UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA MECÁNICA

GESTIÓN INTEGRAL DE LA CALIDAD (MS 525)

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PARA ADINELSA S.A.

PROFESOR: Ing. Becerra Felipe, José Luis

SECCIÓN: C

CICLO: 2019-I

ESTUDIANTES:
 Arauco Carhuas Luis Adrián Joseph 20142514I
 Valladares Martel Alfredo Renato 20141235I
 Gonzales Chauca Luis Enrique 20081196B
 Salas Zambrano Marcelo Thomas 20141049K
 Salazar Arotoma Dann Steven 20101156K

LIMA, 22 DE MAYO DEL 2019

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 ÍNDICE
1. INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN..................................................3
1.1. Información de la organización................................................................................3
1.2. Tamaño de la organización......................................................................................4
1.3. Aspectos importantes de la organización...............................................................4
1.4. Unidades de Negocio (Subunidades).....................................................................4
1.5. Miembros de la Alta Dirección.................................................................................4
2. ORGANIGRAMA...............................................................................................................7
3. PERFIL ORGANIZACIONAL...........................................................................................8
3.1. DESCRIPCIÓN ORGANIZACIONAL......................................................................8
3.1.1. AMBIENTE ORGANIZACIONAL...................................................................11
3.1.2. RELACIONES ORGANIZACIONALES.........................................................19
3.2. SITUACIÓN ORGANIZACIONAL..........................................................................21
3.2.1. AMBIENTE COMPETITIVO...........................................................................21
3.2.2. CONTEXTO ESTRATÉGICO.........................................................................22
3.2.3. SISTEMA DE MEJORA DEL DESEMPEÑO...............................................22
4. ANALISIS EXTERNO......................................................................................................24
4.1. Análisis PESTE (Político-Económico-Social-Tecnológico-Ecológico)..............24
Fuerza políticas, gubernamentales y legales (P)........................................................24
Fuerzas económicas y financieras (E)..........................................................................25
Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S)........................................................27
Fuerzas tecnológicas y científicas (T)...........................................................................31
Fuerzas ecológicas y ambientales (E)..........................................................................32
4.2 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER................................................................33
4.2.1. Amenaza de ingreso de nuevos competidores................................................33
4.2.2. Amenazas de productos sustitutos........................................................................34
4.2.3. Poder de negociación de compradores............................................................34
4.3. DIAMANTE DE PORTER.......................................................................................40
4.4. MATRIZ EFE............................................................................................................41
5. ANALISIS INTERNO.......................................................................................................42
5.1. Análisis AMOFHIT...................................................................................................42
5.1.1. Administración y gerencia (A)........................................................................42
5.1.2. Marketing/ventas investigación de mercado (M).........................................44
5.1.3. Operaciones & logística e infraestructura (O)..............................................47
5.1.4. Finanzas, contabilidad y economía (F).........................................................50
5.1.5. Recursos humanos (H)...................................................................................56

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 5.1.6. Sistemas de información & comunicaciones (I)...........................................56
5.1.7. Tecnología & investigación y desarrollo (T).................................................57
5.2. MATRIZ EVALUACIÓN DE FACOTRES INTERNOS (MEFI)...........................58
6. MATRIZ FODA.................................................................................................................60
7. OBJETIVOS Y ACCIONES ESTRATÉGICAS.............................................................62
7.1. Ejes Estratégicos DE ADINELSA..........................................................................62
7.2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS..............................................................................62
7.3. ACCIONES ESTRATÉGICAS................................................................................65

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1. INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN

1.1. Información de la organización

 RUC: 20425809882
 Razón Social: EMPRESA DE ADMINISTRACIÓN DE
INFRAESTRUCTURA ELÉCTRICA S.A
 Nombre Comercial: Adinelsa
 Dirección Legal: Pro. Av. Pedro Miotta Nro. 421 (Modulo 8)
 Distrito / Ciudad: San Juan de Miraflores
 Departamento: Lima, Perú
 Central: 01 217 2000
 Página Web: http://www.adinelsa.com.pe

1.2. Tamaño de la organización

La empresa ADINELSA cuenta con 26 personas en planilla y 10 personas

de la empresa OML considerados como terceros. El alto porcentaje de
terceros dificulta las actividades de control y supervisión en la empresa.

Trabajadores por Porcentaje de

Área trabajadores
Gerencia General 3 11.11 %
Gerencia Técnica 7 27.78 %
Gerencia Comercial 6 22.22 %
Gerencia de Administración y Finanzas 7 27.78 %
Oficina de Asesoría Legal 1 5.56 %
Dpto. de Planeamiento y Control de Gestión 2 5.56 %
TOTAL 26 100.00 %

1.3. Aspectos importantes de la organización

Adinelsa es una de las principales empresas de administración en el sector

de energía eléctrica rural que tiene presencia en 22 regiones del Perú, se
enfoca en el crecimiento y desarrollo de las poblaciones rurales y de las
zonas a las que ninguna otra empresa ingresa, por lo tanto, no tiene
competencia.

Adinelsa administra bienes energéticos que se le encargue o aporte,

especialmente en el sector eléctrico.

1.4. Unidades de Negocio (Subunidades)

Adinelsa es una empresa que trabaja prestando servicios al Estado en

beneficio a las zonas rurales que no cuentan con este tipo de servicio, por lo
tanto, se desarrolla como una unidad de negocio energético.

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1.5. Miembros de la Alta Dirección

1.5.1. Directorio:

 Presidente: Ing. Luis Andrés Montes Bazalar

 Directora: Lic. Lilian del Carmen Rocca Carbajal
 Director: Lic. Federico Eduardo Walbaum Cordero
 Director: Lic. Carlos Gustavo Carrillo Mora

1.5.2. Plan Gerencial:

 Gerente General: Lic. Juan Carlos Febres Teves

 Gerente Comercial: Ing. Wilber Suarez Vargas
 Gerente Técnico: Ing. Felipe Casasola Margarito
 Gerente de Administración y Finanzas: Lic. Alexander Omar
Mendoza Morante

1.5.3. Gerencia General:

 Jefe de la Oficina de Asesoría Legal: Juan Leonardo Quintana

Portal
 Jefe del Dpto. de Planeamiento y Control de Gestión: José
Arias Argomedo
 Asistente de Gerencia General: Lirian L. Ibañez Cosme

1.5.4. Gerencia de Administración y Finanzas:

 Jefe del Dpto. Contabilidad: Alexander O. Mendoza Morante

 Jefe del Dpto. de Tesorería: Fredy Valverde Ramírez
 Asistente de Tesorería (caja): Milagros Calderón Acuña
 Jefe Dpto. de Logística: Eduardo J. Avalos Viñas
 Jefe Dpto. de TIC: María Esther Córdova León
 Asistente de Recursos Humanos: María Elena Sanchez Torres

1.5.5. Gerencia Técnica:

 Jefe del Dpto. de Generación: Wilder Elera Pintado

 Jefe del Dpto. de Concesiones y Servidumbre: Lucía Osorio
Huatuco
 Jefe del Dpto. de Transferencias y Recepción de
Instalaciones: Hugo Gibaja Guevara
 Jefe Dpto. de Saneamiento y Ampliación de Instalaciones:
Luder Riofrío Cevallos
 Supervisor Técnico 1: Oswaldo Ramirez Yarasca
 Supervisor Técnico 2: Alan Rodriguez Contreras
 Supervisor Técnico 3: Julio Cesar Valencia Rojas
 Secretaría Gerencia Técnica: Carla Salarrayan Holguin

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1.5.6. Gerencia Comercial:

 Jefe del Dpto. Comercial: Carlos San Miguel Caballa

 Jefe del Dpto. de Convenios y Contratos: Julius K.
Villavicencio Monti
 Supervisor Comercial: Roly Lopez Villaverde

6
2. ORGANIGRAMA

FIGURA 1. Organigrama actual de ADINELSA.

7
3. PERFIL ORGANIZACIONAL

3.1. DESCRIPCIÓN ORGANIZACIONAL

La Empresa de Administración de Infraestructura Eléctrica S.A (ADINELSA)

es una empresa estatal de derecho privado, que cuenta con personería
jurídica, está adscrita al sector Energía y Minas, y se encuentra bajo la
supervisión y ámbito del Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad
Empresarial del Estado (FONAFE). Mediante la Ley General de
Electrificación Rural Nº 28749 del 1 de junio de 2006, se declara de
necesidad nacional y utilidad pública la electrificación de zonas rurales,
localidades aisladas y de frontera del país, con el objeto de contribuir al
desarrollo socio-económico sostenible, mejorar la calidad de vida de la
población, combatir la pobreza y desincentivar la migración del campo a la
ciudad. Su Reglamento se aprobó el 3 de mayo de 2007 con D.S. Nº 025-
2007-EM, consolidando el rol de ADINELSA en el campo de la electrificación
rural.
Dentro de las principales funciones de ADINELSA, se encuentran las
siguientes:
1. Administrar los bienes e infraestructura que se le aporte, transfiera o
encargue, especialmente de obras de Infraestructura Eléctrica
efectuadas por Entidades del Estado o a través de las Entidades a
que se refieren las disposiciones sobre la materia y de bienes e
infraestructura no incluidos en la transferencia a empresas
privatizadas del sector eléctrico.
2. Administrar y operar servicios de electricidad en las zonas rurales y
localidades aisladas y de frontera en que no exista operador de otras
entidades del sector público o del sector privado, a cuyo fin podrá
solicitar las concesiones y autorizaciones correspondientes, de
acuerdo a las disposiciones legales vigentes.
3. Ejecutar obras complementarias a las obras realizadas y transferidas
por la Dirección General de Electrificación Rural del Ministerio de
Energía y minas y de otras entidades según se establezca en las
normas de la materia.

