RESUMEN

EL ARTE DE NEGOCIAR

EL ARTE DE NEGOCIAR
las definiciones que se mostraron son frías, pareciesen de la edad media, nos da una
definición muy general no explica el significado que pueda tener desde diferentes
puntos de vista por lo que le hace falta obtener un concepto más vivo. se preparó el
siguiente enunciado:

La negociación es un medio no violento para resolver conflictos entre entidades y/o

personas basado en un proceso de comunicación e intercambio.

Aun con esta definición no se huele la pólvora, por lo que se analizara la definición de
diversos ángulos.

 La negociación como un medio. Se olvida que las negociaciones en realidad son un

medio para lograr un fin que es la resolución del conflicto. Olvidarnos sería
perjudicial ya que podríamos obstinarnos en negociar cuando podemos recurrir a
otros medios para conseguirlo. Nuestro contrincante podría aprovechar de esto y
como consecuencia tendríamos derrotas y muchas sorpresas. Entre las posibles
alternativas se encuentran:

- Evitar el conflicto o ignorarle. Lo más simple es evitar el conflicto, por ello lo

primero en preguntarnos es “si debemos o no debemos negociar”, si negociamos
lo que no debemos negociar el resultado será un fracaso. ejemplo: ¿Qué pasa si se
nos concede la mano de la pareja equivocada?

- La retirada. No se debe confundir la retirada con la huida, esto puede ocurrir en

negociaciones formales donde se llega a un punto de la negociación que te das
cuenta que existen mejores alternativas que seguir negociando.

- Ejercicio de una posición dominante. Si una de las partes se encuentra con más
ventaja ya sea por su situación o fuerza, este quera seguir manteniendo esa
posición y no negociar situaciones que le puedan debilitar.

- Capitulación. Significa rendirse reconociendo la superioridad del adversario

para evitar males posteriores. No es fácil tomar la decisión de capitulación o
retirada ya que se ve dañado el orgullo, pero lo más importante es hacerla a
tiempo.
 - Remitirse a una autoridad superior. La resolución de conflictos se traslada a
otras manos, padres, jefes, la ONU, …o quienes resuelvan el conflicto.

- El empleo de la fuerza. Guerras, revoluciones, huelgas…

- La mediación. Es un procedimiento cooperativo donde se confía a un tercero a

que facilite su entendimiento, carece de autoridad para imponer criterios, su
fuerza radica en su buen criterio, observa el conflicto con objetividad y propone
soluciones creativas.

- El arbitraje. Se recurre también a un tercero, en este caso tiene un poder

intrínseco reconocido por las partes para imponer una solución.

- El recurso a los tribunales de justicia. Una parte demanda a la otra para

solucionar un conflicto.

 La negociación como sistema no violento. Formalmente se renuncia al empleo de la

fuerza, pero no quiere decir que no sean duras, ásperas o inclusive despiadadas. La
resolución de conflictos debe tener un carácter global ya que pueden utilizar a estas
negociaciones como un instrumento de distracción y preparar maniobras hostiles.

 La negación y la resolución de conflictos. La definición de conflicto por la RAE:

 Combate, lucha y pelea

 Enfrentamiento armado

 Apuro, situación desesperada y de difícil salida

 Problema, cuestión, materia de discusión

Las tres primeras clases de conflicto pueden ser objeto de negociación, pero la cuarta es
la que se observa con mayor frecuencia en la vida diaria. En ese sentido muchas veces
no tenemos conflictos, sino que los buscamos, ejm ¿queremos comprar una casa o un
automóvil? Son problemas, cuestiones o materias de discusión más que conflictos.

Está implícito que en las negociaciones ambas partes se necesitan porque tienen algo
que le interesa a la otra y la resolución consiste en encontrar un intercambio que
satisfaga a los 2.

 Las partes implicadas en una negociación LOP y NUP. Pueden ser

organizaciones de todo tipo, personas que quieran resolver conflictos entre ellas o
con alguna organización. Las negociaciones no son solo bilaterales pueden ser
 trilaterales y multilaterales. Cada componente de un grupo negociador tiene
diferente personalidad, estatus dentro de una organización o grupo, puede tener un
papel asignado como el bueno, el malo, el ignorante y que se puede ver
influenciada por su carácter, complejos, prejuicio o intereses personales; no son
totalmente libres porque dependen de la organización o grupo a la que representan
o de terceros como la amante en uno de los conyugues en una separación
matrimonial.

se hace una comparación con los actores de la Grecia antigua a quienes llamaban
hipócritas por que la otra parte (LOP) no observa en totalidad los intereses de
nuestra parte (NUP), no sabemos la capacidad de cada parte para negociar.

 Las negociaciones y el intercambio. La solución se ajusta siempre a “yo te doy

una cosa a ti, tú me das una cosa a mi” y la negociación consiste en llegar a un
equilibrio de transferencias donde ambos estén satisfechos.

 Las negociaciones como proceso. Es una serie de fases que van encadenadas unas
tras otras, no suele estar predefinido ni ser lineal, más bien circular con cambios,
avances, retrocesos influenciados por diferentes personas por lo que una
negociación no puede ser desarrollada por una computadora.

 Las negociaciones y la comunicación. La comunicación es importante entre las

partes, consiste en descubrir las habilidades, intereses, debilidades de la otra parte,
manifestar lo que queremos, convencer y ocultar nuestras flaquezas; es necesario
dominar las técnicas de razonamiento y persuasión, “aplicar la escucha activa (base
de la comunicación)”.

 Clases de negociaciones.

 Negociaciones cooperativas. Las dos partes intentan obtener un beneficio

y cooperan entre ellos, buscando soluciones creativas, procuran aumentar el
tamaño del pastel son conocidas como: “win-win” o “gana-gana”.

 Negociaciones competitivas. Son las negociaciones en las que lo que uno

gana lo pierde el otro, conocidas como: win-lose o gana-pierde.

 Negociaciones necias. las partes se arreglan, neciamente para perder los

dos.

 Negociaciones proactivas. Son las que iniciamos nosotros.

  Negociaciones reactivas. Son aquellas en las que nos vemos implicados a
instancia de un tercero.

 Negociaciones formales o explicitas. Las partes se implican de una

manera consiente en un proceso negociador.

 Negociaciones informales. Las que ocurren en la vida diaria y se

desarrollan casi de forma inconsciente.

 Negociaciones a corto plazo. Son para conflictos puntuales como negociar

con un hijo para que no llegue tarde a casa un determinado día.

 Negociaciones a largo plazo. Es una situación más complicada o

permanente como la de afectar en el caso de la educación de tus hijos.

 Negociaciones fatales o ineludibles. Estas negociaciones se producen

cuando la circunstancia te lo impone como una solicitud de divorcio,
secuestro, etc.

 Negociaciones dilatorias. Puede haber situaciones en las que una

negociación se emprenda para distraer y que el verdadero objetivo no sea el
negociado sino una operación dilatoria, “maniobra de distracción”.

 Negociaciones inaceptables. Pues hay cuestiones y conflictos que son

innegociables de acuerdo a los rectos sistemas de valores “se puede vender
el cochecito, pero no al niño”.

Quienes son los que negocian

Todos en el mundo negocian, aunque no lo sepan, inclusive un bebe, hasta incluso se

podría decir un perro. Como no es posible estudiar a todo el mundo nos limitaremos a
analizar un grupo singular para extraer lecciones que nos ayuden a negociar con más
éxito y menos riesgo.

Consideraremos a los máximos ejecutivos de empresas los chief executive officers

(CEO), son considerados los “nuevos príncipes” herederos de los señores feudales,
reyes, reyezuelos cuya educación fue motivo de preocupación en todas épocas (de ellos
dependía la suerte de las naciones). Nos referiremos a los españoles y luego a los
demás, franceses, ingleses, …

Los nuevos príncipes

Así como en la anterioridad la suerte de las naciones dependía de los príncipes ahora
depende los máximos ejecutivos la vida de las empresas. Dada la dificultad de la tarea
de los nuevos príncipes deben conseguir buenos educadores. la figura de príncipe ha
sido sustituida por la de ejecutivo no es una transmisión simbólica ya que existen
organizaciones con centenares de empleados y el nivel de vida de estas personas
depende de los salarios.

Estas grandes organizaciones manejan gran cantidad de dinero por todo el mundo, el
cambio que se ve de la antigüedad a la moderna es sorprendente como la versión de los
hackers y crackers quienes ingresan a los sistemas informáticos y se llevan la
información o los llenan de gusanos y virus. Son los ejecutivos quienes disponen de
poder los que conciertan pactos, alianzas, matrimonios de conveniencia, donde también
existen guerras civiles dentro de las compañías los barones luchan por alcanzar puestos
ejecutivos. Estas luchas ocurren en todos los contextos.

Las tareas políticas llegan a tener mayor importancia que el dominio de alguna técnica
especializada que, aunque son importantes no llegan a la capacidad organizativa, la
habilidad negociadora y la visión de futuro. Por esta razón los nuevos príncipes buscan
cada vez alcanzar mayor conocimiento para ocupar puestos directivos cada vez más
importantes y llegar a niveles más altos.

La sociedad industrial está gobernada por una tecnocracia, la complejidad de las

industrias exige que las empresas se nutran con especialistas que deben prepararse aún
más después de contratados y serán estas personas las que sean llamadas a ocupar
puestos directivos cada vez más importantes.

Cuando ocupen puestos con mayor importancia que los criterios de efectividad e incluso
los principios éticos y morales son diferentes. Según la ley de Parkinson los directivos
van ascendiendo hasta llegar a su nivel de incompetencia; es necesario la chispa
inventiva para crear nuevas empresas sin embargo estas solo sobrevivirán cuando los
inventores se han desespecializado o han sido sustituidos por otras más capaces si no
fuera así las sociedades desaparecerían o serian absorbidas por otras mejor dirigidas.

Henry Ford (empresario fundador de la compañía Ford motor Company), iniciador de

un colosal imperio, pero también fue quien estuvo a punto de destruirlo, por eso es
necesario escoger al personal directivo adecuadamente de acuerdo a las exigencias del
gobierno y someterlos a un proceso de des especialización y adiestrarlos en asuntos
generales.

La sociedad industrial depende del comportamiento eficaz de sus directivos estos deben
dirigir su propia evolución. Gobernar es un arte, es susceptible de mejora y aprendizaje.
No basta que el futuro negociador conozca las letras y las armas que pueda emplear, es
necesario que esté dispuesto a utilizarlas sin embargo un objetor de conciencia siempre
estará mal equipado aun con las armas más modernas.

No podemos dejar de lado la moral, la religión ya que estos condicionan de forma muy
importante la personalidad de las partes por lo tanto la determinación de los objetivos y
sus tácticas, por lo que es importante conocer las creencias de ambas partes.

Observamos también animales que son dotados de mimetismo que utilizan su camuflaje
más para que no se lo coman que para asustar a los que lo rodean, es una situación un
tanto paralela a la negociación, una parte intentara dominar y la otra deberá recurrir a
todos los medios a su alcance para evitar un final desastroso.

El conflicto que surge entre la religión o la ética en la licitud de los medios y de los
fines de los negocios, se convirtió en un dilema para el hombre el bienestar de la tierra o
la condenación eterna o alguna reencarnación. Esta concepción favorece a los
dominadores y por ello la fomentan y justifican su hacer “business is business”.

