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Raiffa, Howard, El arte y la ciencia de la negociacin, Fondo de Cultura Econmica,

Mxico, 1996.

Introduccin
Siempre hay disputas. Las hay entre marido y mujer, entre hermanos, entre amigos, entre
individuos y empresas, entre empresas, entre fraccionadores y ecologistas, entre regiones de
una nacin, entre una regin o ciudad o estado y la nacin, entre un pas y otro, y quizs, en
el futuro remoto (quin lo sabe?), entre planeta y planeta.
Hay muchas formas establecidas para resolver disputas: tradiciones, reglamentos,
juzgados, mercados (a travs de las leyes de la oferta y la demanda) y negociaciones. Hasta
el capitalista de libre mercado ms convencido reconoce el hecho de que los mercados
pueden ser imperfectos y que los gobiernos a menudo deben modificar las reglas del
comportamiento del mercado para lograr resultados ms eficientes desde el punto de vista
social. Pero cmo deben cambiar las reglas las autoridades? Frecuentemente a travs de
los procesos de regateo y negociacin.
Es importante para m sealar desde el principio que no estoy en contra del conflicto
per se. El progreso a menudo se logra comprometiendo con una causa a individuos no
involucrados, y la creacin de tensin y conflicto puede ser una estrategia de organizacin
conveniente. Algunas de las principales mejoras sociales han tenido su origen en conflictos
que se han resuelto mediante fuerzas destructivas. Los deportes de competencia, los juegos
de saln y los juegos de cartas son conflictos ideados para ponerle sal a la vida. La
competencia para progresar en el mundo de los negocios y la competencia entre las
empresas generan incentivos que ayudan al sistema a funcionar con ms eficiencia. Dando
por descontado todo lo anterior, este libro se ocupa de situaciones en las cuales dos o ms
partes reconocen que existen entre ellas diferencias de inters y valores y en las cuales
quieren buscar una avenencia a travs de la negociacin, o en las cuales una o ms de las
partes estn obligadas a hacerlo.
Existe un arte y una ciencia de la negociacin. Con el trmino "ciencia" me refiero, sin
ningn rigor, a un anlisis sistemtico para resolver problemas; y si la frase "anlisis
sistemtico" parece un poco vaga, slo puedo afirmar que su significado se tornar cada vez
ms claro conforme avancemos. El lado del "arte" del libro mayor es igualmente evasivo:
incluye habilidades interpersonales, la capacidad de convencer y ser convencido, la
capacidad de emplear toda una canasta de argucias de regateo, y la sabidura de saber
cundo y cmo usarlas. El arte de la negociacin ha sido registrado a lo largo de todas las
pocas; por otro lado, la ciencia no est muy desarrollada, y lo que se ha logrado hasta hoy
no es muy asequible para el practicante. Aqu me propongo explicar en un lenguaje
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relativamente no matemtico algo de la ciencia (teora) que han desarrollado otros, desarrollar
un poco ms la ma, salpicar un poco de arte, y mostrar de qu manera el arte y la ciencia
pueden obrar entre s sinrgicamente.
A menudo las disputas no se pueden resolver de manera cordial, y todas las partes
sufren: los nios se pelean entre s, el marido y la mujer se separan, los trabajadores y la
empresa dirimen sus conflictos a travs de huelgas, y los Estados nacionales resuelven sus
diferencias mediante guerras. Con frecuencia no se hacen convenios cuando se hubieran
podido hacer en beneficio de todas las partes en disputa. En ocasiones se elaboran acuerdos
que son ineficientes: se hubieran podido elaborar otros que para todas las partes en pugna
habran resultado preferibles.
En mi opinin, muchos conflictos podran resolverse con ms eficiencia si los
negociadores estuvieran ms capacitados. Otras disputas se dirimen con mayor facilidad
mediante los esfuerzos de algunos interventores. En las relaciones entre los trabajadores y
los patrones existen mediadores y rbitros razonablemente -aunque no suficientementecapacitados. De manera ideal, se trata de intermediarios imparciales, de tica irreprochable y
conocedores, que ayudan a las partes en disputa a negociar en forma constructiva, tal vez
sugiriendo avenencias, y, dependiendo de su papel, quizs dictando avenencias, un poco a la
manera en que lo hacen los padres con los hijos peleoneros. Estos intermediarios tambin
existen para ayudar a aconsejar a las familias. Sin embargo, es muy raro encontrar
mediadores capacitados que puedan ayudar a resolver conflictos sociales serios tales como
los que existen entre los grupos de intereses urbanos, entre los fraccionadores urbanos y los
ecologistas, y entre los Estados nacionales. De igual modo, los directivos de las empresas
pocas veces reciben instruccin en materia de negociacin como parte de su educacin
profesional, aunque a menudo se les llama para mediar en disputas que ocurren entre sus
subordinados o para arbitrar en ellas.
Considero que se necesita con desesperacin un mayor adiestramiento en el arte y la
ciencia de la negociacin, y en el arte y la ciencia de la mediacin. Dicho adiestramiento sera
apropiado para diplomticos, oficiales del ejrcito, abogados, polticos, hombres de negocios
y ciudadanos ordinarios que pueden esperar verse atrapados, en uno u otro momento, en
situaciones con serios conflictos de inters entre las partes contendientes. Debe incluir
instruccin no slo en el arte de las relaciones interpersonales, sino tambin en el campo de
las tcnicas analticas para resolver problemas.
Por lo tanto, este libro combinar el anlisis del lado prctico de la negociacin con un
anlisis matemtico sencillo, los cuales pueden ser igualmente tiles para los contendientes y
los mediadores. Empezaremos con un breve vistazo a los diferentes tipos de disputas y a las
formas que los investigadores han elegido para explorar el campo.