8
GESTIÓN EMPRESARIAL:

ADINELSA tiene un modelo empresarial, que fue desarrollado y diseñado

estratégicamente, tomando en cuenta la importancia de la labro social y
compromiso con la sociedad. Este modelo empresarial comprende dos roles:

A. COMO ADMINISTRADOR DE ACTIVOS:

ADINELSA asegura la continuidad del servicio público de electricidad,
cautelando la infraestructura eléctrica, y su adecuada operación y
mantenimiento, así como y la comercialización de la energía eléctrica.
B. COMO EMPRESA ELECTRICA DE DISTRIBUCIÓN RURAL:
ADINELSA atiende directamente el servicio eléctrico administrando los
mecanismos de compensación (FOSE, sistemas aislados e interconectados)
y los encargos especiales, como el Fondo de Inclusión Social Energético -
FISE.
GESTIÓN TÉCNICA:
Nuestra gestión técnica se concentra en administrar y mantener la mayor
cantidad de suministros posible con eficiencia, innovación y seguridad, un
reto para toda el área técnica, el cual el 2017 se propuso impulsar una
mejora constante y continua en la respuesta rápida de mantenimiento que
debieron atenderse en el trascurso del año. Consideramos que la clave de la
sostenibilidad de los proyectos consiste en mantener adecuadamente los
sistemas de energía convencional y no convencional que se nos transfiere o
encarga; sin perder de vista dicho objetivo, ya que una buena gestión técnica
tiene el control sobre los proyectos.
La operación y mantenimiento de estas instalaciones se realizan:

 COMO ADMINISTRADOS DE ACTIVOS:

Mediante contratos y convenios con ADINELSA, las empresas
concesionarias de distribución se encargan de la custodia, operación,
mantenimiento y comercialización de la energía eléctrica; las que, a
través de las redes de distribución eléctricas, atendieron durante el
2017 a 155 432 familias. Los costos de administración son retribuidos
a las citadas empresas concesionarias, de acuerdo a la normatividad
vigente y a los contratos y convenios de administración
correspondientes.
 COMO EMPRESA DE DISTRIBUCIÓN ELECTRICA RURAL:

9
 ADINELSA brinda servicio público de electricidad y desarrolla
actividades de cogestión con municipalidades, estos servicios
compartidos están manejados a través de convenios con dichas
entidades. Al 31 de diciembre de 2017 se han atendido 65 802
familias, esta cifra es producto de los convenios que se mantienen con
la Municipalidad Distrital de Huantán, del Centro Poblado Menor de
Picoy, de San José de los Chorrillos, de Gorgor, de Santa Catalina y
de Chachas. En el 2017 se ha identificado, que estos convenios
permiten a ADINELSA apostar por el desarrollo de las localidades,
contribuyendo a su vez con la formación técnica y estimulación de las
capacidades del personal técnico y comercial que necesariamente son
personal de la zona, proveniente de las localidades y distritos en
convenio; lo que demuestra que ADINELSA año a año afianza su
compromiso con el desarrollo rural.
Los activos cogestionados con municipalidades son mantenidos de
manera preventiva, a fin de garantizar un servicio adecuado,
reduciendo el número de trabajos menores de mantenimiento
correctivo, salvo aquellos daños ocasionados por acción de la
naturaleza.

 PRODUCCIÓN DE ENERGÍA:
La producción de energía durante el año 2017 ascendió a 22,921.98
MWh. En dicho periodo, las producciones de energía hidráulica y
térmica fueron de 22,796.39 MWh y 125.59 MWh, respectivamente.
La disminución de la producción de energía en el año 2017 fue del
orden del 24,49 % respecto a la producción de energía del año 2016,
debido a la paralización de la C.H. Gorgor y C.H. Quinches, a causa
del siniestro por deslizamiento de taludes en el cauce del río Gorgor,
ocurrido en los meses de febrero y marzo del 2017, quedando
dañados e inoperativos los canales de descarga al 31 de diciembre del
2017; a la fecha esta se encuentra en ejecución de rehabilitación.

10
3.1.1. AMBIENTE ORGANIZACIONAL

a) OFERTA DE PRODUCTOS.

ADINELSA, administra y opera infraestructura eléctrica que le ha sido

transferida por el Ministerio de Energía y Minas y por los gobiernos
regionales y locales; brindando el servicio de electricidad a
poblaciones ubicadas en zonas rurales en 22 regiones del país. A
diciembre del 2017, es propietaria de 213 activos fijos, conformados
por 31 centrales hidroeléctricas, 12 centrales térmicas/grupos térmicos
en el SER Datem del Marañón y 03 grupos térmicos de reservas, 07
líneas de transmisión, 01 central eólica, ocho regiones con sistemas
fotovoltaicos domiciliarios (12,757 SFVD) y 151 Sistemas eléctricos
rurales.

Durante el 2017, ADINELSA implementó diversas acciones

comerciales enfocadas en una nueva visión, generando valor a los
usuarios. En razón de ello innovamos en la calidad del servicio al
cliente, a fin de buscar eficiencia y rentabilidad. Esto trajo consigo que
en el 2017 el número de familias que fue abastecida se incrementara
en 1.42%. Los sistemas de distribución a cargo de ADINELSA
atendieron 221,697 familias; las atenciones a través de las empresas
concesionarias fueron de 155,895 familias y el número de clientes
atendidos directamente por ADINELSA fue de 65,802.

Tabla 1. Número y Distribución de Familias atendidas con empresas

Concesionarias

ADINELSA actualmente cuenta con un Sistema Comercial soportado

por un software inhouse. Este sistema no cubre todas las necesidades
de la empresa ni cuenta con soporte ante una eventualidad, lo que lo
hace poco confiable y vulnerable. Actualmente se está evaluando
utilizar sistemas comerciales de empresas de distribución eléctrica de
FONAFE, ya que estos son más robustos y customizados y más
asequibles para ADINELSA. En lo que respecta al sistema de
administración y de recursos de la compañía “ERP”, se ha adquirido el

11
SAP Business One el cual se encuentra en plena etapa de
implementación. Recientemente dentro de la organización se ha
creado el Departamento de Tecnologías de la Información y
Comunicaciones (TIC) con dos objetivos principales: automatizar los
procesos e implementar la infraestructura necesaria para el control de
la gestión (sistemas de información). El área tiene como retos, en el
mediano plazo, implementar sistemas eficientes de gestión y trámite
documentario que permitan reducir costos y tiempos.

El avance tecnológico en el sector energético abre oportunidades para

futuros negocios, por lo que es necesario que la empresa cuente con
un área que realice prospección tecnológica y que esté alineada con la
visión de la empresa. Asimismo, se debe buscar alianzas con
organismos del estado o empresas del sector telecomunicaciones para
desarrollar actividades conjuntas que beneficien al poblador rural. Se
deben aprovechar las redes de telecomunicaciones, desplegadas a
nivel nacional, para optimizar procesos que son críticos para las
empresas eléctricas (facturación, cobranza, lectura de medidores,
gestión remota, etc.). Cabe señalar que el 75,6 % de los hogares
rurales cuentan con telefonía celular. PLAN ESTRATÉGICO
INSTITUCIONAL 2017-2021 ADINELSA Aprobado por Directorio:
09.08.2017 Página | 20 La energía renovable se está convirtiendo en
la clave para luchar contra el cambio climático. América Latina es una
de las zonas más prometedoras para los renovables, especialmente la
energía solar, hidráulica y eólica. Se presentan buenas oportunidades
para que ADINELSA lidere los proyectos de energía no convencional.

ATENCIÓN AL CLIENTE:

Los Centros de Atención al Cliente (CAC), son parte, de las acciones

comerciales realizadas para mejorar la calidad de atención y servicio a
nuestros usuarios; en ese sentido se ejecutaron una serie de mejoras
importantes en todos los aspectos que tienen que ver con este
objetivo. El primer Centro de Atención al Cliente (CAC), se inauguró en
el mes de diciembre en Coracora – Ayacucho; este centro es un lugar
adecuado a las necesidades presentes, con estándares establecidos
para brindar comodidad, descentralizando la atención y mejorando el
servicio. • El CAC que opera ADINELSA, brinda una adecuada
atención a nuestros usuarios del Sistema Eléctrico Rural (SER)
Coracora. • Su implementación ha permitido establecer un estándar
para los CAC que se replicarán en los SER operados por las
municipalidades.

b) MISION, VISIÓN Y VALORES.

MISION

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 “Somos una empresa de energía que brinda servicios de calidad y que
genera valor económico, social y ambiental para el desarrollo del país,
propiciando la mejora continua y brindando las condiciones laborales
adecuadas a nuestro capital humano”.
Componentes
1. Definir lo que es la organización: Explica de manera concisa a lo que se
dedica la empresa “Empresa de energía que brinda servicios de
calidad”.
2. Define como aspira a servir a la comunidad vinculada: Da detalle de
como generará un desarrollo a la comunidad “Genera valor económico,
social y ambiental.
3. Ser lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo:
Tiene un tema de desarrollo tecnológico para proponer mejoras
“Propiciando mejora continua”.
4. Diferenciar a la organización de todas las demás: Presenta sus
características y cualidades “Propiciando mejora continua y brindando
las condiciones laborales adecuadas a nuestro capital humano”
5. Servir de marco para evaluar las actividades en curso: Permite evaluar
el desarrollo de las actividades, ya que propone mejora continua.
Componente Presenta
Componente
1. Definir lo que es la organización SI
2. Definir como aspira a servir a la comunidad vinculada SI
3. Ser lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento SI
creativo
4. Diferenciar a la organización de todas las demás SI
5. Servir de marco para evaluar las actividades en curso SI
6. Ser expresada con claridad para ser entendida por todos SI
7. Generar credibilidad de la organización en aquellos que la lean SI
6. Ser explicada con claridad para ser entendida por todos: Tiene una
misión concisa y expresa todo lo que es la empresa, y no se dificulta
usando palabras rebuscadas.
Tabla 2. Componentes de la Misión

VISION
“Para el año 2021, ADINELSA será reconocida como una empresa moderna de
energía por brindar servicios de calidad en forma sostenible y responsable,
contribuyendo con la mejora de la calidad de vida de las poblaciones rurales”.
Componentes
1. Simple, clara y compresible: Tiene detallada la visión de la empresa y es
de fácil compresión.

13
 2. Ambiciosa, convincente y realista: Sobre todo realista ya que se proyecta
para un tiempo definido “Para el año 2021, ADINELSA será reconocida
como empresa moderna de energía”.
3. Definida en un horizonte de tiempo: Todos sus objetivos serán
alcanzados para el 2021.
4. Proyectada a un alcance geográfico: Se proyectan desarrollar a las
poblaciones rurales.
5. Conocida por todos: No tienen un sistema para que todos los
trabajadores estén al tanto de la visión de la empresa y ellos también
sean partes del desarrollo.
6. Crear un sentido de urgencia: Como se han proyectado para pocos años,
es indispensable la urgencia de las actividades y desarrollarlos con
responsabilidad.
7. Idea clara a donde desea ir la organización: Ir desarrollándose
tecnológicamente para brindar energía de calidad en las zonas rurales.

Componente Presenta
Componente
1. Simple, clara y comprensible SI
2. Ambiciosa, convincente y realista SI
3. Definida en un horizonte de tiempo SI
4. Proyectada a un alcance geográfico SI
5. Conocida por todos NO
6. Crear un sentido de urgencia SI
7. Idea clara a donde desea ir la organización SI
Tabla 3. Componentes de la Visión
VALORES
 Honestidad: Decimos lo que hacemos.
 Compromiso: Hacemos lo que dijimos que haremos.
 Respeto: Todos somos iguales.
 Responsabilidad Social y Ambiental: Trabajamos con
sostenibilidad.
 Ética: Actuamos con principios.

c) PERFIL DEL PERSONAL.

