INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN TEORAS Y SISTEMAS ADMINISTRATIVOS MDULO NICO CARRERA: CONTADOR PBLICO ADMINISTRACIN DE EMPRESA CURSO: 1 AO AUTOR: LIC.

BEATRIZ LIDA RUBIO PROFESOR:LIC. MIRTA ORRILLO SALTA - 2007

Educacin
A DISTANCIA

AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD CANCILLER

Su Excelencia Reverendsima Mons. MARIO ANTONIO CARGNELLO Arzobispo de Salta

RECTOR
Dr. ALFREDO GUSTAVO PUIG

VICE-RECTOR ACADMICO
Dr. GERARDO VIDES ALMONACID

VICE-RECTOR ADMINISTR ATIVO ADMINISTRA

Ing. MANUEL CORNEJO TORINO

SECRET ARIA GENER AL SECRETARIA GENERAL

Prof. CONSTANZA DIEDRICH

DELEG ADO RECTOR AL DELEGADO RECTORAL del S.E.A.D.

Dr. OMAR CARRANZA

Indice General
I. Fundamentacin ........................................... 9 II. Objetivos ..................................................... 9 III. Programa de la asignatura ....................... 10 IV. Metodologa ............................................. 14 V. Bibliografa ................................................ 15 VI. Evaluacin y condicin para regularizar .. 17 VII. Gua de estudio ...................................... 21

3.7. Las operaciones tpicas de una empresa.................................................. 123

UNIDAD IV
La organizacin como grupos administrados ......................................... 4.1. La tarea del administrador .................... 4.2. El proceso administrativo ..................... 4.3. Los elementos componentes del proceso Administrativo. Enfoque operacional ............................................. 4.4. Validez y alcance del proceso administrativo ......................................... 141 141 141

UNIDAD I
Los fundamentos de la administracin .......... 1.1. Conceptos bsicos ................................ 1.2. La administracin como ciencia, tcnica y arte ............................................ 1.3. El objeto y sujetos de estudio de la Administracin .......................................... 1.4. Categora cientfica de la Administracin 1.5. Construcciones cientficas de la administracin .......................................... 1.6. El mtodo cientfico en General ............. 1.7. El/los mtodos cientficos que utiliza la Administracin .......................................... 21 21 23 27 27 29 30 32

143 147

UNIDAD V
La estructura y el proceso de planificacin . 5.1. Planificacin: Concepto ........................ 5.2. Horizonte y niveles de la planificacin 5.3. Los elementos y componentes de la planificacin ............................................ 5.4. El Proceso de Formulacin de Objetivos ................................................ 5.5. La administracin por objetivos o por resultados ............................................... 153 153 158 166 171 177

UNIDAD II
La evolucin del pensamiento administrativo 49 2.1. El estadio pre-cientfico: Los orgenes de la Administracin ................................. 49 2.2. Los precursores de la Administracin Cientfica................................................... 50 2.3. Distintas Escuelas Cientficas ............... 51 2.4. Enfoque contingencial de la administracin .......................................... 70 2.5. Sintesis de los principales aportes cientficos vigentes ................................... 75 2.6 Perspectivas futuras de la administracin 78

UNIDAD VI
Teora y prctica de las Decisiones Administrativas ....................................... 6.1. Conceptos esenciales. Las dicisiones dentro del sistema de empresa. Caracterizacin bsica ........................... 6.2. Clasificacin de las decisiones ............ 6.3. Funciones Decisorias (segn Simn) .. 6.4. La decisin superior. Teora de la decisin .................................................. 6.5. Tcnicas de decisin superior ............. 183

183 184 184 186 194

UNIDAD III
Las organizaciones como sistemas .............. 87 3.1. Introduccin a la teora de Sistemas. ..... 87 3.2. La empresa como sistema integrado (Modelo procesal, adaptativo complejo) ... 93 3.3. Los subsistemas intermedios ............... 102 3.4. Las Organizaciones: Concepto ............ 107 3.5. La Empresa: Concepto ........................ 111 3.6. Principales reas de actividad o sectores fundamentales de un empresa .................................................. 113

UNIDAD VII
La informacin: Conceptos bsicos ............ Caractersticas ............................................ Informacin y datos ..................................... Atributos de la informacin .......................... Fuentes de informacin ............................... El valor de la informacin ............................ Sistema de apoyo para la decisin ............. Computadora: Concepto ............................. El proceso de comunicacin ....................... 199 200 205 206 207 209 210 212 214

UNIDAD VIII
El Control .................................................... Los principios del control ............................. El proceso de control .................................. Los centros de control administrativo ......... Los controles administrativos ..................... Las tcnicas de control administrativo ........ Los controles presupuestarios .................... El rendimiento de la inversin: el mtodo Du Pont .................................................. Anlisis del punto de equilibrio .................... La observacin personal ............................. Los controles no automticos ..................... El control interno ......................................... Auditora operativa ...................................... El control de calidad .................................... PERT / tiempo y PERT / costo ................... 221 222 226 228 229 231 232 232 234 235 236 238 239 240 240

UNIDAD XI
LA DIRECCIN .......................................... Lderes y Seguidores .................................. 1. Qu es un lder? ................................... 2. Estilo de Administracin o Estilo de Liderazgo ................................................ TEORIA DEL COMPORTAMIENTO .......... 3. Resumen de los principios o pautas ms importantes para la Direccin ......... Direccin en Japn ..................................... 321 321 322 338 356 378 379

UNIDAD IX
Los Principios de la Organizacin Formal ... Departamentalizacin y asignacin de autoridad ................................................. Asignacin de actividades .......................... La estructura de la organizacin ................. 1. La Organizacin Funcional ..................... 2. La Organizacion Lineal ............................ Los departamentos de apoyo y de servicios (staff) ....................................... Tipos de staff ............................................... Centralizacin, descentralizacin y delegacin .............................................. Ventajas y limitaciones de la descentralizacin ................................... Tipos de Delegacin ................................... 245 247 251 253 254 256 260 261 264 265 268

UNIDAD X
1. Sistemas y Procedimientos Administrativos ....................................... 2. Manuales Administrativos ....................... 3. Los Manuales de Organizacin ............... 4. Los Organigramas - Enfoques ................ 5. Distintas Formas de representacin Grfica .................................................... 6. Procedimiento ......................................... 271 276 284 286 291 313

CURRICULUM VITAE
1) DATOS PERSONALES Apellido y Nombres: Lic. RUBIO, Beatriz lida 2) TTULO Licenciada en Administracin de Empresas - Universidad Catlica de Salta, 1979. 3) ACTIVIDAD DOCENTE - Profesora Titular de Introduccin a la Administracin de Empresas. Facultad de Economa y Administracin - Universidad Catlica de Salta. (1985-1994) - Profesora Titular de Administracin del Personal. Fac. de Economa y Adminstracin - U.C.S 1985-1994. - Profesora Titular de Relaciones Humanas - Facultad de Economa y Administracin. U.C.S 1994. - Profesora Titular de Teoras y Sistemas Administrativos, Facultad de Economa y Administracin - U.C.S 1985-1994. - Profesora Adjunta de Introduccin a la Administracin de Empresas, Facultad de Economa y Administracin - U.C.S 1981-1984. - Profesora Adjunta de Administracin de Personal, Facultad de Economa y Administracin - 1981-1984. - Profesora Adjunta de Relaciones Humanas, Facultad de Economa y Administracin - U.C.S 1982-1984. 4) CURSOS DE POST-GRADO - Diploma en Alta Direccin - U.C.S 1993 - Universidad de El Salvador Bs. As. Universidad de Deusto - Espaa. - Curso de Psicologa Laboral U.C.S 1993. 5) funciones profesionales ejercidas - Directora de Personal - U.C.S 1983-1987 - Secretaria Acadmica - Fac. de Ec. y Adm. U.C.S 1986-1988.

- Decana de la Facultad de Economa y Administracin - U.C.S 1992-1994 - Asesora de empresas en las reas de Administracin General y Administracin de Personal 1985-1994. - Asesora en Comisin Honoraria para la distribucin de las tierras fiscales. Lotes 55 y 14. 6) Trabajos Realizados - Las Empresas del Noroeste Argentino ante el Mercosur - 1992. - La empresa familiar: Estructura y funcionamiento - 1991. - Los poderes de incertidumbre e inflacin en la evaluacin de proyectos de inversin - 1979. 7) Cursos Realizados - Seminario sobre perspectivas y realidades del Mercosur Universidad Catlica Argentina, Octubre 1992. - Seminario "Gestin de Calidad Total en la Universidad", Robert Winter - Ph. D. U.C.S, noviembre 1992. - Seminario encuentro sobre: Cultura de la calidad total, Prof. Ricardo Riccardi - U.C.S. - Centro Studio Progetto. Idee for human resources. Fr. Roma. Italia. Julio 1993. - Seminario Joint Ventures - U.C.S - Universidad de Gnova, Setiembre de 1993.

Carrera: Contador Pblico - Administracin de Empresas Curso: 1 Ao Materia: Introduccin a la Administracin Teoras y Sistemas Administrativos Profesor: Lic. Mirta Orrillo Ao Acadmico: 2007

I. Fundamentacin
El programa de la asignatura se divide en once unidades que deben ser consideradas como partes interrelacionadas e integradas de un todo. Para cada unidad el profesor brindar un esquema conceptual que permita a los alumnos realizar el abordaje al conocimiento. Durante el desenvolvimiento de la materia, a travs del foro, se formularn preguntas conceptuales, se destacarn situaciones planteadas por la ctedra, se realizarn ejercicios prcticos y se tomarn exmenes parciales. Por ltimo, se insiste en la necesidad y la conveniencia de la participacin activa de los alumnos durante todo el proceso de enseanza-aprendizaje, mediante preguntas, experiencias, iniciativas, y consultas todas ellas a travs del foro.

II. Objetivos
a.Proporcionar al alumno las ideas y los conceptos bsicos sobre la ciencia, la tcnica y el arte de la Administracin (considerada genricamente) b. Posibilitar una comprensin amplia acerca de la actividad de las organizaciones y de las funciones del administrador en todos ellas. c. Conocer y aprender a utilizar los modelos esenciales para el anlisis cientfico-tcnico de las organizaciones en general y de las empresas en particular, as como del grupo administrado. En especial: el proceso administrativo, la teora de los sistemas, el proceso y los mtodos decisionales, la informacin y la comunicacin. d.Brindar una introduccin al estudio de las distintas reas de actividad y operaciones bsicas de la empresa y sus interrelaciones. e.Proporcionar conocimientos bsicos sobre la estructura y los procesos tpicos de las organizaciones, direccin y comunicacin. f. Realizar una introduccin conceptual al estudio de los sistemas administrativos.
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g.Suministrar herramientas tiles para el anlisis, el diseo y la implementacin de estructuras organizativas y de procedimientos administrativos. Analizar algunos sistemas de organizacin particulares.

III. Programa de la asignatura

UNIDAD I: LOS FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN 1.Concepto de administracin. Objeto de estudio de la Administracin. Sujeto de la administracin. 2.Las organizaciones, objeto de estudio de la administracin: concepto. La empresa: concepto. Las empresas, organizaciones sociales, caractersticas. Las seis etapas de la historia de las empresas. Las organizaciones, su entorno y su evolucin en el tiempo. 3.El sujeto de la administracin: el administrador. Habilidades requeridas a los administradores. Funciones de los administradores. Responsabilidad social de los administradores. 4.La administracin como ciencia, tcnica y arte. Elementos de la ciencia. Funcin de la teora administrativa. Tcnicas administrativas. Vinculacin e interrelacin con otras ciencias. 5.Mtodo e investigacin de las ciencias conductuales: investigacin, la tendencia cientfica, mtodos de encuesta. Estudio de casos. Estudios de campo. Experimentos. Construcciones cientficas de la administracin. UNIDAD II: LA EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO 1.Las cinco variables bsicas en la teora general de la administracin 2.Teoras administrativas con nfasis en las tareas, dimensin temporal. 3.Teoras administrativas con nfasis en la estructura, dimensin temporal. 4.Teoras administrativas con nfasis en las personas, dimensin temporal. 5.Teoras administrativas con nfasis en el ambiente, dimensin temporal. 6.Teoras administrativas con nfasis en la tecnologa, dimensin temporal. 7.Perspectiva futura de la administracin. UNIDAD III: LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS 1.Concepto de sistemas, caractersticas, tipos. Elementos de los sistemas: entradas, salidas, procesos, retroalimentacin, ambiente. Propiedades de los sistemas: homeostasis, entropa, sinergia.