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I. ALGUNAS PREGUNTAS DE TIPO ORGANIZATIVO


AL EMPEZAR mi investigacin tuve la grandiosa idea de inventar una taxonoma de
disputas, cuyo listado fuera razonablemente exhaustivo y en la cual casi no se diera el caso
de traslapes entre las categoras. Descubr que esto slo era posible despus de desarrollar
una cantidad enorme de conceptos abstractos, y an as, la taxonoma no era muy til. Para
los propsitos de este libro, y para dar una idea de la extensin y alcance de los temas que se
analizarn, bastar una clasificacin parcial. Haremos esto identificando las caractersticas
importantes de cada tipo de disputa.
HAY MS DE DOS PARTES?
Existe una gran diferencia entre los conflictos que involucran a dos contendientes y los
que involucran a ms de dos. Una vez que estn involucradas tres o ms partes en conflicto,
es posible que se formen coaliciones de contendientes y que acten concertadamente contra
los dems contendientes. Sin ninguna intencin de ser frvolos, muchos autores se refieren a
una situacin de conflicto (sea econmica, poltica o militar) como a un "juego", a los
contendientes como "jugadores del juego", y al anlisis de estrategia como a la "teora de
juegos". Durante mucho tiempo, los tericos de juegos han hecho una distincin entre juegos
de dos y juegos de muchas personas, en donde "muchas" se interpreta como ms de dos. La
Ley del Mar es un ejemplo de un juego con muchos jugadores; el Grupo de los 77 (en
realidad alrededor de 114 pases en vas de desarrollo) es una coalicin razonablemente
estable de jugadores de este tipo.
Existen situaciones de conflicto en las cuales los contendientes no estn bien
especificados. Considrese una disputa entre un fraccionador urbano y un grupo de
ciudadanos mortificados que pueden organizarse como entidades negociadoras pero que an
no lo han hecho. Puede formarse un grupo, pero durante las negociaciones sus miembros
pueden no estar de acuerdo entre s y dividirse en subgrupos, demandando cada uno de ellos
participar en las negociaciones.
En otras ocasiones, las partes negociadoras bien especificadas podran decidir
conjuntamente a quin ms deben invitar para que se les una en la mesa de negociaciones;
de este modo, parte de las negociaciones pueden llevarse a cabo con slo decidir quin debe
negociar.

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SON MONOLTICAS LAS PARTES?