Maquiavelo “la razón del estado” afirma que a veces el príncipe se encuentra en la
necesidad de actuar para mantener el estado contra la fe, la caridad, la humanidad, la
religión. Esta doctrina fue seguida por muchos, pero también hubo otros quienes
trataron de conciliar la moral con el éxito en la política, sin embargo, en la historia
como resumen de las experiencias confirma que los principios morales son infringidos
sistemáticamente.

Jesuita Baltasar Gracián era su antagonista intelectualmente hablando que planteo “mala
y perversa razón del estado”, planteaba también la cuestión de si el príncipe podía
engañar, disimular o retractarse de su palabra, también encontramos a Don Diego
Saavedra Fajardo con su “idea de un príncipe cristiano representada en cien empresas”,
donde ataca a Maquiavelo diciendo que no solo quiso que el príncipe fingiese virtudes
sino que intento fundar una política sobre la maldad diciendo que se perdían los
hombres porque no sabían ser malos.
La política en los años 1640 aprox. reinaba la malicia y el engaño por eso se decía que
en ese tiempo las astucias eran necesarias, los príncipes eran astutos y fraudulentos, que
“donde doblar las guardias al ánimo”, “decir la verdad seria peligrosa sencillez, siendo
el silencio el principal instrumento de reinar” y que “mentir no debe un príncipe, pero se
le permite callar o celar la verdad”.

Dotoeuf, el autor de “las opiniones de O. L. Barenton”, señala que en los negocios

mentir es necesario, es raramente útil pero peligroso, afirma también no es necesario
corregir al que se equivoca elogiando de cierta manera al mentiroso señalando que el
valor de mentir no ha sido dado a todo el mundo. Balmes en “el criterio” defiende
débilmente el ejercicio de la virtud en los negocios, los inconvenientes de la virtud se
compensan con las ventajas, así como las ventajas del vicio se compensan con los
inconvenientes y que el hombre verdaderamente recto lograra el fruto de su rectitud y el
inmoral expiara tarde o temprano sus impiedades.

De todo lo expuesto concluimos que podemos desconfiar de las palabras y los silencios
de nuestros antagonistas, tener en el ánimo todas las virtudes, pero no siempre en
ejercicio, reconocer la debilidad de la virtud frente a la inmoralidad en los negocios y
admitir que además de la razón de estado existe la razón de la empresa.

Los españoles

Siguiendo esos enfoques vamos contraponer la figura del ejecutivo español y la del
Chief Executive Officer (ejecutivos de las naciones más ricas y adelantadas
técnicamente), al CEO típico generalmente se le muestra como alto, rubio, elegante y
que ha estudiado en las más importantes universidades. Y del mismo modo los ingleses
consideraban que los estadounidenses estaban over-paid, over-sexed y over-here porque
estaban mejores pagados, les pisaban las chicas y sobraban en todas partes, pero que
estos aspectos no tienen tanta importancia en el tema que tratamos. El español
contrariamente a lo descrito de CEO es alguien bajito, moreno, pero bueno es una
exageración. El español puede ser o no ser alto, rubio o haber estudiado en las mejores
universidades, pero lo que pretendemos es dar a conocer que existe un estereotipo de
español.

Se dice que se tendrá una imagen de España según la edad, el primero será un complejo
heroico del dos de mayo, también intelectual del siglo de oro y la segunda imagen será
la de deprimido por el encuentro con américa y lo malo que fueron. O cuando
Aristóteles dijo que no hay más que dos viejas naciones la de los pobres y la de los ricos
o a Nietzsche que denuncio que solo los pobres son generosos y ser generoso no
siempre es bueno al negociar. También se dice que los españoles se caracterizaron por
su poca predisposición a ganar dinero y se puede comprobar en sus héroes nacionales
que justamente pasaron dificultades económicas, que habrían hecho fracasar grandes
empresas que si no hubiesen hecho procedimientos también heroicos y comprometidos.

Mundialmente todos los conceptos han sufrido alteraciones y la importancia de las

naciones se mide ahora por su Producto Nacional Bruto, y la decadencia de España se
vio afectada por su falta de adaptación a las nuevas ideas. España carecía de un
adecuado sentido comercial, utilizaba procedimientos demasiados violentos que después
fue punto de críticas. Esta falta de aptitud para ganar dinero y aún más para conservarlo
no está ausente en su sentimiento religioso de la raza, ellos se consideran individuos
especiales elegidos por dios por lo que merecen toda clase de protección.

Según el español su poca predisposición a ganar dinero se debe a: la soberbia del

español, su complejo de inferioridad, su sentido de lo absoluto y los CEO.
Paradójicamente la soberbia española va unida a un cierto complejo de inferioridad que
quizás en él provoque sus manifestaciones más violentas que no ayuda en la situación
de negociador. según el doctor López Ibor que ha investigado el complejo llego a la
conclusión que el español tiene un complejo de inferioridad en lo que respecta a la
productividad científica y técnica. La razón por la que el español es tan estéril en el
campo de la técnica se ve ligada a su sentido de lo absoluto, el sentido del todo es el
lastre de mayor peso en la sabiduría española.

Los antiguos dividían la vida en dos zonas, una el “otium” (el ocio, no es la negación de
hacer, sino en ser lo humano del hombre) y el nec-otium (todo lo que hace posible el
octium). El español se centraba más en la salvación de su alma, opero más en la zona
del ocio que en la del negocio, por eso que cuando los ideales de los españoles
coincidían con la del mundo ellos brillaban, pero en la edad moderna ya no es dios el
centro y el español esta descentrado. Es esa la raíz del desinterés, de la falta inventiva,
también fallaron en la falta de creación científica, de elaboración, esta requiere de
método, continuidad pero que son contrarias a su espíritu espasmódico de la raza.

En la conciencia española está presente cierto temor por aumentar riquezas, la prueba de
ello es que se piden más oraciones por los pobres que por los ricos. Su objetivo cuando
usted firma un contrato es que pierda la menor cantidad de dinero e incluso que la gane,
aconseja que abandone las ideas de dinero, situándose en la eterna polémica sobre el
reparto de la riqueza ayudando a su oponente también a soslayar los peligros físicos y
morales de la opulencia. Pero en las últimas décadas el país ha entrado de lleno en la
cultura de pelotazo, la recalificación de terrenos, la hipertrofia de las hipotecas, los
anticipos, las comisiones y operaciones como la malaya no inventamos más, pero
mejoramos la productividad.

Los demás

Como ya hemos descrito los CEO son más racionales y menos instintivos que el español
arquetípico, pero cuanto más racionales los pueblos mayores han sido sus crímenes y
menor indulgencia puede esperarse de ello, trataremos de mostrar lo diverso que es el
mundo.

Los franceses.

Si clasificamos a los pueblos por sus ideas y sentimientos que constituye a la vez la
norma de ser moral, este sistema se basa en “le droit” que es el derecho. Los franceses
el derecho que más le importa es el “dieu et mon droit” (dios y mi derecho), los
españoles y franceses han estado demasiado cerca por lo que se dice: lo que los
españoles ejecutan con los indios ¿no lo desquitáis vosotros con los españoles? Pues los
españoles son vuestros indios.

Los italianos. Cuentan con la desconfianza universal con italiano proceder se da

conocer las mentiras, las trazas, enredos, mañas, etc el dominio de estas artes por los
italianos era conocido mucho tiempo atrás lo que demuestra aún más la inteligencia y
merito por ese pueblo. Su peligrosidad en los negocios procede de su flexibilidad,
genio, tesón y encanto, han participado en todas las áreas del conocimiento, se muestra
un respeto y admiración.

Los ingleses. Son hombres de acción y según ellos practican el “fair-play”, la

adaptación perfecta del jugador al juego, rige las del jugador con sus compañeros de
equipo y del adversario. Tiene una filosofía utilitarista y exige de sus actos un
rendimiento positivo, el genio del inglés radica en su empirismo y su espíritu de equipo,
no se dedican a teorizar adaptan sus ideas al curso de la acción.

Los alemanes. Tiene la fama de hacer todo bien incluso lo malo. El alemán engaña
mucho, incluso a la naturaleza por que compite con ella mediante sus productos
sintéticos. Sus colores de bandera representan rojo la sangre, negro y amarrillo la noche
hacia la luz.

Los estadounidenses. De ellos se dice muchas cosas malas, como la famosa National
Cash Register (NCR), al servicio de esta empresa estuvieron aliadas la inteligencia con
una gran determinación y falta de escrúpulos, fabricaban máquinas registradoras con la
marca de la competencia, su objetivo no era aprovecharse de las ventas sino era otro ya
que las maquinas llevaban incorporadas imperfecciones que al manifestarse crecían el
desprestigio.

Los japoneses. Ellos son muchos en número y unido a su voluntad e inteligencia les
obliga a triunfar a escala mundial. Su cortesía es tan grande como su violencia, el
mecanismo de su mente es distinto del occidental, pues son capaces de alcanzar sus
objetivos con métodos tan simples como efectivos e inesperados. Los japoneses
comenzaron copiando máquinas fotográficas de los alemanes y lo hicieron tan
perfectamente que los adelantaron y hoy casi todas las maquinas son japonesas, ellos
denotan una rara inteligencia capaz de encontrar soluciones inéditas a viejos problemas.

Los árabes. De las 195 naciones 24 son países árabes, disponen de inmensos recursos,
pero como nación grande existen grandes diferencias de pensamiento, tradición y
capacidad económica, disponen de fuerzas unificadoras que mantienen vivo el espíritu
de unidad que es su lengua y religión. Su lengua es la fuerza unificadora más
importante, aunque tiene variaciones de dialecto; la otra fuerza es el islam(religión), su
filosofía de negocios es “si no comercia de forma rentable, no se comercia por mucho
tiempo”. Al árabe no le gusta precipitarse en las negociaciones, prefiere hablar de
asuntos generales antes de abordar el tema. Si se desea negociar con el árabe debes
conocer sus diferentes estilos, su religión y costumbres.

Venusianos y marcianos. Las mujeres se encuentran presentes en muchos ámbitos de

la vida ya sea trabajando o como roles de madres, hermas, etc. Las diferencias culturales
entre hombres y mujeres están marcadas, ellas pueden ser mujer y a la vez chinas,
francesas o italianas lo que hace que aumente las diferencias psicológicas y de
entendimiento. John gray en su libro los hombres son de Marte las mujeres de Venus,
señala que los marcianos descubrieron a las venusiana e hicieron todo lo posible para
reunirse y entre ellos nación un lazo de amor, disfrutaban mucho la compañía
conociendo y comprendiendo sus conductas, pero cuando fueron a la tierra olvidaron
que eran de distintos planetas y que eran distintos entre sí y entraron en conflicto.
Para negociar es necesario que hombres y mujeres reconozcan que son diferentes ya sea
por sus diversos orígenes, este reconocimiento será como dar el primer paso para
alcanzar la armonía. No se debe suponer que la otra parte pueda sentir, reaccionar como
ella lo hace. El conocimiento de esta diferencia debería servir para el mejor
entendimiento y para emplear este talento de cada sexo para las negociaciones.