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2.La organizacin como sistema abierto: caractersticas. Las organizaciones sistemas sociales, cultura y clima organizacional, dinmica del sistema. 3.La organizacin, sistema socio tcnico. Funciones de las organizaciones, actividades bsicas. 4.Las organizaciones y sus niveles. Interrelacin de los niveles. UNIDAD IV: LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL AMBIENTE 1.Cultura Organizacional, concepto, fuente, tipos. 2.Ambiente, ambiente general y ambiente de tarea. Sectores. Dominio. 3.Dinmica ambiental: homogeneidad vs. heterogeneidad; estabilidad vs. inestabilidad. 4.Tipologa de los ambientes. Influencia ambiental. 5.Sistemas mecnicos y orgnicos. Organizaciones mecnicas y adhocrticas: caractersticas. 6.Tecnologa, tipos y efectos. PROCESOS ORGANIZACIONALES UNIDAD V: LA DECISIN 1.Decisin: concepto. Proceso decisorio, elementos, niveles de decisin. 2.Fases del proceso decisorio, racionalidad del proceso decisorio. Factor limitante. 3.Enfoques en la seleccin de alternativas. 4.Decisiones programadas y no programadas. 5.Condiciones de decisin: certidumbre, riesgo, incertidumbre. Mtodos modernos para la toma de decisiones. 6.Evaluacin de la importancia de una decisin. 7.Influencias conductuales en la toma de decisin individual: valores, personalidad, propensin al riesgo. 8.Toma de decisin grupal: toma de decisin grupal vs. toma de decisin individual. 9.Eficacia, eficiencia, productividad y efectividad. UNIDAD VI: INFORMACIN. COMUNICACIN. 1.Informacin: concepto. Informacin vs. dato. Atributos de la informacin. 2.Sistema de informacin gerencial, crecimiento de datos bsicos, indigestin de informacin, servicios de inteligencia.
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3.La comunicacin, concepto. Proceso de comunicacin. Barreras en la comunicacin. 4.Propsito de la comunicacin. Flujo de la comunicacin. 5.Comunicacin eficaz, desarrollo de habilidades para escuchar activamente, desarrollo de habilidades de retroalimentacin. PROCESO ADMINISTRATIVO Introduccin, el proceso administrativos como secuencia, como ciclo, como proceso dentro de un sistema. UNIDAD VII: LA PLANIFICACIN 1.Planificacin, concepto. La planificacin en los tres niveles de la empresa. 2.La naturaleza de la planificacin. Proceso de la planificacin. Horizonte de la planificacin. Tipos de planes. 3.Objetivos: concepto. Jerarqua y red de objetivos. La Administracin por objetivos (APO). 4.Estrategias y polticas, naturaleza y propsito de las estrategias y las polticas. Jerarqua de las estrategias. Premisas de la planificacin estratgica. Herramientas de estudio en la formulacin de estrategias: matriz TOWS, matriz del portafolio. 5.Planes del nivel operacional. Clases de planes. Procedimientos, tipos. Presupuestos. Programas. Cronogramas. Reglamentos. UNIDAD VIII: ORGANIZACIN FORMAL 1.La organizacin de la accin empresarial: organizacin formal, organizacin informal. Concepto de organizacin como funcin administrativa. La organizacin en los tres niveles de la empresa. Proceso organizacional. Errores de organizacin. 2.El diseo organizacional: requisitos y caractersticas. La diferenciacin, la formalizacin, la centralizacin y la integracin. 3.Tramo de administracin (Amplitud del control). Factores que determinan un tramo eficaz. 4.Autoridad y responsabilidad. Poder e influencia. Proceso de delegacin. Distintos tipos de autoridad. Centralizacin vs. descentralizacin. Factores que determinan el grado de descentralizacin. 5.Estructuras de lneas, unidades de apoyo y de servicio. Comits. 6.Tipos tradicionales de organizacin: organizacin lineal, caractersticas, ventajas y desventajas; organizacin funcional, caractersticas,
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ventajas y desventajas; organizacin lnea-staff, caractersticas, ventajas y desventajas. 7.Diseo departamental. Departamentalizacin. Departamentalizacin funcional. Departamentalizacin por productos. Departamentalizacin por rea geogrfica. Depar tamentalizacin por clientes. Departamentalizacin por procesos. Departamentalizacin por proyectos. Estructura matricial. Unidades estratgicas de negocio. 8.Modelos mecanicistas y orgnicos del diseo organizacional. Modelo mecanicista, burocracia. Teoras del diseo de contingencia, modelo orgnico. UNIDAD IX: SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS. 1.Conceptos bsicos. 2.Metodologa para el estudio de sistemas. 3.Anlisis de sistemas administrativos. 4.Manuales administrativos. Tipos. 5.Los organigramas. 6.Principales procedimientos y circuitos de informacin y de control. 7.Cursogramas administrativos. UNIDAD X: LA DIRECCIN 1.Direccin de la accin empresarial. Miembros de la organizacin. Relaciones de intercambio. Concepto de direccin. Autoridad. La direccin en los tres niveles de la empresa. 2.Estilos de direccin. Las teoras gerenciales de McGregor. Los sistemas administrativos de Likert. 3.La motivacin humana. Ciclo motivacional. Teoras acerca de las necesidades. Jerarqua de las necesidades. Factores higinicos y factores de motivacin. Enfoque situacional de la motivacin humana. Teora de la expectativa. Clima organizacional. 4.Liderazgo, concepto. Estilos de liderazgo: autoritario, liberal y democrtico. Teoras acerca del liderazgo: Grid gerencial, enfoque situacional. 5.Trabajo en equipo. Desarrollo de un grupo. Caractersticas, naturaleza y tipos de equipos. UNIDAD XI. EL CONTROL 1.Control de la accin empresarial. Control, concepto. Proceso bsico de control. Puntos crticos del control. El control y los niveles
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organizacionales. Control como sistema de retroalimentacin. Informacin en tiempo real y control. Control con correccin anticipante. 2.Control estratgico. Fases del control. Normas de desempeo. Tipos de control estratgico: Desempeo global de la empresa. Informes contables. Anlisis de retorno sobre la inversin. 3.El control tctico. Establecimiento de patrones. Evaluacin de resultados. Comparacin de los resultados con los patrones. La accin correctiva. Tipos de control tctico: presupuestos, contabilidad de costos. 4.Control operacional. Fases del control operacional. Tipos de control operacionales: estadsticas, automatizacin, control de calidad.

IV. Metodologa
Modalidad de la enseanza Los docentes sern orientadores del referido proceso y no sus protagonistas principales. Las clases expositivas no tendrn la pretensin de ser magistrales, por el contrario sern un desarrollo bsico de los temas y una gua al estudiante para el desempeo eficaz de su rol de alumno. Rol de los alumnos Adems de ser los destinatarios naturales de la enseanza, debern constituirse en miembros activos, responsables, solidarios y creativos en una comunidad de estudiantes con intereses comunes. Para ello debern realizar el esfuerzo y procurar las experiencias que sean menester para desarrollar las mencionadas aptitudes. Instrumentos para el proceso de enseanza-aprendizaje Con los propsitos sealados en a) y b) los profesores promovern la participacin activa de los alumnos a travs de: lecturas asignadas, anlisis crtico de textos, intercambio de informacin y de experiencias, estudio de casos, prcticos, libre expresin de ideas y opiniones, etc. Estos mtodos contribuirn a la formacin de hbitos de estudio propios de un alumno universitario, por otra parte contribuirn a generar en los mismos actitudes de crtica reflexiva, respeto por otras opiniones, responsabilidad por los aportes propios, trabajo en equipo, propias de la conducta profesional.

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Investigacin Todo el anterior deber servir para suscitar y desarrollar en el estudiante la disposicin y las aptitudes para la investigacin cientfico-tecnolgica. Fuente de crecimiento y utilizacin prctica de los conocimientos cientficos en general y los de esta disciplina en particular.

V. Bibliografa
Bibliografa bsica - Koontz y Wiehrich, Administracin una perspectiva global, 11 edicin, Editorial McGraw/Hill. Mxico 1999. - Chiavenato Idalberto, Administracin, Proceso administrativo, 3 edicin, Editorial McGraw/Hill. Colombia 2000 Bibliografa complementaria - Volpentesta, Jorge Organizacin, procedimientos y estructuras, Editorial Osmar D. Buyatti L.E., Bs.Aires 2000. - Pungitore, Jos Luis, Sistemas Administrativos y Control Interno, Club de Estudio, Bs.Aires 1994. - Larocca, Hctor y otros, Qu es administracin. Editorial Macchi, Bs. Aires 1998 Bibliofrafa por Unidad UNIDAD I Mdulo unidad I, III y IV Koontz, captulos 1 y 2 Chiavenato, captulo 1 UNIDAD II Mdulo unidad II Chiavenato, Pginas 7 a 31 Koontz, captulo 1 UNIDAD III Mdulo unidad III Chiavenato pginas 46 a 64 / 395 a 399
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UNIDAD IV Koontz, Captulo 2 Chiavenato, pginas 69 a 108 UNIDAD V Mdulo unidad VI Chiavenato pginas 172 a 178 Koontz, captulo 6 UNIDAD VI Mdulo unidad VII Chiavenato pginas 324 a 330 Koontz, captulo 17 PROCESO ADMINISTRATIVO Mdulo unidad IV UNIDAD VII Mdulo unidad V Chiavenato, captulos 6 y 8 Koontz, captulos 4 y 5 UNIDAD VIII Mdulo unidad IX Chiavenato, captulos 9 y 10 Koontz, captulos 7, 8, 9 y 10 UNIDAD IX Mdulo unidad X Volpentesta Pungitore Larocca UNIDAD X Mdulo unidad XI Chiavenato, captulos 12, 13 y 14 Koontz, captulos 14, 15 y 16

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UNIDAD XI Mdulo unidad VIII Chiavenato, captulos 15, 16 y 17 Koontz, captulos 18, 19, 20 y 21

VI. Evaluacin y condicin para regularizar

Evaluaciones 1 semestre (a ser presentados, segn fecha parcial, con la antelacin de un mes): unidad II unidades I, III y IV unidad V

2 semestre (a ser presentados, segn fecha parcial, con la antelacin de un mes): unidad IX unidades VII, VIII y X unidad X

Exmenes parciales: Examen parcial n 1 - 1 semestre: unidades I, III, IV y V. Examen parcial n 2 - 2 semestre: unidades VII, VIII y X. Examen recuperatorio - 2 semestre parcial no aprobado.

Aspectos a tener en cuenta al momento de la Evaluacin: Participacin activa. Iniciativa en el foro. Experiencias.

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DIAGRAMA DE CONTENIDO - UNIDAD I

CONCEPTOS BASICOS

Administrar Organizar Dirigir Controlar

LA ADMINISTRACIN COMO CIENCIA

El mtodo cientfico en general: Hiptesis Teoras Leyes Modelos El mtodo hipottico deductivo:

LOS FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION

LA ADMINISTRACION COMO TECNICA

Procedimientos Aplicaciones prcticas

Hiptesis encadenadas Teoras Modelos

EL ACTO DE ADMINISTRAR

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VII. Gua de estudio

UNIDAD I

Los fundamentos de la administracin

1.1. Conceptos bsicos
La administracin constituye una de las actividades humanas ms importantes. El concepto de administracin se vincula al trabajo, porque por medio de l, se hace posible la vida del hombre en la tierra. Es en la tierra donde el hombre vive y se consume y para ello, necesita desarrollar su capacidad fsica y mental. El hombre, por causa del trabajo, se ha visto obligado a desarrollar diferentes formas de administracin desde sus orgenes. El concepto de administracin

Podemos definir a la administracin como un proceso, a travs del cual se trata de obtener resultados partiendo de la utilizacin eficiente de los recursos de que se disponga utilizando y coordinando los esfuerzos de un grupo social en funcin de los resultados esperados.
Como disciplina la administracin tiene por finalidad explicar el comportamiento de las organizaciones a travs de un proceso necesario para lograrlo llamado proceso administrativo. Dicho proceso consta de cuatro etapas: - Planificacin. - Organizacin, - Direccin y - Control. Tiene carcter universal y se aplica en todo tipo de organizaciones. Sintetizando, podemos definir a la administracin como un proceso continuo de ajuste y adaptacin al medio que se refiere al comportamiento, la direccin y la conservacin de las organizaciones.
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La Administracin es algo imprescindible para la existencia, supervivencia y xito de las organizaciones; sin ella las organizaciones no tendran condiciones para existir y crecer. Qu se quiere hacer? Planificacin Que se har?
AMINISTRACIN ES LOGRAR OBGETIVOS VOS A TRAVES DE

Organizacin Direccin Control

Cmo se har? Hacer que se logren los objetivos Cmo se hizo?

