más conveniente de Allston.
En ese punto se había convertido en una cuestión de "sustancia". Le pregunté
a Steve si creía que Wilson aumentaría su oferta por arriba de los 300 000 dólares

7 Un colega a quien le conté nuevamente la historia pensó que nuestra evaluación del PR de Wiison
debía haberse actualizado durante los recesos en las negociaciones regresando con ios expertos a
quienes habíamos consultado inicialmente; Steve debió haber estado más consciente de la información
que podría haber obtenido de Wilson y que los expertos hubieran podido utilizar para reevaluar et
PR de Wilson.
50 DOS P A R T E S , UN T E M A

y me respondió que a pesar de que se requeriría alguna maniobra para salvar la


cara, pensaba que era posibie lograr que lo hiciera. En su opinión, el problema
era que si Wilson estaba involucrado en otros tratos y si alguno de ellos resultaba
mal, Wilson podía decidir lavarse las manos respecto a Elmtree.
Steve hizo dos cosas a continuación. En primer lugar pidió a Harry Jones que
tuviera listos todos los detalles preliminares de un convenio legal para adquirir
la propiedad de Allston. Jones informó al día siguiente que todo estaba en orden
pero que les iba a costar 20 000 dólares más de lo previsto llevar a cabo algunas
reparaciones en la casa a fin de satisfacer los estándares de protección contra
incendio de Allston. Aun así, con los 300 000 dólares podía hacerse frente a esas
necesidades. En segundo lugar, Steve trabajó con la señora Peters para determinar
qué podían significar para Elmtree House 25 000 o 50 000 dólares adicionales.
Ella señaló que la mitad de cualquier dinero extra debía destinarse al Fondo de
Ayuda Financiera para residentes potenciales, quienes no estaban en posibilidad
de costearse totalmente su estancia en Elmtree House, y que también podían
utilizarse para comprar algunos artículos de su pequeña lista de "lujos necesarios":
un televisor a color, un piano vertical, nuevos colchones y vajilla, reparación de
muebles rotos, un congelador de mayor tamaño para que ella pudiera comprar
carne a granel, y así sucesivamente. Su "pequeña lista" se tornó cada vez más
grande conforme subía su entusiasmo (pero una cantidad de 10 000 a 20 000 dó-
lares bastaría para construir un cuarto de estar bastante decente, y conforme ha-
blaba la señora Peters se emocionaba cada vez más con esos límites que con la
mudanza a Allston. Era partidaria de que se mantuviera la posición de 350 000
dólares.
Al día siguiente Steve llamó a Wilson y le explicó que los miembros del consejo
de Elmtree estaban divididos en cuanto a aceptar los 300 000 dólares (lo cual
era efectivamente cierto). "Sería posible que su compañía cediera un poco e hi-
ciera, gratuitamente, el equivalente de 30 000 a 40 000 dólares en reparaciones
en la nueva propiedad de Elmtree en el caso de que se concretara nuestro negocio
con ustedes. En ese caso podríamos aceptar la oferta de 300 000 dólares." Wilson
respondió que le encantaba que la junta fuera suficientemente inteligente para
aceptar su magnánima oferta de 300 000 dólares. Steve enmudeció. Wilson le
explicó entonces que su compañía tenía la firme política de no enredarse en tratos
laterales que representaran trabajo por contrato gratuito. No culpaba a Steve
por su iniciativa, pero su sugerencia estaba fuera de contexto.
— Bien —respondió Steve—, entonces seguramente podría ayudarnos que su
compañía le hiciera a Elmtree un regalo libre de impuestos de, dijéramos 40 000
dólares, para el Fondo de Ayuda Financiera de Elmtree para residentes necesi-
tados.
— ¡Ésa sí es buena ideal Cuarenta billetes grandes es demasiado alto, pero
les preguntaré a nuestros abogados si podemos contribuir con 20 billetes grandes.
— ¿Veinticinco?
E L M T R E E HOUSÉ 51
— Está bien, 25.
Resultó que, por razones legales, la compañía de Wilson hizo un pago directo
de 325 000 dólares a Elmtree House, pero Wilson había logrado encontrar una
buena razón para salvar su imagen por haber roto su última oferta en firme de
300 000 dólares.
Por temor a que los lectores vayan a creer erróneamente que siempre es sabio
regatear con dureza, yo podría sugerir otra versión perfectamente plausible de
esta historia: Wilson podría haberse desentendido repentinamente del trato al
momento en que hizo su última oferta en firme por 300 000 dólares y Steve de-
mandó 350 000. Wilson hubiera podido tener una opción alternativa al trato con
Elmtree que le hubiera podido reportar grandes utilidades.
IV. MODELOS ANALÍTICOS
Y RESULTADOS EMPÍRICOS

C O N Elmtree House como base, ahora podemos simplificar y hacer abstracciones.


Más adelante empezaremos a incorporar las complejidades.
Considérese el caso de dos negociadores que deben decidir conjuntamente el
valor determinado de una variable continua (como el dinero) que ellos pueden
ajustar de común acuerdo. Uno de los negociadores quiere que el valor sea alto
(mientras más alto mejor) en tanto que el otro quiere que sea bajo (mientras
más bajo mejor). A estos agentes los podemos etiquetar con los nombres de "alto
aspirante" y "bajo aspirante", pero para nuestro propósito los nombres de "com-
prador" y "vendedor" serán suficientes, aun cuando el contexto del cual nos es-
taremos ocupando es mucho más amplio que el que consta de transacciones mer-
cantiles simples en las cuales hay un comprador y un vendedor efectivos.
Para simplificar las cosas, supongamos que cada uno de los agentes negocia-
dores es monolítico: él o ella no tienen que convencer a los miembros de un de-
terminado órgano de que debe ratificar el acuerdo. Supongamos también que
los agentes negociadores están interesados primordial y exclusivamente en esta
transacción, que las vinculaciones con problemas similares en los casos de jugadas
repetitivas, o las vinculaciones con otros problemas vigentes, son mínimos, o mejor
aún, inexistentes. El establecimiento de precedentes, el cobro de créditos a cambio
de favores anteriores, y la sustitución entre problemas no constituyen preocupa-
ciones que vengan al caso. El tiempo es una cuestión más enfadosa. En un principio
trataremos de restar importancia al papel que desempeña el tiempo, o cuando
mucho de tenerlo en mente sólo de manera informal.
Los dos agentes se reúnen para negociar. El entorno, el idioma, la ropa, etc.,
constituyen para nosotros aspectos prescindibles. Supondremos que los negocia-
dores son gente honorable — al menos de acuerdo con el código de ética de nuestra
época — y que los contratos que se formalizan son de observancia obligatoria e
inviolables. No se cuenta con la presencia de interventores neutrales de una tercera
parte para auxiliar a los negociadores. También supondremos un entorno de una
sola amenaza: a lo sumo, cualquiera de las partes sólo puede amenazar con sus-
pender negociaciones y retroceder al statu quo de antes de la negociación. El
entorno de la negociación puede clasificarse como no estridente.
Tomando nuestros apuntes del ejemplo de Elmtree House, supondremos que
cada una de las partes negociadoras sabe que el problema de decisión que él o
ella encara puede desprestigiarlo si no se llega a formalizar ningún contrato. Cada