Las mujeres como receptoras tienen una sensibilidad mayor al hombre, captan detalles y
matices, descifran el lenguaje del cuerpo, adivinan el pensamiento; como receptoras son
enérgicas sin molestar, dulces en la expresión, persuasoras y cariñosas cosa que no le es
permitido al hombre en la negociación. Es cierto que el hombre tiene más fuerza bruta
lo que le ha permitido realizar un papel dominante pues en esos momentos la fuerza era
necesaria para levantar pesos, cazar, guerrear. En estos tiempos ya no es necesario la
fuerza bruta y las mujeres pasan por alto esas capacidades de los hombres. Tener a una
mujer dentro de un equipo de negociación facilitara la consecución de uno de los
principios que consiste en establecer buenas relaciones con LOP y asegura buenas
conexiones para el futuro tanto así que a futuro se puede imaginar que una mujer de
consejos a sus colegas viendo conveniente la integración de un varón al equipo ya que
al hombre le es fácil hacerse el tonto y LOP tendrá que explicar más veces lo que nos
permitirá tener más tiempo para multiplicar las probabilidades que se desvele datos que
no revelo antes.
 CÓMO NEGOCIAR, EL PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO

¿Qué es estrategia?

Es una propiedad del jefe y consiste en determinar qué es lo que hay que hacer. Arte,
traza para dirigir un asunto.

¿Qué es táctica?

Consiste en cómo hacer las cosas que ha determinado la estrategia. En la negociación,

se da utilizando “armas”: lenguaje, persuasión y estratagemas.

PRINCIPIOS BÁSICOS DE NEGOCIACIÓN

Respetar estos principios es fundamental para lograr el éxito, es un procedimiento para

conseguir de forma amigable resultados eficientes y mejora en las relaciones (Proyecto
Harvard)

1. Separar a las personas de los intereses

Toda negociación tiene dos factores: Personas y problemas. Con frecuencia estos dos
factores se mezclan hasta el punto de que las personas llegan a ser el problema (olvidan
sus verdaderos intereses ofuscados por sus sentimientos). El problema debe ser, para
ambas partes, el objetivo principal y se debe evitar confrontaciones inútiles.

Esta situación requiere una actitud proactiva de nuestra parte, es decir, debemos
averiguar los intereses, ambiciones, temores y dificultades de LOP. Así mismo, se debe
transmitir claramente nuestros intereses para llegar a un acuerdo.

Todo negociador tiene tres niveles de interés en una negociación:

 Los intereses del grupo al que pertenece: Se le debe dar a conocer los intereses y
lograr que los compartan todos o al menos la mayoría.
 Sus intereses personales: Se debe cuestionar si el resultado de la negociación
afecta su situación personal.
 Sus relaciones: Se debe determinar cómo influye el resultado en sus relaciones.
 Un negociador hábil debe estar atento a éstos tres niveles de interés de su propio
grupo y el de LOP, evitará conflictos y malentendidos.

2. Centrarse en los intereses y no en las posiciones

Las posiciones son superficiales, éstas esconden los verdaderos intereses. Sin embargo,
hay ocasiones en que las partes se apegan tanto a sus posiciones que olvidan su
verdadero interés inicial.

Por ello, las partes deben cooperar para descubrir sus múltiples y verdaderos intereses
para llegar a un acuerdo beneficioso para ambas partes. Los intereses deben aflorar de
forma viva y quizá formar parte de una historia, aprovechando el poder de los relatos y
no nublarse con un ¡Yo quiero...!

3. Inventar opciones de mutuo beneficio

Consiste en separar la generación de ideas prematuras (no se debe utilizar la primera

idea de solución que se nos venga a la mente) e insertar nuevas ideas de solución (se
debe crear soluciones hasta por demás, descartas las que no sirven y optar por la mejor),
estas soluciones dadas en mutuo acuerdo.

En esta parte, encontramos el ejemplo del pastel, el cual consiste en rechazar la idea de
tener un pastel de tamaño fijo, sino que prevalezca la idea de hacer crecer el pastel para
que ambas partes salgan beneficiosas “win- win”.

4. Utilizar criterios objetivos

Siempre existirá “puntos muertos” (ninguna de las partes se pone de acuerdo) por el
cual será necesario recurrir al empleo de criterios objetivos aceptados por las dos partes:

 Los precedentes
 Los precios de mercado (comparación)
 Principios éticos
 Decisiones de un árbitro o mediador
 Aplicación de normas oficiales
 Jurisprudencia

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

Es una etapa importante, donde se decide “negociar o no negociar”. Embarcarse en una

negociación puede ser algo muy serio.

En el caso de nosotros empezar una negociación éste es de carácter proactivo, pero si se

nos propone negociar tiene carácter reactivo. También existe la posibilidad de que
tengan carácter ineludible o inaceptable. Por ello, lo primero que debemos hacer es
determinar en qué situación nos encontramos.

1. Qué es lo que negociamos

1.1. Negociación proactiva: Es aquel en el que no es necesario negociar y por

tanto, nadie te obliga a hacerlo pero que por un descuido caemos en un conflicto
que te encamina a una negociación.

Ejemplo: Comprar una casa para pasar el verano en familia, pero no se tiene el
dinero suficiente. En este caso, debemos preguntarnos cuál es el interés real y
así encontrar soluciones: ¿Se debe invertir en una casa de verano o solo
rentarla? La mejor solución en este caso es rentarla porque solo se requiere para
pasar el verano (interés principal)

Debemos cuestionarnos y encontrar una solución de acuerdo a nuestros

intereses.

1.2. Negociación reactiva

Se da cuando nosotros no pensamos en negociar nada, pero de un momento nos

encontramos obligados a adoptar una posición negociadora.

Ejemplo: Cuando te botan de un cuarto alquilado. Nos encontramos obligados a

una negociación que a la vez es ineludible.

2. Cartografía del conflicto

Para analizar el problema que queremos resolver es oportuno levantar el “mapa del
conflicto”, es decir, es conveniente enmarcar el problema planteado en su contexto y
analizar el alcance de la negociación. Situar el conflicto en un marco para focalizarlo y
resaltar lo fundamental y eliminar lo accesorio. Para ello se considera ciertos puntos:

 Contexto del conflicto (antecedentes y causas)

 Partes implicadas (partes involucradas directamente, secundarios y terceros
aliados)
 Objetivos e intereses (la posición y los intereses)
 Contraste de creencia y valores (es necesario para prever reacciones de LOP,
etc.)
 Consecuencias colaterales (estudiar los resultados de la negociación y explorar
posibilidades positivas que el conflicto ofrece)
  Un conflicto y su solución negociada puede representar una oportunidad para
reevaluar relaciones con LOP, conseguir cambios positivos, satisfacer
necesidades no logradas, adquirir nuevas destrezas y conocimiento, desarrollar
una actividad creativa y aumentar nuestra fuerza y la de LOP.
 Capacidad de control (analizar la situación, situar los peligros y saber cómo
evitarlo), puede ser fundamental en negociaciones donde existe gran carga
emocional.

3. Estudio de una mejor alternativa posible a un acuerdo negociado (MAPAN)

El modelo Harvard plantea una situación donde ambas partes ganan a partir de
soluciones creativas. Sin embargo, hay que tener en cuenta que en muchas ocasiones
ésta es la mejor alternativa “sobre el papel” pero su aplicación no siempre sale como se
esperaba. Esto se debe a que no es un concepto estático, varía por la circunstancia.

Ejemplo: Cuando la mejor alternativa en una negociación es abrir un negocio propio, sin
embargo, hay la posibilidad de que este negocio no resulte, empeorando la situación.

Por otra parte, este modelo sirve para medir el poder negociador (cuanto mejor la
alternativa de negocio hay, mayor será nuestra fuerza negociadora)

Tiene categorías:

 MAPAN de entrada: Es lo que uno, al inicio, pretende obtener, pero este

resultado va variando a medida que progresa la negociación
 MAPAN de salida: Cuando se abandona la negociación por ser la mejor
alternativa
 MAPAN interactivo: Cuando las partes no llegan a un acuerdo y uno de ellos
opta por una nueva fase de negociación (recurrir a la fuerza, votaciones, etc.)
 MAPAN recurriendo a terceros: Cuando intervienen mediadores, árbitros o
autoridades superiores, o cuando se recurre a los tribunales de justicia

4. Análisis de riesgos

Todo riesgo cae dentro de una de las categorías:

Riesgo aceptable: Es el riesgo permitido por la parte, para ello se estudia las
probabilidades y consecuencias de las peores circunstancias.

Riesgo ineludible: No depende de la parte, el error se da, independiente del sujeto. Si el

error no se afronta puede generar más daño.
Riego inaceptable: Es el riesgo que no se permite el sujeto porque trae consecuencias
graves e irreparables. Es la raíz del fracaso.

Analizando los cuatro principios: Para un diagnóstico efectivo debemos considerar qué
personas pueden intervenir, determinando sus habilidades y conocimiento. Así mismo,
debemos determinar los intereses tanto nuestras como las de LOP; paralelamente, ver
opciones para una buena negociación (MAPAN) y finalmente analizar a qué criterios
objetivos se puede recurrir para solucionar posibles atascos.

PLANIFICACIÓN: si no nos preparamos es probable fracasar.

1. Obtener información; de NUP y de LOP

 Información sobre LOP: Conocer todo lo que se pueda sobre LOP y no

infravalorarlo, independientemente de la información que obtengamos.

Es necesario obtener la mayor información posible (en conjunto como

empresa) y, así mismo se debe tener cuidado porque éste puede hacer lo
mismo.

Ejemplo: En una empresa se debe conocer los registros contables, registros

mercantiles, su historial, su imagen, etc.

 Información sobre los negociadores de LOP (Organigrama)

No solo es cuestión de conocer la empresa con la que negociamos, sino

también a los negociadores concretos con los que tengamos que negociar
(conocimientos, experiencia, carrera, personalidad, etc.)

Así mismo, es importante llegar a conocer la dinámica interna de

negociación de LOP, sus intereses, etc.

Los negociadores pueden ser:

o Maximizador simple: Aquel que ve por su propio beneficio.

o Rivalista: Aquel que quiere quedar por encima de todos y quiere

hacer valer su posición a pesar de que éste no sea conveniente para
sus intereses.

o Cooperativo: Aquel que se interesa por sus beneficios y por los de

LOP.
 Se debe conocer quién es quién en la organización, esto implica conocer los
organigramas (muestra toda la estructura y posición del personal que trabaja
en la empresa, los departamentos, la administración, todo). Sin embargo,
hay que estudiar los organigramas con ojo crítico y no dejarse llevar por las
apariencias porque puede existir el caso de que detrás de un organigrama
formal exista un organigrama informal que funciona mejor.

 Información sobre nuestro equipo negociador, no debemos descuidar

conocer nuestro propio equipo, que puede ser más importante incluso que
conocer a LOP.

Por ello, un equipo debe ser construido y no formarlo espontáneamente, esto

implica conocer a quienes lo conforman.

 Información sobre el entorno, es importante ya que puede influir o

condicionar en el resultado. Se debe conocer los parámetros (contorno
cultural, entorno legislativo, estabilidad social, influencia de terceros, etc.)
porque afecta decisivamente en toda negociación.

 Poder negociador, El poder es la capacidad de influir sobre las decisiones de

LOP, por ello es importante conocer nuestro poder negociador y los de LOP
sobre nosotros.

Existen dos tipos de poder:

o Poder sobre…: personas, organizaciones, audiencias, aliados y

cualquier implicado en la negociación.

o Poder para…: construir (satisfacer los intereses de LOP), obstruir (),

abandonar, convencer, imponer, aconsejar, castigar, etc. a LOP.

Paralelamente, es necesario conocer en qué “escala de poder” estamos frente

a LOP:

1. Falta de poder: Nivel más bajo, LOP no los reconocen ni a sus

propuestas. Son ignorados.