La administracin es actualmente una de las reas del conocimiento humano ms compleja y su desarrollo implica grandes desafos.

La Administracin en la sociedad moderna

La administracin es un fenmeno de carcter universal en el mundo moderno. Cada organizacin requiere la coordinacin de mltiples actividades, toma de decisiones, conduccin de personas y evaluacin de su desempeo, dirigido a determinados objetivos establecidos previamente.

La administracin tiene un carcter eminentemente universal, no es un fin en s misma, es un medio para hacer que las cosas sean realizadas de la mejor forma posible al menor costo y con la mayor eficiencia y eficacia.
La Administracin constituye una importante actividad en una sociedad pluralista basada en el esfuerzo mancomunado del hombre por medio de las organizaciones. La tarea fundamental de la administracin es hacer cosas a travs de los dems buscando el logro de los mejores resultados. Toda organizacin humana busca alcanzar los objetivos propuestos con eficiencia y eficacia, dirigiendo el esfuerzo de los grupos organizados para tal fin.

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El contenido de la administracin vara segn la teora que se considere. Ejemplo: - Para la administracin cientfica eran los mtodos y procesos de trabajo de cada operario, - Para la teora clsica la administracin implica prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar el trabajo realizado en toda la organizacin, - Para la teora de las relaciones humanas, la administracin debe lograr los mejores resultados a travs de condiciones que posibiliten la integracin de las personas en grupos sociales y la satisfaccin de las necesidades individuales.

1.2. La administracin como ciencia, tcnica y arte

El continente cientfico implica conocer, investigar, buscar el porqu de algo. Ciencia significa comprensin y explicacin de la realidad. La ciencia investiga, explica y predice. La ciencia no crea cosas sino objetos, stos existen y la ciencia slo busca conocerlos, explicarlos y predecir su comportamiento. Existe un conocimiento cientfico de las organizaciones porque hay teoras que explican su comportamiento y que permiten predecirlo. La administracin por lo tanto es una ciencia que tiene un objeto de carcter real que forma parte del mundo de la cultura y est ubicada en las ciencias fcticas. Dado que ciencia significa comprensin y explicacin de la realidad, debe ser capaz de predecir acerca de la evolucin y la dinmica del objeto de estudio de la administracin que son las organizaciones. Como ciencia, la administracin tiene un objeto propio de estudio, aplica mtodo cientfico y elabora teoras, modelos e hiptesis sobre la naturaleza, dinmica y evolucin de las organizaciones.
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La tcnica es una complementacin de la ciencia por cuanto opera la realidad y la transforma, utilizando un herramental especfico de principios, normas tcnicas y procedimientos para lograr el funcionamiento de las organizaciones, orientar el comportamiento global de las mismas y de cada uno de sus partes hacia el logro de los objetivos. Ciencia y tcnica se complementan y en el campo de la administracin deben coexistir ambas, por cuanto mientras la ciencia explica a travs de las teora y leyes, la tcnica opera dichos objetos utilizando procedimientos y normas tcnicas que lo transforman. La ciencia sin la tcnica quedara en un vaco cientfico. La tcnica sin la ciencia no tendra un sustento que le permita conocer la realidad, tener explicaciones para poder aplicar tcnicas y procedimientos adecuados a dicha realidad.

Anlisis de la relacin entre ciencia y tcnica.

Ciencia Investiga y explica Se nutre de hiptesis. Teoras, leyes, modelos y postulados. a)Explicativo: Aporta el conocimiento para que la tcnica pueda operar. 3 1 Tcnica Opera y transforma Contiene reglas, normas y procedimientos.

Tiene dos campos

b)Evaluacin: Realimenta al campo explicativo.

Realimenta al campo de evaluacin de la ciencia informandole reas de aplicacin donde es importante con el actual grado de conocimiento.

Dimensiones a) Histrica b) Presente c) Predictiva

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Dimensiones a) Tcnicas tradicionales b) Tcnicas modernas c) Tcnicas futuras

En lo que concierne al concepto de arte es imposible considerar a la administracin como arte por cuanto ste es subjetivo, vivencial, individual, flexible y est vinculado a la personalidad del artista. Por ello podemos concluir que la administracin no es un arte, es el acto de administrar lo que es un arte y est vinculado a la personalidad del administrador y a su capacidad para percibir la realidad y ejercer un liderazgo eficaz. Tanto la ciencia, como la tcnica y el arte de la administracin se refieren a tres dimensiones diferentes para el anlisis de una misma realidad.

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ACTIVIDAD 1
1) Elabore un concepto de Administracin y explquelo. 2) Desarrolle las 3 dimensiones del concepto de Administracin. Ejemplifique.

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1.3. El objeto y sujetos de estudio de la Administracin

El objeto de estudio de la administracin son: las organizaciones, su direccin, las tcnicas de direccin, la transformacin y adaptacin de las organizaciones, la teora de la organizacin y de la administracin.

La tarea actual de la administracin es la de interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlos en accin organizacional a travs de la planificacin, la organizacin, la direccin y el control de los esfuerzos realizados en todas las reas y en todos los niveles de la organizacin, con el fin de alcanzar determinados objetivos de la forma ms conveniente a la situacin planteada. La administracin comprende tambin un conjunto de conocimientos, tecnologa y operaciones referidos a la direccin y dinmica de las organizaciones para lograr mayor eficiencia. Dado que las organizaciones son entes usados por el hombre para satisfacer necesidades de la sociedad, es la administracin quien tiene la misin de propender a su concrecin y supervivencia para hacer frente a los constantes cambios y a las nuevas exigencias que el mundo moderno le impone. El cambio es una de las variables que maneja la administracin y sta debe estar preparada para responder a l diagnosticndolo, verificando sus tendencias y ajustando el comportamiento de las organizaciones a las nuevas realidades.

1.4. Categora cientfica de la Administracin

Partiendo del criterio de que la administracin es una ciencia porque tiene un objeto de estudio al que trata de conocer, que como ciencia operar en sus dos campos (explicativo y evaluativo) y en las tres dimensiones del conocimiento:

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- la retrospectiva, - la actual, - la futura, debemos sealar, que para lograr este objetivo, deber aplicar como herramienta esencial el mtodo cientfico y por medio de l elaborar hiptesis, teoras y modelos sobre la naturaleza, dinmica y evolucin de su objeto de estudio: las organizaciones.

La administracin por lo tanto, puede ser considerada como una ciencia que estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, su evolucin, su crecimiento y su conducta. Dentro del espectro de las ciencias la administracin, se ubica como una ciencia fctica del grupo de las sociales.

Formales (Objeto ideal de estudio)

Lgica Matemtica, etc.

Naturales Ciencias Fcticas (Objeto real de estudio)

Botnica Zoologa Anatoma Fsica Qumica, etc. Antropologa Historia Geografa Psicologa Sociologa Economa Administracin,etc.

Sociales

La Administracin se interrelaciona con otras ciencias que la ayudan a conocer mejor las organizaciones y a los hombres que en definitiva constituyen su objeto y sujeto de estudio. Se vincula con otras ciencias para explicar sus fenmenos.
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La sociologa permite explicar la conducta social en las organizaciones. La psicologa permite explicar el comportamiento humano en el trabajo. El derecho marca los lmites legales de la administracin. La economa aporta informacin sobre los mercados, mano de obra, oferta y demanda de productos, etc.. La antropologa provee de los elementos para comprender al hombre dentro de la organizacin.

1.5. Construcciones cientficas de la administracin

El cientfico busca la esencia de las cosas y la verdad y con ello trata de explicar el mundo; a tal fin se vale de hiptesis, teoras, leyes y modelos. El conocimiento cientfico es un conjunto ordenado y sistemtico de conocimientos ciertos y probables que fundamentan sus afirmaciones a travs de un rigor metodolgico en la bsqueda de la verdad, y verifica los resultados de sus enunciados. Las hiptesis: Son conjeturas o conjunto de proposiciones acerca de un determinado fenmeno que constituyen verdades provisorias, y que utilizando el mtodo cientfico son observadas, ordenadas y luego verificadas o refutadas. Las hiptesis constituyen uno de los pilares de la investigacin. Teora: Parte de una hiptesis o de un conjunto de ellas, es un agrupamiento sistemtico de conceptos y principios interdependientes que proporcionan una estructura o vinculan un rea muy importante del conocimiento. Las teoras son necesarias para explicar hechos del pasado, del presente y predecir hechos del futuro. Deben tener consistencia lgica y vocabulario apropiado. Ejemplo: Teora de los precios, Teora de la Demanda, etc. Los principios: son verdades fundamentales (o lo que se considera verdad en un determinado momento) que explican las relaciones entre dos o
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ms grupos de variables. Estos pueden ser descriptivos o predictivos pero no prescriptivos. Ejemplo: El principio de la unidad de mando afirma que cuanto mayor sea la frecuencia con que una persona rinda cuentas a un mismo superior menos posibilidades habr de confusin con relacin a las rdenes. El principio se limita a pronosticar, no implica que ninguna persona puede recibir rdenes de ms de un superior. Ley: Son aquellas hiptesis con alta capacidad predictiva o que son difciles de refutar a priori. Ej. Ley de la gravedad, Leyes de Gossen, etc.. Modelo: Es una representacin simplificada de una realidad. Los hay de diferentes tipos: fsicos, matemticos, analgicos, de administracin, etc.. Ejemplos: - Fsicos: Un mapa, un globo terrqueo. - Matemticos: Una ecuacin, una frmula. - De Administracin: Un organigrama.

1.6. El mtodo cientfico en General

El mtodo etimolgicamente significa camino. Se llama mtodo tambin al conjunto de reglas y procedimientos que se deben seguir para hacer algo en forma ordenada. La metodologa es el conjunto de mtodos. El mtodo cientfico implica el conocimiento cientfico y puede definirse como un conjunto sistemtico de conocimientos objetivos, racionales, verificables y comunicables, referidos a hechos, objetos y fenmenos que se dan en la realidad. La investigacin cientfica se refiere a la utilizacin del mtodo cientfico y se lo define como el conjunto de procedimientos o medios que la ciencia utiliza para estudiar ciertos, fenmenos o hechos, plantear hiptesis, establecer leyes, detectar frmulas y proponer las formas ms apropiadas para la solucin de problemas en mbitos especficos del conocimiento.
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ACTIVIDAD 2
1) Identifique el objeto de estudio de la administracin. 2) Elabore los argumentos necesarios para aseverar que la administracin es una ciencia.

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1.7. El/los mtodos cientficos que utiliza la Administracin

En la administracin se pueden aplicar diferentes mtodos. Entre los mtodos genricos que se utilizan figuran: 1) El mtodo inductivo: Es el proceso a travs del cual partiendo de situaciones de carcter particular se llega a conclusiones de carcter general; 2) El mtodo deductivo: Es el proceso mediante el cual a partir de un conocimiento general se llega a uno de carcter particular. La administracin, es una ciencia fctica que estudia cuestiones de hecho, establece leyes empricas y las contrasta con la realidad a travs de la experiencia. El mtodo cientfico que utiliza la administracin como tal, es el hipottico deductivo (Popper).

METODO HIPOTETICO DEDUCTIVO (POPPER)

Este mtodo por sus caractersticas opera con hiptesis, utiliza la deduccin y el anlisis lgico (a travs de enunciados analticos y sintticos). Presenta el mejor perfil epistemolgico para las necesidades de las ciencias fcticas y para el anlisis de los objetos de tipo real. La administracin como ciencia fctica, necesita contar con un conjunto de teoras explicativas tanto en la dimensin horizontal como en la vertical. Este mtodo por medio del eslabonamiento de hiptesis, puede armar la estructura de redes cientficas, sujetas a una permanente tarea de contrastacin terica que asegure un nivel constante de evolucin, tanto en lo referente a las teoras como a los modelos que contengan. En consecuencia, surge del anlisis realizado que dentro del positivismo, representa la variante del mtodo cientfico ms apropiada para aplicar a la administracin. En razn de ello, es factible desarrollar una propuesta de modelo a fin de hacer operativo el mtodo hipottico deductivo para su aplicacin a la administracin.
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Este modelo ha sido elaborado sobre la base de las pautas metodolgicas enunciadas precedentemente, pero teniendo en cuenta las especiales caractersticas del objeto de estudio de la administracin y sus particularsimas condiciones dinmicas y evolutivas.

