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El Negociador, Nace o se Hace?

ROL: TNEG-L001

C E N T R O U N I

DE

N E GOCIACIN

ESCUELA

DE

NEGOCIOS E Z

V E R S I D A D

A D O L F O

I B

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El Negociador: Nace o se Hace?

El negociador nace o se hace?


como Factores que influyen en un mayor desarrollo de la negociacin en los tiempos actuales (aumento de la poblacin, mayores expectativas de vida, globalizacin, escasez, otros). La negociacin: una manera de convivir que adquiere adeptos en forma creciente en el siglo XXI. La negociacin es un acto biolgico o cultural? Los fundamentos de la negociacin son primordialmente biolgicos o culturales? Elementos que sirven para distinguir ambas instancias y que nos permiten determinar en qu cosas no podemos intervenir (biolgico), y en las que podemos intervenir (cultural). mbitos habitualmente. El Modelo de Negociacin Basado en Relaciones. Nosotros cuestionamos nuestra cultura, con la idea de distinguir qu es lo cultural, y qu lo propio o natural del ser humano. Y es que suele suceder que muchas veces somos ciegos a esta distincin. Pensamos que el matrimonio, por ejemplo, es algo natural de los seres humanos cuando en realidad es una institucin creada por la cultura, o creemos que las emociones son algo cultural y que, por ende, se pueden manejar por el camino de la reflexin, invitando a la persona a detenerse por un instante y observar, para que a continuacin, encuentre en s mismo todas las nuevas posibilidades que se le abren desde su autonoma. Podr moverse, as, en un diseo que ms que ganar lo lleve a encontrarse con la contraparte y a construir relaciones de largo plazo. se es nuestro propsito: Construir relaciones de largo plazo. No ser nunca ganar. Tampoco ganar-ganar, sino quedar satisfecho con lo acordado y que la contraparte tambin quede en los que negociamos

satisfecha, de manera de poder proyectarse hacia el futuro en un espacio que podramos llamar satisfecho-satisfecho o contento-contento. Para nosotros, el uso del verbo ganar implica siempre la utilizacin del verbo perder. Desde ese punto de vista, la idea de ganar-ganar no pasa de ser una bonita propuesta de marketing. Los seres humanos no necesitamos ganar y menos en un mundo globalizado donde lo que nos proyecta al futuro son los acuerdos, no las victorias.

Seres Humanos: Seres Conservadores


Los seres humanos somos seres conservadores. Contrario a lo que se piensa, el cambio no es algo inherente a la condicin humana. Afirmar esto va contra el llamado sentido comn porque, en la creencia acadmica, lo nico constante es el cambio, como dice un conocido aforismo. Sin embargo, si nos damos cuenta, los seres humanos vivimos en torno a conservar cosas. Lo primero que tratamos de preservar es la vida. Tanto es as que si no valorramos la vida, no habra hospitales. En general, establecemos relaciones con la idea de conservar algo. Por ejemplo, el hecho de negociar ya nos muestra un inters por preservar, porque si no tuviramos ese inters, simplemente no buscaramos el acuerdo. Otro caso: Si quiero conservar un cliente, me muevo de una manera que me bien. Lo que hemos conservado a lo largo de nuestra historia, es un modo de vivir humano que tiene dos caractersticas centrales: caminamos sobre dos piernas y hablamos. No nacemos sabiendo ni hablar, ni caminar, y nuestros padres se empearn permita retenerlo ya sea cumpliendo compromisos, logrando acuerdos o atendindolo

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en ensearnos estas dos habilidades elementales para que podamos movernos bien en la vida. Ahora, qu tiene que ver esto con la negociacin? Mucho. De partida, en nuestra cultura hemos conservado un modo de negociar que tiene, entre otros varios ingredientes, la guerra psicolgica, la simulacin autoridad de malestares, informacin falsa, el difusa, exigencias crecientes,