2. Reconocimiento: Son reconocidos, pero en un nivel bajo.

3. Consulta: Cuando nos convertimos en interlocutor de LOP.

4. Negociación: Podemos entablar negociaciones.

 5. Establecer un acuerdo: Reconocen nuestro poder negociador y
entablamos un acuerdo.

6. Establecer un acuerdo vinculante: Se entabla un acuerdo formal.

7. Compartir poder: Cuando existe un equilibrio de fuerzas con LOP y

comparten.

8. Poder absoluto; Nivel más alto

Es importante conocer también la escala de poder de LOP, pero tener cuidado

porque pueden ser engañosas, por ello se debe estar seguro y no subestimar o
sobrevalorar ya que muchas veces puede ser solo algo superficial.

2. Formación de nuestro equipo negociador, procedimiento de las “12C” forma un

equipo estable.

Se debe hacer preguntas en relación a las “12C”, las cuales al ser respondidas
determinará quiénes son los más adecuado para formar parte de nuestro equipo
negociador, y tener en cuenta que cada sujeto debe cumplir bien su rol en la
negociación.

Las “12C” son:

1. Consecuencias

2. Compensación

3. Coordinación

4. Claridad de expectativas

5. Contexto

6. Compromiso

7. Capacidad

8. Consignas

9. Control

10. Colaboración

11. Comunicación

12. Creatividad e innovación

 En situaciones corrientes, un equipo puede estar conformado por un amigo, un
pariente, uno mismo, etc. Cada uno de ellos con un papel establecido para la
negociación.

3. Definir estrategia, planificar no solo requiere obtener información, sino también

definir estrategias. Las estrategias son “lo que hay que hacer” siempre
encaminándose a buscar una solución beneficiosa para ambas partes “win - win”

Definir una estrategia requiere:

 Determinar objetivos: La estrategia está en relación a hacer algo para conseguir

los objetivos.
Los anglosajones sostienen que un objetivo debe ser inteligente de “SMART” o
“REMAS” (Realista Específico, medible, alcanzable, y situado en el tiempo)
acompañado con la efectividad y que nos ayude a construir relaciones con LOP.
 Establecer procedimiento de aproximación, de acuerdo a la situación, puede ser
una aproximación directa (Ir de frente y proponer negociar), una aproximación
de hecho consumado (por medio de una demanda), por una invitación genérica,
por una petición de oferta o por intermediarios que están relacionados con ambas
partes.
 Estudiar la posible política de alianzas: explorar nuevas relaciones (socios,
amigos, parientes, competidores, etc.)
 CÓMO NEGOCIAR, EL DESARROLLO TÁCTICO

 LA COMUNICACIÓN
 LA GESTIÓN DE LAS RELACIONES CON LOS DEMÁS
 LA PERSUACIÓN

Cómo comunicarse

¿qué es la comunicación?

La comunicación es el único medio no violento para resolver los conflictos, se le

considera un proceso de doble sentido: hay que emitir un mensaje a alguien y tiene que
saber escucharlo. La buena comunicación se logra cuando el emisor dice algo que
cambia los conocimientos del oyente en el sentido deseado, para esto la carga
comunicativa no puede ni debe caer únicamente en el emisor, sino también debe ser
tarea de receptor, por medios facilitadores.

Elementos en la comunicación

 El emisor

Este es un individuo o grupo de individuos que quiera comunicarse en la

negociación. Los emisores poseen peculiaridades que son conocidas por la
personalidad.

 La codificación

El mensaje enviado por el emisor debe ser decodificado, para esta labor existen
diversos medios como el uso de la palabra hablada y escrita y la utilización ya sea
de videos, folletos, documentos… estos medios deben ser usados para obtener el
propósito deseado: llevar al receptor el mensaje de forma adecuada.

 El canal de transmisión

Se dice que el mensaje es el medio, la transmisión dependerá mucho de las

circunstancias, personalidad de los negociadores, su rango, etc. Para esto se debe
buscar la transmisión de información en el lugar y momento adecuado.

 La decodificación

Es el proceso en el cual el receptor atiende, interpreta el mensaje recibido. Esta

interpretación depende de factores como la cultura del receptor, su marco de
referencias, sus temores, sus prejuicios, su dominio del idioma, entre otros. El
 emisor también influye en la correcta decodificación del mensaje por medio de los
gestos, el tono de voz, el lenguaje usado en el momento, entre otros.

 El receptor

A quien naturalmente va dirigido el mensaje; es el emisor que tendrá que evaluar a

sus receptores en sentido amplio, tomando en cuanta su cultura, sus características,
sus conocimientos y l a actitud que se dispone en el momento.

 Efecto ruido

Son las dificultades que se dan en la comunican que impiden una fluidez correcta
del mensaje, son todas esas causas aleatorias que contribuyen a deteriorar el
mensaje.

 Factores de perversión

Ocurre con la intervención malévola o malintencionada de grupos interesados en

crear confusión, como ejemplo puede ser las agitaciones sociales por medio de
protestas, que no poseen ninguna razón.

Escucha activa

Se considera que el fundamento de toda comunicación está en la escucha, y para esta

labor se tiene que conocer las razones de la otra parte, sus intereses, sus prejuicios, sus
temores, sus emociones y las circunstancias en las que se está dando la negociación.

La escucha activa no es solo una actividad destina a obtener información, sino sirve
para establecer una relación social con el interlocutor e influir beneficiosamente en las
emociones y en la forma en la perciben las cosas ambas partes.

El inicio de la escucha activa se encuentra en la empatía mostrada por el oyente, por ello
la barrera para desarrollar un escucha activa está en nosotros mismos.

Proceso para la escucha activa

 Preparación

Se tiene que fijar lo que se va a hacer y estar dispuestos a escuchar. Porque la

escucha activa no tiene por objeto solo obtener información de la otra persona, sino
(lo más importante) es establecer unas buenas relaciones y mostrar empatía. Para
que se dé se tiene que elegir bien el lugar, el momento y también tener precauciones
necesarias.
 Reformular

Se basa en repetir o parafrasear lo que dijo la otra persona para que continúe.

 Encuadrar

Consiste en enmarcar las manifestaciones del interlocutor, para tener seguridad de

haber comprendido bien y dejarla continuar.

 Resumir

Sirve para reunir en una frase lo más importante de todo el relato.

 Reflejar sentimientos

Actuar como un espejo para mostrar que se está escuchando: empatía resonante.

 Validar sentimientos

Aprobar y compartir sentimientos con el interlocutor.

 Preguntar para estimular

Hacer preguntas no conflictivas para estimular la conversación.

 Preguntar para aclarar

Necesaria para sentar una idea clara sobre un punto del relato.

 Escuchar con todos los sentidos

No solo se debe escuchar lo dicho, también se debe leer el lenguaje del cuerpo, los
gestos, las miradas, los cambios de voz y expresión.

 Escucha lo que no se dice

Hay cosas que no se mencionan por temor o vergüenza, pero esto se debe tener muy
en cuenta.

 Presta atención a las señales

Ayudará a conocer las intenciones de la otra persona y abren otras posibilidades de

negociación.

 Administrar silencio

Sirve para dejar continuar a la otra persona con su relato, es se utilidad hacerlo.
El lenguaje del cuerpo

Además del lenguaje verbal también se tiene los gestos, que en ocasiones son más
precisas que las palabras. La ciencia que estudia el lenguaje del cuerpo es la kinesia. De
los estudios realizados se mencionan que el lenguaje del cuerpo en parte es instintivo,
en parte enseñado y en arte imitativo.

El lenguaje del cuerpo puede transmitir intencionalmente ciertas informaciones, pero

también transmite informaciones que pasan desapercibidas por la persona emisora.

El lenguaje del cuerpo se divide en:

 El contacto corporal

Algunos contactos corporales durante una negociación pueden tener un carácter

conciliador, de apelación o de afirmación. (dar la mano, tocar el hombro, coger el
brazo). La aproximación, esta se muestra en relación con el status de las personas
que intervienen, esto repercute en la proximidad sobre su intimidad (relación
jerárquica en una empresa).

 Los gestos y las posturas

Son la parte más activa del lenguaje corporal y en ello se recibe informaciones sobre
el status, las situaciones de relaciones y el estado emocional de las mismas. Un de
las funciones de los gestos es premiar o castigar a un interlocutor, animándole a
proseguir una determinada conducta o a interrumpirla. Las posturas, son variantes
de los gestos, bien sean consideradas individualmente o en relación con otras
personas.

Los gestos refieren en los medios para facilitar o perjudicar el correcto flujo
comunicativo (una sonrisa, el ceño fruncido, el observar el reloj, el bostezar).

 El movimiento de los ojos

Las miradas tienen una duración variada de acuerdo a la ocasión. Las miradas del
oyente suelen ser más larga y directas mientras que el orador lanza solamente
 rápidas miradas ocasionales, con el fin de obtener datos sobre el afecto de su
discurso.

Una mirada aprobatoria y amistosa significa mucho para la persona que lo recibe y
su conversación puede estimularse de esta manera.

 Aspectos no lingüísticos del lenguaje

Los tiempos de silencio y la conversación característica de las personas, su

velocidad de expresión, sus titubeos, así como su tono de voz, sea tranquila,
excitada o colérica de acuerdo a las circunstancias.

El arte de preguntar

La pregunta es una poderosa herramienta del hombre. Se ha demostrado históricamente

que en la vida del hombre se ha intentado resolver las preguntas sobre su entorno.
Dominar el arte de preguntar nos abrirá un amplio panorama sobre la negociación.

Servirá para entender mejor las preguntas del interlocutor y sus intenciones.

Ayudará a no hablar demasiado y no perder el control de la situación.

Preguntando mostrará sus intereses por las inquietudes y necesidades de la otra persona.

Clases de preguntas:

 P. esenciales

Indispensable para la negociación. Son las que uno debe de hacerse a sí mismo.
¿Cuál es el problema? ¿debo negociar? ¿Qué alternativas tengo?

 P. subsidiarias

Deben servir para responder a las p. esenciales y ahondar en ellas. ¿son riesgos
ineludibles? ¿puedo evitarlo? ¿merece la pena correrlos?

 P. sobre hipótesis

Son de exploración para conocer las posibilidades o consecuencias y grado de

aceptación del interlocutor. ¿qué pasaría si…? ¿Podríamos considerar…?

 P. directas para obtener datos

Se usan para recabar información importante. ¿Cuándo vence el plazo?

 P. estratégicas
Sirven para tener presente el problema general, evitando dar solo soluciones
individuales. ¿Cómo están procediendo nuestras negociaciones con terceros?

 P. para organizar

Basada en la información recogida de LOP, debe estudiarse para preparar una serie
de preguntas que permitan organizarla, completarla y aclararla.

 P. para calificar

La acumulación de información puede ser un estorbo en la negociación, por eso se

debe usar preguntas clarificadoras para puntualizar la información importante.

 P. para profundizar

Usadas para ir al fondo del problema. ¿por qué? ¿Dónde? ¿Cuándo?

 P. abierta

Estas no se contestan con un sí o un no. Estas preguntas requieren una explicación.

¿Cuál es la mejor manera para viajar a Burgos?

 P. cerrada

Estas se contestan con un sí o un no. Sirven para cerrar compromisos, pero evitan la
información amplia. ¿se va a Burgos por aquí?

 P. para construir relaciones

Sirven para generar lazos de armonía entre las partes. ¿qué me aconseja usted?