Desarrollo del Mtodo

a) Definir el objeto de estudio que actuar como foco de atencin de la ciencia; b) Aislar las caractersticas connotativas y denotativas como basamento previo a su formulacin operativa; c) La obtencin de dichas caractersticas es un proceso dinmico y no esttico, involucra la generacin de datos del fenmeno, por medio de la observacin, de la recopilacin, el muestreo, etc. Las tcnicas de obtencin de datos que permitan la deteccin de las caractersticas del fenmeno deben estar vinculadas entre s y respecto del nivel de evolucin del objeto de estudio, temporal y especial. Es fundamental la realizacin de un anlisis de la evolucin de las caractersticas del objeto de estudio; d)En funcin de lo obtenido a nivel primario, se irn formulando las hiptesis basales sobre constitucin, mutacin, relacin, comportamiento, evolucin y accin del fenmeno organizacional. Las hiptesis basales posibilitarn, por deduccin, la obtencin de hiptesis de segundo nivel, stas a su vez posibilitarn por deduccin la obtencin de otras, de tercer nivel y as sucesivamente en todo el plano vertical. Los distintos campos del fenmeno se irn estructurando en el plano horizontal por vinculacin de las hiptesis de igual nivel y de stas con otras de distinto nivel. Esto ir conformando una red o cadena de hiptesis, que irn definiendo a las teoras y modelos, explicativas del fenmeno organizacional. Hasta aqu tendramos como resultados de la operativizacin de este mtodo lo siguiente: la ciencia de la administracin estara confor33

mada por un conjunto de teoras y modelos explicativos de la realidad de su objeto de estudio, o sea las organizaciones. Dicha realidad estara explicada en las tres dimensiones en que opera la ciencia y las organizaciones contaran con una explicacin de su constitucin (Cmo nacieron?), de su mutacin (Cmo se fueron transformando y por que?), de su relacin (Cmo las influye el medio ambiente y cmo stas influyen en l?), de su comportamiento (Cmo funcionan y qu variables accionan?), de su evolucin (Cmo generan los cambios evolutivos e involutivos y qu ciclos pueden presentarse en cada caso?) y de su accin (Cules son los activados, cul es su estructura de accin y qu nivel de frecuencia y temporalidad asumen?); e)Todas estas teoras y modelos sern considerados como vlidas o veraces hasta que no se demuestre su falsedad total o parcial (falsedad de alguna de las hiptesis contenidas). La confrontacin de ellas deber hacerse por medio de todo tipo de metodologa, tanto de observacin, como experimental, de teora pura o lgica. Histricamente, una de las mejores formas de contrastacin es el anlisis de las teoras en funcin del comportamiento del fenmeno y de la evolucin de sus caractersticas. As puede suceder que una teora tenga validez dentro de determinados lmites temporales, pero que en un momento determinado el cambio en el comportamiento del fenmeno organizacin o la aparicin de caractersticas inditas, hagan manifiesta una evolucin o una mutacin que de por tierra con esa teora y obligue a reformular toda la estructura horizontal y vertical de la cadena de hiptesis. A esta forma de confrontacin la llamaremos prueba por contraste con la realidad. Como puede advertirse, tambin en este punto resulta de fundamental importancia el anlisis de la evolucin de las caractersticas del fenmeno organizacional. Mediante ello se comprende dinmicamente al objeto de estudio y se efecta en forma permanente la prueba de teoras, modelos e hiptesis por contraste con la realidad;

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f) Dado el carcter interdisciplinario de nuestro objeto de estudio, pueden resultar valiosos elementos de contrastacin las nuevas teoras y modelos que en su evolucin aporten otras ciencias a las cuales la administracin est directamente vinculada. A esta forma de confrontacin la llamaremos prueba por contraste vinculado e interdisciplinario. Si a los resultados obtenidos hasta el punto d) se le adiciona lo propuesto en estos dos ltimos, tendramos una ciencia de la administracin con un permanente y riguroso mecanismo de contrastacin, a nivel endgeno (dentro de la disciplina) a nivel dinmico (confrontacin con la evolucin y el comportamiento del fenmeno) y a nivel interdisciplinario o sea exgeno (prueba de las hiptesis por contraste con el grado de avance cientfico de todas las dems ciencias vinculadas).

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ACTIVIDAD 3
1) A travs de un grfico explique el desarrollo del Mtodo Cientfico.

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Aplicacin del Mtodo

Efectuado el desarrollo del modelo terico propuesto, su aplicacin a la administracin sera la siguiente: a) el objeto de estudio de la administracin son las empresas u organizaciones. Por definicin, no ser igual ni al objeto de estudio de la sociologa, ni al de la contabilidad, ni al de la ingeniera, ni al de economa, ni al de la antropologa, etc.. Es un objeto de estudio diferente y particular que exige una disciplina cientfica diferente que lo estudie; b)Este objeto de estudio es fctico, es decir que se encuentra en el subconjunto de objetos de tipo real o fctico. El anlisis de sus caractersticas principales permite determinar lo siguiente: 1) Es una institucin social; 2) Sus miembros tienen comportamiento finalista; 3) La conducta de sus miembros se ajusta y se reajusta en forma particular por medio de la definicin y redefinicin de fines y metas; 4) El comportamiento organizacional es racional y consciente en la accin y en la coordinacin individual y grupal; 5) Existe un sistema de actividades u operaciones que acta como centro y razn de ser de la vinculacin de los miembros; 6) Cuenta con pautas de conducta por las cuales los miembros pueden ser rotados, intercambiados o sustituidos en funcin de las metas y de la racionalidad con que opera; 7) Cuenta con una estructura de autoridad, de comunicacin, de informacin y de control del sistema de actividades y operaciones; 8) Los miembros manipulan estas estructuras, las que por otra parte presentan como caractersticas una relativa estabilidad temporal; 9) Como objeto recibe notorias influencias del medio ambiente que lo condiciona fuertemente tanto en su estructura como en lo relativo al comportamiento de sus variables. Por otra parte la organizacin tambin influye en el medio volcando en l las consecuencias de su permanente proceso de actividades.
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La relacin constante de ambas interinfluencias puede verse en la ilustracin. 10)Como objeto de estudio admite una clasificacin segn sus tipos, definidos en funcin de la eleccin de sus distintos atributos.
Influencia del medio ambiente

Estmulo

Organizacin

respuesta

Realimentacin
Anlisis de la relacin estmulos con las respuestas en una organizacin

Previamente se realiz una categorizacin tipolgica que permite, entre otras cosas, establecer que tambin son organizaciones: el estado, las instituciones sin fines de lucro, tales como los hospitales o los sindicatos y las empresas pequeas y medianas. Esto demuestra la falsedad de ciertas teoras administrativas que postulan que el objeto de estudio de la administracin son solamente las empresas con fines de lucro de gran tamao. Naturalmente que dichas teoras no contemplaban como corresponde una administracin (ciencia y tcnica) aplicable a las empresas pequeas y medianas, a las organizaciones de la rbita del estado, y a las instituciones sin fines de lucro; c)Las caractersticas expuestas no son estticas, sino que, por el contrario, en cada momento histrico y en los distintos medios geogrficos pueden experimentar variaciones. Por ello es que resulta de fundamental importancia dotar a las hiptesis consideradas, as como tambin a las distintas teoras y modelos, de un entorno de anlisis, que se manifiesta de dos formas: 1) entorno de ubicacin histrica: su influencia obliga a efectuar una anlisis de la evolucin de las caractersticas del objeto de estudio. De esa forma se aprecia la evolucin de cada una de las variables desde su nacimiento hasta el estado actual analizndose las distintas etapas y comprendiendo las causas que las generaron; 2) entorno de ubicacin espacial: su consideracin obliga a efectuar un anlisis de la influencia del contexto sobre el objeto de estudio y viceversa. Lo que se persigue es lograr la comprensin del comportamiento que asumen las variables en funcin del nivel de condicionamiento que les impone el medio y su respuesta.
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Parece evidente que las hiptesis, teoras y modelos de la ciencia de la administracin deben estar estructuradas sobre bases conceptuales que consideren ambos entornos, caso contrario corrern el riesgo de no resultar verdaderas. Si faltara la consideracin del entorno histrico, sern hiptesis estticas que no estarn preparadas para seguir explicativamente al fenmeno en su dinmica. Si por el contrario les faltara la consideracin del entorno geogrfico, las hiptesis seran falsas porque estaran suponiendo que el medio ambiente no influye e intentaran, en consecuencia, explicar a un fenmeno distinto al de la realidad, donde contexto y fenmeno interactan y se influyen mutuamente; d)Los tres puntos anteriores posibilitaron las bases de generacin y estructuracin de las hiptesis. El encadenamiento de ellas nos llevar al armado de teoras y el tratamiento posterior de stas permitir el armado de los modelos. Como una aproximacin a lo expuesto podemos intentar la enunciacin de las hiptesis bsicas referidas al funcionamiento de las empresas u organizaciones. Si se parte de la hiptesis de que las empresas son un conjunto de variables de comportamiento que pueden categorizarse en cuatro clases fundamentales, vinculadas entre s con una cierta relacin de rango, se debern precisar los subconjuntos respectivos y profundizar su conformacin. Estos subconjuntos de variables de comportamiento se refieren a la poltica, a lo administrativo, a lo decisorio y a lo puramente operativo. Naturalmente que para conocer a cada uno de ellos en profundidad se debern estudiar detenidamente sus contenidos tratando de detectar sus variables y relaciones por medio de la enunciacin de hiptesis y del armado de teoras y modelos referidos a cada uno de dichos subconjuntos. Esto implica que una teora de la administracin deber necesariamente incluir:

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1) El subconjunto de las hiptesis, teoras y modelos sobre la poltica de la organizacin: describen y explican el funcionamiento poltico de la organizacin o, dicho de otra forma, de su sistema poltico. Explican el proceso de fijacin de objetivos y metas. As como tambin la definicin de coaliciones y las formas de manipuleo y estructuracin de los sistemas de poder; 2) El subconjunto de las hiptesis, teoras y modelos sobre el comportamiento administrativo de las organizaciones: describen y explican el funcionamiento del sistema administrativo de la organizacin. Se incluyen en este sistema a las estructuras de autoridad, influencia, comportamiento, comunicacin, informacin y control de las decisiones y de las operaciones que se realicen en funcin de los objetivos y metas definidos en el sistema poltico; 3) El subconjunto de las hiptesis, teoras y modelos sobre el comportamiento decisional de las organizaciones: describen y explican el funcionamiento del sistema decisorio de la organizacin. Incluyen a los procesos y sub-procesos de la toma de decisiones que efecta la organizacin para alcanzar con racionalidad las metas fijadas en el sistema poltico; 4) El subconjunto de las hiptesis, teoras y modelos sobre el comportamiento operativo de la organizacin: describen y explican el funcionamiento del sistema operativo de la organizacin. Se incluye el nivel operacional total como as tambin su segmentacin en reas de actividades especficas donde se ejecutan las decisiones tomadas en el sistema decisorio con el objeto de lograr las metas definidas en el sistema poltico. Estos cuatro conjuntos de hiptesis, teoras y modelos permiten reconstruir la ilustracin en su aplicacin a la administracin. Tal es el contenido, que permite apreciar la vinculacin de la hiptesis, teoras y modelos de la administracin, advirtindose con suma claridad cmo se estructuran sus elementos componentes. Para completar la explicacin faltara relacionar el anlisis de las hiptesis, teoras y modelos con cada dimensin de la ciencia de la administracin y con la tcnica de la administracin.