Cuando el embajador de los Estados Unidos Ellsworth Bunker negoci el Tratado del
Canal de Panam con el representante panameo, tuvieron que elaborarse tres acuerdos: un
acuerdo bilateral (Estados Unidos y Panam), uno dentro del lado estadounidense, y uno con
la parte panamea. Bunker pas mucho menos tiempo negociando externamente que
internamente en los Estados Unidos, en donde haba marcadas diferencias de opinin:
diferencias entre el Departamento de Defensa, el Departamento de Estado, el Departamento
de Comercio, el Departamento de Transporte y as sucesivamente. Poder sincronizar las
negociaciones externas e internas es una cuestin muy delicada y por dems compleja. Por
el lado interno, el presidente de los Estados Unidos y su embajador desempean un papel
que no es distinto al de un mediador, pero un mediador con "msculo" o "garra".
Lejos de ser excepcional, es comn que cada una de las partes de una disputa no sea
internamente monoltica: cada parte puede comprender gente que se encuentra del mismo
lado pero cuyos valores difieren tal vez de manera considerable, e incluso si una parte est
integrada por una sola persona, aun as, esa persona podra experimentar conflictos internos.
No quiero decir que las diversidades que existen en el seno de cada equipo puedan hacer
que resulte ms difcil el regateo entre los equipos; en efecto, cuanto ms difusas sean las
posiciones en cada lado, ms fcil ser lograr un acuerdo externo. Pero deseo poner de
relieve lo importante que resulta, al analizar la negociacin, estar al tanto de los conflictos
internos as como de los externos.
ES REPETITIVO EL JUEGO?
Cuando la gente regatea en cosas que se negocian una sola vez, como lo son el
precio de un carro usado o de una casa, cada uno de los contendientes puede tener una
perspectiva de corto plazo que lo pueda tentar a exagerar su caso. Contrstese este tipo de
negociacin con aquellos casos en que las personas que regatean lo harn frecuentemente
juntas en el futuro y en los cuales el ambiente que queda al final de una sesin de regateo
perdurar para ejercer influencia en el de la siguiente sesin. Cuando el regateo es repetitivo,
cada uno de los contendientes debe preocuparse particularmente por su reputacin, y por
ello, afortunadamente para la sociedad, el regateo repetitivo con frecuencia se efecta con un
mayor grado de cooperacin (y honestidad) que el regateo de una sola vez. Pero no siempre
es as: con la repeticin existe siempre la posibilidad de que alguna friccin accidental y
descuidada pueda enconarse y echar a perder el ambiente para un futuro regateo; esto es
cierto especialmente en los casos en que hay diferencias en la informacin de que disponen

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ambas partes. Con la repeticin, es posible que un negociador quisiera establecer una
reputacin de dureza ideada para obtener recompensas ms bien de largo plazo.
HAY EFECTOS DE VINCULACIN?
En la dcada de 1970, cuando los Estados Unidos negociaban un contrato con las
Filipinas acerca de derechos de bases militares, los negociadores deban tener en mente
contratos y tratados similares que estaban pendientes en otros lugares tales como Espaa y
Turqua. Una negociacin llega a quedar vinculada con otra