Estructura Organizacional
 Órgano de alta dirección:
 Delegar determinados asuntos a uno o más de sus miembros, al Gerente
General o a alguno de los Gerentes, con las limitaciones consignadas en la Ley
General de Sociedades y en el estatuto de la empresa.
 Aprobar la celebración de contratos y convenios conforme establezca el
estatuto sobre bienes muebles o inmuebles y de servicios, sean nominados o
innominados, societarios, bancarios, financieros, comerciales o crediticios, que

14
 impliquen transferencia patrimonial, establecimiento de garantías y de
gravámenes, que por su monto y naturaleza determine el Directorio.
 Aprobar la escala de remuneraciones y aumentos del personal, de acuerdo con
la política salarial que se apruebe para la actividad empresarial del Estado.
 Dar cumplimiento a la política de gestión empresarial, procedimientos internos,
documentos de gestión, así como sistemas de gestión que permitan medir el
desempeño de la empresa.
 Órgano de control:
 Ejercer el control interno simultáneo y posterior conforme a las disposiciones
establecidas en las Normas Generales de Control Gubernamental y demás
normas emitidas por la Contraloría General de la República.
 Realizar el seguimiento a las acciones que las entidades dispongan para la
implementación efectiva y oportuna de las recomendaciones formuladas en los
resultados de los servicios de control, de conformidad con las disposiciones
emitidas por la Contraloría General de la República.
 Promover la capacitación, el entrenamiento profesional y desarrollo de
competencias del Jefe y personal del OCI a través de la Escuela Nacional de
Control o de otras instituciones educativas superiores nacionales o extranjeras.
 Órganos de asesoría:
 Compendiar, sistematizar, difundir y mantener actualizada la normatividad
vigente relacionada con el quehacer de la empresa.
 Elaborar proyectos de norma que permitan solucionar problemáticas que
enfrenta la empresa.
 Ejecutar de manera efectiva y eficiente las actividades y procesos que
administra, en concordancia con las metas propuestas por la empresa,
cumpliendo a cabalidad la política de control interno y las disposiciones vigentes
al respecto, así como las políticas y disposiciones establecidas en el sistema
integrado de gestión de la empresa.
 Órganos de apoyo:
 Planificar, organizar, dirigir y controlar todas las actividades relacionadas con la
gestión de personas, recursos financieros, contabilidad, activos fijos, logística,
gestión de trámite documentario, archivo, seguros patrimoniales y personales.
 Formular, proponer, implementar y controlar las normas, políticas y
procedimientos del modelo de gestión de recursos humanos orientados al logro
de sus objetivos estratégicos y corporativos, en el marco de las normativas
vigentes del sector y las de FONAFE.
 Gestionar la relación de los trabajadores con la empresa, el cual incluye la
administración del personal, diseño de perfiles, el reclutamiento, selección,
contrataciones, inducción, control de asistencia, desplazamiento y
desvinculaciones.
 Órganos de línea:
 Evaluar, coordinar y elaborar los aspectos técnicos durante la elaboración de los
contratos o convenios de administración, operación y mantenimiento con las
empresas concesionarias del ámbito del FONAFE. Así como, brindar la
información necesaria durante la ejecución contractual.
 Controlar los procesos de generación, transmisión y distribución y
mantenimiento del sistema eléctrico de la empresa, con el fin que se realicen
con eficiencia, analizando la conveniencia de incorporar nuevas tecnologías.

15
 Controlar que el servicio eléctrico rural cumpla con las normas técnicas de
calidad y se mantenga dentro de los niveles de tolerancia.
 Formular, coordinar, ejecutar, controlar y evaluar los planes y programas
anuales de operatividad del sistema eléctrico rural y el Plan Anual de
Mantenimiento de los sistemas generación, transmisión y distribución de la
empresa.

16
 Objetivos en función de la mejora del personal para el desarrollo de la empresa

METAS ANUALES FUENTES

OBJETIVO ESTRATÉGICO ACCIÓN ESTRATÉGICA PRIORIDAD INDICADOR UNIDAD DE MEDIDA FORMA DE CÁLCULO RESPONSABLE
2017 2018 2019 2020 2021 AUDITABLE
Número de
Diseñar, sustentar y presentar un plan agresivo
propuestas
de rediseño estructural de la organización Muy Alta N° 1.00 0.00 0.00 0.00 1.00 Número e proyectos por año ADINELSA GG
organizacionales
alieado a los objetivos del plan estrategico
presentados a
(Evaluaciones realizadas para
mejorar
Evaluación por Gestión de Competencias Media Encuesta 360 % 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 ADINELSA GAF
competencias/evaluaciones
programadas)x100
Adecuación de
(Número de perfiles adecuados
Definir Plan de mejora, cambios o introducción perfiles a la
Alta % 50.00 60.00 80.00 90.00 100.00 al proceso/Número de ADINELSA GAF
Fortalecer la gestión de perfiles laborales funcionalidad de los
trabajadores)x100
procesos
del talento humano y
Porcentaje de satisfacción
organizacional Promover la mejora del clima laboral que
Alta Clima Laboral % 75.00 76.00 78.00 80.00 90.00 laboral en base a estudio ADINELSA GAF
fomente la productividad
realizado
(Número de capacitaciones
implementadas/Número de
Ejecutar programas de capacitación Media Capacitación % 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 ADINELSA GAF
capacitaciones
programadas)x100
Implementación del
(Número de actividades
fortalecimiento de la
Desarrollar habilidades blandas Alta % 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 implementadas/Número de ADINELSA GAF
Cultura
actividades programadas)x100
Organizacional

Tabla 4. Objetivos en función de la mejora del personal

17
d) CAPITAL.
Actualmente ADINELSA cuenta con lo siguiente:

 31 centrales hidroeléctricas.
 12 centrales térmicas.
 7 líneas de transmisión.
 8 regiones con sistemas fotovoltaicos.
 151 sistemas eléctricos rurales.
 1 central eólica.

e) REQUERIMIENTOS REGULATORIOS.

Tabla 5. Marco Normativo Relativo al planeamiento

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3.1.2. RELACIONES ORGANIZACIONALES

a) ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

Estructura Organizacional

1. ÓRGANO DE ALTA DIRECCIÓN

1.1. Directorio
1.2. Gerencia General
2. ÓRGANO DE CONTROL
2.1. Órgano de Control Institucional
3. ÓRGANOS DE ASESORÍA
3.1. Gerencia Legal
3.2. Subgerencia de Planeamiento y Control de Gestión
4. ÓRGANOS DE APOYO
4.1. Oficina de Tecnologías de la Información y Comunicaciones
4.2. Gerencia de Administración y Finanzas
4.2.1. Departamento de Gestión Humana
4.2.2. Departamento de Logística 4.2.3. Departamento de Finanzas
4.2.4. Departamento de Contabilidad
5. ÓRGANOS DE LÍNEA
5.1. Gerencia Técnica
5.1.1. Departamento de Recepción de Activos
5.1.2. Departamento de Saneamiento de Infraestructura
5.1.3. Departamento de Operación y Mantenimiento
5.2. Gerencia Comercial y de Promoción
5.2.1. Departamento de Convenios y Contratos
5.2.2. Departamento de Operaciones Comerciales

CLIENTES Y PARTES INTERESADAS.

Durante el 2017, ADINELSA implementó diversas acciones comerciales

enfocadas en una nueva visión, generando valor a los usuarios. En razón
de ello innovamos en la calidad del servicio al cliente, a fin de buscar
eficiencia y rentabilidad. Esto trajo consigo que en el 2017 el número de
familias que fue abastecida se incrementará en 1.42%. Los sistemas de
distribución a cargo de ADINELSA atendieron 221,697
familias; las atenciones a través de las empresas concesionarias fueron
de 155,895 familias y el número de clientes atendidos directamente
por ADINELSA fue 65,802.

19
Número y distribución de familias atendidas según operador

Tabla 6. Número y Distribución de Familias atendidas con empresas

concesionarias

Tabla 7. Número y Distribución de familias atendidas con convenios con

municipalidades y contratos con empresas

20
 3.2. SITUACIÓN ORGANIZACIONAL

3.2.1. AMBIENTE COMPETITIVO

METAS ANUALES FUENTES

OBJETIVO ESTRATÉGICO ACCIÓN ESTRATÉGICA PRIORIDAD INDICADOR UNIDAD DE MEDIDA FORMA DE CÁLCULO RESPONSABLE
2017 2018 2019 2020 2021 AUDITABLE
Número de
Diseñar, sustentar y presentar un plan agresivo
propuestas
de rediseño estructural de la organización Muy Alta N° 1.00 0.00 0.00 0.00 1.00 Número e proyectos por año ADINELSA GG
organizacionales
alieado a los objetivos del plan estrategico
presentados a
(Evaluaciones realizadas para
mejorar
Evaluación por Gestión de Competencias Media Encuesta 360 % 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 ADINELSA GAF
competencias/evaluaciones
programadas)x100
Adecuación de
(Número de perfiles adecuados
Definir Plan de mejora, cambios o introducción perfiles a la
Alta % 50.00 60.00 80.00 90.00 100.00 al proceso/Número de ADINELSA GAF
Fortalecer la gestión de perfiles laborales funcionalidad de los
trabajadores)x100
procesos
del talento humano y
Porcentaje de satisfacción
organizacional Promover la mejora del clima laboral que
Alta Clima Laboral % 75.00 76.00 78.00 80.00 90.00 laboral en base a estudio ADINELSA GAF
fomente la productividad
realizado
(Número de capacitaciones
implementadas/Número de
Ejecutar programas de capacitación Media Capacitación % 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 ADINELSA GAF
capacitaciones
programadas)x100
Implementación del
(Número de actividades
fortalecimiento de la
Desarrollar habilidades blandas Alta % 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 implementadas/Número de ADINELSA GAF
Cultura
actividades programadas)x100
Organizacional

Tabla 8. Situación Organizacional

21
3.2.2. CONTEXTO ESTRATÉGICO

Visión del Sector Minero – Energético para el 2021

Sector Minero-Energético reconocido por ser altamente competitivo a nivel
Internacional, que promueve el desarrollo eficiente y sostenible de la
explotación de los recursos minero energéticos para satisfacer las necesidades
de la población, preservando el medio ambiente, respetando la cultura de los
pueblos y contribuyendo a la reducción de la pobreza y al desarrollo integral del
país, mediante la participación conjunta del Estado, la comunidad y el Sector
Privado.
Objetivos y Acciones Estratégicas Sectoriales

Para alcanzar la visión del Sector Minero-Energético, se proponen cuatro

objetivos estratégicos principales. Estos objetivos estratégicos son producto de
las variables estratégicas (impactos) que derivan de los componentes del
Modelo Conceptual identificados en la Fase de Análisis Prospectivo del Sector
Minero y del Sector Energético y están articulados con el Plan Estratégico de
Desarrollo Nacional – PEDN. Este esquema se encuentra sostenido bajo un
sistema de valores éticos practicados por el Ministerio de Energía y Minas. Las
acciones estratégicas son la plataforma para la toma de decisiones de las
políticas públicas del sector. Reflejan el conjunto de resultados orientados a
contribuir el logro de los objetivos estratégicos sectoriales.