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Esto exige una categorizacin de las hiptesis y teoras segn la dimensin a las que pertenezcan. De ella surgirn las categoras de los modelos y la vinculacin de ambos con los conjuntos de herramientas que conforman la tcnica de la administracin. En funcin de los dos campos de la ciencia de la administracin se pueden definir a las hiptesis, teoras y modelos de la siguiente forma:

I. Dentro del campo explicativo-descriptivo: hiptesis, teoras y modelos explicativos y descriptivos; II. Dentro del campo normativo y de evaluacin: hiptesis, teoras y modelos normativos.
Ambos campos actan en estrecha vinculacin e inter-relacin, lo que permite un entorno de factibilidad para la tcnica de la administracin, que opera en funcin de aquellas teoras y modelos que explican y describen al fenmeno y de aquellos otros que explican y predicen su forma de tratamiento. En el cuadro siguiente se desarrolla un esquema general que explica y relaciona a la ciencia de la administracin con la tcnica de la administracin. Los puntos quinto y sexto del modelo operativizado propuesto son mecanismos de prueba que debern ser considerados de acuerdo con los supuestos tericos y atendiendo a los dos niveles, esto es: 1) nivel de prueba por contraste con la realidad, y 2) nivel de prueba por contraste con el avance de las ciencias vinculadas. Para instrumentar el primero de los grupos de pruebas es importante realizar un anlisis permanente de las caractersticas del fenmeno, de su evolucin, de su tendencia y de la relacin con el contexto. Los cambios que se produzcan debern ser explicados e incorporados al conjunto de hiptesis, teoras y modelos de la administracin que de esa forma evolucionar y podr seguir explicativamente al objeto de estudio en su permanente dinmica.

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Para hacer efectivamente el contraste que exige el segundo grupo de pruebas es sumamente importante realizar una permanente labor cientfica de intercambio y vinculacin con otras disciplinas cientficas, con las que la administracin est relacionada por las caractersticas interdisciplinarias de su objeto de estudio. De esta forma se podrn incorporar todas las teoras y modelos que signifiquen avances explicativos o reemplazos de teoras que hayan sido superadas por el progreso cientfico. La sociologa, la psicologa y la antropologa son ciencias con las cuales debe mantenerse una estrecha vinculacin, dado que en sus respectivos campos es donde el avance es ms significativo y donde las teoras administrativas manifiestan claras necesidades de perfectibilidad. La computacin, la ingeniera y las comunicaciones son otras disciplinas con las que debe mantenerse una constante vinculacin, dado que en ellas se registra el nivel de evolucin de los cambios de ciertas variables del contexto que estn en una constante y vertiginosa transformacin.

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ACTIVIDAD 4
1) Formule por lo menos dos hiptesis y verifquelas. 2) Por qu el mtodo hipottico - Deductivo plantea una cadena de hiptesis?

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EXPLICACIN GRFICA DEL NIVEL DE RELACIN ENTRE LAS HIPTESIS, TEORIAS Y MODELOS DE LA ADMINISTRACIN

Modelos polticos

Modelos administrativos

Modelos decisorios

Modelos operativos

Teoras sobre el sistema poltico

Teoras sobre el sistema administrativo

Teoras sobre el sistema decisorio

Teoras sobre el sistema operativo

Hiptesis de nivel N

1111

3111

6111

7111

8111

Hiptesis de segundo nivel

111

121

311

411

611

711

811

911

Hiptesis de primer nivel

11

12

31

41

61

71

81

91

Hiptesis de base

Conjunto de Hiptesis sobre el sistema poltico

Conjunto de Hiptesis sobre el sistema administrativo

Conjunto de Hiptesis sobre el sistema decisorio

Conjunto de Hiptesis sobre el sistema operativo

CIENCIA DE LA ADMNISTRACIN

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MODELO DEL METODO HIPOTETICO-DEDUCTIVO

Nivel Nivel Nivel Nivel Nivel Nivel Nivel Nivel 0 1 2 3 4 5 6 7 Disciplinas supuestas Trminos primitivos (no definidos) Trminos definidos Hiptesis de base Hiptesis de primer nivel Hiptesis de segundo nivel Hiptesis de nivel M Consecuencias verificables

TEORIAS

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Esquema General de la Ciencia y de la Tecnica de la Administracin CIENCIA DE LA ADMINISTRACIN ANLISIS

DEL MODELO DE ESTUDO:

LAS

ORGANIZACIONES

SISTEMA POLTICO
Teoras y modelos explicativos del comportamiento Campo Descriptivo poltico. Teoras y Explicativo modelos explicati(Teoras y modelos vos de la negociadescriptivos) cin. Teoras y modelos explicativos de la formacin de coaliciones. Teoras y modelos explicativos del conflicto poltico.

SISTEMA ADMINISTRATIVO
Teoras y modelos explicativos sobre estructura de la organizacin. Comunicacin. Comportamiento, Influencia, Informacin control

SISTEMA DECISORIO
Teoras y modelos explicativos sobre planeamiento decisorio. Programas Estados. Racionalidad. Consecuencias y valores.

SISTEMA OPERATIVO
Teoras y modelos explicativos sobre operacionalidad global de la organizacin. Divisin de las actividades. Interrelacin y coordinacin. Eficiencia operativa. Racionalidad, operativa.

Teoras y modelos prescriptivos sobre conduccin poltica.Negociacin Campo Armado de coaliPrescriptivo (Teoras y modelos ciones. Manipuleo del conprescriptivos) flicto poltico. Elaboracin de metas Reajuste automtico de metas.

Teoras y modelos prescriptivos sobre: Estructura. Comunicacin, Influencia y participacin. Informacin y control.

Teoras y modelos prescriptivos sobre: Planeamiento Programas. Decisiones ante estados naturales. Decisiones ante oponentes racionales.

Teoras y modelos prescriptivos sobre divisin de las actividades. Coordinacin e interrelacin de actividades. Eficiencia y racionalidad

TCNICA
Tcnicas de: Conduccin Participacin. Tecnica de Manipuleo de conoperacin o flictos. trasformacin (Instrumentacin) Negociacin Reajuste

DE LA

ADMINISTRACIN
Tcnicas de: Decisin Evaluacin Formalizacin Tcnicas de: Racionalizacin y eficiencia. Coordinacin e interrelacin de divisin. Operacin pte. dichas.

Tcnicas de: Estructuracin (organigramas-manuales). Comunicacin-informacin y control (circuitos, normas y procedimientos). Influencia y participacin.

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DIAGRAMA DE CONTENIDO - UNIDAD II

LA EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

El estadio pre-cientfico

El enfoque contingencial
La Tecnologa El ambiente Perspectivas futuras de la administracin

El estadio cientfico
Escuelas: - Clsica - de las R. Humanas - Neoclsica - de la Psicologa - de la Sociologa - de Estructuralistas - de la Teora de la Organizacin - de la Teora de los Sistemas

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48

UNIDAD II

La evolucin del pensamiento administrativo

2.1. El estadio pre-cientfico: Los orgenes de la Administracin
Cronologa de los principales eventos de los orgenes de la Administracin
Eventos Reconocimiento de la necesidad de planear, organizar y controlar. 2600 a.C. Egipcios Descentralizacin en la organizacin. 2000 a.C. Egipcios Reconocimiento de la necesidad de rdenes escritas. Uso de consultora de staff. 1800 a.C. Hamurabi Uso de control escrito y testimonial, establecimiento de que la (Babilonia) responsabilidad no puede ser transferida. 1491 a.C. Hebreos Conceptos de organizacin; principio escalar, principio de la excepcin. 600 a.C. Nabucodonosor (Babilonia) Control de la produccin e incentivos salariales. 500 a.C. Mencius (China) Reconocimiento de la necesidad de sistemas y estndares. 400 a.C. Scrates (Grecia) Enunciado de la universalidad de la administracin. Ciro(Persia) Reconocimiento de la necesidad de las relaciones humanas; uso del estudio de movimientos, arreglo fsico y manejo de materiales. Platn(Grecia) Enunciado del principio de la especializacin. 175 a.C. Catn(Roma) Uso de las descripciones de funciones. 20 Jess(Judea) Unidad de mando; reglamentos, relaciones humanas. 284 Dioclecio (Roma) Delegacin de autoridad. 1436 Arsenal de Contabilidad de costos; verificaciones y balances para Venecia control, numeracin de inventarios, intercambio de partes, utilizacin de la estandarizacin de las partes, control de inventario y control de costos. l525 Nicols Confianza en el principio del consenso del grupo, reconocimiento de Maquiavelo la necesidad de cohesin en la organizacin enunciado de las (Italia) cualidades de liderazgo, descripcin de tcticas polticas. 1767 Sir James Teora de la fuente de la autoridad; impacto de la automatizacin Stuar diferenciacin entre gerentes y trabajadores basada en las (Inglaterra) ventajas especializacin. Aos Autores 4000 a.C. Egipcios

49

1776 1799

1800

1810

1832

l856

1886

1900

Aplicacin del principio de especializacin a los trabajadores manufactureros; conceptos de control. Mtodo cientfico, uso de la contabilidad de costos y del control de calidad; aplicacin del concepto de intercambio de las partes, reconocimiento de la amplitud administrativa. James Watt Procedimientos estandarizados de operacin; especificaciones, Mathew Boulton mtodos de trabajo, planeamiento, incentivo salarial, tiempos (Inglaterra) estndar, datos patronizados, bonificaciones navideas, seguros mutuos a los empleados, utilizacin de la auditora. Robert Owen Reconocimiento y aplicacin de prcticas de personal; asun(Inglaterra) cin de la responsabilidad por el entrenamiento de los operarios; introduccin de planes de vivienda para los operarios. Charles Enfasis en el enfoque cientfico; nfasis en la especializacin, Babbage divisin del trabajo, estudio de tiempos y movimientos, conta(Inglaterra) bilidad de costos, efectos de las diversas variables en la eficiencia del operario. Daniel C.Mc. Callum (E.E.U.U.) Uso de organigramas para mostrar la estructura organizacional; aplicacin de la administracin sistmica en los ferrocarriles. Henry Metcalfe Arte de la administracin; ciencia de la administracin. (E.E.U.U.) Frederick W. Administracin cientfica; aplicacin de sistemas, administra Taylto cin de personal, necesidad de cooperacin entre el trabajo y (E.E.U.U.) la gerencia; salarios elevados, divisin equitativa entre el trabajo y gerencia; organizacin funcional, principio de excepcin aplicado al taller, sistema de costos, estudios de mtodos, estudio de tiempos, definicin de la administracin cientfica, nfasis en la tarea administrativa, nfasis en la investigacin, planeamiento, control y cooperacin.

Adam Smith (Inglaterra) Eli Whitney (E.E.U.U.)

2.2. Los precursores de la Administracin Cientfica

A pesar de todo el progreso ocurrido en el conocimiento humano la llamada ciencia de la administracin solamente surgi en el despuntar del siglo XX, como un acontecimiento histrico de la mayor trascendencia. La TGA es un rea nueva y reciente del conocimiento humano. Para que ella surgiese fueron necesarios muchos siglos de preparacin y muchos antecedentes histricos capaces de permitir y viabilizar las condiciones indispensables para su aparicin.

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Estadio cientfico de la distintas escuelas cientficas. ESCUELAS CLASICAS Perodo de esplendor de las escuelas. Area de actuacin. Principales representantes. Principales aportes. Aportes vigentes. Limitaciones.

2.3. Distintas Escuelas Cientficas

La escuela de administracin cientfica
- PERIODO DE ESPLENDOR: 1880-1925 - AREAS DE ACTUACIN: Campo Industrial - Fabril surge en Norte Amrica. - PRINCIPALES REPRESENTANTES: F.W. Taylor-H. Gantt-F y L. Gilbreth.

HIPTESIS BSICAS * Principal propsito de la administracin consiste en asegurar el mximo de prosperidad al empleador, unido al mximo de prosperidad para cada empleado. * Persigue el mayor bienestar basado en una mayor produccin derivada de la eficiencia en el trabajo. Para ello se debe: - Combatir las prdidas generadas por la ineficiencia del trabajo. - Desarrollar de modelos sistemticos de administracin. - Sostiene que el obrero es holgazn por naturaleza. * Expone que con el aumento de productividad se lograran importantes metas econmicas y sociales, como:

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- Rebajar el costo de produccin, ampliando los mercados, tanto nacional como internacional. - Suprimir la falta de empleo. - Asegurar: salarios elevados y jornada ms corta de trabajo. - Mejores condiciones de trabajo. * Crtica a la administracin de iniciativa existente hasta 1880 y formula entonces las siguientes propuestas: - Teora de motivacin: el hombre cuenta slo con motivaciones econmicas y para lograr su mximo aprovechamiento deben brindrseles incentivos econmicos. - Propone que se efectivicen los pagos en relacin directa a la produccin y a los rendimientos en escalas. Aboga por un pago por la menor unidad de tiempo posible. * Propone reemplazar la administracin de iniciativa por la cientfica. * Esboza una original idea sobre la divisin del trabajo y la especializacin constituyndose en uno de los esquemas bsicos de estructuracin y supervisin.