 P. provocativas

Usadas para irritar a la otra persona. ¿cómo se le ha ocurrido una cosa así?

 P. creativas

Sirven para encontrar nuevos medios o formular en la negociación. ¿qué se podría

modificar?

 P. sobre “quien”

En las negociaciones se deben implicar las personas adecuadas. ¿Quién sabe esta
cuestión?

 P. aclaratorias
 Usadas cuando se reciba por respuesta “puede ser” “lo pensaré”, busque aclararlo.

 P. de interferencia

Las preguntas se hacen para escuchar la respuesta. Así que escuche atentamente y
no haga su siguiente pregunta hasta que la otra persona hay terminado de responder.

El arte de responder

 Respuesta (R)

Primero debemos de dar una respuesta a las preguntas que se nos hizo, esta puede
ser breve o no de acuerdo a las circunstancias o nuestros intereses o propósitos.

 Frase puente (+)

Después debemos efectuar una transición hacia el mensaje que queremos transmitir
aprovechando la oportunidad (la pregunta hecha inicialmente). “Lo que quiero decir
es que…”

 Mensaje

Un buen mensaje debería tener 3 partes importantes:

a) Declaración, es la manifestación sintética de lo que queremos transmitir.

b) Razonamiento, el discurso que apoya la declaración.
c) Ejemplo, una ilustración practica de lo dicho.

La mentira y el error

Las mentiras y el engaño son partes de las relaciones humanas. Por eso, se puede mentir
con casi todo: con la palabra, con los gestos, con los llantos, con las ilusiones ópticas,
hasta con la verdad. La mentira es decir lo contrario de lo que se sabe, cree o piensa.
Pero también es inducir a error, fingir, aparentar, etc. Está claro que la mentira, para que
valga, ha de ser buena.

La insinuación, son las sugerencias, que no son mentiras en sí, pero pueden hacer que
nos engañemos a nosotros mismos; es usada para desprestigiar a los competidores,
dejando entrever solamente defectos y vicios que no son demostrados.

La ambigüedad estratégica, se trata de una imprecisión calculada, esta puede

interpretarse de diversas maneras y que pueden conducir a error.
Sistema para luchar contra la ambigüedad:

 Distinguir, referente al sentido, el medio es usar más palabras para explicar el

sentido que tiene una expresión dudosa.
 Ampliar, cosiste en aclarar más el sentido de una frase o un término utilizando
más palabras.
 Definir, una correcta definición es limitativa y no admite otra interpretación
diferente de la ya definida.

Formas básicas de mentir:

 Ocultar

Retiene cierta información sin decir en realidad nada que falte a la verdad.

 Falsear

El mentiroso presenta información incorrecta como si fuera cierta.

Por qué se miente

 Para conseguir algo

Ese algo es variado, puede ser dinero, amor, para vender, para comprar, etc.

 Por tener diferentes percepciones

Se miente porque ambas partes tiene diferentes percepciones sobre un asunto, por
razones culturales o generacionales y no se atreven a decir la verdad.

 Para experimentar gozo

Consideran a la mentira como una fuente de inmensos placeres. La motivación

puede ser la rivalidad entre los negociadores. Otra razón puede estar relacionada
intrínsicamente con la victoria.

Por qué fallan las mentiras, es una tarea arriesgada porque conlleva consecuencias
de diversa índole. Y pueden fallar por dos causas principales:

a) Razones vinculadas con el pensamiento, el individuo no sabe en que momento

mentir, por una falta de preparación y no ser capaz de idear un plan al momento.
b) Razones vinculadas con el sentimiento, proceden del temor de ser atrapados y de
sus consecuencias, esto está en relación con la perspectiva de la persona.

Cómo se miente
  Tienen mínimo contacto con la victima

Es más fácil engañar a un desconocido que a una persona con la que se tiene
relaciones. El buen mentiroso procura tener menor contacto con su presunta víctima.

 Ensayan las mentiras

El mentiroso eficiente no improvisa, sino elabora y ensaya su mentira hasta

perfeccionarla y no encontrar errores.

 Cuidan los detalles

Una mentira con detalles se parece más a una verdad. Por eso es importante dar
datos extra.

 Se creen la mentira

Se da la asimilación de la mentira, generando un desarrollo inconsciente y preciso.

Como gestionar las relaciones con los demás

Las negociaciones están constituidas por una trama casi infinita de reuniones,
interrupciones tácticas, deliberaciones, propuestas, etc. Cada una de estas conductas
debe quedar a la iniciativa, inteligencia e intuición de los negociadores.

Las principales actividades sociales que se encuentran en las negociaciones:

Concepto de status y rol

El status es la posición social de la persona (en la escala jerárquica), se usa también el

término de rango. El status es el conjunto de derechos y deberes que un individuo posee
en un marco social; las personas conciben más de un status por estar incluidas en varios
grupos sociales. A cada uno de los status se les exige un comportamiento definido y a
estas conductas o actividades realizadas se constituye como rol, que es el elemento
dinámico y vitalizador del status.

Status: padre  rol: actuar o desenvolverse como padre

A cada status le corresponde un repertorio de roles, pero solo uno es activado de

acuerdo a las circunstancias.
El estudio del status y del rol son bases del análisis transaccional. Los diversos status se
asientan sobre la base de la personalidad, que constituyen un común denominador a
todos los roles individuales y matizan algunos aspectos de las transacciones personales.

Es importante conocer el status, los antecedentes y la posición en la organización de su

compañía, esto con respecto a la otra parte de la negociación. Se llegamos a conocer
estos datos con suficiente exactitud se podrá presagiar con bastante aproximación cuales
van a ser sus tácticas, sus reacciones; de esta manera, podremos prepara nuestra propia
norma de conducta. Se tiene que estudiar al otro y sus circunstancias.

Eric Berne: menciona los estados del ego Paterno (autoridad), estados del ego Adulto
(objetividad y realidad) y estados del ego Infantil (estado sin activar).

Actividades dirigidas a transmitir información

Su acuerdo es el mismo que el del acuerdo que se pretende alcanzar, es decir el

producto, la idea o el servicio que se intenta vender o comprar. Para ello, se necesitan
tácticas ideales con el fin de alcanzar el objetivo trasado; la modestia ante el público
solo producirá zozobra y preocupaciones, por el contrario, la seguridad en nosotros
proporcionará satisfacción en nuestros interlocutores haciéndolos más accesibles a la
persuasión.

El status de la persona influye de manera especial en la credibilidad y atención a sus

palabra o menciones. Por otro lado, es necesario para las negociaciones elaborar
técnicas de persuasión, a) hacer sentir a la otra persona una necesidad que nosotros
podemos satisfacer, b) los contactos iniciales buscaran conocer las tácticas, su poder y
maniobras de la otra parte, c) evitar los sentimientos culpables (al ser el proyecto osado
o la otra parte es timorata) y buscar un medio alternativo de interacción.

Actividades encaminadas a obtener información

Esta actividad principal consiste en obtener informaciones, aprender y sopesar la validez

e las manifestaciones del contrario. Los aspectos más interesantes son: la técnica para
obtener la mayor información de nuestros interlocutores y diversas consideraciones
sobre la mentira y el silencio.

Para que la otra persona hable se debe usar: Mencionar que las ideas no son claras,
hacer preguntas con respuestas abiertas, hablar sobre cosas que le interesen al otro,
felicitar las ideas del interlocutor.
Conocer a la otra parte puede basarse en los lugares que acostumbra comer, en la
calidad de sus consumos. Otra forma de conocerlos es accediendo a su escenario y a ser
posible a su tramoya, los escenarios serían los despachos, instalaciones u oficinas que
buscan mostrar la mejor impresión positiva, por otro lado, las tramoyas son las partes
que la otra persona quiere mantener oculta por ser menos atractiva.

Actividades destinadas a cambiar actitudes, comportamientos y creencias

Toda conducta corresponde a una causa y es conveniente conocer la secuencia de

sucesos en relación. En el origen de una conducta se encuentra una situación o estímulo
sobre un individuo y organismo. La interacción entre el estimulo y el organismo es la
causa de una determinada conducta.

Se tiene que averiguar si la conducta del otro es motivada o frustrada. La primera está
dirigida hacia un objetivo y en cierto modo se puede racionalizar; el individuo es
accesible al estimulo con una conducta constructiva. La conducta frustrada no tiene
objetivos, es compulsiva y rígida; el individuo se comporta de forma agresiva e infantil.

Por medio de la conducta motivada se llega a la persuasión, inicialmente se debe tener

una aceptación por la otra parte sobre nuestras pretensiones (condiciones).

En una negociación suele prevalecer la emoción sobre la lógica y es la primera a la

que se debe apelar para conseguir un resultado. En principio la razón debería estar
basada en la lógica, pero hay una variedad de maneras de tener razón. Edwar bono
indica:

 La razón emocional

La razón es más un sentimiento y se demuestra que una persona tiene la razón

cuando acaba ocurriendo lo que opina o cree. Basado en la intuición, se busca
convencer al interlocutor con una propuesta que naces de las emociones sin tomar
en cuenta su certeza.

 La razón lógica
 También llamado sentimiento de razón, se alcanza cuando las ideas básicas y los
hechos se entrelazan de forma armónica siguiendo una determinada idea, de esta
manera se considera haber llegado a la verdad.

 La razón por unicidad

Se obtiene al no disponer de explicaciones o soluciones alternativas. En este caso no

se puede dudar de estar en lo cierto, ya que al haber una solo interpretación será
considerada como correcta.

 La razón por reconocimiento

Esta en las bases de todas las acciones encaminadas a una investigación para obtener
resultados por nosotros mismos; se encuentran los informes, referencias, muestras,
etc. estos servirán de guía para la justificar la postura.

 La razón de la fuera (*)

La parte que debería quedar convencida no llega a ningún convencimiento, sino solo
se resigna a aceptar las condiciones impuestas. Esta razón se basa en la desigualdad
de poder entre los negociadores.

Actividades destinadas a conseguir autodominio – la mesa y el balcón

Se debe de buscar una sana negociación, concentrarse en los problemas y no en las

personas. Procurar no discutir, ser objetivos, que la negociación sea cooperativo, estilo
ganar- ganar.

Si el enfrentamiento es inevitable, entonces utilice estas técnicas:

La mesa, es el lugar donde se realiza la negociación.

El balcón, es tener una visión lejana de las cosas cercanas, desde donde las cosas se ven
de otra manera y quedan menos sujetas a efectos de la pasión o el calor del momento.
También se puede interrumpir un proceso para tener más tiempo de pensar y tomar una
buena decisión.

Mirada KAN, una mirada desenfocada al problema, se capta lo general.

Mirada KEN, fijar la mirada y focalizarla en algo en concreto.

Trabajos cooperativos
Se debe buscar la cooperación, para llegar a acuerdos prácticos, en ciertas fases de la
negociación como técnicas, métodos de análisis, bases de trabajo, legislaciones locales,
etc. y así crear lazos de amistad y colaboración para facilitar la negociación.

Trabajos de supervisión y coordinación interna del equipo

En los equipos negociadores, los criterios internos no son unánimes, se tienen opiniones
diversas por sus situaciones. Es por ello que se acude a las negociaciones internas, para
tener en lo posible, una unanimidad de criterio y que ésta se mantenga en situaciones
incontrolables.

El mantenimiento de un secreto es importante para una negociación, es por eso que se

debe contar con personas de confianza, menor cantidad y recurrir a la presión del
secreto para dar mayor sentido de la participación a los componentes y reforzar así sus
vínculos de unión.