juegos repetitivos tambin

implican vinculaciones que surgen de repeticiones con los mismos jugadores en el tiempo.
El Senado de los Estados Unidos, al discutir el tratado SALT II, vincul estas
negociaciones con otras sobre gastos de defensa. En las negociaciones de cereales con la
Unin Sovitica, los Estados Unidos amenazaron con vincular los alimentos y el petrleo.
Hay que estar al tanto de los embrollos que causan las vinculaciones y, para
expresarlo de manera ms positiva, hay que utilizarlas posibilidades de vinculacin para
romper los atolladeros en las negociaciones. En la mayora de las disputas esto no se hace
con la suficiente creatividad.
HAY MS DE UN TEMA?
Al vender o comprar una casa, un carro o hasta una empresa, el tema decisivo es el
precio final de la transaccin. ste es el caso incluso en algunas disputas obrero-patronales
en las cuales la tasa salarial puede ser el factor avasalladoramente dominante. Una de las
partes quiere un valor de avenencia ms alto; la otra, un valor de avenencia ms bajo. Las
partes estn en conflicto directo. Desde luego, es posible que ambas prefieran algn acuerdo
razonable a ninguno.
En los conflictos ms complicados no hay un factor sobre el cual decidir, sino varios
factores de accin recproca. En las conferencias de la Ley del Mar hay virtualmente cientos
de factores que deben resolverse. Algunos son econmicos, otros son polticos, y algunos
ms tienen consideraciones militares. Al comparar posibles convenios finales, cada parte
debe examinar cuidadosamente y desechar sus propios trueques de valor, y debe recordarse
que es posible que cada una de las partes no sea monoltica y que estos trueques
generalmente no implican unidades naturalmente conmensurables. El punto es que los
contendientes estn involucrados en una tarea analtica que resulta en extremo difcil, en la
cual hay mucho espacio para un comportamiento cooperativo. Cuando hay diversos factores
que pueden determinarse conjuntamente mediante la negociacin, las partes negociadoras
tienen oportunidad de acrecentar considerablemente el pastel antes de cortarlo en rebanadas
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para el deleite de las partes. Las negociaciones rara vez son estrictamente competitivas, pero
los jugadores pueden comportarse como si lo fueran: podran considerarse a s mismos como
contendientes estrictamente opuestos antes que como personas que resuelven problemas de
manera conjunta a travs de la cooperacin.1
Las partes pueden iniciar sus negociaciones tratando de decidir qu es lo que estar
en juego, pero a menudo pueden tener la necesidad de ser flexibles; es posible que quieran
introducir nuevos factores o eliminar los viejos como parte del proceso de negociacin. De
este modo, un tema en las negociaciones puede ser la determinacin de los temas que se
incluirn en la negociacin.
SE REQUIERE UN ACUERDO?
Si un vendedor y un comprador potenciales de una casa no pueden ponerse de
acuerdo en el precio, pueden suspender las negociaciones. Durante las negociaciones cada
uno de ellos tiene una amenaza suave: simplemente puede irse. Comprese este caso con el
de una ciudad que est negociando una compleja fijacin de salarios con su fuerza policiaca
o con su cuerpo de bomberos. De acuerdo con la ley, un contrato tiene que quedar negociado
en una fecha dada. Es cierto que las partes pueden demorarse y dejar de cumplir con algunos
lmites crticos, pero finalmente tendrn que llegar a un acuerdo. Cuando se tienen que hacer
contratos, es posible que la ley pida a las partes que sometan sus casos a mediacin o
arbitraje.
Si no se requiere un acuerdo -o no se requiere en una etapa de negociacin particularcada una de las partes debe reflexionar sobre lo que podra suceder si se suspendieran las
negociaciones. Si esto ocurriera, cada una de las partes encarara un problema de decisin
complejo en condiciones de incertidumbre, y el negociador en alguna forma tendra que
imaginarse precisamente cunto debe obtener en las negociaciones antes de mostrarse
indiferente entre avenirse por ese monto o suspender las negociaciones. Esta fase de anlisis
-la determinacin del rendimiento mnimo que debe lograrse en las negociaciones- en la
prctica se hace muy deficientemente.
Incluso en aquellos casos en que por ley es necesario llegar a un acuerdo contractual,
es posible que las negociaciones se prolonguen y que en cualquier etapa un negociador
pueda llegar a pensar en una posicin inamovible para que se acepte un contrato en ese
punto particular. "Si no puedes obtener este tanto en este momento, entonces suspende las
negociaciones hasta la prxima semana", dicen las instrucciones.

Realmente no somos una sociedad con suma cero (no es verdad que lo que uno gane otro lo tenga

que perder necesariamente). El problema estriba en que a veces actuamos como si ste fuera el caso.
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SE REQUIERE RATIFICACIN?
Siempre que los Estados Unidos firman un tratado con otra nacin, el Senado de los
Estados Unidos debe ratificarlo antes de que se convierta en obligatorio. De manera anloga
un lder sindical puede concluir un contrato con la empresa, pero antes de que entre en
operacin los miembros del sindicato deben ratificar el convenio. Durante este proceso de
ratificacin es posible arrancar a la otra parte otras concesiones de ltimo minuto: tcticas de
salami (una rebanada ms). Lo que es ms importante, el proceso de ratificacin podra
fortalecer a la parte que lo requiera, aunque, desde luego, podra hacer tambin que las
negociaciones, fueran mucho menos flexibles y menos cordiales, y podra endurecer la
determinacin de la otra parte.
En algunas circunstancias, los propios negociadores pueden crear artificialmente un
requisito de ratificacin. Por ejemplo, el presidente de una compaa, que tiene autoridad para
comprometer a su empresa en un contrato, podra decirle al otro negociador: "Desde luego,
este convenio es aceptable para m, pero mi consejo directivo tendr que ratificarlo."
Nuevamente, esta simulacin podra afectar adversamente el clima de las negociaciones.
SON POSIBLES LAS AMENAZAS?
Si el que va a comprar una casa objeta el precio ofrecido por el que la va a vender, el
comprador puede amenazar con irse. Esto se conoce como la amenaza fija para regresar al
statu quo, ex ante. Comprese esa situacin con el caso en que la parte dice: "Si no ests de
acuerdo con mi oferta, no slo suspender las relaciones, sino que emprender las siguientes
acciones para daarte." Ciertamente el poder de las amenazas puede influir en los
resultados, pero si se utilizan burdamente tambin pueden endurecer la oposicin. En efecto,
puede demostrarse en situaciones de laboratorio que aumentar el poder de una de las partes
(caeteris paribus) podra empricamente producir resultados ms pobres para esa parte (y en
general tambin para la otra parte). La mayor parte de las veces el poder no se usa con
destreza.
Nuevamente, estos encabezados no son precisos, toda vez que las amenazas, por su
propia naturaleza, tienden a vincular los problemas, y stos con frecuencia se vinculan con el
fin de hacer que las amenazas sean posibles y crebles.
HAY RESTRICCIONES DE TIEMPO O COSTOS RELACIONADOS CON EL TIEMPO?
Cuando los Estados Unidos negociaron con Vietnam del Norte, hacia fines de la
guerra de Vietnam, las dos partes se reunieron en Pars. El primer movimiento en este juego