3.2.3. SISTEMA DE MEJORA DEL DESEMPEÑO

22
Tabla 9.

23
4. ANALISIS EXTERNO

4.1. Análisis PESTE (Político-Económico-Social-Tecnológico-

Ecológico)
Fuerza políticas, gubernamentales y legales (P)
La actividad empresarial de ADINELSA puede verse afectada por diversos
factores políticos – legales, los cuales en el marco de las políticas públicas que
serán desarrolladas en los próximos cinco años, considera impulsar la
electrificación rural.
A nivel nacional, la Ley N° 28749-Ley de electrificación rural establece el marco
normativo para la promoción y el desarrollo eficiente y sostenible de la
electrificación de zonas rurales, localidades aisladas y de frontera del país.
En cuanto al uso productivo de la electricidad la ley menciona que se debe
destinar recursos para la educación y capacitación de consumidores en zonas
rurales que incluirán programas de desarrollo de usos productivos de la
electrificación y la energía renovable.
Por otro lado, existe un marco legal que regula y fomenta la electrificación rural
en el Perú, destacando:
El literal c) del Artículo 2, de la Ley N°30335 faculta al Poder Ejecutivo a legislar
sobre el perfeccionamiento de la regulación y demás aspectos de las
actividades de generación, distribución eléctrica y electrificación rural, así como
dictar el marco general para la interconexión internacional de los sistemas
eléctricos y el intercambio de electricidad.
El Decreto Legislativo N° 1207 promulgada en setiembre de 2015, modifica la
Ley Nº 28749-Ley General de Electrificación Rural.
El Decreto modifica el Artículo 9 de la Ley General de Electrificación Rural, se
indica que los recursos están dirigidos a reforzar, ampliar, remodelar o mejorar
la infraestructura eléctrica existente para abastecer a cargas eléctricas rurales
(domiciliarias o de usos productivos de la electricidad) en las empresas
concesionarias de distribución eléctrica vinculadas al ámbito de FONAFE o
ADINELSA.
El decreto también modifica el Artículo 18, de la Ley General de Electrificación
Rural, se precisa que el Ministerio de Energía y Minas transferirá a título
gratuito los Sistemas Eléctricos Rurales (SER) que ejecute a ADINELSA.
Asimismo, ADINELSA será responsable de subsanar observaciones técnicas, y
reforzar, ampliar, remodelar o mejorar la infraestructura existente transferida;
suscribirá convenios de administración, operación y mantenimiento con los
concesionarios de distribución por un plazo de doce años, luego del cual,
ADINELSA transferirá a título gratuito la propiedad de dichas obras a los
concesionarios de distribución.

24
  El Decreto Legislativo N° 1221, promulgada en setiembre de 2015,
mejora la regulación de la distribución de electricidad para promover el
acceso a la energía eléctrica en el Perú.
Según este Decreto, se crean las Zonas de Responsabilidad Técnica (ZRT),
que serán determinadas por el MINEM y corresponderán a cada Empresa de
Distribución Eléctrica (EDE) en el ámbito regional. De esta forma, se busca
lograr el acceso al servicio eléctrico de todos los peruanos, mediante la
identificación de un agente que tiene prioridad para el desarrollo y
administración de la actividad de distribución en dichas zonas. Asimismo, la
transferencia de las obras se realizará en un periodo de hasta 12 años, antes
de lo cual ADINELSA tiene la titularidad y en la regulación tarifaria se
considerará su VNR igual a 0.
El Decreto también menciona que las EDE’s asumen el desarrollo de la
actividad de distribución, administración y de ampliación de la concesión en las
obras transferidas, y se les reconocerá la operación y mantenimiento de dichas
obras a costos unitarios.

Fuerzas económicas y financieras (E)

El crecimiento de la economía peruana beneficia a la actividad empresarial de
ADINELSA, así como la evolución del PBI, ya que existe una estrecha relación
entre la demanda de energía y los indicadores de la economía nacional1.
(Variaciones porcentuales anuales)

Figura 2. Evolución PBI por Actividad Económica

25
Cabe señalar que la producción acumulada al cierre del 2016 se estimó en 51
647 GW.h, 7%2 mayor al total generado durante el 2015, lo que refleja el
crecimiento constante de la demanda de energía eléctrica.

Figura 3. Producción Nacional de Energía Eléctrica

Por otro lado, el incremento de la inversión pública favorecerá a la empresa de

la misma manera, ya que existen características de los proyectos de
electrificación rural que exigen la participación activa del Estado. Los
departamentos de Cajamarca, Puno, Loreto y Huánuco son los más
beneficiados con el Plan Nacional de Electrificación Rural 2016 – 20253.

Fuente: Plan Nacional de Electrificación Rural (PNER) 2016 – 2025

Figura 4. Inversiones Plan Nacional de Electrificación Rural 2016 – 2025

26
Fuente: Plan Nacional de Electrificación Rural (PNER) 2016 – 2025

Figura5. Inversión PNER 2016 – 2025 por Departamento

La economía peruana creció 3.9%4 en el 2016 apuntalada principalmente por

la minería. En el 2016 el sector Electricidad tuvo una evolución favorable con
un crecimiento de 7,3%5.
Recientemente el MEM ha anunciado el destrabe del Proyecto “Suministro de
Electricidad con Recursos Energéticos Renovables en Áreas No Conectadas a
Red”, que consiste en la instalación de 150 mil paneles solares en las zonas
más alejadas del País. El proyecto permitirá alcanzar el 90% de cobertura
eléctrica rural.
Asimismo, con la promulgación del DL 1334, se creó el Fondo de Adelanto
Social (FAS), con la finalidad de financiar programas, proyectos y/o actividades
orientados a cerrar o reducir brechas sociales. Los recursos del fondo
financiarán proyectos de inversión pública a través de programas, proyectos y/o
actividades en materia de agua y saneamiento; transportes y comunicaciones;
electrificación rural, etc.
Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S)
Las proyecciones de población permiten conocer la probable evolución
cuantitativa de la población como antecedente para propiciar y orientar la
inversión en zonas rurales, localidades aisladas y de frontera del país.
Según proyección del Instituto Nacional de Estadística e Informática – INEI, en
el 2016, la población peruana alcanzó 31 millones 489 mil personas7, si

27
consideramos que el 23% de esta población es rural, esta última se proyecta
en 7 millones 247 mil personas.

Según la Comisión Económica para América Latina y Caribe (CEPAL) se

espera que para el año 2021 la población urbana constituya el 78% del total de
la población peruana (26,3 millones de personas) y el 22 % rural (7,5 millones
de personas)8.

Gráfico 7. Hogares urbano y rural por departamento 2015

Figura 6. Evolución y proyección de la población urbana y rural 2012 – 2020 (miles)

Fuente: INEI

La construcción de infraestructura rural se ha multiplicado durante los últimos

diez años, financiada por el incremento del presupuesto nacional. No obstante,
el déficit sigue siendo muy grande, por lo que la continua expansión de la

28
infraestructura es un elemento crucial para el futuro del desarrollo rural. En este
sentido programas como Pro-vías juegan un papel central en la ejecución de
proyectos de construcción de carreteras que constituyen el camino de
desarrollo para zonas rurales.

En lo que respecta a Telecomunicaciones el sistema actual de provisión

privada de telefonía viene dando buenos resultados (75,6% de hogares rurales
tienen celular) y organismos como FITEL (Fondo de Inversión en
Telecomunicaciones) apoyan a la comunidad a través de la entrega de
servicios a comisarías, escuelas, postas médicas.
En Electrificación, el Plan Nacional de Electrificación Rural (PNER) para el
período 2016 – 2025 propone la meta de incrementar la cobertura del sistema
de electrificación rural de 74,5 % en el 2014 a 99,8% para el 2025,
contribuyendo a que el poblador mejore su calidad de vida y disminuya el nivel
de pobreza. Para este fin, el PNER considera una inversión de S/. 4236
millones, dirigida principalmente a los departamentos de Cajamarca, Puno,
Loreto, Huánuco y Cusco. Estos 5 departamentos concentran
aproximadamente el 58% de la población rural sin electricidad.
De acuerdo al INEI, a junio 2016, el 77,7% de la población rural dispone de
alumbrado eléctrico por la red pública. La población que carece de energía
eléctrica usa leña para cocinar y deben usar pilas, velas y mecheros para
alumbrarse, que emiten humos contaminantes y obviamente hacen que haya
una mayor cantidad de enfermedades respiratorias agudas.
Asimismo, el plan busca promover los usos productivos de la electricidad en
áreas rurales del país para contribuir a incrementar la productividad y mejorar
las condiciones de vida en las comunidades rurales.

Fuente: Plan Nacional de Electrificación Rural (PNER) 2016 – 2025

Figura 8. Evolución y proyección del coeficiente de electrificación

29
Tabla 10. Variación de la producción de energía y producción principal por departamento

Los conflictos sociales tienen el potencial de afectar el desarrollo de las

actividades de la empresa, así como impactar negativamente en los lazos de
comunicación y cooperación con los grupos de interés.

30
Fuente: Plan Nacional de Electrificación Rural (PNER) 2016 – 2025

Figura 9. Número de conflictos sociales en el Perú según su estado

Cabe indicar que, al mes de octubre de 2016, se han registrado 212 conflictos
sociales: 154 activos y 58 latentes, según la Defensoría del Pueblo. El ámbito
de acción de ADINELSA es a lo largo del territorio nacional, por lo cual se
encuentra expuesta a un mayor grado de riesgo.
ADINELSA, en coordinación con el FONAFE, implementará buenas prácticas
de gobierno corporativo y fortalecer los mecanismos de control para promover
la transparencia de la gestión.
Fuerzas tecnológicas y científicas (T)

ADINELSA actualmente cuenta con un Sistema Comercial soportado por un

software in – house. Este sistema no cubre todas las necesidades de la
empresa ni cuenta con soporte ante una eventualidad, lo que lo hace poco
confiable y vulnerable. Actualmente se está evaluando utilizar sistemas
comerciales de empresas de distribución eléctrica de FONAFE, ya que estos
son más robustos y customizados y más asequibles para ADINELSA.
En lo que respecta al sistema de administración y de recursos de la compañía
“ERP”, se ha adquirido el SAP Business One el cual se encuentra en plena
etapa de implementación.
Recientemente dentro de la organización se ha creado el Departamento de
Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC) con dos objetivos
principales: automatizar los procesos e implementar la infraestructura necesaria
para el control de la gestión (sistemas de información). El área tiene como
retos, en el mediano plazo, implementar sistemas eficientes de gestión y
trámite documentario que permitan reducir costos y tiempos.
El avance tecnológico en el sector energético abre oportunidades para futuros
negocios, por lo que es necesario que la empresa cuente con un área que
realice prospección tecnológica y que esté alineada con la visión de la
empresa.
Asimismo, se debe buscar alianzas con organismos del estado o empresas del
sector telecomunicaciones para desarrollar actividades conjuntas que
beneficien al poblador rural. Se deben aprovechar las redes de
telecomunicaciones, desplegadas a nivel nacional, para optimizar procesos que
son críticos para las empresas eléctricas (facturación, cobranza, lectura de
medidores, gestión remota, etc.). Cabe señalar que el 75,6 % de los hogares
rurales cuentan con telefonía celular.
La energía renovable se está convirtiendo en la clave para luchar contra el
cambio climático. América Latina es una de las zonas más prometedoras para
los renovables, especialmente la energía solar, hidraúlica y eólica. Se

31
presentan buenas oportunidades para que ADINELSA lidere los proyectos de
energía no convencional.