ESQUEMA METODOLGICO Principios fundamentales de la administracin a)Desarrollar para cada elemento del trabajo de obrero, una ciencia que supla a los antiguos mtodos empricos. b)Seleccionar cientficamente e instruir, ensear y formar al obrero, en vez de dejar librado al azar sus posibilidades de progresos tcnicos. c)Efectuar una distribucin equitativa del trabajo y las responsabilidades, en vez de cargar al obrero con el peso de esta ltima. d)Cooperar con los obreros para que el trabajo sea realizado de acuerdo a los principios cientficos aplicables.

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Esquema metodolgico de Taylor 1.Seleccin de obreros con potencial para poder especializarlos en sus tareas. 2.Estudiar cientficamente las tareas en relacin a las mquinas e implementos con que se cuenta en el trabajo. 3.Cronometrar las operaciones y los movimientos. 4.Estudiar cada proceso y su relacin con el anterior y el posterior, analizar las operaciones de cada proceso en relacin a los conectados, eliminando los tiempos intiles, aprovechando la natural aptitud fsica y anatmica del hombre. 5.Desarrollar una supervisin de tipo funcional. 6.Establecer normas y mtodos a travs de la seleccin de los mejores movimientos y la ptima estandarizacin del herramental. Todo costo debe ser conocido por los obreros. 7.Establecer primas de incentivo para cada tarea y para los distintos niveles de produccin. Aplicar el pago por pieza. 8.Planificar todas las tareas y efectuar una preparacin del trabajo de cada pueblo. En conclusin la influencia y resultados logrados con aplicacin de la administracin cientfica fueron los siguientes: - Obtuvo planeamiento, estndares de tiempo por pieza. - Control de la produccin. - Incentivos y pagos a destajo. - Estudio de la relacin hombre-mquina. - Eliminacin de tiempos y transportes intiles. - Formas de control de calidad. - Supervisin funcional. - Entrenamiento y capacitacin.

APORTES VIGENTES * * * * * Tcnicas de racionalizacin y eficiencia. Tcnicas de estudio de movimientos y tiempos. Tcnicas de transportes internos. Tcnicas de eficiencia fabril. Tcnicas de la programacin y control de produccin.

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* Tcnicas de la supervisin funcional. * Grficos Grantt - Vinculacin de tiempos y tareas.

LIMITACIONES * Por sus planteos, ingresa en la dimensin de los enfoque formalistas y autoritarios. * No tienen en cuenta al hombre en toda su dimensin, pensante y actuante. * Al conferir slo motivaciones econmicas no tuvo en cuenta la estructura motivacional que est formada por muchas motivaciones de las cuales la econmica es solo una. * Las hiptesis asignadas al comportamiento y a las actitudes del hombre slo se refieren a ciertas circunstancias. * La obsesiva bsqueda de eficiencia lo llev a excederse en la exigencia de esfuerzos humanos. * Su bsqueda de la especializacin y de la divisin de las tareas, no les permiti apreciar que existe un lmite en ambos aspectos, por debajo del cual se ingresa en una zona de ineficiencia por problemas de coordinacin y de desaliento operacional. * El ptimo de produccin no coincidi con el funcionamiento orgnico del esfuerzo humano.

La escuela de administracin industrial y general

- PERIODO DE ESPLENDOR: 1880-1925 surge en Francia. - AREA DE ACTUACION: Administrativa y de direccin en general - se diferencia de la primera por: * Suddisimiles formas de analizar a la organizacin. * La eleccin de distintos campos de actuacin. * El nivel de apreciacin en amplitud y profundizacin conceptual, que vara totalmente. - PRINCIPALES REPRESENTANTES: Henri Fayol. - PRINCIPALES APORTES

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HIPTESIS BSICAS * Bsqueda de una administracin integral, aplicable a diferentes tipos de organizacin. * Intenta dar un fundamento metodolgico a la doctrina administrativa.

PROPUESTAS BSICAS CONCEPCIN DE LA ADMINISTRACIN: Para l, gobernar es administrar y administrar es casi por completo gobernar. El arte de gobernar exige de: * PREVER: Avizorar el futuro. * ORGANIZAR: Compatibilizarse los distintos tipos de recursos de la estructura de manera de ser suficientes en funcin de las necesidades de operacin. * DIRIGIR: Conducir al Personal. * COORDINAR: Unin y relacin de todas las actividades de la empresa. * CONTROLAR: Verificacin y vigilancia de las operaciones. DEFINICIN DE LAS AREAS DE OPERACIONES DE UNA EMPRESA: a-Funciones tcnicas - proceso productivo - de los bienes y servicios. b-Funciones comerciales - transacciones. c-Funciones financieras - bsqueda y administracin del dinero. d-Funciones de seguridad - proteccin y custodia de bienes y personas. e-Funciones de contabilidad - inventarios, registros, costos, informacin, control. f- Funciones de administracin - Prever, organizar, coordinar, dirigir, controlar. ENUNCIACIN DE LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN: * Divisin de trabajo: tiene por finalidad producir ms y mejor con el mismo esfuerzo. * Autoridad y responsabilidad: derecho de mandar y hacerse obedecer.
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* Disciplina: Obediencia al sistema de autoridad existente. * Unidad de mando: Un subordinado, para ejecutar su tarea, slo debe recibir rdenes de un superior. * Unidad de Direccin: Debe existir una solo Jefe y un slo programa para cada conjunto de actividades. * Subordinacin del inters particular al inters general. Los intereses personales no deben prevalecer. * Remuneracin del personal: es el precio del servicio prestado. * Centralizacin: concentrar las decisiones y la autoridad en la cabeza. * Jerarqua: Es la pirmide constituida por los jefes. Es la va jerrquica descendente para el mando y ascendente para el control. * Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. * Equidad: Trato justo y bondadoso para con los subordinados. * Estabilidad del Personal: Si el empleado es desplazado no podr nunca rendir bien. * Iniciativa: posibilidad de dar al personal oportunidad para decidir y ejecutar entro de los lmites de la jerarqua, la disciplina y el orden. * Unin del Personal: La unin y la armona con las bases de una buena administracin.

LOS PROCEDIMIENTOS SON: a- Estudio General del Problema b- Establecer el programa de accin - Planc- Establecer el cuadro de organizacin d- Definir el nivel de las comunicaciones e- Establecer comits entre jefes f- Definir los casos especiales en los que se puede sortear el principio de unidad de mando. g- Establecer tiempos para cada tarea. h- Asignar la responsabilidad de cada rea a una persona y controlarla. Estableci dos grupos de responsabilidades: - En materia de mando - En materia de organizacin

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DESARROLLO DE UN MODELO DE ANALISIS DE NECESIDADES Y APTITUDES PARA CADA PUESTO: Correlacionar las exigencias de cada puesto con la capacidad de cada individuo. Distingui: Capacidad Fsica Capacidad Intelectual Capacidad Moral Capacidad Cultural Capacidad Especial

APORTES VIGENTES * * * * Su concepcin administrativa Divisin de las organizaciones en reas Modelo de manual de funciones Sus organigramas - adecuados a las modernas teoras y tcnicas de la administracin. * Algunos de los principales son utilizados como guas o complemento a ciertas tcnicas administrativas

LIMITACIONES * En lo referente al concepto de autoridad, fundamenta todos sus desarrollos sobre bases autoritarias y formalistas. * Concepcin de autoridad de derecho divino. * No considera las variables de la conducta y el comportamiento - El Individuo es una constante, se le indica que debe hacer, y lo hace. * Considera al individuo como as un autmata o una mquina. * Sus ideas de comunicaciones demuestran mayor preocupacin por preservar la autoridad que por nutrir de informacin a los distintos sectores. * Sus principios son ambiguos y contradictorios.

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La escuela de las relaciones humanas

- PERIODO DE ESPLENDOR: 1925-1939. - AREA DE ACTUACION: Industrial - en menor medida el rea de Administracin. - PRINCIPALES REPRESENTANTES: Elton Mayo - F. Rocthlidberg - M. Follet. - PRINCIPALES APORTES * Pone de manifiesto que el hombre est motivado por un complejo de factores de los cuales uno es el econmico, pero no el nico, el resto de los elementos, en especial lo sociolgicos, asumen formas diversas de presentacin. * La participacin, motiva a la conducta en sentido cooperativo. * Supervisin flexible, en lugar de los duros capataces clsicos. * El foco de atencin no es el individuo, sino el grupo. * Cada grupo elabora normas de conducta y un cdigo de sanciones. * Dentro de las normas estn los niveles de produccin que el grupo acepta y produce. * Se penaliza a quien lo supera. * El grupo est dirigido por una figura an desconocida: El lder. * El trabajador acta condicionado por las demandas sociales del interior y el exterior de la fbrica. * Se introducen por primera vez los nuevos aportes de la sociologa a la administracin. * Dura crtica a los modelos formales clsicos, propone su cambio por tcnicas: - Menos Opresivas - Por un clima de cordialidad y afecto para el obrero. - Sistema de incentivos y produccin con contenidos no slo econmicos sino sociales, participativos y humanos.

APORTES VIGENTES * Sus experiencias sirvieron para que se profundice el estudio de: - Los grupos - El lder
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- La participacin - Del conflicto * Fueron los precursores de las modernas teoras sociolgicas de aplicacin al rea de las organizaciones. El legado de mayo ser aprovechado por dos grupos. 1-La escuela de la sociologa. 2-La escuela de la sociologa organizacional social: Profundiza las investigaciones sobre el individuo en relacin al medio organizacional.

LIMITACIONES * Mayo trabajo con hombres pero sin la organizacin. * Actu casi exclusivamente en el continente cientfico de la sociologa, y no en la sociologa de la organizacin. * Si bien detecta el conflicto organizacional piensa ingenuamente que con relaciones humanas, afecto y cordialidad puede ser erradicado, convirtiendo a la organizacin en un predio de paz y comprensin mutua. * El tratamiento del conflicto dentro de la organizacin exige mayor profundidad cientfica. * Acto casi exclusivamente dentro del empirismo y en su enfoque tuvo tal desconocimiento de la incidencia del contexto que lleg a negar su influencia. * Su falta de profundizacin y de convalidacin dejan un conjunto de experiencia que no alcanzan rigor cientfico, aunque constituyen buenos puntos de partida para sus seguidores.

La escuela neoclsica
- PERIODO DE ESPLENDOR 1925 - 1945 - PRINCIPALES REPRESENTANTES: Grupo formado por los continuadores de los clsicos de la administracin: * Escuela Neoclsica de Administracin Industrial - Continuadores de Tayior.
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* Escuela Neoclsica de direccin y Adm. Gral. - Continuadores de Fayol. AUTORES: L. Giulick - L. Urwick - Newman - Koontz - o Donnel. - AREA DE ACTUACION: Administrativa e industrial. Bsqueda de la mxima eficiencia fabril y una rgida estructura de direccin y control. Tratan de adecuar los trminos de eficiencia - de los clsicos- a los cambios tecnolgicos. - PRINCIPALES APORTES * Para Gulick - con clara filiacin Fayolista - los elementos de la administracin: 1- Planificacin. 2- Organizacin. 3- Formacin del plantel. 4- Direccin. 5- Coordinacin. 6- Rendicin de Cuentas. 7- Confeccin de Presupuesto. * Urwick asigna categoras a: Planificar, coordinar y controlar como efectos de: Vaticinar, organizar y mandar que seran procesos. * Enunciacin de los principios de administracin: tratan de ampliar el conjunto de principios que fundamentaban los clsicos, tanto en su nmero como en su aplicacin: Los principios ms importantes y a los cuales neoclsicos prestaron mayor atencin, fueron: * UNIDAD DE MANDO Y ESPECIALIZACION: Mantienen la idea de que un miembro de la empresa debe tener normalmente un solo superior de lnea. Establecen las formas de especializacin que existen: 1. Especializacin por procesos-divisin del trabajo-. 2. Especializacin por finalidad. 3. Especializacin por zonas. 4. Especializacin por clientela.
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* AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: La autoridad es la nica fuerza cohesiva que existe en la empresa. Slo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la mxima delegacin de autoridad.