Cada uno de los estamentos que componen esta estructura tiene un nombre y se relaciona con los otros de una determinada manera. En la parte baja, tenemos un tipo de persona que vive en la obediencia y en la de ms arriba hay otro grupo que vive en el poder. Pregunta: En el pasado, negociaba el individuo que estaba arriba con el que estaba por debajo? No. Toda estructura piramidal se caracteriza por un mando vertical. Cuando hay dominio y obediencia no hay nada que negociar, solamente aceptar. Es verdad que en algn momento empiezan a surgir grupos como los sindicatos - producto del desbalance de autoridad con la idea de contrarrestar el poder, pero stos nunca lograron negociar desde la igualdad, sino desde la lucha y eso hizo, a su vez, que surgiera la nocin de pugna en la negociacin, la que a veces se concibe como un campo de batalla. Esto nos indica que no siempre se ha negociado y que la forma como nos relacionbamos hasta unos cuantos decenios no permita negociar. De hecho, hasta hace un tiempo los nicos dominios en que s exista la verdadera negociacin eran el comercial y el diplomtico. Lo que queremos demostrar es que lo anterior ha generado un tipo de relacin que hemos llevado hasta el siglo XXI y que muchos hemos conservado en el actuar de todos los das. Por eso se habla de cultura porque es un patrn de conductas que se conserva de generacin en generacin cuando uno realiza la conducta propia de la cultura en que uno vive. Es decir, cada vez que grito estoy conservando la cultura. Cada vez que negocio con el tejo pasado o quiero pasar gatos por liebres, conservo la cultura. Por ms que pueda pontificar respecto de la honestidad en la negociacin, si sigo negociando con estratagemas o ardides, estoy conservando la

establecimiento de alianzas, en fin. Esta manera de negociar la hemos aprendido en nuestra casa y conservado de generacin en generacin. Qu hace el pap en la casa? Da las rdenes. Y qu hacen los hijos? Acatan. Quiere decir, entonces, que ya en el ncleo familiar heredamos una forma de relacionarnos que funciona en base al mando y la obediencia. Como esto se da en buena parte de los dominios en que vivimos, se ha vuelto parte de la cultura. A partir de esto, la pregunta que nos hacemos es: Dada la cultura que hemos generado y que generamos en el convivir de todos los das, cules son las formas de enfrentar la negociacin que han imperado hasta hoy? La imposicin, el tejo pasado, la desconfianza, por nombrar algunas. Son todos estilos de negociar que surgen de este modo de convivencia y, por lo tanto, del tipo de relacin que hemos establecido y que en algunos espacios se conservan porque hay padres, por ejemplo, que no negocian con los hijos o maridos que no negocian con la mujer y punto. Y hay muchos ms jefes que no le dan tregua a los subordinados y que sencillamente les pagan por hacer lo que les dicen y no por pensar. Desde el punto de vista organizacional, nos hemos dado un tipo de organizacin que tiene tambin dos caractersticas: o seis mil aos. Es piramidal y jerarquizada. Tambin la hemos conservado ya por cerca de cinco

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cultura. Y es que as se conserva, no hay otra manera de hacerlo. Es seguir haciendo lo mismo. Estamos convencidos de que esto est cambiando. Por eso, el Modelo de Negociacin Basado en las Relaciones tiene como objeto sacar al alumno de esta transparencia cultural de negociacin, para empezar a reflexionar sobre una nueva manera de convivir.

cmo crear una forma de relacionarnos que nos permita vivir mejor. Globalizacin y Escasez: La escasez de recursos energticos, el calentamiento de la tierra o la disminucin de terrenos selvticos en Brasil, son slo algunos de los problemas globales que actualmente nos obligan a establecer nuevas relaciones. Acuerdos entre Pases: Los mltiples Tratados de Libre Comercio (TLC), obligan a los Estados y diversas organizaciones a una constante dinmica de intercambios en campos tan diversos como lo econmico, cultural y educacional. Esto significa la aplicacin permanente de pautas negociadoras cada vez ms complejas por las diferencias culturales implcitas. Fusiones, Adquisiciones, Alianzas: La competitividad actual implica nuevas formas de hacer negocios. Las economas de escala mandan y para lograr tamao ya no basta el crecimiento orgnico. Para llegar al aumento de concentracin que se ve hoy en casi todas las industrias, stas han debido pasar por arduas negociaciones con el fin de alcanzar acuerdos. Constante Movilidad Laboral: Hoy da los seres humanos valoran ms el cambio y la movilidad que la estabilidad laboral. Este nuevo modelo de trabajo con ciclos ms cortos, requiere que los empleados negocien con mayor frecuencia sus condiciones laborales, y con ello se precisa construir nuevas relaciones de confianza con clientes y proveedores. Fuerza de Trabajo Diversificada: La empresa moderna ha sido testigo del papel cada vez