52
MODELOS ANALÍTICOS Y R E S U L T A D O S EMPÍRICOS 53
uno de ellos tiene que tratar de determinar su MOAAN, O mejor opción a un acuerdo
negociado.1 Supondremos que mediante el análisis de las consecuencias de no
lograr un acuerdo, cada uno de los negociadores establece el valor de umbral
que él o ella necesita. El vendedor tiene un precio reservado, s, que representa
el mínimo que aceptará; cualquier valor de contrato final,,rs, que sea menor que
s representa una situación para el vendedor que resulta peor que la de no acuerdo.
Six* es mayor que s, entonces podemos pensar en-r* — 5 como el excedente del
vendedor. El vendedor desea maximizar su excedente.2 El comprador tiene algún
precio reservado, b, que representa el máximo que aceptará; cualquier precio de
contrato final,x*, que sea mayor que£> representa para el comprador una situación
que resulta peor que la de no acuerdo. Si;t* es menor que b, entonces podemos
pensar en b — x* como el excedente del comprador3 (véase la figura IV. 1).
Si b < s — es decir, si el precio máximo que aceptará el comprador es menor
que el precio mínimo que aceptará el vendedor— no hay zona de acuerdo posible.
No obstante, si s < b, entonces la zona de acuerdo (para el contrato final x*) es
el intervalo de j a b. Supóngase que el acuerdo final es algún valor x* en donde
x* se encuentra entre s y b; el valor excedente del comprador es entonces
b — x* y el valor excedente o plusvalor del vendedor es** — s. La suma de los
valores excedentes es b — s, la cual es independiente del valor de x* intermedio.
En este sentido, el "juego" —si concebimos el problema de negociación como
un juego— parece ser de suma constante (en plusvalores). Pero no del todo, por-
que sis <b (en donde existe una zona de acuerdo potencial), las partes podrían
todavía no llegar a un acuerdo: podrían no estar de acuerdo en aceptar una x*
mutuamente aceptable en la zona de acuerdo. Así que cuando mucho podemos
pensar que éste es un juego de suma cuasiconstante. Para hacerlo aún más "cuasi",
los jugadores generalmente no conocen el tamaño del pastel, b — s, que tienen
que dividir.
En el modelo abstracto que desarrollaremos, cada uno de los negociadores co-
noce su precio reservado, pero sólo tiene información probabilística acerca del
precio reservado de la otra parte. Muy a menudo, en la práctica las partes sólo
tienen una percepción muy vaga de sus propios precios reservados y no hacen
ningún intento formal por evaluar una distribución de probabilidades del precio
reservado de la otra parte. Si tomamos el punto de vista asimétrico de uno de los
negociadores — digamos, del vendedor — antes de iniciar negociaciones el vende-
dor hará bien en determinar s y en evaluar probabilísticamente b.4 Durante la ne-

1 Estoy en deuda con Fisher y Ury (1981) por este término.


2 En el caso de Elmtree House, el precio reservado de Steve, s, fue de 220 000 dólares. Los ne-
gociadores transigieron en A"* = 325 000 dólares, de manera tal que Steve, como vendedor, tuvo un
excedente de 105 000 dólares.
3 En el caso de Elmtree House no estuvimos enterados del precio reservado de Wilson. Supongamos

que hubiera sido de 400 000 dólares. Entonces b = 400 000 dólares y el excedente del comprador hubiera
sido igual a 75 000 dólares.
4 Uso ei convencionalismo de una tilde para denotar una cantidad incierta o una variable aleatoria.
54 DOS PARTES, UN T E M A

Excedente del vendedor Excedente del comprador

Dólares

Precio reservado de! Precio reservado del


vendedor(el vendedor comprador (et comprador
quiere s o más) quiere b o menos)

Contrato ílnai

El comprador quiere mover El vendedor quiere mover


x* a la izquierda x* a ta derecha

FIGURA IV.l. La geometría del regateo distributivo. (NOTA: S¡¿> < S no hay zona de acuerdo.)

gociación, es conveniente que el vendedor reevalúe b de manera periódica, al menos


informalmente; pero también es importante que le haga creer al comprador que
s es más alto de lo que en realidad es. El vendedor también debe estar enterado
de que el comprador puede tener una motivación análoga (es decir, el comprador
quiere hacer creer al vendedor que b es menor de lo que es en realidad). Lo lejos
que quiera ir un jugador en cuanto a desorientar a su cuasiadversario (yo diría
"cuasi" puesto que no estamos analizando un juego de estricta suma constante)
depende de cada cultura en-particular. En algunas culturas es aceptable reunir a
la fuerza, pero verdaderamente, todos los argumentos en pro de uno mismo y evitar
toda ayuda gratuita a la otra parte. En otras culturas es aceptable exagerar o incluso
modificar la verdad aquí y allá, pero no en demasía. En otras culturas más, una
farsa verdaderamente grande, si se lleva a cabo con sagacidad y buen humor, es
algo de lo que hay que jactarse, y no algo de lo que haya que esconderse, espe-
cialmente si tiene éxito.
Es posible presentar un problema de negociación de laboratorio simple con
menos de una página de instrucciones confidenciales para el vendedor y el com-
prador.5 El contexto es la venta de un carro usado, el Streaker, y la puesta en

Así, el vendedor conoce Í pero evalúa una distribución para b\ el comprador evalúa s pero conoce
b. En el caso de Elmtree House, Steve sabe queí = 220 000 dólares y su evaluación del precio reservado
incierto del comprador, b, se describió en la figura 1. Wílson, el comprador, conocería b y evaluaría s.
5 Estoy en deuda con John Hammond por este ejemplo.
MODELOS ANALÍTICOS Y RESULTADOS EMPÍRICOS 55

P R del vendedor Zona de acuerdo j P f í del comprador

bz b3 x* s3 $2

200 250 300 350 400 450 500 550 600 650 700

Precio (en dólares)

FIGURA IV.2. La danza de la negociación (.V* = precio de contrato final).