* AUTORIDAD DE LINEA Y ESTADO MAYOR: Formularon el principio de autoridad de lnea tradicional y rgida. - De corte clsico y fayolista- enunciaron el concepto de estado mayor general, cuya misin debe ser ayudar al funcionamiento de lnea en la conservacin de las metas. * ALCANCE DEL CONTROL: Limitar la cantidad de subordinados a cada superior para que este no pierda la posibilidad de contratarlos. Se aboc por otro lado a resolver las estructuras de control de las operaciones de las organizaciones. Fueron sus herramientas bsicas. EL ORGANIGRAMA: Es un esquema grfico donde indican las relaciones de las distintas funciones o entes y con respecto a los distintos niveles de la estructura de la organizacin. EL MANUAL DE FUNCIONES, AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: Describe estos elementos para cada una de las funciones o cargos, estableciendo, adems de quin depende el cargo y quienes dependen de l, para qu y hasta qu limites tiene autoridad y cul es el alcance de su grado de responsabilidad. De los modelos de estructura intentados por los neoclsicos, existe uno que ha alcanzado notable difusin: se conoce como ACME. El esquema general ACME incluye siete reas bsicas: 4 DE LA LINEA - Investigacin y desarrollo - Produccin, Comercializacin - Finanzas - Control 3 DE APOYO: - Secretara y Legajo - Administracin de Personal - Relaciones externas
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APORTES VIGENTES * Su concepcin administrativa y sus tcnicas de estructura y de control, adecuada y modificadas a la realidad de las organizaciones. * Algunos de sus principios se utilizan como guas o complementos de ciertas tcnicas administrativas. * La tcnica ACME de estructura.

LIMITACIONES * Desarrollaron una administracin formal, sin tener en cuenta las variables de la conducta, de la participacin y del comportamiento. * Construyeron una administracin basada en principios, mezclando teoras con tcnica y tcnica con leyes. * La estructura neoclsica naufraga en sus falencias, su falta de soporte cientfico, su carencia de metodologa, etc.. * Excesivo formalismo, marcada tendencia mecnica, falta de dinamizacin y adecuacin. * Las tcnicas derivadas de los principios presentan falencias estructurales. * Agudizando contradicciones y falta de metodologa.

La escuela de sociologa industrial

- PERIODO DE ESPLENDOR: 1939 - 1950. - AREA DE ACTUACION: Industrial - Administrativa - PRINCIPALES REPRESENTANTES: Los autores de esta escuela trataron de retomar las bases de mayo. Sus principales autores son: Klewin, T.Coch, J. French, A. Bavelas, Lippti, Wtiite. - PRINCIPALES APORTES * INVESTIGACIONES SOBRE LA ESTRUCTURA GRUPAL Y LA CONDUCTA: Sostuvo la confirmacin de que el grupo existe dentro de las organizaciones al margen de la estructura formal, no deben negarse ni su influencia sino adaptar a la administracin para que, reconocien62

do la existencia de los grupos, desarrolle modelos explicativos y normativos que integren a los grupos a la dinmica organizacional. * INVESTIGACIONES SOBRE LA PARTICIPACION A LA ESTRUCTURA GRUPAL: Plantea tres modelos de participacin: - Modelo de la no participacin: tiene resultado negativo en gral. - Modelo de la participacin amplia: garantiza excelente respuesta por parte de los miembros. Cuando el grupo es muy numeroso no da buenos resultados. - Modelo de participacin relativa: resulta el nico aplicable en grupos numerosos. * INVESTIGACIONES SOBRE EL LIDERAZGO Y LA ESTRUCTURA GRUPAL: Con esta experiencia confirmaron la presuncin de la existencia de una tipologa grupal y de liderazgo. Existirn en consecuencia grupos que por su estructura: - Necesitan y/o aceptan lderes autoritarios. - Necesitan y/o aceptan lderes democrticos. - Necesitan y/o aceptan lderes permisivos. Las experiencias demuestran las ventajas que en todos los niveles alcanza la jefatura o liderazgo democrtico, respecto de los otros.

APORTES VIGENTES * Sus aportes en materia de participacin, los modelos de aplicacin de la participacin, as como sus aportes sobre estructura grupal o liderazgo. * Se cont con el conocimiento cientfico de las variables fundamentales en la bsqueda de la comprensin del comportamiento en las organizaciones.

LIMITACIONES * Actuaron solamente en la dimensin informal y no intentaron fusionar sus experiencias con los modelos formales.

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* Trabajaron ms en el campo de la sociologa que en el de la administracin. * Supusieron que el conflicto era combatible.

Escuela de la sociologa
- PERIODO DE ESPLENDOR 1939 - 1960. - AREA DE ACTUACION: Industrial - Administrativa - PRINCIPALES REPRESENTANTES: F. Allport - Poscman. Mc. GregorCargyrio. Berne. - PRINCIPALES APORTES * Percepcin individual: La percepcin en un proceso que procede siempre por sucesivas aproximaciones. Proceso mediante el cual se le indican los objetivos y metas a alcanzar en su gestin, se le fijan funciones, autoridad, responsabilidad. La eficiencia y el grado de conflictos estn condicionados por el nivel de percepcin de los distintos individuos de la empresa. * Motivacin: Proceso mediante el cual se estimula al individuo a esforzarse, a interesarse y hasta a comprometerse con algo generalmente vinculado a un objetivo a lograr. Esta escuela profundiza los estudios sobre la motivacin como factor de conducta. * Aprendizaje: Es el proceso por el cual se origina o cambia una actitud mediante la reaccin a una situacin dada como la percepcin, el aprendizaje es un proceso relevante en la dinmica de la personalidad, pues tiene que ver con cuanto intrnsecamente es la conducta. * Personalidad: Todo el desarrollo de la sicologa para conocer la personalidad de los individuos, se ha concentrado en las tcnicas proyectivas que, mediante diferentes pruebas, tratan de lograr una aproximacin al conocimiento de la personalidad, basndose en tcnicas de estadsticas aplicada.

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APORTES VIGENTES * Los aportes sicolgicos permiten descubrir la compleja realidad del comportamiento humano individual. * La direccin por objetivos: con su aplicacin la empresa controla en forma adulta y madura a sus individuos. * La teora X y la teora Y de Mc. Gregor: Son teoras opuestas, con la primera MC.GREGOR propone el control con el mtodo de la zanahoria y el garrote y con la segunda, busca un control basado en la autodireccin. * El anlisis transaccional: Berne expuso las transacciones paralelas y las transacciones bloqueadas. La primera son aquellas donde cada una de las partes se comunica con la otra, la segunda situacin se plantea cuando a una transaccin esperada como expectativa se responde con una respuesta diferente.

LIMITACIONES * No se ha logrado una verdadera y real integracin de todos sus desarrollo y aportes a la ciencia de la administracin.

La escuela estructuralista
- PERIODO DE ESPLENDOR 1939 al 1950. - AREA DE ACTUACION: Administracin - Industrial - PRINCIPALES REPRESENTANTES: Max Weber, Gouldner, Spencer, Morgan, Merton. - PRINCIPALES APORTES * Partieron de una extraccin biolgica: organismo biolgico -estructura biolgica- estructura social. * Estructura significados: 1-Sirve para definir objetos. 2-Sirve para definir la construccin que conforman a los objetos. La primera se vuelca a considerar a la misma como formado por sistemas relacionados latentes. Es la generadora -la teora de los siste65

mas- la segunda explica que la estructura pasa a ser parte del objeto y dirige lo que se considera la vida en sociedad del objeto con su conformacin interna. * Estudiaron modelos cientficos que se ocuparon del hombre. * WEBER a)Estudi lo referente a las motivaciones de la conducta, basando tal estudio en las variables del poder y de la legitimacin de la autoridad. b)Estudi las organizaciones de acuerdo a modelos ideales de comportamiento. De esta forma cre el modelo burocrtico. Aport un modelo de control social muy completo apoyado en su concepcin de autoridad legal. Los conceptos bsicos de su modelo son: * Es un esquema operativo donde cada puesto est ocupado por agentes. * La autoridad est dada por la legalidad de sus cargas especficas. * La jerarqua est dada por la corteza del conocimiento de los superiores. * La especializacin del trabajo en un ordenamiento general. * Los medios de produccin o administracin estn separados de la idea de propiedad de los mismos. * Las normas de conducta son predecibles. * No existen relaciones interpersonales entre funcionarios ocupantes de los diversos cargos. * Existen slo dos lneas de autoridad: La ascendente y la descendente. * La profesionalidad de los funcionarios est garantizada por un sistema de puntaje de acuerdo a su capacidad y antigedad en el puesto. * El funcionamiento de la organizacin est formalizado mediante registros escritos. MERTON: Analiz la estructura de grupo en base a funciones y las separ en dos categoras. 1.Aquellas funciones que se pueden estudiar y llegar a conocer son funciones manifiestas.
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2.Aquellas funciones que se mantienen ocultas y se desconocen, son funciones latentes.

APORTES VIGENTES * La estructura del modelo Weberiano y la de Merton son aplicables, pero modificadas y adaptada a la realidad de las organizaciones actuales. * Los trabajos de Gouldner y Merton constituyeron un importante punto de partida para la incorporacin de los factores de la conducta a los modelos y teoras administrativas.

LIMITACIONES * El modelo Weberiano no resulta vlido para todas las organizaciones ya que es de difcil aplicacin en el mbito de empresas privadas en las que la autoridad jerrquica formal de origen legal se reemplaza por grupos que invalidan estos principios. * Todo el andamiaje administrativo reconoce la influencia neoclsica siendo en consecuencia susceptible de todas las crticas que se les realizaron. * La concepcin de autoridad legal es formalista y autoritaria.

La escuela de la teora de la organizacin

PERIODO DE ESPLENDOR: 1940 - 1960 AREA DE ACTUACION: Administracin y de direccin General. PRINCIPALES RESPONSABLES: Simn - March - Barnard - CGert. PRINCIPALES APORTES

* Aportaron la idea sociolgica del conductismo a sus estudios. * Al estudio del sujeto supraindividual aadieron el estudio de sus funciones mecnicas individuales, quedando de este modo la sicologa incorporada al modelo integral cientfico de la organizacin. * El rea de aceptacin de la autoridad por parte del subordinado - base de todos los estudios sobre la organizacin hasta la fecha-.

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* Barnard sostiene que si bien hay forma de ejercer la autoridad coercitivamente el aspecto fundamental est en la aceptacin o no de esta por parte del subordinado. * Orggind hace un anlisis del proceso de maduracin del individuo y la organizacin, esto seala que el individuo necesita ampliar cada vez ms su grado de autonoma y satisfaccin por sus tareas juntamente con una mayor necesidad de cambio o innovacin. * Simn trat de pensar en trminos sociolgicos para el estudio del problema. Intent desarrollar un modelo cientfico, sus premisas son axiomticas y por lo tanto su modelo axiomtico deductivo. Sostiene el criterio del hombre administrativo perteneciente a las organizaciones y que a diferencia del hombre econmico, tiene demarcada su actuacin por la limitacin de su racionalidad. Agrega un elemento no estudiado: La sociologa de la decisin humana. * La Escuela establece las siguientes teoras explicativas: - Se establece un modelo integral que explica el comportamiento del fenmeno de organizacin. - Se propone un modelo terico para el anlisis de los fines individuales y su operacionalidad. - Se propone un modelo terico para el anlisis del proceso decisivo. - Se propone un modelo terico para el anlisis de la conducta.

APORTES VIGENTES * La teora sobre los objetivos de la organizacin. * La teora de la decisin. * La teora de la autoridad y la influencia. * La teora de la racionalidad y la eficiencia. * La teora de conflicto

LIMITACIONES * Sus teoras y modelos se hallan influenciados por la sociologa conductista.

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* Sus teoras del equilibrio y del balance de comprobacin no se adecan a la realidad de las organizaciones. * Metodolgica y semnticamente son teoras perfectibles.