Por Qu Negociar
Por qu, si como seres humanos hemos preservado una cultura de imposicin, donde los que tienen el poder mandan y los que no obedecen, tendramos necesidad de negociar? Porque estamos inmersos en una cultura global indita para la historia de la Humanidad. Este siglo XXI, ms amplio y competitivo, nos obliga a estar negociando permanentemente. siguientes factores: Aumento de Poblacin: Mientras ms cantidad de gente, mayores posibilidades de negociacin. Contaba un aviso publicitario que si Manhattan tuviera la misma densidad poblacional de Alaska habra seis personas viviendo en la isla de Nueva York. Por lo tanto, las posibilidades de que esas personas se toparan y negociaran seran mnimas. En un mundo sobrepoblado e interconectado, la negociacin es un tema diario y permanente. Crecientes Expectativas de Vida: Vivimos ms. Ergo, seguimos relacionndonos, negociando y ponindonos de acuerdo a lo largo de ms aos. Esto nos da motivos de sobra para reflexionar sobre Si la negociacin se ha intensificado con el paso de los aos es por los

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ms preponderante de la mujer, minoras tnicas e inmigrantes. Esta mayor diversidad exige negociar sobre bases ms complejas y delicadas. Economa de Servicios: Lleva a

que de repente nos mostramos amorosos . Por el contrario, somos seres amorosos, que en ocasiones nos volvemos peleadores, y hemos ido perdiendo la condicin de amorosos, producto de que ponemos la mirada en el resultado. Los seres humanos aprendimos a ser amorosos ya en las faldas de nuestras madres cuando ramos nios y nos criaban con amor, salvo lamentables excepciones. Ser ms adelante en la vida que conoceremos emociones como la desconfianza o el temor y que darn pie a conductas de lucha.

negociaciones con un mayor grado de complejidad tanto para vendedores como compradores, porque se est pactando sobre aspectos ms ambiguos, intangibles y con un fuerte nfasis en la confianza de las partes. Relaciones Familiares Ms Complejas: Las mayores expectativas de vida, un mayor nmero de separaciones y matrimonios reconstituidos (los tuyos, los mos, los nuestros conviviendo bajo un mismo techo), los nuevos roles de la mujer e hijos ms autnomos e independientes, son factores que acrecientan la negociacin en el mbito ms ntimo del ser humano. Todo indica que estas tendencias no slo se mantendrn vigentes, sino que se acrecentarn en el futuro. Esto convierte la habilidad negociadora en un activo imprescindible de las personas, empresas y estados que quieran desenvolverse exitosamente en este nuevo escenario.

En este sentido, cabe hacer notar lo incorrecto de la creencia de que los nios muy pequeos ya negocian. Si una guagua llora no es para forzar un trueque por comida. Es su manera natural de avisar que tiene hambre. Dicho de otro modo, lo que los nios hacen simplemente es niear, sin un nimo negociador explcito. Con el tiempo, nosotros los adultos empezamos a condicionarlos: Si te portas bien, puedes ver televisin o si me das un beso, te doy un dulce. Les enseamos a vivir en una permanente situacin condicional, una cosa por otra. As, aprenden una relacin transaccional que denominamos negociacin, que se adquiere en la temprana juventud y se desarrolla a lo largo de la vida. La aprendemos relacionalmente en las relaciones -, se nos aparece en el lenguaje es ste el que nos ensea la distincin negociacin y qu significa -, la aplicamos en los primeros juegos y la perfeccionamos con los padres. Aos despus, lo haremos en el mbito laboral o de negocios. Aprendemos a negociar, por lo tanto, en la casa de acuerdo al tipo de convivencia familiar en que vivimos. Si nos ensean que, por no comer la
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La Negociacin, Es una Habilidad Natural o Cultural?


La mayora de los cursos de negociacin habla de negociacin y de resolucin de conflictos. La pregunta que nos hacemos desde nuestro modelo basado en las relaciones es por qu existen las disputas. Ms an, por qu se disean cursos o talleres para solucionar conflictos y no para evitarlos? No se hace, porque se piensa que el conflicto es inherente al ser humano. Y esto no es as. Los seres humanos no somos seres peleadores

Entindase amoroso no en su connotacin sentimental, sino en su connotacin emocional. En ese contexto, amoroso dice relacin con la capacidad de ver al otro.