escena se fecha para justificar un precio reservado del vendedor de 300 dólares
y un precio reservado del comprador de 550 dólares. Las instrucciones que se
proporcionan a cada uno de los negociadores sólo dan una indicación muy vaga
acerca el PR de la otra persona. El reto para el comprador consiste en lograr
mucho para él, y se le juzgará en términos de sus logros en comparación con los
otros compradores en una situación idéntica; a! vendedor se le juzga de manera
similar, en comparación con otros vendedores. Esto es igual a un sistema de pun-
tuación de bridgc duplicado.
Los jugadores que se ponen a sí mismos en el papel de uno o del otro de estos
negociadores harán naturalmente muchas preguntas. ¿Qué análisis deben hacer-
se? ¿Qué trucos de negociación parecen dar resultado? ¿Debo abrir primero con
una oferta? Si abro primero, ¿qué tan lejos debo ir? ¿Estoy en mejor posición
dando un valor razonable que me rinde un excedente respetable y permanezco
firme, o debo empezar con un valor extremo y marcar el paso de mis concesiones
con las de la otra parte? ¿Cuál es un patrón de concesiones razonable? Nuestros
datos indican que en esta situación la mayoría de pares de negociadores llega a
un acuerdo.
En la figura IV.2 se describe un patrón de concesiones típico, en el cual .v,,
s2> b , y así sucesivamente, representan los precios propuestos sucesivamente
2
por el vendedor y el comprador. A este patrón lo llamo la "danza de la negocia-
ción". El vendedor podría abrir con un valor de 700 dólares (.y( en la figura); el
comprador responde con /;, = 250 dólares; entonces, en sucesión se presentan
s2 = 500 dólares (rompiendo el PR del comprador),/?, ~ 3()Q dólares (rompieRdo
el PR del vendedor), .v, = 450 dólares, = 400 dólares, y un precio de contrato
final de x* ~ 425 dólares. ¿Sería x* más elevado si .y, fuera igual a 900 dólares
en lugar de 700? De ser así, ¿por qué no hacer que .y, sea = 2 000 dólares?
Nuestros datos produjeron un número de hallazgos interesante. En primer
lugar, los contratos finales oscilaron dentro de toda !a zona de acuerdo, de 300
a 550 dólares. Unos cuantos casos (menos de 1%) se resolvieron fuera de la zona
DOS PARTES, UN T E M A
56
de acuerdo por un valor inferior a 300 dólares o superior a 550; los sujetos en
estos casos malinterpretaron las instrucciones. En algunos casos, pero sorpren-
dentemente pocos (alrededor de 3%), nunca se logró acuerdo.
En segundo lugar, el promedio de los contratos finales fue de 415 dólares con
una desviación estándar de 52, io cuai indica una sorprendente diseminación de
resultados. La oferta de apertura promedio de los vendedores fue de 525 dólares
(con una desviación estándar de 116); la oferta de apertura promedio de los com-
pradores fue de 261 dólares (con una desviación estándar de 112).
En tercer lugar, la estrategia de Boulware6 de hacer una apertura razonable
y mantenerse firme a veces funciona, aunque con mayor frecuencia antagoniza
a la otra parte, y muchos de los acuerdos no logrados fueron resultado de esta
estrategia. Consejo: no apenes a tu socio de negociación forzándolo a que haga
todas las concesiones,
En cuarto lugar, una vez que hay dos ofertas en la mesa (s, y ¿>,), la mejor
predicción del contrato final es el punto medio, (S) + &,)/2, siempre y cuando el
punto medio.caiga dentro de la zona de acuerdo. Si el punto medio cae fuera
de esta zona, entonces es difícil predecir dónde caerá el contrato final. No es
cierto que** vaya a estar cerca del precio reservado que está más cerca del punto
medio. La razón es que las concesiones tendrán que estar más cargadas a un
lado y es difícil predecir las consecuencias. De esta suerte, si bi = 250 ys¡ = 2 000
dólares, siendo el punto medio 1 125 dólares, el vendedor se verá forzado a hacer
enormes concesiones y „t* podría terminar más cerca de los 300 que de los 550
dólares.
En quinto lugar, sobre la base de un análisis de regresión lineal, parece que
si la oferta de apertura del comprador se mantiene constante, entonces agregar
100 dólares en promedio a la oferta de apertura del vendedor da como resultado
un incremento neto de aproximadamente 28 dólares en el contrato final. Si la
oferta de apertura del vendedor se mantiene constante, entonces, restando un
promedio de 100 dólares a la oferta de apertura del comprador, se obtiene
como resultado un incremento neto de alrededor de 15 dólares en el contrato
final.
Con un grupo de 70 sujetos practiqué una variación de los experimentos de
Streaker, y obtuve algunos resultados sorprendentes pero no concluyentes. En
la variación, las instrucciones a los compradores fueron las mismas: como en los
experimentos originales, todavía conservaban un precio reservado de 550 dólares.
Pero las instrucciones a los vendedores fueron alteradas: aún debían obtener al
menos 300 dólares, aunque se les dijo que no trataran de obtener el máximo
posible en virtud de la conveniencia de tener una relación cordial posterior con
los compradores. Se les dijo a los vendedores que recibirían una puntuación má-
6 Lemuel Bouíwarc, anterior presidente de la Compañía General Electric, rara vez hacía conce-

siones en negociaciones de sueldos; empezaba con lo que él consideraba una oferta de apertura justa
y se mantenía firme. Esto se conoce comúnmente como boulwarismo.
M O D E L O S ANALÍTICOS Y R E S U L T A D O S E M P Í R I C O S 57

xima si podían vender el automóvil en 500 dólares y que cada dólar por encima
de los 500 reduciría su puntuación; una venta de .v dólares por encima de ios 500
les generaría la misma satisfacción que x dólares por debajo de los 500 dólares.
De este modo, una puntuación de 525 dólares sería equivalente a una de 475.
Desde luego, los compradores no estaban al tanto de estas instrucciones confi-
denciales a ios vendedores.
Sorprendentemente, los vendedores tuvieron mejores resultados jugando esta
variación con intenciones benévolas hacia el comprador que las que tuvieron con
intenciones agresivas de extraer lo más posible. En la variación, el precio promedio
del automóvil fue de 457 en lugar de 415 dólares. Una razón de este resultado
podría haber sido que en la versión original sólo se les pidió a los vendedores
que obtuvieran más de 300 dólares y no tenían ninguna cifra como objetivo. En
la variación se les dijo que el mejor valor que podrían obtener era 500 dólares
y éste se convirtió en el vaíor-objetivo. En efecto, las ofertas de apertura de los
vendedores alcanzaron un promedio más alto en la variación que en el ejercicio
original (592 dólares versus 525). En la variación, los vendedores descendieron
más rápido de valores altos (por arriba de los 500 dólares), pero se mostraron
cada vez más renuentes a reducir sus precios conforme traspasaron su nivel de
aspiración de 500 dólares, haciendo así que a los compradores les pareciera que
se estaban acercando a sus valores reservados.
Algunos vendedores dijeron que habían experimentado ciertos remordimien-
tos de conciencia cuando permitieron que se les bajara de 600 a 500 dólares, a
sabiendas de que ésta era la dirección en que querían moverse. Algunos vende-
dores dijeron a los compradores que 500 dólares era el precio justo y que no
querían obtener un valor más alto; pero los compradores con los que estaban
negociando tendieron a no creerles, y estos vendedores en promedio se lesionaron
a sí mismos.