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de negociacin estuvo a cargo de los norvietnamitas: alquilaron una casa por un periodo de
dos aos.
La parte que negocia con prisa a menudo est en desventaja. Las sanciones
ocasionadas en demoras pueden ser muy diferentes para las dos partes, y esta discrepancia
puede utilizarse en favor de una de ellas. Tambin puede usarla mal una de las partes para
desventaja de las dos partes, como se ver. En algunas negociaciones, la tctica de uno de
los bandos puede consistir en demorar las mismas de manera indefinida. Por ejemplo, los
ecologistas a menudo pueden desalentar a un fraccionador por medio de litigios prolongados.
En los juicios civiles, las compaas de seguros pueden utilizar las demoras para llevar un
caso a los tribunales con el fin de lograr que el demandante acepte un arreglo ms favorable
(para la aseguradora) fuera de los tribunales.
SON OBLIGATORIOS LOS CONTRATOS?
Cmo pueden estar seguros los israeles o los egipcios de que la otra parte
respetar un convenio despus de que sus respectivos lderes han dejado de ser el centro de
la atencin? No pueden estarlo. Cualquier convenio tiene sus riesgos, y lo mismo ocurre
cuando no hay ningn convenio de por medio.
Dentro de un Estado nacional pueden firmarse acuerdos y puede hacerse que las
acciones sean legalmente obligatorias. Los tribunales estn ah para hacer respetar los
convenios. Comprese esta situacin con el caso de una compaa minera transnacional que
est negociando una co-inversin en el campo de la minera con un pas en desarrollo. La
transnacional debe suministrar el capital inicial y el know-how y el pas en desarrollo los
recursos materiales; y para lograr que haya utilidades podran convenir en compartir estas
utilidades en ciertas proporciones. En efecto, los propios montos proporcionales convenidos
podrn depender de otros factores, incluyendo, por ejemplo, el tamao de los flujos de
efectivo. Pero supngase que la firma transnacional tiene miedo de que el pas en desarrollo
pudiera romper unilateralmente el contrato en una fecha posterior (por ejemplo, mediante la
nacionalizacin). Con, el objeto de protegerse a s misma, la empresa transnacional podra
pugnar con ms vigor por un periodo de reembolso ms rpido, aunque, cuidado, esta
prctica podra asegurar la propia reaccin contraria que la empresa teme. La incertidumbre
abunda.
SON PRIVADAS O PBLICAS LAS NEGOCIACIONES?
En la actualidad resulta difcil mantener secretos, al menos en el sector pblico. En las
negociaciones que comprenden muchos temas, una tctica comn consiste en buscar
avenencias compensadoras: la Parte A cede un poco en un punto y la Parte B le corresponde
cediendo en otro punto. Cuando A cede un poco, podra estar deseosa de exagerar lo que
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est cediendo, en tanto que B minimizar lo que est obteniendo, todo como un preparativo
para un quid pro quo compensador. Pero imagnese ahora al primer ministro de Israel
haciendo una concesin al presidente de Egipto y exagerando la importancia de su
concesin. Cmo censurar esto el Knesset una vez que se haga pblica su concesin?
Los pronunciamientos pblicos (y las fugas de informacin a la prensa) pueden
utilizarse con destreza para apoyar la credibilidad de los compromisos. Las posturas pblicas
de una de las partes pueden influir en las negociaciones internas de la otra.
Cuando las partes que estn negociando no son monolticas, o cuando se re-quiere
ratificacin, es por dems importante saber precisamente qu tan secretas son las
negociaciones secretas. No es fcil negociar en una unidad de transporte pblico rodeada de
reporteros con deseos encontrados de llegar a la verdad pero al mismo tiempo de obtener
una historia picante digna de aparecer en las noticias.
CULES SON LAS NORMAS DE GRUPO?
Qu normas de comportamiento espera usted de los "otros" en las discusiones de su
negociacin? Le dirn lo que realmente sienten? Revelarn toda la informacin pertinente?
Distorsionarn los hechos? Amenazarn? Cumplirn su palabra? Violarn la ley?
Ciertamente, los modos de comportamiento que pueden esperarse cuando se discute un
punto de desacuerdo con la esposa o con el socio son diferentes de los que puede esperarse
que ocurran entre empresas o entre pases, o entre el extorsionista y su vctima.
En los captulos siguientes me ocupar por completo de los problemas de los
antagonistas cooperadores. Semejantes contendientes reconocen que tienen diferentes
intereses; les gustara llegar a una transaccin, pero confan plenamente en que todas las
partes estarn preocupadas ante todo por sus propios intereses. No tienen intenciones
malvolas, pero tampoco tienen una inclinacin altruista. Desconfan un poco unos de otros;
cada uno de ellos espera que los dems traten de hacer un buen caso de los intereses que
representan y que den rienda suelta al manejo estratgico de posturas. No confan en que los
dems sean veraces, aunque a ellos mismos les gustara serlo, dentro de determinados
lmites. Esperan que el poder se use con gracia, que todas las partes obedezcan la ley, y que
se respeten todos los acuerdos conjuntos.
No me ocupar con amplitud de los problemas de los antagonistas estridentes, que
son personajes malvolos, indignos de confianza. Sus promesas son sospechosas, con
frecuencia son traidores, y explotan su poder hasta el mximo. En ocasiones no resulta claro
si semejante contendiente es realmente un loco o si slo acta como tal. Pinsese en un
secuestrador, o en un extorsionista que mantiene como rehn a la hija de un ejecutivo, o en
las personas que se dedican a la diplomacia de saln.
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Tampoco considerar los problemas de los socios completamente cooperadores.