Fuerzas ecológicas y ambientales (E)

Ante la creciente importancia que ha tomado el cuidado del medio ambiente, es

necesario analizar los factores ambientales, que pueden afectar las decisiones
de ADINELSA en aspectos operacionales, legales, de imagen y comerciales.
El Ministerio de Ambiente (MINAM) es el ente rector en el tema ambiental;
mientras que el Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental (OEFA),
cumple las funciones de monitoreo y vigilancia de la calidad del ambiente,
supervisión directa, fiscalización y sanción.
Los siguientes son los dispositivos y normas legales vigentes emitidas por los
sectores correspondientes comprometidos en esta actividad:
- Ley General del Ambiente Nº 28611, mediante esta ley se reglamentan
aspectos relacionados a la materia ambiental en el Perú.
- Ley General de Aguas, aprobada por Decreto Legislativo Nº 17752,
establece el uso justificado y racional de este recurso en armonía con el
interés social y el desarrollo del país.
- Ley de Concesiones Eléctricas aprobado por Decreto Legislativo Nº
25844 y sus reglamentos, establece las normas que regulan las
actividades relacionadas con la generación, transmisión, distribución y
comercialización de la energía eléctrica. El artículo 9° del citado Decreto
Ley, señala que el Estado previene la conservación del medio ambiente
y el Patrimonio Cultural de la Nación, así como el uso racional de
recursos naturales en el desarrollo de las actividades relacionadas con
la generación, transmisión y distribución de energía eléctrica.
- Normas de Control Ambiental Aplicables en el ámbito internacional,
recomendadas por la Organización Mundial de la Salud (O.M.S.) y el
Consejo Interamericano de Seguridad.
- Reglamento de Protección Ambiental en las Actividades Eléctricas
según Decreto Supremo Nº 029-94-EM, en su artículo 21° señala que el
objetivo de los Programas de Adecuación y Manejo Ambiental es lograr
la reducción de los niveles de contaminación ambiental en las
actividades eléctricas, hasta alcanzar los límites máximos permisibles.
- Guía para la elaboración de Estudios de Impacto Ambiental, aprobado
por Resolución Directoral Nº 013-95-EM/DGAA.
- Niveles Máximos permisibles para efluentes líquidos producto de las
actividades de generación, transmisión y distribución de energía
eléctrica aprobado por Resolución Directoral Nº 008-97-EM/DGAA.
- Reglamento de Seguridad e Higiene Ocupacional del Sub sector
Electricidad, aprobado con Resolución Ministerial Nº 263-2,2001-
EM/VME.

32
4.2 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
4.2.1. Amenaza de ingreso de nuevos competidores
Este aspecto está estrechamente ligado a la evolución del marco
regulatorio para el sector eléctrico peruano. Antes de la reforma
regulatoria de 1992, el Estado peruano tenía reservado exclusividad el
servicio público de electricidad en todas sus etapas; es decir, la
generación, transmisión y distribución de energía eléctrica.
Posteriormente, con la Ley de Concesiones Eléctricas (1992), se enero
un cambio sustancial en la forma como se estructuraba y regulaba el
sector eléctrico, al migrar hacia un esquema vertical y horizontalmente
segmentado, donde las actividades de generación, transmisión y
distribución no podían ser realizadas por un solo actor económico; lo
cual se basaría en la búsqueda de mayor eficiencia y menos costos por
medio de la competencia, dentro de un contexto en que, el motor de
crecimiento del sector seria la inversión privada. Posteriormente, con la
Ley 28832 (2006) se incluyeron tres modificaciones sustanciales al
marco regulatorio referidas a subastas de energía, el marco regulatorio
de la transmisión y reforma institucional del COES.
Considerando que las operaciones de ADINELSA se desenvuelven
dentro del marco regulatorio (OSINERGMIN Y MINEM) y dentro de un
ámbito geográfico delimitado por las zonas de concesión, las
condiciones de exclusividad que mantenían, han ido variando en función
al marco regulatorio, de tal forma que en la actualidad parte del mercado
que era exclusivamente regulado, ahora tiene la potestad de ser cliente
libre. Es decir, que es menester ponderar el eventual impacto de la
tendencia a brindar libertad a los clientes a optar por ser atendidos por
otras empresas que operan en el sector eléctrico.
Dado que Adinelsa es la única empresa estatal de derecho privado
dedicada a la administración de bienes e infraestructura eléctrica que se
le aporte, transfiera o encargue, especialmente de obras de
infraestructura eléctrica ejecutadas por entidades del estado.
Construidas en zonas rurales y aisladas en situación de pobreza y
extrema pobreza, las mismas que se encuentran fuera de las áreas de
concesión de las empresas distribuidoras de electricidad, donde no
existan otras entidades que se puedan encargar de la operación y
mantenimiento, de conformidad con la Ley de Concesiones Eléctricas
N.º 25844 y Reglamento, es prestar servicio de distribución y
comercialización de energía eléctrica.
Así como la transmisión y generación eléctrica en sistemas aislados,
siempre que cuenten con las respectivas autorizaciones.

33
 Figura 10. Portal del Estado Peruano
4.2.2. Amenazas de productos sustitutos
En el estado actual de innovación tecnológica y marco regulatorio
correspondiente en el mercado de Distribución Eléctrica en el Perú y en
el ámbito de operaciones de la empresa, las opciones “no
convencionales”, tales como la autogeneración fotovoltaica, eólica, micro
centrales hidroeléctricas, etc., Donde ya no sería necesario conectarse
al SEIN, representan posibles sustitutos del servicio ofrecido por
ADINELSA.
Ciertamente aun no constituyen amenazas estratégicas para el periodo
de planeamiento, ya que aún los volúmenes de producción no son
representativos como para atender la demanda del mercado.
En general se estima que las opciones no convencionales ciertamente
constituyen amenazas potenciales.
4.2.3. Poder de negociación de compradores
Los usuarios son cada vez más exigentes y mejor informados lo que
está ocasionando que adquieran un mayor poder de negociación.

ADINELSA asegura la continuidad del servicio público de electricidad

cautelando la infraestructura eléctrica, y su adecuada operación y
mantenimiento; y la comercialización de la energía eléctrica.

El nivel de cumplimiento del Plan Estratégico 2013 - 2017 de ADINELSA

para el año 2016 fue de 90.18 %.

Uno de los factores más importantes es garantizar un servicio

eléctrico de calidad:
Como parte de la responsabilidad de la empresa en el suministro de la
energía eléctrica en los sistemas eléctricos administrados a través de
convenios de administración suscritos con Municipalidades, se continúa

34
con el control de los indicadores de calidad de suministro SAIDI
(Duración de Interrupción de Servicio Eléctrico) y SAIFI (Frecuencia de
Interrupción del Servicio Eléctrico).

Tabla 11. Indicadores de calidad de suministro

Los resultados obtenidos, obedecieron principalmente a los trabajos de
mantenimiento preventivo ejecutados, que permitió reducir el número y
la duración de las interrupciones del servicio eléctrico, y con ello brindar
una mejor calidad de energía suministrada.
Otro factor importante es la seguridad y salud en el trabajo y medio
ambiente:
ADINELSA cuenta con un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en
el Trabajo, en cumplimiento de lo establecido en la Ley N°. 29783 y el
Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo con Electricidad
(RESESATE).
En este marco, se ha ejecutado el Programa Anual de Seguridad y Salud
en el Trabajo en la empresa, destacando las siguientes actividades:
 Mantenimiento de las instalaciones eléctricas del local de
ADINELSA: cerco eléctrico, pozos de tierra, máquina
apiladora de almacén, bombas de agua y grupo
electrógeno de emergencia
 Implementación de letreros informativos, orientativos y
advertencia en las instalaciones de ADINELSA.
 Entrega de chalecos de seguridad al personal de la
Gerencia Técnica.
 Elaboración del Plan de Contingencia para depósito y
limpieza de derrames de combustible, materiales tóxicos y
otros materiales peligrosos - Línea de Transmisión en 66
kV SE Andahuasi – SE Huacho y SE Andahuasi.

35
Número y distribución de familias atendidas según operador / Periodo
2016

Tabla 12. Contratos con empresas concesionarias

4.2.4. Poder de negociación de los proveedores
Permite llegar a mejores acuerdos y reducir su poder sobre la empresa,
se analizan factores como costos, competencia entre compradores,
costo de cambiar de producto.
El poder de negociación con nuestros proveedores de suministros y
servicios para las actividades operativas y administrativas, se
encuentran regulados bajo la Ley y Reglamento de Contrataciones del
Estado. Ley Nº 30225 – Ley de Contrataciones del Estado, Reglamento
de la Ley Nº 30225, Ley de contrataciones del Estado.
Contamos con dos subgrupos de proveedores que poseen un poder de
negociación.
PROVEEDORES CON ALTA PRESENCIA EN EL MERCADO:
Este grupo se encuentran aquellos proveedores cuyo servicio o producto
es adquirido o contratado dentro del Marco de la Ley de Contrataciones,
pero sin embargo poseen ventajas competitivas en cuanto a precios o
poder de negociación en el mercado, por tal razón es común que sean
los únicos postores. Ejm: proveedor de combustible para la generación
propia.