Refinamiento analítico. Sería interesante poner en práctica otras variaciones


analíticas como las siguientes:
1. Proporcionar ai vendedor un valor reservado de 300-dólares. Insinuar
un valor "justo" o "razonable" de 500 dólares, pero sugerir que obtener
más sería aún mejor. Permitir que el comprador siga con un valor reservado
de 550 dólares.
2. Regresar a la primera variación en la cual el vendedor necesita 300
dólares y quiere 500, y en la cual obtener x dólares por arriba de 500 es
como obtener* dólares por debajo de 500. Empujar el valor reservado del
comprador por debajo de 500 dólares, a, digamos, 450. Es probable que
algunos compradores se confundan entre lo que necesitan de manera ab-
soluta (300 dólares) y la cantidad a la que aspiran (500 dólares).
3. Hacer más vago el valor reservado de 300 dólares del comprador. De-
cirle al vendedor, por ejemplo, que si las negociaciones se malogran, tendrá
58 DOS PARTES, UN T E M A

que vender el a u t o m ó v i l a un lotero, quien le ofrecerá uno de tres valores


igualmente probables: 200,300 o 400 dólares. Como 300 dólares es el valor
esperado de la alternativa, debe servir como valor esperado efectivo para
la presente negociación; pero en este caso el vendedor podría regatear de
manera más agresiva por valores arriba de los 300 dólares.

En el caso del regateo distributivo las ofertas sucesivas por parte del vendedor
son por lo general decrecientes monótonamente, en tanto que las del comprador
son monótonamente crecientes. En efecto, uno de ios principios del regateo de
buena fe es que una vez que se hace una concesión, ésta no se revoca. La siguiente
anécdota ilustra un contraejemplo divertido.7
Larry M. veía un tanto cuanto desinteresadamente un portafolios que se exhibía
en el aparador de una tienda de maletas en la ciudad de México. El propietario,
que hablaba inglés, lo abordó fuera de la tienda y le dijo:
— ¿Está usted interesado en el portafolios?
— No, únicamente estoy viendo —dijo Lariy.
— Puede llevárselo por 15 dólares. Es una buena compra.
Larry tenía un portafolios perfectamente aceptable y dijo que no estaba inte-
resado.
— Está bien, lléveselo por 14 dólares.
Larry dijo que no.
— ¿Qué le parece en 13 dólares? Es una compra fantástica.
Larry dijo que no.
En este punto, Larry se interesó. No quería el portafolios, pero tenía curiosidad
de averiguar en qué medida reduciría su precio el tendero. Así que se quedó ahí
sin decir nada.
— Se lo venderé en 12 dólares. No puede obtener una cosa como ésta a ese
precio en los Estados Unidos.
Larry dijo que no.
— De acuerdo. Como usted es un turista con un presupuesto limitado, sólo
para usted se lo daré en 11 dólares.
Larry dijo que no.
— Mi oferta final: si me promete no decirle a nadie, se lo venderé en 12 dólares.
— Oiga, espere un momento —interrumpió Larry — . Usted me lo acaba de
ofrecer en 11 dólares.
— ¿Hice eso? Cometí un terrible error. No debí haberlo hecho. Pero incluso
un error debe honrarse, así que para usted y solamente para usted, Jo venderé
en 11 dólares.
Larry compró el portafolios en 11 dólares.

7 Estoy en deuda con Philburn Ratoosh por esta anécdota.


M O D E L O S ANALÍTICOS Y RESULTADOS EMPÍRICOS 59
Empleemos ahora el artificio típico de los matemáticos: empujar a los casos ex-
tremos. Parecerá que ya hemos alcanzado el nivel más simple, pero no lo hemos
hecho. Considérense los siguientes tres casos especiales.

C A D A U N A DE LAS PARTES CONOCE EL PRECIO RESERVADO DE LA OTRA

Supóngase que tanto el comprador como el vendedor conocen su propio precio


reservado así como el del adversario. Si b <s, entonces no hay ninguna zona de
acuerdo: no es posible que haya ningún trato y las partes lo saben. Si b > s, entonces
existe una zona de acuerdo y las partes tienen una ganancia potencial de b — s
para compartir. Como es de suponer, no pueden obtener nada si no pueden con-
venir en una regla para compartir. En vez de andar llevando de un lado para
otro símbolos excesivos, supóngase que s — 400, b — 600 y b — s = 200 dólares.
¿Cómo deben compartir el excedente de 200 dólares? El punto focal obvio se
localizaría a la mitad (100 dólares cada uno), y eso es lo que pasa de manera
avasalladora en las negociaciones experimentales (siempre y cuando se tenga al-
gún cuidado para balancear el entorno).
En un interesante experimento conducido por Richard Zeckhauser se pidió a
cada uno de muchos pares de sujetos que dividieran 2 dólares entre ellos; si no
había acuerdo no había dinero. En la versión simétrica, prácticamente todos con-
vinieron en el punto focal de 1 dólar. En el caso de algunos pares, se le sugirió
secretamente a una de las partes que propusiera 1.20 dólares y que se mantuviera
firme; como se esperaba, las reacciones de las partes oponentes también fueron
firmes: preferían quedarse sin nada a aceptar 80 centavos. ¿Sería ésta también su
preferencia si usted tuviera que compartir 200 dólares y alguien le pidiera 120?
A continuación se pidió a los sujetos que compartieran 2 dólares, pero a cada
uno de ellos se le multó con 5 centavos por cada minuto que le tomara optar por
su regla de compartir. Rápidamente saltaron al punto focal de 1 dólar. Entonces
se presentó una variación interesante: a la Parte ,4 se le multó con 5 centavos por
minuto de negociaciones, en tanto que a la Parte B se le multó con 10 centavos
por minuto. Claramente, la Parte A tenía una ventaja estratégica, ¿pero cuál era
ahora el punto focal? Lo sorprendente es que empíricamente, promediando a mu-
chos sujetos, la Parteé (la parte más fuerte) en esta variación tuvo un desempeño
peor, no mejor, que el que hubiera podido esperarse. Una vez destruida la simetría
invitó a las confrontaciones de poder, y la Parteé, que aparentemente estaba en
ventaja, terminó, en promedio, en peores condiciones que en el caso simétrico.
Hay un famoso ejemplo que usan los teóricos de juegos: ¿Cómo deben convenir
un hombre rico y un hombre pobre en compartir 200 dólares? El hombre rico
podría pugnar por una división de 150 a 50 dólares a su favor porque al hombre
pobre le afligiría más perder 50 dólares que al rico perder 150. Desde luego,
teniendo en mente las necesidades del hombre rico y del hombre pobre, un árbitro
60 DOS P A R T E S , U N T E M A