Tales negociadores podran tener diferentes necesidades, valores y opiniones, pero son
completamente abiertos el uno con el otro; esperan una honestidad total, una apertura plena,
y ningn manejo estratgico de posturas. Se consideran a s mismos una entidad cohesiva y
quieren hacer sinceramente lo correcto para esa entidad. ste sera el caso, por ejemplo, de
una pareja felizmente casada o de algunos socios de negocios afortunados. Slo de manera
ocasional caen dentro de esta categora grupos de asesores cientficos o planteles de
maestros universitarios.
Mi sujeto primario ser la norma de grupo a la mitad: la de los antagonistas
cooperadores. Algunas veces las negociaciones se inician en esta categora y se inclinan
hacia la estridencia. Un objetivo de los mediadores es evitar que esto ocurra y encauzar las
negociaciones hacia la categora de cooperacin plena.
ES POSIBLE LA INTERVENCIN DE UNA TERCERA PARTE?
Las negociaciones estn afectadas por la posible disponibilidad de interventores
externos, usualmente mediadores o rbitros. Esto se conoce por lo general como intervencin
de una "tercera parte", aun cuando haya ms de dos contendientes. (Un trmino alternativo,
si bien un tanto cuanto pedante, podra ser "intervencin de (n + 1)- parte".) Un contendiente
puede decirse a s mismo: "Si regateo duramente y no tengo xito, de todas maneras puedo
someter mi caso a arbitraje." O bien: "Mejor soy ms razonable, o de lo contrario traern un
extrao y quin sabe qu pueda yo esperar." Un negociador debe considerar si ha de sugerir,
y cundo (o aceptar la sugerencia), la participacin de un interventor de fuera. Por lo general,
esto plantea un complejo problema de decisin con vastas incertidumbres. Si un interventor
entra en la disputa, el negociador tiene un nuevo conjunto de opciones tcticas: Cunto
debe revelar? Qu tan cooperador debe ser? Qu tan veraz?
El problema puede verse desde la perspectiva del negociador o del interventor. En
ocasiones hacemos ambas cosas.
El anterior conjunto de interrogantes proporciona una lista prctica de los temas que
consideraremos en los siguientes captulos. Nos brindan una indicacin de la complejidad, de
la capacidad de penetracin y de la importancia de nuestro tema. Estas interrogantes
evidentemente se traslapan y distan mucho de ser exhaustivas.

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