Las negociaciones cara a cara

Los negociadores expertos piden mucho inicialmente, evitan hacer la primera

concesión, conceden lentamente y evitan las grandes concesiones.

Trucos para aumentar la agilidad polémica del lector, en defensa y ataque: JUDO
DIALÉCTICO

1. Aprovechar la fuerza de los argumentos del contrario, volviéndola en contra

suya en algo así como un judo dialéctico

2. Eligiendo el más débil argumento para invalidarla, exagerando sus condiciones

para descalificarla

3. Utilizando el argumento del contrario para obtener una conclusión diferente

4. Explotando sólo una parte de la tesis del contrario, de forma que resulte
eliminado el resto.

Técnicas de persuasión

La persuasión es una técnica que aprovecha todos los resortes a su alcance para obligar
al hombre a comprar de todo y varias veces, utilizando el placer o dolor para convencer.

dos estrategias de la persuasión: ¿cuáles son las motivaciones de las personas?

 La primera consiste en averiguar lo que busca el comprador y persuadirlo que lo

que se le ofrece satisface aquella necesidad.
  La segunda estrategia consiste en establecer un fuerte enlace personal y un gran
deseo de aprobación, fidelidad a la marca y la defensa del producto por parte de
los consumidores.

Entre los hallazgos realizados en el campo de las motivaciones se encuentran los

siguientes:

 Influencia del narcisismo

se debe conocer cuál es la imagen que tiene una persona o empresa de sí mismo y
cuál es la imagen que desearían tener.

El lugar adecuado para recoger esta imagen Narcisa es en la introducción, donde se

efectúan las manifestaciones previas a los acuerdos del contrato, donde las partes
manifiestan cuáles son sus actividades y cuál es el objeto del acuerdo en términos
generales.

La explotación del narcisismo es importante puesto que es un fenómeno natural de

autoselección y podemos usarla a nuestro favor, para persuadir.

 Deseo de seguridad emocional

Las personas compran un producto, más por las motivaciones emocionales que por
su utilidad práctica.

 Absolución de los sentimientos culpables

La posesión de algunos artículos puede producir un hondo sentimiento de

culpabilidad, que impida o dificulte su adquisición, para esto se debe utilizar la
habilidad de persuasión de forma convincente y generosa, dando la impresión de
que efectivamente se efectuará un servicio completo; mediante tablas de descuentos
progresivos por cantidades, los premios de consumo, o el cobro de tarifas cada vez
menores, dividir los pagos en plazos más cómodos, o recibirlos en forma de
royalties, de apariencia más inofensiva, aunque a la larga puedan suponer más
dinero.

 Gratificación del ego

La satisfacción de la vanidad es uno de los más poderosos motores de actuación, un

ego bien alimentado y atendido se comporta de forma más amistosa y es mucho más
accesible a la persuasión.
En el curso de las negociaciones hay que ser prudentes, para no provocar desaires y
ofensas. La negociación se debe de hacer de manera hábil y educada.

 Interés por las actividades creativas

Se debe fomentar la creatividad en los negocios y atribuirle a la otra parte si es

necesario.

 Deseo de poder

Es la más fuerte motivación del hombre, que se utiliza para ejercerlo mediante un
dominio ante los demás. una faceta interesante, es que se utiliza para mostrarlo a los
demás.

 Deseo de inmortalidad

El deseo inconsciente de alcanzar la inmortalidad permanece a la hora de negociar y

es posible su satisfacción que consiste en introducir implícitamente la idea de que
nuestro interlocutor durará largo tiempo en los negocios que se están discutiendo.

La argumentación

La esencia de una Negociación está en el proceso de comunicación e intercambio,

que comprende el uso de argumento ganador. En su eficacia intervienen el fervor,
los gestos, la voz y el uso de las palabras, que al fin y al cabo son las armas que se
emplean en el combate.

El subconsciente, para bien o para mal, influye decisivamente en nuestro ánimo. Por
ende, se busca tener seguridad y ser positivos.

fórmula para construir un argumento ganador:

 Prepararse hasta llegar a ser uno mismo el argumento, creer plenamente en

nuestro producto, conociéndolo muy a fondo, esto para dotarnos de autoridad,
conseguir confianza en nosotros mismos y evitar complejos paralizantes.
 Abrir al otro para que reciba el argumento, debemos conseguir que la otra parte
se abra a nuestras razones y ser escuchados. La clave es dejar en claro que la
 decisión es sólo de la otra parte y que no se le intentará forzar, de esta forma
puede vencerse su desconfianza y conseguir que se abra para escuchar nuestro
argumento.
 Exponer el argumento en forma de historia, Un argumento expresado en forma
de historia despierta el interés del oyente, le identifica con los protagonistas y las
implicaciones del relato y tiene un gran valor de persuasión.
 Decir la verdad, pero no toda la verdad.
 Decir al otro qué es lo que se quiere realmente, ser claros.
 Evitar el sarcasmo y la burla, pues se puede dejar con resentimiento a la otra
parte; utilizar el humor con precaución, en momentos determinados.
 Ser lógico. La lógica es poder, se debe utilizarla con decisión.
 Hay que actuar para ganar, si se mantiene solo a la defensiva no ganará, se debe
atacar siempre que se pueda.
 Admitir desde el principio los eventuales puntos débiles de su argumentación
propia, ser honesto le dará credibilidad y desarmará al LOP.
 Comprender el propio poder, visualícelo y utilícelo sólo para ganar.

(*) El argumento puede ser cierto o falso y está destinado a influir sobre la
percepción de LOP y convencerle de lo que se afirma o niega.

Del “Argumentum ad Crumenan” al “Argumentum Baculinum”

Tipos:

 Argumento basado en el Dinero (Argumentum ad Crumenam): Se aplica

cuando, a falta de razones, se recurre al dinero, cuidadosamente, para conseguir
lo que se desea.
 Argumento basado en la Ignorancia (Argumentum ad Ignorantiam): Este
argumento será adecuado a la ignorancia de las personas con las que se discute.
 Argumento basado en el Buen Juicio (Argumentum ad Judicium): Se apela al
sentido común.
 Argumento basado en el Terror (Argumentum ad Terrorem): Para transmitir el
mensaje subliminal de los muchos males que le esperan a la otra parte si no se
llega a un acuerdo, se advierte lo que pierde el contrario.
 Argumento basado en la Veneración (Argumentum ad Verecundiam):
Veneración.
  Argumento basado en la Semejanza (Argumentum a Pari o a Simili): Semejanza
entre el hecho propuesto y el que se concluye.
 Argumento basado en un Garrote (Argumentum Baculinum): A falta de razón se
usa la fuerza.

El poder de los relatos

Los relatos son importantes por su potencia y eficacia a la hora de la negociación.

Se debe utilizar las “4 C”: Comunicación – Cooperación-Clarificación de intención –

Creación de una visión compartida.

Concéntrese en el valor que desea transmitir, explore su mente en búsqueda de

recuerdos e imágenes y elabore la historia con las 4C, y así fomentar el respeto y los
beneficios para las dos partes, que pueden ser económicos, sentimentales o incluso de
alegría o placer.

Principios de creatividad

La creatividad es una poderosa herramienta que está detrás de cualquier logro humano,
necesaria para todo en la vida, y es de vital importancia para el buen éxito de las
negociaciones.

Estratagemas

Tiene una intención clarificadora y estética, además te permitirle emplear la técnica de

denuncia conocida por los anglosajones como “name the game” que consiste en
nombrar el tipo de estratagema que le están queriendo aplicar, para desbaratar sus
efectos. Utilizaremos aquí además la técnica del “Storytelling”.

 El Señuelo de la Cabra Maloliente

Ali ben Alí dormía muy mal y lo mismo le ocurría a toda su familia. Por otra parte,
Alá solo le había dado una choza pequeña para que toda la familia viviese unida.
Una tarde, no pudiendo resistir más, se fue a visitar al venerable Santón que vivía
refugiado en una cueva del desierto; y le expuso su gran problema. Santón preguntó
a Alí si tenía una cabra, al responderle afirmativamente Santón le dijo que la pongan
a dormir con ellos. A Alí le extrañó grandemente el consejo, pero aliviado al ver que
podía conservar su cabra dio las gracias al Santón.
El consejo de Santón resultó terrible y forzado por el sueño y la amenaza de su
familia Alí decidió regresar a la cueva; Santón al reflexionar sobre la situación, le
dijo: “Hermano, vuelve a tu casa, saca la cabra y que de ahora en adelante duerma
como antes atada a un matorral”. Alí hizo como le habían ordenado y desde aquella
noche él y toda su familia durmieron felices y a pierna suelta gracias al sabio
consejo del Santón quien pretendió distraer la atención de Alí y su familia hacia la
cabra y lo logró con pleno éxito.

En el negocio puede ocurrir lo mismo, cuando la parte contraria introduce

pretensiones excesivas e inaceptables; perdiendo de vista otros puntos
fundamentales de la negociación. Esta estratagema tiene los siguientes efectos: 1)
distraer respecto a otros puntos más importantes, 2) permite: hacer feliz a la otra
parte “eliminando la cabra maloliente” ante sus demandas, 3) proporcionarla una
sensación de triunfo, 4) hacer concesiones sin ningún costo, 5) obtener algo a
cambio, y 6) y conseguir algún desgaste emocional y práctico del contrario.

Cabe señalar al igual que otras estratagemas esto puede obrar en sentido contrario.

“No permita que las cláusulas le impidan ver el contrato”.

 La Tetra de las Caperuzas de Paño

Cervantes en “El Quijote” nos relata un enjundioso pleito entre un sastre y un

labrador que le había hecho un encargo. Ambos acudieron a Sancho Panza,
gobernador de la Ínsula de Barataria, y le plantearon su problema. El sastre cuenta lo
sucedido: un labrador llegó a mi tienda con un pedazo de paño en sus manos
preguntando si alcanzaba para una caperuza yo, tanteando el paño, le respondí que
sí; él debió imaginar, lo que yo imaginé bien, que sin duda yo le quería hurtar alguna
parte del paño, luego me dijo que mirase si habría para dos; adiviné el pensamiento,
y le dije que sí.

El caballero en su dañada y primera intención fue añadiendo caperuzas y yo síes,

hasta que llegamos a cinco caperuzas. Finalmente, vino por ellas; yo se las doy, y no
me quiere pagar la hechura, antes me pide que le pague o vuelva su paño. Al acabar
de explicar lo sucedido, Sancho pregunta al labrador si era cierto, y este le responde
que sí, pero a cambio pide que le muestre las caperuzas. El sastre muestra las cinco
caperuzas puestas en las cinco cabezas de los dedos de la mano señalando que era lo
que le había pedido el labrador y que no había quedado nada del paño. Todos los
presentes se rieron de la multitud de caperuzas y del nuevo pleito.

El fundamento de esta estratagema está en querer siempre más. En la persecución de

ese objetivo se exige cada vez más de la otra parte y ésta, temerosa quizá de perder
su oportunidad frente a otro competidor, va accediendo con mayor o menor forcejeo.
El gran peligro de esta pretensión, es que vaya disminuyendo el valor, la calidad o el
alcance de lo que se negocia, como contrapartida de un mejor precio, sin que la
parte compradora se aperciba; como en el caso de las caperuzas.