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comida, puede venir el viejo del saco, o que para ser reconocidos, hay que sacarse buenas notas, o que un hijo obediente es el que ordena su pieza. Estamos aprendiendo a identificar el premio y el castigo como resultado de nuestras acciones. El aprendizaje no sucede porque alguien nos lo ensea explcitamente en un discurso, sino por la manera de relacionarnos que tenemos. Y esa forma de relacin de condicionar las cosas - el nio la ir aplicando con sus amigos: Yo pongo la pelota, pero juego donde quiero. As se va generando la cultura. Esta cultura que hemos producido pone la mirada en el resultado, ms que en el proceso. En la negociacin, por ejemplo, como creemos que su propsito es ganar o imponer nuestras condiciones, hemos perdido la capacidad de mirarnos los unos a los otros. Por lo tanto, la contraparte aparece como un enemigo o rival, la relacin con sta se reduce a la confrontacin de fuerzas y el proceso se enfrenta desde el paradigma de la razn, donde el argumento ms hbil o la imposicin del poder dan por ganadora a una de las partes generando frustracin y sensacin de prdida en la otra. Cuando se mira la negociacin de este modo, se genera un tipo de relacin confrontacional. Si ustedes se fijan, la relacin entre jefes y empleados aparece muchas veces, como una donde, lo nico que importa es precisamente el resultado. El primero exige metas y el segundo est para cumplirlas. Pasa tambin con el vendedor que, presionado por la imposicin de captar el mayor nmero de clientes, utiliza todo tipo de recursos para lograrlo aun cuando esto implique engaar o manipular. En publicidad, por ejemplo, se habla en la actualidad de warketing haciendo referencia a que, para seducir al consumidor se deben utilizar ciertas armas. Y, sin embargo, en la prctica, el

mundo de los negocios es mucho ms clido de lo que generalmente se afirma. Cuando uno trata con buenos clientes es un placer trabajar con ellos. No hay nada ms satisfactorio que tener una buena familia. Todo lo anterior nos dice una cosa: No podemos ignorarnos a nosotros mismos. Y para eso nos sirve la biologa, para saber qu es propio de la cultura y, por ende, qu podemos mantener, modificar o eliminar y que es propio del ser humano es decir, lo que podemos entender y aceptar. Cuando uno comprende lo que es parte de nuestra biologa, lo acepta con serenidad y se mueve con esta emocin de la manera ms acorde a ese contexto. Y cuando uno entiende lo que es cultural tiene la libertad para cambiar esas cosas. Apliqumoslo a la negociacin. La negociacin, entonces, es cultural o natural? Nacemos con la capacidad negociadora o la vamos aprendiendo en el transcurso de la vida? Nosotros entendemos la negociacin como una manera de convivir. Por lo tanto, el tipo de negociacin que uno realiza tiene que ver con la forma como uno se relaciona. Por lo mismo y por todo lo anterior, negociar es un acto cultural. Si el propsito de la negociacin es imponer condiciones, nos vamos a relacionar de una cierta manera. Si su objetivo es establecer relaciones de largo plazo, entonces nos vamos a relacionar de otra manera. Si, por otro lado, su meta es satisfacer slo los intereses circunstanciales nos relacionaremos de una tercera manera. Y si lo que se quiere es terminar luego con las diferencias sin importar el resultado o la relacin, negociaremos de una cuarta manera. En definitiva, todo se reduce a qu queremos conservar y eso determinar el tipo de convivencia que finalmente vamos a establecer. Lo que estamos

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diciendo es que no es lo negociado lo que define el modo de negociar. Es el negociador y su manera de vivir y convivir lo que caracterizar el tipo de negociacin. Si alguien quiere andar a patadas por la vida, va a andar asa patadas por la vida. Nosotros, por vivir con otros, naturalmente nos relacionamos con otros. Eso es lo natural, lo que tenemos que entender y aceptar. Pero lo que debemos entender es que vivimos en una cultura a la que le damos forma de acuerdo a cmo nos relacionamos en nuestra convivencia. La cultura no es algo independiente de nosotros. En nuestro actuar, generamos la cultura que generamos. Eso significa que el modo de negociar o - lo que es lo mismo - el tipo de relaciones que establecemos, automticamente nos da una identidad y, de paso, produce una cultura.