36
 PROVEEDORES DE SERVICIO Y/O PRODUCTOS UNICOS EN EL
MERCADO:
Debido a la característica de exclusividad que tiene estos proveedores,
se contratan a través de procesos de exoneración, que, si bien están
dentro de la regulación de la Ley de Contrataciones, tienen ventajas en
cuanto a la definición de precios al no tener competencia en el mercado.
REGSTRO DE LOS PRINCIPALES PROVEEDORES DE ADINELSA

Tabla 13. Registro de los principales proveedores de ADINELSA

37
 Tabla 13. Registro de los principales proveedores de ADINELSA
FUENTE:

www.adinelsa.com.pe/files/transparencia/Documentos/45.pdf

38
 ANALSIS COMPETITIVO – PORTER

AMENAZA DE NUEVOS
COMPETIDORES

 No existen competidores
 Calificación: BAJA

PODER DE NEGOCIACIONCON PODER DE NEGOCIACION CON

RIVALIDAD EL MERCADO
LOS PROVEEDORES LOS CLIENTES
 Electrocentro S.A.
 Tecsur S.A.A 
 Electronorte S.A. Poblados rurales y aisladas
 E & C Contratistas generales 
 Electronoreste S.A Zonas fuera de concesión
S.A. eléctrica.
 Hidraandina S.A
 Construcción multiobras
 Electro oriente S.A
S.A. Calificación: Baja
 Electro tocache S.A
 Repuestos y servicios.
 Coelvisac
 Centro de conservación de
energía.
Calificación: Alta
 Electro power solutions
S.A.C.

Calificación: Media
AMENAZA DE PRODUCTOS Y
SERVICICIOS SUSTITUTOS

 Autogeneración
fotovoltaica.
 Autogeneración eólica.
 Micro centrales
hidroeléctricas.
 Subvención por parte del
estado a otras empresas.

Calificación: Baja

39
 RIVALIDAD DEL MERCADO:
En este caso analice el servicio más importante que ofrece la empresa ADINELSA que
es el mantenimiento y operación de infraestructura eléctrica
Dado que no existen competidores que ofrezcan este servicio, el análisis se base
sobre las empresas que ADINELSA contrata para su realización.

4.3. DIAMANTE DE PORTER

OSINERGMIN:
Regulación y
tarifas por

MINEM:
Concesiones y
normatividad

COES: ESTRUCTURA,
Administración ESTRATEGIA Y
RIVALIDAD

GOBIERNO Ley de concesiones

eléctricas.

La empresa esta CONDICIONES

subsidiada por el DE DEMANDA
estado peruano.
CONDICIONES
DE LOS Llegar a zonas más La demanda se
recónditas del país. concentra
FACTORES
internamente.

Sistemas
Recurso
fotovoltaicos
humano,
domésticos.
disponibilidad y
capacidad. INDUSTRIAS DE
Crecimiento para
SOPORTE el 2018( -1.53%)
Recursos RELACIONADAS
energéticos.

Investigación o Variedad y alta ventaja

innovación. competitiva en sectores
proveedores. CAUSALIDAD
Condiciones
ambientales Convenio con las
favorables. municipalidades (25.33%).
Fenómenos
Contrato con otras naturales.
empresas.
40
-Grupo Distriluz (54.82%) Recesión
-Electro Oriente (10.3%) económica.
-Electro Tocache (6.15%)
4.4. MATRIZ EFE

Tabla 14. Registro de los principales proveedores de ADINELSA

Dada la presente matriz de factores externos (EFE), la empresa ADINELSA
se encuentra por encima del promedio de 2.5 y las oportunidades
representan un mayor peso que las debilidades; lo cual sugiere que se
encuentra en una posición ventajosa en cuanto a los factores externos.
La oportunidad con mayor peso y calificación es la Política sectorial de
aplicación de la frontera eléctrica y de incremento de la electrificación
rural, punto en el que la empresa tiene una calificación de 4 puntos, Lo que
indica que sus esfuerzos para aprovechar dichas oportunidades son los
correctos.
Otra oportunidad con un peso importante es el entorno favorable para el
desarrollo de proyectos bajo el mecanismo de las asociaciones público-
privadas, en este aspecto la empresa tiene una calificación medianamente
baja de 3 puntos, lo que indica que no se están haciendo esfuerzos para
tomar ventaja de esta oportunidad.

41
5. ANALISIS INTERNO

Las principales áreas funcionales a ser auditadas deben de ser identificadas a

través de una evaluación interna. Debe enfocarse en encontrar aspectos
estratégicos y no operacionales. (D´Alessio, 2013). Para determinar las
fortalezas y debilidades se realizó un estudio interno por medio del análisis
AMOFHIT.
5.1. Análisis AMOFHIT
Se evalúa a la organización en base a siete aspectos clave. Estos son los
siguientes: (a) administración y gerencia, (b) marketing y ventas, (c)
operaciones y logística, (d) finanzas y contabilidad, (e) recursos humanos,
(f) sistemas de información y comunicaciones, y (g) tecnología,
investigación y desarrollo (D’Alessio, 2008). A continuación, se expone cada
uno de estos aspectos.

5.1.1. Administración y gerencia (A)

La empresa ADINELSA al cierre del año 2016 cuenta con 26 personas
en planilla y 10 personas de la empresa OML considerados como
terceros. El alto porcentaje de terceros dificulta las actividades de control
y supervisión en la empresa. La estructura organizacional de ADINELSA
es una estructura que se ha mantenido sin modificaciones por más de 10
años, recién en los últimos meses se han incorporado nuevos Gerentes
de Administración y Finanzas, Comercial y Técnica. Esta nueva
estructura busca fortalecer la línea de autoridad, la comunicación
interna, la interacción entre áreas y los aportes que respondan a una
organización moderna. Uno de los retos de la empresa es continuar
reestructurándose para enfrentar las exigencias actuales y futuras del
sector eléctrico, así mismo es necesario que la empresa cuente con un
área de Imagen Institucional que se encargue de dirigir las actividades
de comunicación, relaciones públicas y difusión de la gestión
institucional.

42
 FIGURA 11. Organigrama actual de ADINELSA.

ADINELSA tiene un modelo empresarial, que fue desarrollado y

diseñado estratégicamente tomando en cuenta la importancia de la labor
social y compromiso con la sociedad. Este modelo empresarial
comprende dos (2) roles:
COMO ADMINISTRADOR DE ACTIVOS:
ADINELSA asegura la continuidad del servicio público de electricidad,
cautelando la infraestructura eléctrica, y su adecuada operación y
mantenimiento, así como y la comercialización de la energía eléctrica.
COMO EMPRESA ELÉCTRICA DE DISTRIBUCIÓN RURAL:
ADINELSA atiende directamente el servicio eléctrico administrando los
mecanismos de compensación (FOSE, sistemas aislados e
interconectados) y los encargos especiales, como el Fondo de Inclusión
Social Energético - FISE.
Un aspecto relevante viene a ser la reestructuración del personal en
todas las áreas emprendidos por la Gerencia que se llevará a cabo este
año 2019, adecuando la estructura al volumen del negocio y asegurando
la sostenibilidad de la empresa. Con ello, se espera generar y distribuir
de una manera eficiente las funciones para cada puesto, de esta
manera, también se espera el desarrollo de las habilidades personales
de cada empleado. Para asegurarse ello, la empresa está trabajando los
manuales de funciones de cada puesto.

43
En la Figura 11, se puede observar el organigrama actual de la empresa.
FORTALEZAS
 Probada capacidad y liderazgo gerencial demostrado en la
gestión 2017-2018.
 Se tiene orden en la gestión administrativa de la empresa
(calendario de pago para proveedores, sistema de bóveda de caja
chica, convenios con entidades financieras para pago de
planillas).
DEBILIDADES
 Estructura organizacional con más de 10 años, no cubre todas las
necesidades de la empresa y no está enfocada en Gestión por
Procesos.
 Cambio y renovación constante de la plana gerencial en los
últimos 2 años.
 Existe dificultad en alinear y motivar al personal tercero para llevar
a cabo un Plan Estratégico completo.
5.1.2. Marketing/ventas investigación de mercado (M)

Durante estos años de existencia de ADINELSA, ha logrado el

reconocimiento como gestor técnico y comercial de suministrador de
energía en zonas rurales, de una manera eficiente e innovadora entre
los empleados, proveedores y especialmente en los usuarios
beneficiados.
Producto. El servicio ofrecido por ADINELSA S.A. es la administración
de bienes e infraestructura que se le aporte, a la transferencia de obras
de infraestructura eléctrica efectuadas por entidades del Estado o a
través de las entidades a que se refieren las disposiciones sobre la
materia y de bienes e infraestructura no incluidos en la transferencia a
empresas privatizadas del sector eléctrico.
ADINELSA opera en las zonas rurales y localidades aisladas y de
frontera en que no existe operador de otras entidades de los sectores
público y privado; está facultada para administrar y operar servicios de
electricidad a cuyo fin podrá solicitar concesiones y autorizaciones, de
acuerdo a las disposiciones legales vigentes.
Plaza. Adinelsa ofrece el servicio de administración de bienes e
infraestructura que se le aporte, a la transferencia de obras de
infraestructura eléctrica efectuadas por entidades del Estado, en todas
las regiones en las cuales se encuentran estos bienes. Principalmente
en las regiones de Cajamarca, Ayacucho, Loreto, Amazonas, Ucayali,
Pasco, Ancash, Apurímac, Huancavelica, Ica y Lima Provincia.
Tarifa. La variación de las tarifas de venta impacta en el margen
comercial. La opción tarifaria más relevante es la de Baja Tensión
44
(BT5B), a 93% de las familias atendidas por ADINELSA se encuentran
en dicha opción, su valor promedio durante el año 2017 fue de 166.35
ctm.S/- kWh, valor superior en 0.14% respecto al año 2016 (166.11
ctm.S/- kWh).

FIGURA 12. Evolución de tarifa BT5B 2015-207

Responsabilidad Social. ADINELSA intenta reflejar “el compromiso

voluntario y estratégico” que implique estar más cerca de sus grupos de
interés, aplicando criterios de calidad de servicio, equidad y estabilidad
en las relaciones con la sociedad rural, contribuyendo así a la
satisfacción de las necesidades presentes y futuras de sus grupos de
interés. Se muestra a continuación los programas llevados a cabo y
presentados en su página web.

45
 FIGURA 13. Programas de Responsabilidad Social.

FORTALEZAS
 ADINELSA es una marca reconocida en el sector eléctrico lo cual
le brinda una posición sólida para ampliar su cobertura.
 Alto sentido de responsabilidad social.
 La tarifa eléctrica se encuentra regulada por OSINERGMIN es por
ello que no existe variaciones.
DEBILIDADES
 No se tiene área de Imagen Institucional que canalice el rol social
que cumple la empresa.
 No se realizan investigaciones de mercado, ni seguimiento o
inversiones en ese ámbito.

46
5.1.3. Operaciones & logística e infraestructura (O)

La sede principal se ubica en la avenida Prolongación Pedro Miotta N°

421, San Juan de Miraflores, Lima.
En Lima se cuenta con Centros de Atención al Cliente y Centros
Autorizados de Cobranzas en las provincias de Yauyos, Cañete,
Cajatambo, Huarochirí, Barranca, Huaura y Canta y, en provincias, en
las ciudades de Arequipa, Ica, Ayacucho, Cajamarca, Ucayali y Pasco.
Además, la empresa cuenta con la tercerización de la operación técnico-
comercial de los sistemas fotovoltaicos domiciliarios lo cuales tienen
oficinas principales y almacenes en las regiones de Pasco, Loreto,
Cajamarca y Lima.
En Generación:
Entre las centrales hidroeléctricas más importantes se encuentran:

TABLA 15. Centrales hidroeléctricas de mayor importancia.