podría sugerir la distribución contraria. El hombre rico también podría pugnar


por un reparto parejo sobre la base de que sería erróneo mezclar ios negocios
con la caridad: "¿Por qué se me debe pedir que le dé una caridad a este indigente?
Preferiría obtener los 100 dólares que me corresponden y darle limosna a una
persona mucho más pobre."
En lugar de dividir 200 dólares, introduzcamos otra asimetría, haciendo que
dos negociadores dividan 200 fichas de póker; a! igual que antes, si no se logra
un acuerdo no hay fichas para ninguno de los negociadores. Supóngase además
que el Jugador^ puede convertir las fichas a dólares en montos iguales —una
ficha es igual a un dólar — pero que al Jugador B se le da un complicado programa
no lineal para convertir fichas a dólares. La figura IV.3 describe un caso posible.
Si A obtiene* fichas, entonces B puede cobrar las fichas remanentes (200 — x)
por un monto en dólares equivalente a la distancia vertical por arriba de x del
eje horizontal a la curva de negociación. Si el jugador A alega que el juego es
simétrico en fichas y que cada jugador debe obtener 100 fichas, el Jugador B
recibiría 45 dólares. Si el Jugador B alega que la moneda real es el dólar, no las
fichas, la solución simétrica le daría a cada quien 58 dólares: A obtendría 58 fichas,
y B obtendría 142 fichas que pueden convertirse en 58 dólares. Esto es análogo
al caso del hombre rico alegando que la moneda real involucrada en su negociación
con el hombre pobre debe ser el dólar después de impuestos; y como tiene una
tasa tributaria más alta que la del hombre pobre, debe obtener más de 100 dólares
• en una distribución "simétrica" de 200 dólares.
Otra forma de alterar una situación estratégica aparentemente simétrica con-
siste en tener diferentes números de personas de cada lado de la mesa de nego-
ciaciones. Un caso sencillo podría ser aquel en el cual la Parte A y la Parte B
tienen que dividir 200 dólares. Si no hay acuerdo no hay dinero. Pero permítase
ahora que la Parteé comprenda dos personas {A' y A") que han convenido en
su porción, y permítase que la Parte B esté representada por una persona. En
un punto focal 100 dólares podrían destinarse a la Parte A y 100 dólares a la
parte B; los 100 dólares de podrían entonces partirse en 50 dólares para y
50 dólares para A". En otro punto focal, cada uno de los tres podría obtener
66,66 dólares; cada uno de ellos, después de todo, tiene pleno poder de veto.
Este compendio de posibles asimetrías dista mucho de ser completo, pero los
ejemplos que presenta son instructivos: diferencias en dotaciones o en riqueza
iniciales, diferencias en costos relacionados con el tiempo, diferencias en deter-
minaciones o agresividad percibidas, diferencias en valuaciones marginales (como
en tasas tributarias), diferencias en necesidades y diferencias en el número de
personas que comprenden cada lado. Existen, desde luego, muchas otras.
Los negociadores a menudo relacionan las nociones de simetría y puntos focales
con su noción de "equidad". Pero la simetría de una persona con frecuencia cons-
tituye la asimetría de otra, y el debate relativo a lo que es simétrico puede dividir
a las personas. Incluso en el caso extremadamente simple de un regateo distri-
M O D E L O S ANALÍTICOS Y RESULTADOS EMPÍRICOS 44

-FIGURA IV.3. Ejemplo de una negociación establecida con simetría en fichas pero no
en conversión a dinero.

butivo entre dos personas, en el cual cada una de las partes conoce el precio
reservado de la otra y en el cual se conoce la existencia de una zona de acuerdo,
existe la posibilidad de que los jugadores pudieran no convenir en un reparto
del excedente potencial h — s.

U N A PARTE CONOCE EL PRECIO RESERVADO DEL ADVERSARIO

Supóngase que el comprador conoce el precio reservado del vendedor (5) así
como el suyo propio (b); el vendedor conoce s pero tiene únicamente una dis-
tribución de probabilidades para b. Para ser menos general, supóngase que en
una situación de laboratorio x se fija en 10 dólares y cada una de las partes sabe
esto. A continuación, permítase que 6 sea escogido de una distribución rectangular
de 0 a 30 dólares, lo que significa que todos los valores en el intervalo de 0 a 30
son igualmente probables,8 Supóngase que el valor escogido de b es 25 dólares.
¿Cómo podrían negociar los jugadores?

8 Este procedimiento se aplica en los experimentos tomando 31 cartas blancas; poniéndoles las

etiquetas de 0, 1, y así sucesivamente hasta llegar a 30; barajándolas; y permitiéndole al comprador


62 DOS PARTES, UN T E M A

Una vez que el comprador muestra un interés en negociar, el vendedor puede


actualizar su conocimiento acerca del b desconocido. Sabe que b no es menor
que 10. La determinación final dependerá no únicamente de las habilidades de
regateo de los dos contendientes sino también de sus niveles de obstinación. Ei
comprador debe tener la capacidad para bajar ai vendedor a un valor cercano a
10 dólares. El comprador podría actuar como si b fuera más bien del orden de
los 14 que de los 25.
En estas negociaciones simples, en las cuales el vendedor desconoce un solo
número b, el comportamiento de los negociadores dependerá en gran medida
de si b llegará a ser del conocimiento del vendedor después de que hayan ter-
minado las negociaciones. En la mayoría de las negociaciones reales no se entrega
a ios jugadores un precio reservado: ellos tienen que analizar cuáles podrían ser
sus opciones si no hubiera ningún acuerdo, y por lo general nunca deja de haber
incertidumbre. Cuando se toman en cuenta las molestias, los costos de la trans-
acción y la aversión al riesgo, podría ser que nunca fuera posible que una parte
determinara el precio reservado de la otra, incluso después de las negociaciones.
Los resultados de laboratorio dependen en una medida crucial del hecho de que
se revelen los verdaderos precios reservados después de concluido el regateo.
Imagínese el caso en el cual un negocio se adquiere en 7 200 000 dólares. Dos
meses después de concluida la transacción el vendedor le pregunta al comprador:
"¿Cuál era el monto máximo que hubiera estado dispuesto a pagar por mi em-
presa?" El precio de reserva del comprador era de 12 000 000 de dólares, pero
si revelara esa gran cifra podría hacer que el vendedor se sintiera miserable y
podría lesionar su reputación. Desde luego, existen personas que podrían admitir
los 12 000 000 gozosa y jactanciosamente. Con más probabilidades, la respuesta
del comprador podría ser: "Lo hiciste muy bien. Es probable que me hubiera
subido a los 8 000 000 de dólares, pero no estoy seguro." No es una respuesta
verdadera, pero es una respuesta amable. Esta respuesta falsa no se ofrece con
fines de exprimir unos cuantos dólares adicionales — al menos no de inmediato —
sino que de manera autobenéfica acrecienta la reputación del comprador. La
mejor opción es probablemente una respuesta verdadera aunque evasiva: "Lo
lamento, ésa es una cifra que simplemente no se puede revelar." Desde luego,
un vendedor con mente analítica podría entonces cavilar: "Ajá, no estaría utili-
zando ese truco a menos que realmente hubiera obtenido lo mejor de mí."
Supóngase que el precio reservado del comprador resulta ser extremadamente
bajo, ya sea por decisión aleatoria en un laboratorio, o en un escenario del mundo
real en virtud de factores exógenos inesperados. Si el comprador revela este precio
reservado verdadero —y puede convenirle hacerlo— el vendedor podría pensar
que se trata de un simple ardid. Haría mejor el comprador en abstenerse de hacer

que escoja al azar una carta de la baraja. Una vez que el experimentador le ha mostrado la carta al
comprador, la devuelve a la baraja.
MODELOS ANALÍTICOS Y RESULTADOS EMPÍRICOS 63
semejantes pronunciamientos verdaderos, especialmente si su PR parece ser de-
masiado bajo por conveniencia propia aparente: el comprador puede efectiva-
mente perder credibilidad siendo honesto. En un experimento que involucraba
rondas sucesivas de regateo con diferentes precios reservados, independientes y
aleatoriamente determinados, para cada ronda, un comprador perspicaz que sacó
en una ronda un precio reservado demasiado bajo decidió hacer creer que su
PR era más alto de lo que en realidad era; anunció un b' que era más alto que
su b observado. Estaba dispuesto a perder dinero en esa ronda a fin de no arriesgar
su credibilidad para otras rondas de negociaciones repetidas.