fundamentalmente con el abrirse en la observacin en el cuestionamiento propio - para preguntarse sobre su propio quehacer. El objetivo del curso, entre otros, es que el alumno, al terminar una negociacin, sea capaz de preguntarse qu cosas contribuyeron a, por ejemplo, lograr la comodidad en la relacin o que palabras fueron ms provechosas o qu postura corporal gener mayor confianza y, por ende, el acercamiento con la contraparte. Nuestro modelo, adems, reconoce a las personas como el eje central de cualquier negociacin y las entiende como seres vivos, emocionales, nicas y multidimensionales. Como tales, entendemos que somos todos distintos. Por lo tanto, el mapeo que debe hacer un negociador respecto de una evaluacin de las circunstancias es central. Cmo se aprende eso? Solamente en la observacin reflexiva donde uno va mirando y reflexionando. Es como un sonar. Uno va modificando el rumbo en funcin de la comodidad que va logrando, si es eso lo que a uno le importa. Pero si lo relevante es exacerbar al otro, entonces el sonar nos va a servir de otra manera. Sin embargo, si tal como la cultura nos ha enseado, lo nico que interesa es lo que se va a obtener, el sonar se atrofia por falta de uso. En definitiva, todos tenemos un sonar, pero no todos lo usamos. Nuestro modelo no cree en recetas ni tcnicas. Nuestra pretensin es permitirle a los participantes ser autnomos en su operar es decir, que puedan desempearse exitosamente en la negociacin, sin la presin de tener que ganar, porque su mirada est puesta en desarrollar relaciones de largo plazo, a travs, de una manera de vivir y no de la aplicacin de estratagemas preconcebidas que no tienen mayor utilidad. No se puede pretender aplicar una

Negociacin Basada en las Relaciones: Un Nuevo Modelo


Cmo se aprende a negociar entonces? Negociando. Todo quehacer se aprende haciendo el quehacer. A cocinar se aprende cocinando, a manejar se aprende manejando, en fin. Pero no es la prctica en s misma la que genera la maestra. Es la prctica reflexiva, es decir, la reflexin sobre el propio quehacer la que va puliendo el estilo del negociador. ste, a su vez, va produciendo una seguridad en s mismo que es la que lo lleva a lograr la propia autonoma, iniciativa, innovacin para enfrentar cualquier negociacin confiando en s mismo y en el otro desde la propia serenidad. El Modelo de Negociacin de la Universidad Adolfo Ibez pone nfasis, por sobre todo, en la reflexin. La prctica reflexiva tiene que ver

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tcnica que result para una cierta negociacin a otra. Y es que nunca hay dos negociaciones iguales. Por eso hablamos de autonoma en el operar.

Deben estar a disposicin del proceso y a la bsqueda de acuerdos que conserven la relacin. Todas estas habilidades nos permitirn llevar de

La premisa bsica del modelo es: 1) 2) 3) manera efectiva. Su carcter relacional; Se funda y vive en el lenguaje, en conversaciones; Dados 1) y 2), las habilidades que tenga y adquiera el negociador le permitirn conducirse de armnica, convergente, sincrnica y

buena manera las cuatro fases del modelo: 1) Apreciacin del entorno y actores: Comprender y conocer a la contraparte antes del encuentro es clave. Por lo mismo, informarse es determinante. Asimismo, es relevante entender lo ms posible las circunstancias de vida que la envuelven. 2) Diseo de acciones: Permite un transitar fluido

El modelo distingue habilidades de primer y segundo orden. Las habilidades de primero orden estn: La capacidad de mirar La de preguntar La de escuchar La de reflexionar En el espacio relacional en que vivimos hay que preguntar y preguntarse, ver y verse, escuchar y escucharse. El mundo no est fuera de m y la convivencia que establezco tiene mucho que ver con cmo yo veo, escucho, pregunto. No me defiendo sino que transmito preocupacin e inters por el otro. En este actuar, la persona el negociador se hace cargo de lo que hace, por respeto a l y a los dems. Las habilidades de segundo orden son: Anticipacin Legitimidad Competencia Confiabilidad Creatividad

en el cuidado de la relacin desde el punto A de origen al Z de destino. Es como un plan de vuelo en el que tambin se establecen caminos alternativos de solucin de problemas y evaluacin de impacto de cada uno de ellos. 3) El encuentro: Despus de 1) y 2) viene el encuentro cara a cara, salir a la cancha, el momento en que decimos otra cosa es con guitarra. 4) Acuerdo y seguimiento: el ser humano no tiene posibilidades de saber lo que pasar en el futuro. Por eso, es fundamental no quedarse slo en el acuerdo sino verificar el cumplimiento de los compromisos. Slo as se define la confianza e identidad de los negociadores.

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