En Transmisión:
1) SER CORA CORA
Potencia instalada : 9.0 MVA 60/22.9/10kV
LL.TT. 60kV Puquio-Coracora : 52km

FIGURA 14. SER CORACORA

47
2) SER ANDAHUASI
Potencia instalada : 7.0 MVA
66/22.9/10kV
LL.TT. 66kV Huacho Nueva - Andahuasi : 32.5km

FIGURA 15. SER ANDAHUASI

En Sistema Fotovoltaico Domiciliarios (SFD)

Dentro de los sistemas de distribución a cargo de ADINELSA, se
administra Sistemas Fotovoltaicos Domiciliarios (SFD) en 8 regiones del
país: Ayacucho, Arequipa, Cajamarca, Lima, Huancavelica, Pasco,
Ucayali y Loreto.
En el año 2017, mediante contrato de subsidio N°001-2016-ADINELSA-
MEN/DGER/DFC/FONERII suscrito con la Dirección General de
Electrificación Rural (DGER), para la “Ampliación del servicio de energía
eléctrica mediante sistemas fotovoltaicos en las zonas rurales de los
distritos de Sucre, Chumuch, La Libertad de Pallan, Miguel Iglesias,
Sorochuco, Huasmin, Cortegana, provincia de Celendin, de la región
Cajamarca” se financió la construcción de 3 029 nuevos SFD en las
zonas rurales de la región Cajamarca. Al finalizar este período la
empresa opera un total de 12 757 SFD, que proveen de energía a más
de 50 000 habitantes en dichas regiones.

TABLA 16. Sistemas FVD por región.

48
A diciembre del 2017 la totalidad de las instalaciones eléctricas de
ADINELSA, cerraron de la siguiente forma:

FIGURA 16. Número de instalaciones 2017

Operaciones como administrador de activos:
Mediante contratos y convenios con ADINELSA, las empresas
concesionarias de distribución se encargan de la custodia, operación,
mantenimiento y comercialización de la energía eléctrica; las que, a
través de las redes de distribución eléctricas, atendieron durante el 2017
a 155 432 familias.
Los costos de administración son retribuidos a las citadas empresas
concesionarias, de acuerdo a la normatividad vigente y a los contratos y
convenios de administración correspondientes.

TABLA 17. Contratos y convenios del 2017.

49
Operaciones como empresa de distribución eléctrico rural:
ADINELSA brinda servicio público de electricidad y desarrolla
actividades de co-gestión con municipalidades, estos servicios
compartidos están manejados a través de convenios con dichas
entidades. Al 31 de diciembre de 2017 se han atendido 65 802 familias,
esta cifra es producto de los convenios que se mantienen con la
Municipalidad Distrital de Huantán, del Centro Poblado Menor de Picoy,
de San José de los Chorrillos, de Gorgor, de Santa Catalina y de
Chachas.
En el 2017 se ha identificado, que estos convenios permiten a
ADINELSA apostar por el desarrollo de las localidades, contribuyendo a
su vez con la formación técnica y estimulación de las capacidades del
personal técnico y comercial que necesariamente son personal de la
zona, proveniente de las localidades y distritos en convenio; lo que
demuestra que ADINELSA año a año afianza su compromiso con el
desarrollo rural.
Producción de energía
La producción de energía durante el año 2017 ascendió a 22,921.98
MWh. En dicho periodo, las producciones de energía hidráulica y térmica
fueron de 22,796.39 MWh y 125.59 MWh, respectivamente.

FORTALEZAS
 Capacidad y experiencia de gestión de instalaciones rurales
diversificadas en el ámbito nacional.
 Ser propietario de infraestructura de generación rentable
 Sistema técnico comercial que permite gestionar unidades
operativas a distancia.
DEBILIDADES
 Actualmente no se tienen mapeados los procesos. No hay
procedimientos documentados
 Falta estandarizar procesos internos.
 Las acometidas eléctricas transferidas de los municipios se
encuentran en mal estado o inoperativos.
 Tanto el clima laboral como el ambiente de trabajo (infraestructura
y mobiliario) no favorecen al desarrollo de las actividades del
personal.

5.1.4. Finanzas, contabilidad y economía (F)

Los ingresos por actividades ordinarias de la empresa fueron de S/. 103
millones de soles que fue un 8.2% superior al ingreso en el 2015. La

50
rentabilidad patrimonial de la empresa (ROE) en el 2016 fue de 3.25%,
superando la meta del PEI vigente (- 4.19%). La utilidad neta
consolidada fue de S/. 5.92 millones de soles.

FIGURA 17. Evolución de ingresos ADINELSA 2010-2016

MECANISMOS DE COMPENSACIÓN.
FONDO DE COMPENSACIÓN ELÉCTRICA - FOSE
Como resultado de las gestiones realizadas por ADINELSA ante la
dirección general de electricidad del Ministerio de Energía y Minas
(MINEM), los clientes del servicio de energía eléctrica de los Sistemas
Eléctricos Rurales (SER) operados por municipalidades se benefician
con el Fondo de Compensación Eléctrica - FOSE, permitiendo una
reducción de 77.5% en la tarifa que se les aplica a partir de diciembre
del 2013, en mérito a la Resolución Ministerial N° 557-2013 MEM/DM.
ADINELSA, en calidad de receptor del FOSE por los clientes
interconectados con consumos superiores a 100 kWh, recibió en el año
2017 de las empresas LUZ DEL SUR y ENEL DISTRIBUCIÓN (Ex
Edelnor) el monto de S/ 4, 904,765.00.
Existe un importante subsidio a los Sistemas Fotovoltaicos Domésticos
(SFD) ascendente a S/ 3, 119,869.31, siendo este el más representativo
entre los sistemas a cargo de ADINELSA.
MECANISMOS DE COMPENSACIÓN DE SISTEMAS AISLADOS -
MCSA
ADINELSA al contar con sistemas eléctricos aislados, allí donde, la
producción de energía eléctrica se realiza mediante pequeñas centrales
hidráulicas y grupos de generación diesel, recibe una compensación a
través del Mecanismo de Compensación de Sistemas Aislados –MCSA,

51
por los sobrecostos de producción de energía. Durante el año 2017
registró un ingreso neto de S/ 545,937.98.
MECANISMOS DE COMPENSACIÓN DE SISTEMAS
INTERCONECTADOS - PNG
Con la finalidad de equiparar los precios de los contratos de energía con
y sin licitación, mediante la Ley N° 28832 “Ley para asegurar el
desarrollo eficiente de la generación eléctrica”, se dispuso un
mecanismo de compensación, a fin de lograr un precio único de
generación. En cumplimiento de dicho mecanismo, durante el año 2017,
ADINELSA fue programada para recibir un aporte por la suma de S/
319,844.14. Esta compensación se efectúa debido a que a la fecha se
cuenta con un contrato de suministro eléctrico con ELECTROPERÚ
cuyos costos unitarios se encuentran por encima de los precios a nivel
de generación regulados por el OSINERGMIN.
Programa Fondo de Inclusión Social Energético – FISE
La creación del Fondo de Inclusión Social Energético (FISE) tiene por
finalidad “Brindar un esquema de compensación social y de servicio
universal para los sectores más vulnerables de la población”, a través de
la entrega de un vale de descuento para la compra de gas GLP por el
monto de S/ 16.00.
OSINERGMIN en calidad de administrador dio inició a las actividades del
programa FISE desde el mes de agosto del año 2012, siendo que en la
actualidad lleva este beneficio a 23,519 familias, ubicadas en 36
sistemas eléctricos rurales de 11 regiones del país: Loreto, Amazonas,
Cajamarca, Ancash, Lima, Pasco, Ica, Huancavelica, Ayacucho,
Apurímac y Arequipa.
Desde su inicio de operaciones, ADINELSA viene cumpliendo con las
metas establecidas por OSINERGMIN. Al 31 de diciembre del 2016
contó con 22,488 beneficiarios y con 23,519 al cierre del año 2017.

TABLA 18. Reconocimientos de gastos

ESTADO FINANCIEROS
Los ingresos por actividades ordinarias (S/ 51.1 MM) aumentaron en
8.3% respecto al mismo periodo del año anterior (S/ 47.2 MM) debido
principalmente a los mayores ingresos en distribución producto del

52
mayor consumo de energía de clientes de los sistemas eléctricos
operados en cogestión con municipalidades.
Con relación a la meta prevista para el 2017 (S/ 49.3 MM), hubo una
mayor ejecución del orden de 3.7% debido al mayor consumo de
energía, debido a la mayor demanda con relación a lo estimado.
El Costo de Ventas (S/ 31.7 MM) aumentó en 0.7% respecto al mismo
periodo del año 2016 (S/ 31.5 MM), debido al menor costo de
mantenimiento de infraestructura y equipos.
Con relación a la meta prevista para el 2017 (S/ 30.9 MM), fue mayor en
2.6%, debido a un mayor costo por compra de energía de lo
presupuestado.

FIGURA 18. Ingresos y costos 2016 – 2017 en MM de S/.

La utilidad (S/ 2.3 MM) fue menor en 60.9% con relación al mismo
periodo del año anterior (S/ 5.9 MM). Esta variación se debió
principalmente a los mayores gastos de ventas debido al registro de la
estimación de cobranza dudosa de la empresa Electro Oriente, lo que se
compensa con los mayores ingresos en distribución producto del mayor
consumo de energía.
Con relación a la meta prevista para el mismo periodo del presente año
la utilidad fue en el orden de (S/ 11.6 MM), la variación fue menor en
80.0% lo que se debió a los menores gastos de ventas presupuestados.

FIGURA 19. Utilidad neta 2016-2017 en MM de S/.

53
FIGURA 20. Estado de situación financiera

54
 FIGURA 21. Estado de resultados integrales.
FORTALEZAS
 Se cuenta con un módulo de subasta para obtener mejores tasas
de interés
 Fondo intangible para la reposición parcial de los equipos e
infraestructura a su cargo.
 Presentan mecanismo de compensación económica.
 Presentan utilidades que pueden re direccionarse a inversiones
futuras.
DEBILIDADES
 No se cuenta con un Sistema Comercial confiable.
 La falta de control en el modelo de convenios con las
municipalidades genera ineficiencias, principalmente en la
facturación y cobranza

55
5.1.5. Recursos humanos (H)
La empresa cuenta con personal calificado con conocimiento y
experiencia en el sector eléctrico, en desarrollo de proyectos y en
aplicaciones de energía renovable, además con capacidad para
interrelacionarse con empresas distribuidoras pertenecientes al Estado,
especialmente en la primera línea de mando. Sin embargo, es posible
que en las líneas de mando medio o en las líneas de base de la
organización se requiera mejorar los perfiles del personal. Es clave
preparar y desplegar planes de capacitación funcional acorde con la
definición de puestos y funciones de la empresa. También es clave
desplegar programas de capacitación en nuevas tecnologías que
potencien la capacidad de los trabajadores y los mantengan
actualizados. Así mismo se debe contar con planes de sucesión y
coaching que permitan vislumbrar una línea de carrera dentro de la
empresa.
FORTALEZAS
 Se cuenta con personal con amplia experiencia en proyectos
energéticos, de electrificación rural, de uso productivo y de
energías renovables.
 Capacidad de relación con empresas distribuidoras en la primera
línea de mando.