C A D A UNA DE LAS PARTES TIENE INFORMACIÓN PROBABILÍSTICA ACERCA


DEL PRECIO RESERVADO DE LAS OTRAS

El siguiente ejemplo de regateo altamente estructurado podría llamarse ei caso


canónico del regateo distributivo. Las personas que saben teoría de juegos lo re-
conocerán como una formulación basada en el trabajo de Harsanyi (1965).
Un comprador y un vendedor tienen una distribución de probabilidades para
cada uno de ellos, una para el PR del vendedor y otra para el PR del comprador.
Las dos partes conocen ambas distribuciones. Se hace un sorteo para establecer
el PR del comprador y se le enseña exclusivamente al comprador; se hace un
segundo sorteo para establecer el PR del vendedor y se le enseña exclusivamente
al vendedor. Acto seguido, el comprador y el vendedor negocian, frente a frente
y los resultados finales son los valores excedentes que las otras partes pueden
lograr. Si los valores obtenidos al azar para b y s son tales que b < s, no hay zona
de acuerdo; si b > s, hay una zona de acuerdo, y los negociadores tienen que com-
partir el excedente, b — s. Antes de comenzar a negociar no saben si hay un ex-
cedente y, si lo hay, qué tan grande es. Como cada negociador conoce únicamente
su precio reservado, cada uno tiene una diferente evaluación de probabilidades
del monto excedente que hay que compartir.
Para ser específicosy conservar en un nivel simple los elementos probabilísticos,
permítase quesse extraiga de una distribución rectangular de 50 a 150y permítase
que b se saque de una distribución rectangular de 100 a 200 (véase la figura IV.4).
Todos los valores entre 50 y 150 son igualmente probables para s; todos los valores
entre 100 y 200 son igualmente probables para b.
Supondremos que los sorteos son independientes:1-' que el conocimiento que
9 El procedimiento de laboratorio puede aplicarse de la manera siguiente. El vendedor tiene una

baraja de 101 cartas, marcadas 5 0 , 5 1 , y así sucesivamente hasta 150; una de estas cartas es sacada al
azar, mostrada al vendedor y al experimentador, y devuelta a la baraja. El comprador tiene una baraja
de 101 cartas, marcadas 100, 101, y así sucesivamente hasta 200; una de estas cartas es sacada al azar,
mostrada al comprador y ai experimentador, y devuelta a la baraja. La entrega de ganancias al com-
prador y al vendedor se hacen confidencialmente, de manera que ninguno de los jugadores llegue a
conocer jamás los PR de los demás.
64 DOS PARTES, UN T E M A

Rango para s

Dólares
0 50 100 150 2C0

Rango para b

FIGURA IV.4, Distribución d e p r e c i o s r e s e r v a d o s p a r a el c a s o c a n ó n i c o .

tiene el vendedor del resultado de s no afecta sus evaluaciones probabilísticas


de b y viceversa. Un sorteo conjunto en particular puede representarse mediante
un punto (s, b) en el cuadro que aparece en la figura IV.5. Todos los puntos en
ese cuadrado son resultados igualmente probables. Hay una oportunidad de un
octavo de que s sea mayor que b y que no exista una zona de acuerdo; hay una
oportunidad de un séptimo de que exista una zona de acuerdo.
A los sujetos se les asignan papeles y a cada uno se le da un PR sacado al
azar. Negocian fuera de un contexto experimental y no siguen reglas estructuradas.
Pueden negociar frente a frente o por teléfono o escribirse notas unos a otros.
Pueden establecer sus propias reglas, pero no pueden enseñarse su PR confiden-
cial. Se les da mucho tiempo para negociar (alrededor de veinticuatro horas, du-
rante las cuales pueden reunirse varias veces, sólo unos cuantos minutos cada
vez). Deben entregar sus formas de negociación a una hora especificada.
El número de acuerdos efectivos alcanzados fue sorpresivamente grande. Uno
creería que si hubiera una zona de acuerdo reducida — por ejemplo, sí s — 110 y
b = 115 — las partes a menudo no podrían convenir en un precio final. No es así.
Es verdad que mientras menor sea la zona, más tiempo les llevará a las partes
localizarla, pero casi siempre llegan a acuerdos cuando éstos son posibles. Las
deficiencias ocurren solamente en los casos en que hay una zona de acuerdo y las
partes no llegan a un acuerdo. El regateo informal, sin ninguna estructura impuesta

200
-Q
I03
1 7 5 - Zona de acuerdo: s < b
(oportunidad de siete
octavos)
"5 150
>
O)
•a No zona de acuerdo;s > b
(oportunidad de un octavo)

* 100
50 75 100 125 150
Rango de valores para s

FIGURA I V . 5 . Representación conjunta de eventos igualmente probables.


MODELOS ANALÍTICOS Y R E S U L T A D O S EMPÍRICOS 65

para las negociaciones y sin restricciones marcadas de tiempo, conducen a resul-


tados más eficientes que los que se logran a través de la mayor parte de métodos
formales. Una estructura alternativa al regateo informal que se propone es el pro-
cedimiento mediante el cual las partes revelan sus precios reservados ai mismo
tiempo. Esta posibilidad, aunque atractiva, no funciona muy bien, como veremos.

RESOLUCIÓN DE REVELACIÓN SIMULTÁNEA

En cualquier experimento de negociación por lo general habrá cuando menos


un par de negociadores que deciden idear reglas propias.10 Un vendedor le dice
a su adversario: "No perdamos tiempo. Mi precio reservado es de 300 dólares.
¿Cuál es el tuyo?" ¡Qué tentación para un vendedor competitivo! Supongamos
que su precio reservado es de 550 dólares. ¿Debe ser honesto y decirlo? ¿Está
el vendedor tratando de sacarle ventaja? Tal vez el verdadero precio reservado
del vendedor sea de 200 dólares. De acuerdo con el procedimiento de resolución
simétrica comúnmente propuesto, las partes revelan simultáneamente sus precios
reservados: "Yo anotaré por escrito mi precio reservado si tú anotas el tuyo al
mismo tiempo. Si somos compatibles dividimos." Permítase que estos valores re-
velados sean s' (no necesariamente el verdadero valor de .y) para el vendedor, y
b' (no necesariamente el verdadero b) para el comprador. Si b' < s', entonces se
suspenden las negociaciones; des' < b', el contrato final será*' = (b' +s')/2, el
punto medio entre b' y s' (véase la figura IV.6).
Cuando se experimentó este procedimiento de revelación simultánea, la ma-
yoría de las partes hizo revelaciones simultáneas: $' fue igual a s, y b' fue igual a
b. Empero, en algunos casos s' fue mayor ques, y b' menor que b; en efecto, en'
algunos de estos casos hubo de hecho una zona de acuerdo (s fue menor que ¿>),
pero las partes no la detectaron (5' fue mayor que //) y se registró una ineficiencia.
Supóngase que un vendedor saca un valor muy bajo para s, digamos, de 60.
¿Debe su valor anunciado de s' ser igual a 60, o debe ser un valor mayor tal como
110? Recuérdese que mientras su b' anunciado sea mayor que su .y', el precio del
contrato final se encontrará en medio de estos valores anunciados.
En un contexto real, no de laboratorio, puede no tenerse la manera de llegar
a determinar el verdadero precio reservado de la otra parte. En un contexto ex-
perimental, por otro lado, resulta difícil mantener en secreto estos precios re-
servados después del hecho. ¿Es "éticamente correcto" que alguien mienta acerca
de su precio reservado cuando las partes convienen en revelar sus valores simul-
táneamente?11 Algunas personas dirían que este comportamiento es absoluta-