Para reducir este riesgo deben especificarse, previamente y al máximo, las

características del objeto negociado, tanto por lo que se refiere a su calidad como al
número de los elementos que comprende, su clase y sus límites, y todo esto de
forma clara y completa.

Debemos recordar que nuestro objetivo final no es ser claros y detallistas, sino
obtener resultados mediante la claridad o la confusión. En unos casos convendrá
más lo primero, pero en otros será preferible lo contrario. Lo único importante es
saber claramente cuan confusos nos conviene ser. Además, la claridad está muchas
veces reñida con el detalle, pues es frecuentemente limitativo y en su pretensión por
esclarecer las cosas lo hace por defecto y quizás en perjuicio de nuestros intereses.
Por ello una práctica recomendable, en algunas ocasiones, es la de establecer unos
límites elásticos y extensibles; sobre todo cuando se negocia sobre un tema que por
su novedad no se conoce con precisión.

“Si no sabes a donde quieres ir, seguramente acabarás en otra parte”. (Anónimo)

 El Enredo de las Cerezas

Cuando un asunto se complica y arrastra una cadena de problemas se dice que se

enreda como las cerezas. “Por una voy, dos vengáis, si venís tres no os caigáis”

Esta secuencia de dificultades normalmente es involuntaria, pero el hombre puede

también organizar las cosas de forma que se enreden y se establezca una secuencia
de causas y efectos prevista y calculada en beneficio propio y quizá en perjuicio de
un tercero. En una negociación el objetivo puede ser muy amplio y debe distinguirse
entre el blanco próximo y la siembra de nuevas oportunidades. Si no se pierde de
vista esta posibilidad es factible alcanzar a medio plazo beneficios que pueden llegar
a superar al más directamente perseguido.
Ocurre también que los negociadores se hallan especialmente sensibilizado por los
problemas inmediatos, son éstos los que atraen su atención. Por ende, su energía y
su pensamiento se dirige hacia el logro de éxitos cercanos y a evitar los males más
próximos. Distraídos por esta idea prestan menos atención, a los enredos que puedan
sucederse y por ello admiten algunas condiciones que, por darse solo en el futuro y
aún en este sin una certeza absoluta, aceptan sin gran resistencia y con poca
discusión.

El enganche de unos contratos con otros –el enredo de las cerezas– puede estar
basado en una situación de hecho o en cláusulas abiertas recogidas en los acuerdos.
El mal de esta concatenación de contratos no está en el hecho mismo, sino en que
sus condiciones pueden ser abusivas, y también en el peligro que existe de que no
midamos la importancia de nuestro primer paso. En términos generales, esta
maniobra sitúa a una de las partes en una posición monopolística para ulteriores
conversaciones, aumentando así su poder negociador.

“Dos y dos son cuatro, cuatro y dos son seis, seis y dos son ocho y ocho dieciséis”
(Anónimo)

 La Metamorfosis en la Gallina de los Huevos de Oro

¡Sea usted la gallina de los huevos de oro!

Esta situación puede ser su mayor garantía de supervivencia si usted,

inteligentemente, se lo hace notar a la parte contraria y hace valer su condición de
gallina altamente rentable para que le mimen, le ayuden y no le estrujen de forma
que pueda peligrar su vida. Incluso las mismas gallinas han sido capaces de
comprender esto y ponen los huevos cada vez más caros.

Para ser la gallina de los huevos de oro es preciso que se cumplan tres condiciones
fundamentales: la primera que ponga usted huevos; la segunda, que efectivamente
sean de oro y la tercera que la parte contraria esté perfectamente enterada de las
anteriores circunstancias. El enfoque necesario para conseguir estas características
debe iniciarse en la fase contractual, pues su condición de “gallina” dependerá de la
forma en que se planteen y solucionen los acuerdos.

Dentro de este marco avícola y pastoril se desarrollará el dilema entre el pago de

“royalties” o el de una cantidad fija y por una sola vez. El pago único es
recomendable cuando estén perfectamente claros los límites del objeto del acuerdo,
y no existan posibilidades de fraudes, malentendidos o equivocaciones.

Debe señalarse también que el pago de “royalties” no es aplicable más que en

determinadas circunstancias; y si estas lo permiten y aconsejan, es preferible el pago
de “royalties” que el de una cantidad fija, pues al quedar éstas condicionadas al
éxito de su negocio se habrá convertido en la deseada gallina y de cuando en cuando
podrá quedarse con algún huevo que otro para usted.

El hecho de ser una gallina de los huevos de oro no es una garantía absoluta de
inmortalidad. Ya se sabe como terminó la historia de la gallina del cuento y puede
ocurrir que cuando más confiados estemos se produzca un desastre, bien porque no
seamos la gallina que pensábamos o porque en un momento determinado la parte
contraria tenga unos intereses o necesidades a corto plazo que le obligue a
sacrificarnos, aunque sea con los ojos llenos de lágrimas.

“To be or not to be the golden eggs hen. That is the question”

 El Ardid del Arquitecto

Quería ser un buen arquitecto y no escatimó ningún esfuerzo para llegar a serlo.
Luego de un arduo estudio y esfuerzo, decidió ser arquitecto propietario y se dedicó
a construir casas por su cuenta con la ayuda del dinero de sus padres. Cuando
terminó el primer bloque de viviendas se preparó con impaciencia a recibir las
primeras visitas de los posibles compradores. Al cabo de pocos días, una familia
compuesta de padre, madre y algunos hijos entró tímidamente en el piso vacío,
mirando hacia el techo, con la boca abierta, ellos hicieron preguntas de cada detalle,
pero se marcharon diciendo “a este piso le falta una habitación”.

El joven se reprochaba por no darse cuenta de aquellos “errores” y se ponía a

corregirlos, pero a medida que recibía más familias sucedía lo mismo. Así pasaron
los años, durante los cuales el joven arquitecto fue olvidando la arquitectura y
aprendiendo otras cosas, hasta que un día volvió a recibir a una familia; miraron los
techos, golpearon con los nudillos las paredes, tomaron medidas, pero al final
agitaron tristemente la cabeza y dijeron: “a este piso le falta una habitación”. El
joven arquitecto, que ya no era tan joven, sonrió enigmáticamente, cogió un pico
oculto detrás de una puerta y de un solo y certero golpe practicó un gran agujero en
una de las paredes, mostrando a sus visitantes la habitación que faltaba y desde
aquel día vendió todos sus pisos haciendo el milagro de que tuvieran el número de
habitaciones justas que cada inquilino deseaba y que era siempre “una más”.

Independientemente de lo que ya tengamos y de lo que nos ofrezcan, existe una ley

invariable: siempre queremos más. Por tal motivo no es conveniente ofrecer todo
desde el principio de una negociación, pues se habrá perdido la oportunidad de hacer
ulteriores concesiones y con ello además se niega cruelmente una satisfacción al
oponente, puesto que las ventajas conseguidas tras un forcejeo producen mayor
bienestar psicológico que las obtenidas sin lucha.

Esta táctica, que nosotros bautizamos con el nombre de “El ardid del arquitecto”, se
utiliza de forma muy extendida en las negociaciones, y, según de que parte nos
hallemos, será nuestra misión ocultar celosamente nuestras habitaciones tapiadas y
averiguar cuáles son las de nuestro oponente, pues es fácil imaginar que si el
arquitecto lograra vender su piso tal como lo presentaba, silenciaría la habitación
extra y la incorporaría al piso contiguo.

“El mejor as de la baraja es el que se guarda en la manga”

 La Estratagema de la Batalla de Fontenoy

Se cuenta que en la batalla de Fontenoy, los franceses invitaron a los ingleses a que
disparasen los primeros. Durante mucho tiempo esta postura fue considerada como
un “beau geste”, digno de admiración, e indicativo de la caballerosidad con que se
hacían las cosas en los tiempos antiguos. Ahora algunos historiadores mal pensados
creen que aquello fue una trampa del enemigo para atacarlos en su descuido.

La moraleja de esta historia es que no sólo no amanece más temprano por mucho
que se madrugue, sino que madrugar puede ser pernicioso. Tomar la iniciativa puede
ser perjudicial y por lo pronto supone la elección de un camino único en el abanico
infinito de posibilidades.

Esta idea, llevada al campo de las negociaciones, habla en favor de solicitar al

contrario un borrador o propuesta de acuerdo, o al menos una agenda sobre los
asuntos que quieren discutirse. De esta forma, y de un solo golpe, se tendrá una idea
clara y concreta de sus pretensiones.

La ventaja mayor que tiene esta táctica es la de comenzar a descubrir el juego de

nuestro antagonista, pero tiene también un inconveniente que no debe ignorarse. Es
el de dar a nuestro adversario la posibilidad de comenzar a introducir en el borrador
algunas emboscadas, como “El Enredo de las Cerezas” o “El Señuelo de la Cabra
Maloliente” y darle la estructura por él deseada; pero si ya estamos avisados esto no
es tan grave.

En el mismo orden de ideas cabe la iniciativa de elegir el terreno físico de las

discusiones. El negociador que consiga atraer al otro a su territorio, podrá ejercer
presiones tácticas muy fuertes. Sin embargo, la aproximación de LOP a nuestro
terreno genera el peligro de que pueda conseguir más información de la que sería
conveniente.

“Por sus cláusulas los conoceréis”

 El Subterfugio de la Tortuga Huidiza

Aquiles, a pesar de su velocidad y de la protección de los dioses, no logró alcanzar a

la tortuga, aunque al pobre quelonio nadie le ayudó. Cada vez que Aquiles llegaba al
punto donde la tortuga se encontraba un momento antes, ésta había recorrido un
pequeño espacio adicional quedando fuera de su alcance.

En el caso que nos ocupa el papel de las sucesivas tortugas está reservado a los
ejecutivos de una empresa, según una categoría creciente, hasta llegar, si fuese el
caso, hasta la tortuga más importante: El Presidente Ejecutivo.

No se debe comenzar a discutir nunca un ejecutivo de muy alta categoría de NUP. Si

así se hiciese no le quedarían suficientes posibilidades de maniobra. La mejor forma
de obtener buenos resultados en la fase inicial de una negociación consiste en actuar
por relevos o escalones. Las primeras escaramuzas servirán para conocer las
intenciones de la otra parte, ganar tiempo, explorar las alternativas existentes,
estudiar la estrategia a seguir y también para saber si estamos hablando realmente
con Aquiles o con otra tortuga de la acera de enfrente.

A medida que se vaya disponiendo de datos más claros, se avance en las

negociaciones y se tenga una idea más precisa de la situación, pueden ir
interviniendo nuevos personajes, hasta llegar a una decisión final.

Cabe la posibilidad de que la parte contraria este jugando al mismo juego que
nosotros o ser la única que lo practique. Debe evitarse caer en una trampa de este
tipo y para ello es preciso conocer, o evaluar con el mayor acierto posible, cual es la
categoría, la posición de nuestro interlocutor y su capacidad de decisión. Para ello
puede utilizarse métodos directos y también evaluaciones externas. Se recomienda
un criterio realista de la investigación que realices.

¡Quiero hablar con el organillero; no con el mono!