DEBILIDADES
 Bajo perfil del personal en relación a las líneas de mando medio y
de base.
 Necesidad de capacitación funcional y en nuevas tecnologías.
5.1.6. Sistemas de información & comunicaciones (I)
ADINELSA actualmente cuenta con un Sistema Comercial soportado por
un software in – house. Este sistema no cubre todas las necesidades de
la empresa ni cuenta con soporte ante una eventualidad, lo que lo hace
poco confiable y vulnerable. Actualmente se está evaluando utilizar
sistemas comerciales de empresas de distribución eléctrica de FONAFE,
ya que estos son más robustos y customizados y más asequibles para
ADINELSA. En lo que respecta al sistema de administración y de
recursos de la compañía “ERP”, se ha adquirido el SAP Business One el
cual se encuentra en plena etapa de implementación. Recientemente
dentro de la organización se ha creado el Departamento de Tecnologías
de la Información y Comunicaciones (TIC) con dos objetivos principales:
automatizar los procesos e implementar la infraestructura necesaria para
el control de la gestión (sistemas de información). El área tiene como
retos, en el mediano plazo, implementar sistemas eficientes de gestión y
trámite documentario que permitan reducir costos y tiempos.
FORTALEZAS

56
  Cuenta con un Departamento de Tecnologías de la Información y
Comunicaciones.

DEBILIDADES
 Cuenta con un software el cual no cubre todas las necesidades de
la empresa ni cuenta con soporte.
 Falencia en sistemas y herramientas informáticas

5.1.7. Tecnología & investigación y desarrollo (T)

El avance tecnológico en el sector energético abre oportunidades para
futuros negocios, por lo que es necesario que la empresa cuente con un
área que realice prospección tecnológica y que esté alineada con la
visión de la empresa. Asimismo, se debe buscar alianzas con
organismos del estado o empresas del sector telecomunicaciones para
desarrollar actividades conjuntas que beneficien al poblador rural. Se
deben aprovechar las redes de telecomunicaciones, desplegadas a nivel
nacional, para optimizar procesos que son críticos para las empresas
eléctricas La energía renovable se está convirtiendo en la clave para
luchar contra el cambio climático. América Latina es una de las zonas
más prometedoras para los renovables, especialmente la energía solar,
hidráulica y eólica. Se presentan buenas oportunidades para que
ADINELSA lidere los proyectos de energía no convencional. (facturación,
cobranza, lectura de medidores, gestión remota, etc.). Cabe señalar que
el 75,6 % de los hogares rurales cuentan con telefonía celular.
FORTALEZAS
 Se presentan buenas oportunidades para liderar los proyectos de
Energía no Convencional (Energía Renovable).
DEBILIDADES
 No hay Prospección Tecnológica para visionar las posibilidades
futuras del negocio.

57
 FIGURA 22.
5.2. MATRIZ EVALUACIÓN DE FACOTRES INTERNOS (MEFI)

La Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI), que se observa en la

Tabla 19, muestra las fortalezas y debilidades de la organización
ponderadas en base al desempeño de la misma. Los factores de éxito
principales para esta matriz son determinados en el proceso de análisis
interno (AMOFHIT). En ADINELSA S.A. se han determinado 17 factores
determinantes de éxito.
FACTORES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN
FORTALEZAS
Probada capacidad y liderazgo gerencial 0.12 4 0.48
ADINELSA es una marca reconocida en el sector eléctrico, el cual le da una posición solida 0.1 3 0.3
Alto sentido de responsabilidad social 0.12 4 0.48
Ser propietario de generacion rentable 0.02 3 0.06
Sistema tecnico comercial que permite gestionar unidades operativas a distancia 0.03 3 0.09
Fondo intangible para la reposición parcial de los equipos e infraestructura a su cargo 0.07 4 0.28
Se cuenta con personal calificado en proyectos energéticos y de energías renovables 0.03 3 0.09
Cuenta con un Departamento de Tecnologías de Información y Comunicaciones 0.03 3 0.09
Se presentan buenas oportunidades para liderar los proyectos de Energía no Convencional 0.03 3 0.09
SUBTOTAL 1.96
DEBILIDADES
Estructura organizacional que no cubre todas las necesidades de la empresa 0.06 1 0.06
Existe dificultad en alinear y motivar al personal tercero. 0.05 2 0.1
No se tiene área de imagen institucional que canalice el rol social que cumple la empresa 0.06 1 0.06
Las acometidas electricas transferidas de los municipios estan en mal estado 0.04 2 0.08
El clima laboral como el ambiente de trabajo no favorecen al desarrollo de actividades 0.07 1 0.07
No se cuenta con un sistema comercial confiable 0.07 1 0.07
Cuenta con un software que no cubre las necesidades de la empresa 0.06 1 0.06
Falencia en Sistemas y Herramientas Informáticas 0.04 2 0.08
SUBTOTAL 0.58
TOTAL 1 2.54

Fuente: Elaboración propia

TABLA 19. Matriz evaluación de Factores internos (MEFI)
De la matriz de factores internos (EFI), se obtiene una ponderación de 2.54 lo
cual indica que la empresa se encuentra en una posición favorable en el
aspecto interno, superior al promedio. En comparación a la matriz EFE, se
encuentra en una mejor situación, interpretando que la empresa es más
competitiva en cuanto a sus factores internos que externos.

58
El promedio ponderado de las fortalezas es mayor con 1,96 frente a 0,58 que
representan las debilidades, lo que indica que la empresa es poderosa
internamente ya que tiene un peso menor de debilidades que afrontar.
El puntaje obtenido por la empresa se encuentra por encima del promedio de
2.5. Esto significa que se está realizando una buena gestión de sus fortalezas y
debilidades. Sin embargo, existe una oportunidad visible de minimizar el
impacto de las debilidades convirtiéndolas de fuertes a débiles.
También se puede observar, en el reporte financiero que para el año 2016 se
tuvo una utilidad de S/. 5,920 millones sin embargo para el año siguiente la
utilidad fue de S/. 2,320 millones, esto debido en mayor parte a los gastos de
venta que se generó aquel año. Sin embargo, para el año siguiente se estima
un incremento en las utilidades, teniendo ya como experiencia el análisis
financiero del año anterior.

59
6. MATRIZ FODA
ANALISIS FORTALEZAS DEBILIDADES
INTERNO Y
EXTERNO
Probada capacidad y liderazgo gerencial Actualmente no se tienen mapeados los procesos. No
demostrado en la gestión 2017-2018. hay procedimientos documentados

Capacidad y experiencia de gestión de Bajo perfil del personal en relación a las líneas de
instalaciones rurales diversificadas en el mando medio y de base.
OPORTUNIDADE ámbito nacional.
S
Sistema técnico comercial que permite Falencia en sistemas y herramientas informáticas
gestionar unidades operativas a distancia.

Se presentan buenas oportunidades para Necesidad de capacitación funcional y en nuevas

liderar los proyectos de Energía no tecnologías.
Convencional (Energía Renovable).

Se cuenta con personal con amplia experiencia Cuenta con un software el cual no cubre todas las
AMENAZAS en proyectos energéticos, de electrificación necesidades de la empresa ni cuenta con soporte.
rural, de uso productivo y de energías
renovables.
ADINELSA es una marca reconocida en el No hay Prospección Tecnológica para visionar las
sector eléctrico lo cual le brinda una posición posibilidades futuras del negocio.
sólida para ampliar su cobertura.

60

FORTALEZAS
 Se presentan buenas oportunidades
para liderar los proyectos de Energía
no Convencional (Energía Renovable).
 Se cuenta con personal con amplia
experiencia en proyectos energéticos,
de electrificación rural, de uso
productivo y de energías renovables.
 ADINELSA es una marca reconocida
en el sector eléctrico lo cual le brinda
una posición sólida para ampliar su
cobertura.
DEBILIDADES
 Actualmente no se tienen mapeados los
procesos. No hay procedimientos

documentados
Bajo perfil del personal en relación a las
líneas de mando medio y de base.
 Falencia en sistemas y herramientas
informáticas
ANALISIS FODAODA
OPORTUNIDADES
 Probada capacidad y liderazgo
F O gerencial demostrado en la gestión
2017-2018.
 Capacidad y experiencia de gestión de
instalaciones rurales diversificadas en
el ámbito nacional.
 Sistema técnico comercial que permite
gestionar unidades operativas a
distancia.
AMENAZAS
 Necesidad de capacitación funcional y en
nuevas tecnologías.
A  Cuenta con un software el cual no cubre
todas las necesidades de la empresa ni
D cuenta con soporte.
 No hay Prospección Tecnológica para
visionar las posibilidades futuras del
negocio.
61
7. OBJETIVOS Y ACCIONES ESTRATÉGICAS

7.1. Ejes Estratégicos DE ADINELSA

La empresa ADINELSA ha definido seis ejes en los cuales se enfocará su

estrategia en los próximos 5 años, considerando los resultados de la fase
de diagnóstico, buscando cumplir con su misión y alcanzar su visión al
2021. Los ejes estratégicos de la empresa se presentan en el Figura XX.

FIGURA 23. Ejes estratégicos de ADINELSA al 2021

Los ejes abordan asuntos estratégicos que ADINELSA está priorizando

al 2021, sobre los cuales ha establecido sus objetivos y desarrollará un
conjunto de acciones estratégicas y actividades.
7.2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

En esta sección se presenta la matriz estratégica conteniendo los 7

objetivos estratégicos empresariales y que conforman el Plan Estratégico de
ADINELSA. Para cada objetivo se ha definido indicadores y metas para
monitorear su logro en los próximos años, así como un responsable a nivel
corporativo.

62
Tabla 20. Objetivos estratégicos para ADINELSA

63
64
7.3. ACCIONES ESTRATÉGICAS

Las acciones estratégicas son el conjunto de actividades que, de manera

ordenada y articulada, permiten el logro de un objetivo estratégico. Además,
para poder gestionarlas de manera adecuada, cuentan con una unidad de
medición y una meta.
Se han definido 26 acciones estratégicas para alcanzar los 7 objetivos del Plan
Estratégico de ADINELSA, los cuales se muestran en la Tabla 21.
CUADRO 21. Acciones estratégicas

65