10 Esta sección y la siguiente son algo técnicas y se las pueden sallar los lectores que no tengan

una inclinación matemática.


11 En una sesión de resumen que siguió a un ejercicio de laboratorio, una compradora defendió

su comportamiento de la manera siguiente: "Mi precio reservado,/?, fue de 170y mi postura anunciada,
66 DOS PARTES, UN T E M A

Punte de contrato
s' + b'
2

•—L- •
' 9 1 1 Dólares
s s' x* b' b
Verdadero PR PR anunciado Pñ anunciado Verdadero PR
del del del del
vendedor vendedor comprador comprador

FIGURA IV.6. Procedimiento de revelación simultánea. (NOTA: Se daría el caso de una


ineficiencia si s' > b'.)

mente impropio, pero otros alegarían que el propósito de los experimentos de


laboratorio es proporcionar experiencias sustitutivas. "En los contextos del mundo
real la mayor parte de la gente ni siquiera tiene precios reservados firmes. Además,
es culturalmente aceptable exagerar un poco en favor propio. ¿Qué tiene eso de
malo? Si mi adversario me lo hiciera, no me enojaría. Yo hago a los demás lo
que espero que ellos me hagan a mí." Examinaremos más de cerca esta filosofía
posteriormente.
He aquí un ejercicio simple. Supóngase que el sujeto que está desempeñando
el papel de vendedor recibe un valor de s sacado del intervalo de 50 a 150 dólares,
y que el sujeto que está desempeñando el papel de comprador recibe un valor
de b sacado del intervalo de 100 a 250 dólares. Todos los valores dentro de estos
intervalos son igualmente probables. ¿Qué estrategias puede idear el vendedor
para determinar su valor de s' como función de s (para 50 dólares < s < 150'
dólares)? La figura IV.7 describe tres estrategias de esta naturaleza: una es-
trategia representativa en la cual, por ejemplo, el vendedor diría 112 dólares si
su PR efectivo fuera de 75 dólares; 2) una estrategia de revelación verdadera,
en donde s' ~ s para todos los.?; y 3) una estrategia de revelación verdadera trun-
cada, en donde s' = 100 dólares para todos los s < 100 dólares y s' = s para todos
los s > 100 dólares.
Cada vendedor debe presentar una estrategia de vendedor y cada comprador
debe presentar una estrategia de comprador. A continuación se da una puntuación
a cada uno de los vendedores enfrentando su estrategia a la estrategia de cada
uno de los compradores en turno; el marcador del vendedor es, entonces, su ren-
dimiento promedio (promediado sobre la base de todos los valores de 5 y sobre
la base de todos ¡os adversarios compradores). A los compradores se les califica
de manera similar.12

b\ fue 130. No concebí b' como una distorsión de la verdad sino como una postura estratégica, igual
a cualquier oferta sellada para un contrato.
12 Este juego fue ampliamente analizado por Chatterjee y Samuelson (1981).
MODELOS ANALÍTICOS Y RESULTADOS EMPÍRICOS 67
Si s y b son los PR efectivos, y si s' y b' .yon ios valores revelados, los resultados
finales pueden formularse como sigue:

Para el vendedor: (j' + b')¡2 — 5 Si s' < b'


0 Si s'>b'\

Para el comprador, b — {s' + b')¡2 Si s' < b'


0 Si A-' > b'.

Puede afirmarse que la diferencia entre s y s' es el monto de exageración (o


distorsión) ens. Los sujetos en general — incluidos los estudiantes que me ayudaron
a diseñar el juego— lo jugaron muy mal; exageraron demasiado. En los casos en
que se confrontan unas con otras las estrategias de revelación verdadera, incluso
las estrategias de revelación verdadera truncadas (véase la figura 1V.7), la pro-
babilidad de obtener un par (s, b) sin zona de acuerdo es 0.125 (véase la figura
IV.5). Pero promediando con base en todas las respuestas de estrategia del sujeto
y con base en todos los pares (s, b) obtenidos, existiría una probabilidad extre-
madamente grande, de 0.46, ¡de que no existiera ninguna zona de acuerdo! (en
valores revelados).
De acuerdo con lo anterior, más de una tercera parte de los ensayos simulados
tuvieron como resultado una falta de acuerdo, cuando, de hecho, existía una zona
de acuerdo. Esto no es muy eficiente, y sucedió porque había demasiada exage-
ración (tanta, de hecho, que los sujetos que utilizaron una estrategia verdadera
truncada tuvieron resultados excepcionalmente buenos, en términos comparati-

150

¿f ^ — Revelación verdadera
(s' = s)

Revelación verdadera
truncada

50 75 100 125 150

Precio verdadero del vendedor, s (en dólares)

FIGURA IV.7. E s t r a t e g i a s para el vendedor en el p r o c e d i m i e n t o d e resolución


de revelación simultánea.
68 DOS PARTES, UN T E M A

Dólares

Exageración dei vendedor Exageración del comprador

FIGURA IV.8. Caso en el cual hay una zona de acuerdo en valores reales pero
no en valores revelados.
vos). Descubrieron que un buen recurso en contra de la exageración extrema
consiste en decir la verdad (truncada). Si las dos partes exageran mucho, entonces
hay muy pocas probabilidades de que haya un acuerdo (véase la figura IV.8).
Así, a pesar de que el procedimiento de resolución de revelación simultánea
se ideó para eliminar la necesidad de regatear, obviamente no es muy buen sustituto.
Las figuras IV.9 y IV. 10 muestran un par de estrategias de equilibrio: una
para el vendedor, otra para el comprador. En la medida en que una parte adopte
su parte de la estrategia de equilibrio, la otra encontraría ventajoso hacer lo mismo.
Pero el par de equilibrio no es eficiente, porque para muchos pares (s, b) en los
casos en que hay zona de acuerdo, los pares (s\ b') no dan como resultado acuerdo
alguno. Con un par de estrategas de equilibrio en contienda, 38% de todos los
pares (s, b) no obtienen ningún acuerdo como resultado. (El porcentaje empírico
de no acuerdo fue de 46.) Dos jugadores que dicen la verdad tienen más éxito
que dos estrategas de equilibrio.