 La Artimaña del Caballo de Troya

Desde tiempos remotos ha inspirado desconfianza un caballo de madera regalado

por un griego, como ya se ha dicho. Sin embargo, su valor táctico y estratégico es
muy alto, si se tiene en cuenta que se emplea en todo terreno y de ella pueden
derivarse excelentes resultados. Aunque en la Guerra de Troya esta artimaña tomó la
forma de un caballo, en los negocios su apariencia puede ser multiforme, desde la
participación accionarial hasta una insípida cláusula de un contrato, pasando por las
fórmulas de revisión de precios

El mero hecho de introducirse entre los órganos directivos de una empresa aumenta
el grado de información y con ello el poder negociador. Tenemos el caso de los
Bancos, con una pequeña participación en las empresas industriales, pueden
dominar las finanzas, la concesión de créditos ventajosos (para ellos) y monopolizar
el descuento de las letras; incluso pueden tener el control absoluto de la empresa
poniéndolo en situaciones difíciles y luego salvarla con ampliaciones de capital.
Esta artimaña se practica especialmente por los ejecutivos.

Un caso que merece mención especial es el de las compañías de organización. Estas

realizan “La artimaña del Caballo de Troya” para vivir dentro de la “Gallina de los
Huevos de Oro” y desarrollar en ella “El Enredo de las Cerezas”. Las compañías de
organización se presentan para reorganizar un pequeño taller perdido dentro de la
empresa; allí, “descubren” que no es el taller lo que funciona mal, sino la
contabilidad, y se ofrecen amablemente a organizarla, basándose generalmente en el
plan contable francés. De esta forma, de enredo en enredo, progresan y obtienen
pingues beneficios, respondiendo directamente ante el presidente de cada Sociedad.

Ulises dijo taimadamente: “A caballo regalado no le mires el diente”

 El Procedimiento del Coqueteo Negociador

Proverbio fue de los antiguos: “Purpuram juxta purpuram dijudicanda” la púrpura
(debe colocarse) sobre la púrpura que debe ser juzgada, haciendo alusión a la
costumbre de juzgar la calidad y el color de las telas superponiéndolas sobre otras ya
conocidas y utilizadas como patrones. En término general, las cosas se conocen
mejor comparándolas.

La maniobra del coqueteo negociador consiste en realizar negociaciones paralelas

con varios interlocutores, simultánea o sucesivamente, aumentando de esta forma
nuestro poder negociador y el grado de nuestros conocimientos; esto nos servirá
para establecer nuestra MAPAN. Las negociaciones paralelas, unidas a la
“Estratagema de la Batalla de Fontenoy”, el cual consiste en obtener una propuesta
la otra parte, nos colocará de un solo golpe ante un cuadro mucho más claro de la
situación.

En los tratos con cada contrincante se pueden ir obteniendo variadas concesiones,

cada uno de nuestros interlocutores, por poco que se les provoque, intentará
desprestigiar y socavar la oferta de sus competidores, atacando con insinuaciones o
de manera directa su organización, sus procesos y sus productos. Tal información
suele ser naturalmente tendenciosa y exagerada, pero tras ella puede existir una gran
parte de verdad, ya que con el fin de defenderse de la competencia deben conocerla
a fondo y para ello dedican grandes esfuerzos en profundas indagaciones sobre sus
actividades.

Las empresas industriales, disponen de departamentos de investigación en los que se

estudian las patentes, los procesos y los productos de los competidores. Ejercen el
espionaje industrial, contratando especialistas de los concurrentes e introduciéndose
en sus filas. El progreso en las técnicas y contra-técnicas del espionaje ha alcanzado
logros tan asombrosos como los satélites artificiales, y los ingenios de la electrónica
y la fotografía, llegando al robo del cerebro electrónico “la memoria”.

Sin embargo, el espionaje es muy caro y tendremos que contentarnos con el

“coqueteo negociador” procurando que esto no llegue a ser conocido por nuestros
antagonistas, bien sea por indiscreción o imprudencia de nuestro propio equipo, o
por otros procedimientos. Otras veces merece la pena que se enteren. Debemos
añadir que esta maniobra, además de aumentar nuestro poder negociador con la
información, debilita la posición psicológica de los contrarios, al saberse
 acompañados en su deseo de obtener un acuerdo con nosotros. Por último, esta
forma de obtener información es económico.

¡Que espíen ellos! “Un anónimo”

 El Cambio de las Reglas del Juego

Suele utilizarse en los siguientes casos:

 Cuando se ha tenido que negociar y pactar con un monopolio u otro grupo de

poder negociador muy superior.
 Cuando la situación se deteriora en forma tal que resulte preferible romper
los acuerdos que tener que cumplirlos.
 Cuando los perjuicios de una interrupción de los acuerdos -aunque sea
temporal- tengan para la otra parte mayor importancia que exigir legalmente
su cumplimiento estricto o ejercer sus derechos sobre penalidades.

En el primer caso, es decir ante un fuerte poder negociador de LOP, suele ocurrir que se
tengan que aceptar condiciones insostenibles. Este es el caso frecuente de los concursos
de obras civiles convocadas por el Estado. Bajo estas circunstancias los ofertantes, ante
el temor de perder los concursos y la necesidad de seguir haciendo funcionar sus
empresas, bajan sus precios de forma drástica, y a veces aceptan compromisos con el
convencimiento de que no podrán ser cumplidos.

Su esperanza está en la estratagema de cambiar las reglas del juego, después de haber
comenzado a jugar, para lo cual las empresas que sobreviven cuentan ya con una
experiencia y con ciertas técnicas depuradas. Su objetivo es alcanzar lo que la
“Tecnojerga” llama “El Reformado” y “El Adicional”, que son los proyectos
reformados y los presupuestos adicionales. Para esto último las buenas compañías
suelen contar con grandes técnicos que mejoran proyectos originales con ventaja para
ellos y a veces para la otra parte.

Otras veces la razón para recurrir a esta artimaña es lo mal que se hayan puesto las
cosas. En los contratos, se suele establecer una relación de causa y efecto entre su
incumplimiento, parcial o total, y las penalidades a imponer. Quien intuya la necesidad
de recurrir a esta treta debe interesarse por el capítulo de las sanciones y perjuicios, pues
según como quede establecido su aplicación será más o menos factible.
El tercer caso en el que es aplicable esta maniobra es cuando la interrupción de un
contrato, siquiera momentánea, produce mayores males a una de las partes que la
alternativa de exigir legalmente su cumplimiento. Muchas veces los daños de un retraso
o de un incumplimiento parcial o total de lo pactado, son completamente
desproporcionados con las multas y los beneficios de una ruptura de los acuerdos
pueden llegar a ser muy importantes para la otra parte. Una vez que se llega a esta
situación existen muy pocas posibilidades de maniobra, puesto que el poder negociador
del otro habrá crecido desmesuradamente.

“Juega sólo y ganarás” (Proverbio árabe)

 La Farsa del Halcón y la Paloma

Conocida también como del “poli malo y el poli bueno”, pero la política
internacional ha dado más “glamour” a la denominación de “Halcones” para los
representantes de la línea dura y “Palomas” a las personas abiertas al diálogo.

Una de las dificultades que presenta la negociación efectuada por una sola persona
es que esta tiene que ejercer el difícil equilibrio entre la exigencia y la rigidez con la
concesión y la flexibilidad. Una forma de superar este inconveniente consiste en
negociar adjudicando a uno o varios componentes del equipo la función de hombres
duros y a otros la de elementos conciliadores.

Un ejemplo del “Halcón” viene a ser “el director dramático”, quien permitirá llevar
las cosas hasta un límite extremo, contando con la colaboración de los miembros de
su equipo, encargados de crear y mantener las mejores relaciones con el otro grupo
negociador para intervenir cuando la situación así lo requiera. Estas personas harán
el papel de “palomas” quienes además de reunir características sicológicas
adecuadas y una gran habilidad, poseen una imagen aceptable para el otro grupo.

Cada negociador puede presentarse como un “halcón” más exigente que los
superiores que le vayan substituyendo. De esta forma a toda acción negociadora
violenta puede seguir un repliegue estratégico, si fuese conveniente, y sin que las
negociaciones se resientan de la posible pérdida de prestigio de los actores
anteriores.

Esta estratagema puede ser aconsejable en algunas circunstancias, como por ejemplo
cuando nos vamos a enfrentar con otro negociador conocido por su dureza. En tal
caso conviene corresponderle con agresividad, pero, en bien del resultado final, debe
 disponerse de los elementos necesarios para que la sangre no llegue al río y las
conversaciones puedan continuar.

En algunas ocasiones ocurre también que los negociadores, en previsión de

desacuerdos futuros, elijan “a priori” una “paloma” externa; un árbitro que les
permita resolver los problemas, amistosamente, antes de llegar a una ruptura o a un
pleito.

Maniobras con el Tiempo

El tiempo ha desempeñado un papel muy importante en los acontecimientos humanos

desde tiempos antiguos.

En las negociaciones puede convenir, en algunas ocasiones que los tratos se desarrollen
lentamente. Estar negociando no quiere decir siempre que se desee llegar a un acuerdo,
o que éste se quiera alcanzar velozmente. A veces la negociación tiene otros objetivos
totalmente diferentes, como el de entretener a la otra parte para que no establezca
acuerdos con terceros, averiguar sus intenciones y programas, conocer sus procesos y
procedimientos, ganar tiempo o, incluso inventar aquello que se está vendiendo.

Realmente el tiempo remedia por si sólo muchas cosas. Si además el tiempo se emplea
inteligentemente, en lugar de dejarlo simplemente transcurrir, puede encontrarse la
solución de muchos problemas. Otras veces el tiempo juega en contra y es preferible
tomar una decisión precipitada e imperfecta que intentar una solución impecable, pero
fuera de plazo.

En este caso conviene seguir la táctica opuesta y empujar sin descanso al oponente, para
que firme el contrato. Para ello puede ser necesario jugar fuerte y plantear a la otra parte
la amenazadora disyuntiva de llegar a un acuerdo pronto o romper las negociaciones,
para continuarlas incluso con otro competidor.

Una maniobra que se emplea principalmente con carácter acelerador, es llegar a un

acuerdo mediante una “carta de intención”, cuya denominación más consagrada en el
ámbito contractual es la forma anglosajona: “letter of intent”. Este paso puede ser muy
conveniente, pero es también muy arriesgado porque constituye una base perfecta para
desarrollar varias estratagemas como la del “Caballo de Troya”, la del “Enredo de las
Cerezas” o la de las “Caperuzas de Paño”, por lo que deben tenerse muy en cuenta los
siguientes puntos principales:
  Deben quedar suficientemente definidos los detalles del diseño de la planta.
 Debe quedar bien establecido el precio contractual.
 Las condiciones de pago deberían ser también objeto de un acuerdo.
 Conviene establecer límites de responsabilidad.
 El contratista puede requerir una garantía de los pagos efectuados por cuenta del
comprador, esta garantía puede tomar la forma de una carta de crédito
irrevocable.
 Por lo general, al no llegar un acuerdo ambas partes pierden; por esta razón no
suelen incluirse penalidades en las “cartas de intención.

En principio las maniobras con el tiempo suelen tener una finalidad estratégica, pero
pueden tener también un interés táctico si somos capaces de obtener mejores
condiciones que nuestro oponente en un clima de cierta precipitación, o al revés, si
necesitamos tiempo para prepararnos y desarrollar por ejemplo “La Maniobra del
Coqueteo Industrial”.

Otro interesante empleo del tiempo, es la interrupción de las conversaciones por un

periodo corto, con el fin de que los equipos puedan deliberar separadamente y llegar a
acuerdos internos cuando se llega a puntos claves.

“Querida, vivimos en una época de transición” (Dijo Adán mientras acompañaba a

Eva fuera del paraíso). W. Inge.