150 Estrategia d e
equilibrio del
vendedor
S 125 -

100

50 75 100 125 150


Precio verdadero, s (en dólares)

FIGURA IV.9. Estrategia de equilibrio del vendedor para el procedimiento


de resolución simultánea.
M O D E L O S ANALÍTICOS Y R E S U L T A D O S EMPÍRICOS 69

Precio verdadero, b
(en dólares)

FIGURA IV. 10. E s t r a t e g i a d e equilibrio del c o m p r a d o r p a r a el p r o c e d i m i e n t o


d e resolución d e revelación simultánea.

Refinamiento analítico. ¿Qué pueden hacer los negociadores cuando cono-


cen sus estrategias de equilibrio pero no tienen las habilidades analíticas
necesarias para computar estas estrategias de equilibrio o no tienen tiempo
para dedicarse a semejantes análisis tan complejos? Tomemos el punto de
vista del vendedor. Un análisis simple es para formular hipotéticamente,
de manera audaz, una estrategia razonable para el vendedor y por ensayo
y error obtener una contrarrespuesta favorable para valores selectos de s
(digamos, paras = 60,80,100,140); éstos pueden compararse con una cur-
va para valores interpolados des por inspección. Un segundo análisis simple
busca el mejor recurso en contra de una estrategia de revelación verdadera
truncada; este recurso distorsiona la verdad más que la estrategia de equi-
librio. En seguida puede tratar de buscarse el mejor recurso en contra del
mejor- recurso-en contra-de-la-estrategia-de-revelación-verdadera-trunca-
da; este recurso distorsiona la verdad menos que la estrategia de equilibrio.
Se puede probar el hecho de que repeticiones sucesivas — es decir, el mejor,
contra el-mejor-contra-el-mejor, y así sucesivamente, y finalmente en contra
de la verdad truncada— dan como resultado una secuencia de estrategias
que convergen en la estrategia de equilibrio, y que estas estrategias oscilan
cada vez más y más cerca alrededor de la estrategia de equilibrio. Dos o
tres etapas en esa secuencia ya proporcionan una aproximación práctica
de la estrategia de equilibrio.

El procedimiento de resolución de revelación simultánea es eficiente porque


fomenta las exageraciones, pero es rápido y poco complicado. Si el tiempo es
importante o si se está involucrado en muchos problemas de negociación de esa
70 DOS PARTES, UN T E M A

naturaleza, entonces este procedimiento de resolución aún tiene mérito (espe-


cialmente si las partes pueden abstenerse de exagerar demasiado).

U N A MODIFICACIÓN QUE INDUCE VERACIDAD

El procedimiento de resolución simultánea puede alterarse de manera tal que


engendre veracidad.'3 Esta forma modificada existe en teoría, pero hasta ahora
nadie ha descubierto cómo aplicarla a situaciones del mundo réaí; isería mara-
villoso que alguien pudiera!
Es importante tener en mente que la modificación del problema del regateo
distributivo se encuentra en forma canónica: los precios reservados privados se
obtienen de distribuciones de probabilidades de conocimiento común. Por aña-
didura, las partes deben convenir en el procedimiento de retribuciones modificado
antes de sacar sus precios reservados. Si se violan estos supuestos, el procedimiento
modificado no será estrictamente generador de verdad, pero aun así fomentará
que haya menos exageración.
Supóngase que hay un vendedor (llamémoslo Jim), una compradora (Jane) y
un manipulador de reglas (George). Imagínese que George puede inducir a Jane
a que haga revelaciones honestas: su precio declarado, b'} es el mismo que su
precio real, b. ¿Cómo puede lograr George que Jim sea igualmente honesto? Si
el precio real de Jim es s y anuncia s' mientras que Jane anuncia b', permítase
entonces que las ganancias de Jim serm {[(5' + b')/2] — i-} si s' < b' y 0 de otra
manera (la fórmula que se dio anteriormente), más un monto ajustado que Jane
le pagará, el cual depende exclusivamente del s' que él anuncie (véase la figura
IV.ll). Nótese que mientras más alto sea el s' de Jim, más bajo será el pago
ajustado que reciba de Jane. Por tanto, con el ajuste tiene un menor incentivo
para exagerar tanto. Querrá disminuir s', y ahora el truco consiste en manipular
la función de ajuste de tal suerte que si Jane dice la verdad anunciando b' = b,
entoncés la mejor respuesta global de Jim consiste también en decir la verdad,
es decir, en anunciará = s. Desde luego, la función de ajuste puede ir demasiado
lejos: puede ser tan inclinada que Jim pueda querer seleccionar s' por debajo de
s. La idea es ajustarlo de tal manera que se logre que Jim anuncie s' = s para
todos los s. Todo esto supone que Jim está tratando de maximizar su rendimiento
monetario global esperado.
Ahora bien, suponiendo que Jim siempre anuncie s* = s, ¿de qué manera po-
demos determinar el ajuste que Jane tendrá que pagar? George la inducirá a
pagar este ajuste revirtiendo los papeles y haciendo que Jim le pague a ella un
valor de ajuste que depende exclusivamente de su valor anunciado £>'; él mani-
pulará la función de ajuste de Jane de tal manera que para ella sea más redituable
13 El material de esta sección se basa en una investigación efectuada por Chatlerjce (1979) y por

Pratt y Zeckhauser (1979).


MODELOS ANALÍTICOS Y RESULTADOS EMPÍRICOS 71

Monto ajustado que el


comprador paga al
vendedor con un anuncio
de s'

Exageración del vendedor ¡

Dólares
s s'
PR verdadero PR anunciado
del vendedor de¡ vendedor

FIGURA I V . 11. G a n a n c i a adicional que e¡ v e n d e d o r recibe c o m o función de s'

(sobre una base de valor esperado) anunciar b. Entonces él subirá o bajará la


función de ajuste de tal modo que el pago lateral esperado de Jim (el monto que
recibe de Jane: una función de s' menos el monto que le paga a Jane, que es una
función de b') es igual a cero. Los pagos laterales esperados netos de Jane también
serán igual a cero,
¿Es posible hacer todo esto? Sí, dicen los expertos. Mas para poder poner en
práctica este esquema, el vendedor y el comprador tienen que convenir en él
antes de que el vendedor conozca s y el comprador conozca b\ y con el fin de
que el manipulador de reglas pueda calcular funciones de ajuste idóneas, necesita
conocer las distribuciones de probabilidades que yacen bajo los sorteos d e y b.
Se trata de supuestos algo restrictivos. Pero el resultado es tan llamativo que no
debe descartarse a la ligera. Con funciones de ajuste convenientes, las revelaciones
honestas guardan equilibrio: cada parte debe decir la verdad si la otra lo hace.
Además, en virtud de que las estrategias de equilibrio para el juego no ajustado
no son conjuntamente eficientes, el resultado final de equilibrio esperado del
juego ajustado es más alto para cada una que el resultado final de equilibrio que
se espera del juego original.