La teora general de los sistemas

- PERIODO DE ESPLENDOR: 1950 al 1975. - AREA DE ACTUACION: Administracin y direccin general. - PRINCIPALES APORTES * Su concepto bsico es el de ser una serie de elementos interrelacionados e integrados de tal forma que el todo muestra atributo singulares. * Un sistema tiene una representacin formal que va a permitir demostrar como sus caractersticas y propiedades pueden ser aplicadas a situaciones empricas. * Un sistema racional formal conforma un modelo y este debe tener la misma estructura que la situacin que investiga. Deben ser isomrficos. Se pretende crear modelos predictivos que puedan no slo aplicarse a la administracin sino que puedan aplicarse a todas las ciencias y disciplinas. * La teora permite analizar situaciones complejas, definiendo rangos de importancia del sistema de acuerdo al inters del investigador. * Cada sistema es un subsistema de orden superior que incluye otros subsistemas interrelacionados, hasta llegar al sistema final: el universo. * Boulding clasifica niveles para la estructura cientfica. * Levitt, enfoca a la comercializacin considerando a la empresa como un sistema integrado, lo que implica en un todo la direccin del planeamiento. * El fenmeno organizativo para concebir su dinmica en el orden secuencial.

APORTES VIGENTES * Casi todas las corrientes del pensamiento administrativo de la actualidad utilizan en mayor o menor grado esta teora, incluyndola dentro de sus obras y usando el lenguaje que esta aporta.
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* Sus modelos analgicos del rango y procesal, su desarrollo semntico. * Su concepcin de interrelacin de conjuntos de funcionalidad y modularidad.

LIMITACIONES * Existen ciertos excesos en la aplicacin indiscriminada de la tcnica de los sistemas, lo cual no favorece al nivel metodolgico de la administracin.

2.4. Enfoque contingencial de la administracin

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no. Se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn. En un aspecto ms amplio, el enfoque de la contingencia destaca que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un nico y exclusivo modelo organizacional, o sea, no existe una nica forma que sea mejor para organizarse con el fin de alcanzar los objetivos diferentes de las organizaciones dentro de un ambiente tambin cambiante. Los estudios actuales sobre las organizaciones complejas llevaron a una nueva perspectiva terica: la estructura de una organizacin y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente externo. La ms notable contribucin de los autores del enfoque de la contingencia est en la identificacin de las variables que producen mayor impacto sobre la organizacin, como el ambiente y la tecnologa, para entonces predecir las diferencias en la estructura y en el funcionamiento de las organizaciones debidas a las diferencias en estas variables. As, diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizaciones para una eficacia ptima. Se hace necesario un modelo apropiado para cada situacin dada. Por otro lado, diferentes tecnologas conducen a diferentes diseos organizacionales. Variaciones en el ambiente o en la tecnologa conducen a variaciones en la estructura organizacional. Estudios de Dill, Burns y Stalker, Chandler, Fouraker y Stopford, Woodward, Lawrence y Lorsch, entre otros, demostraron particularmente la cuestin del impacto ambiental sobre la estructura y el funcionamiento de la organizacin. El paradigma demostrado es similar al modelo de estmulo-respuesta propuesto por Skinner, que se ocupa bsicamente por la adecuacin de la respuesta,
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dejando de lado los procesos a travs de los cuales un estmulo resulta en la emisin de una respuesta. Para Skinner, el comportamiento aprendido opera sobre el ambiente externo para provocar algn cambio en el ambiente. Si el comportamiento causa algn cambio en el ambiente, entonces el cambio ambiental ser contingente en relacin con el comportamiento. La contingencia es una relacin del tipo si-entonces. El enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teora General de la Administracin, por las siguientes razones: 1.La teora clsica concibi la organizacin como un sistema cerrado, rgido y mecnico (teora de la mquina), sin ninguna conexin con su ambiente exterior. La preocupacin bsica de los autores clsicos era encontrar la mejor manera (the best way) de organizar, vlida para todo y cualquier tipo de organizacin. Con este principio se delinea una teora normativa y prescriptiva (cmo hacer bien las cosas), impregnada de principios y recetas aplicables a todas las circunstancias, tenindose en cuenta una apreciable dosis de sentido comn. Lo que era vlido para una organizacin era vlido y generalizable para las dems organizaciones. Adems de esto, la concepcin atomstica del hombre (tomado aisladamente, nicamente como apndice de la mquina o como ocupante de un cargo), y monista de su comportamiento (el hombre motivado slo por las recompensas y sanciones salariales y materiales, es extremadamente limitada. 2.La teora de las relaciones humanas, movimiento eminentemente humanizador de la teora de las organizaciones, a pesar de todas las crticas que hizo el enfoque clsico, no se libr de la concepcin de la organizacin como un sistema cerrado, ya que tambin su enfoque est totalmente orientado hacia el interior de la organizacin. En ese enfoque introspectivo la mayor preocupacin era el comportamiento humano y la interaccin informal y social de los participantes en grupos sociales que moldeaban y determinaban el comportamiento individual. La tnica de las relaciones humanas fue el intento por quitar el apoyo de la teora de las organizaciones del proceso y de los aspectos tcnicos hacia el grupo social y los aspectos sociales y del comportamiento. Tambin lo que era vlido para una organizacin humana era vlido y generalizable para las dems organizaciones. De esta forma, permaneci el carcter normativo y prescriptivo de la teora, impregnada de principios y recetas aplicables a todas las circunstancias. La concepcin del hombre pas de atomstica a gregaria y social (el comportamiento del individuo est influenciado por las
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normas grupales) y la explicacin monista de su comportamiento pas a pluralista (el hombre es motivado por recompensas y sanciones sociales y simblicas), pero con algunas nociones ingenuas y romnticas, que dificultaban su aceptacin en la prctica. 3. Igualmente la teora de la burocracia, iniciada a partir de la traduccin al ingls de las obras de Max Weber, se caracterizaba por esa concepcin introspectiva, restricta y limitada de la organizacin, ya que slo se preocupaba por los aspectos internos y formales de un sistema cerrado, hermtico y monoltico. El nfasis en la divisin racional del trabajo, en la jerarqua de autoridad, en la imposicin de reglas y disciplina rgida, y la bsqueda de un carcter racional, legal, impersonal y formal para el alcance de la mxima eficiencia, condujeron a una estructura organizacional calcada en la estandarizacin del desempeo humano y en la rutinizacin de las tareas para evitar la variedad de las decisiones individuales. Con el diagnstico de las disfunciones burocrticas y de los conflictos se inicia la crtica a la organizacin burocrtica y la revisin del modelo weberiano. Se verifica que el modelo descrito por Weber no tom en cuenta la interaccin de la organizacin con el ambiente a travs de fronteras relativamente permeables de un sistema que no es totalmente cerrado y de su adaptabilidad a las demandas externas. 4. Los primeros pasos de los estudios sobre la interaccin organizacinambiente y la concepcin incipiente de la organizacin como un sistema abierto tuvo inicio con la teora estructuralista. La sociedad de organizaciones se aproxima bastante a concepto de un sistema de sistemas, de un macroenfoque inter y extra organizacional. Adems de esto, el concepto de organizacin y de hombre son ampliados y replanteados en un intento de integracin entre los enfoques clsico y humanstico a partir de un modelo formulado por la teora de la burocracia. Dentro de una visualizacin, a un mismo tiempo eclctica y crtica, los estructuralistas desarrollan anlisis comparativos de las organizaciones y formulan tipologas en el sentido de facilitar la localizacin de las caractersticas y objetivos organizacionales, dentro de un enfoque explicativo y descriptivo. 5.La teora neoclsica marca un retorno a los postulados clsicos debidamente actualizados y realineados en una perspectiva de innovacin y adaptacin al cambio: es un enfoque nuevo, utilizando viejos conceptos en una teora que sin duda alguna, es la nica que hasta aqu presenta un carcter universalista fundamentado en principios que pueden ser universalmente aplicados. Al mismo tiempo en que realza la administracin como
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un conjunto de procesos bsicos (escuela operacional), de aplicacin de varias funciones (escuela funcional), de acuerdo con los principios fundamentales y universales para alcanzar objetivos, tambin los objetivos son realzados (administracin por objetivos). Se destaca aqu el problema de la eficiencia en el proceso y de la eficacia en los resultados con relacin a los objetivos. Igualmente, el elemento humano y los aspectos ambientales son considerados dentro de un pragmatismo destinado a volver la accin administrativa tan eficaz como sea posible. El enfoque vuelve a ser normativo y prescriptivo, 6.La teora del comportamiento, a partir de la herencia dejada por la teora de las relaciones humanas, ampli los conceptos de comportamiento social hacia el comportamiento organizacional, buscando comparar el estilo tradicional de administracin con el moderno estilo basado en la comprensin de los conceptos del comportamiento y motivacionales. La organizacin es estudiada bajo la lente de un sistema de intercambios de aliciente y de contribuciones dentro de una compleja trama de decisiones. Es as como con la aparicin del movimiento denominado Desarrollo organizacional, el impacto de la interaccin entre la organizacin y el mutable y dinmico ambiente que la rodea toma impulso en direccin a un enfoque de sistema abierto. Es enfatizada la necesidad de flexibilizacin de las organizaciones y su adaptabilidad a los cambios ambientales como imperativos para sobrevivir y crecer. Para que una organizacin cambie y se adapte dinmicamente, es necesario cambiar no solamente su estructura formal sino principalmente el comportamiento de los participantes y sus relaciones interpersonales. A pesar del enfoque ntidamente descriptivo y explicativo, algunos autores del movimiento del D.O. se aproximan levemente al enfoque normativo y prescriptivo. Hasta aqu, la preocupacin de los autores de los autores est centrada todava dentro de las organizaciones, aunque se tomen algunos elementos del ambiente. 7.Es con la teora de sistemas que surge la preocupacin fundamental por la construccin de modelos abiertos ms o menos definidos y que interactan dinmicamente con el ambiente y cuyos subsistemas denotan una compleja interaccin igualmente interna y externa. Los subsistemas que forman una organizacin son interconectados e interrelacionados, mientras que el suprasistema ambiental interacta con los subsistemas y con la organizacin como un sistema. Los sistemas vivos -sean individuos u organizaciones- son analizados como sistemas abiertos, esto es, abiertos al intercambio de materia, energa, informacin, con un ambiente que los rodea. A pesar de esto, el nfasis se coloca en las caractersticas
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organizacionales y en sus ajustes continuos a las demandas organizacional, pero demasiado abstracta para resolver problemas especficos de la organizacin y de su administracin. La tarea de analizar interacciones con ambientes complejos y mutables ha llevado a una tendencia de aislar conceptualmente a las organizaciones y a considerar los sistemas sociales como entidades aisladas y por qu no, autnomas. 8. Solamente con la teora de la contingencia es que ocurre el desdoblamiento de la visualizacin de dentro hacia afuera de la organizacin: el nfasis es colocado en el ambiente y en las demandas ambientales sobre la dinmica organizacional. El enfoque de la contingencia destaca que son las caractersticas ambientales las que condicionan las caractersticas organizacionales. Es en el ambiente donde se pueden localizar las explicaciones causales de las caractersticas de las organizaciones. As, no hay una nica mejor manera (the best way) de organizarse. Todo depende (it depends) de las caractersticas ambientales relevantes a la organizacin. los sistemas culturales, polticos, econmicos, etc. afectan intensamente a las organizaciones al mismo tiempo en que estn ntimamente relacionadas en una dinmica interaccin con cada organizacin. Las caractersticas organizaciones solamente pueden ser entendidas mediante el anlisis de las caractersticas ambientales con las cuales aquellas se enfrentan.
LA CONTRIBUCIN DE LAS DIVERSAS TEORAS DE LA ORGANIZACIN A LA TEORA DE LA CONTINGENCIA

La teora de la contingencia es un paso ms all de la teora de los sistemas en administracin. La visin contingente de la organizacin y de su administracin sugiere que una organizacin es un sistema compuesto de subsistemas y delineado por lmites identificables en relacin con su suprasistema ambiental. La visin contingente busca comprender las relaciones dentro y entre los subsistemas, como tambin entre la organizacin y su ambiente, y definir estndares de relaciones o configuracin de variables. Ella enfatiza la naturaleza multivariada de las organizaciones y busca comprender cmo las organizaciones operan bajo condiciones variables y en circunstancias especficas. La visin contingente est dirigida por encima de todo hacia la recomendacin de diseos organizacionales (organizational designs) y sistemas gerenciales ms apropiadas a situaciones especficas.

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Teora de la administracin cientfica Teora de la anatoma y fisiologa de la administracin Teora de las relaciones humanas

Tecnologa

Estructura formal

Estructura informal

Teora de la burocracia TEORA Teora estructuralista

DE SISTEMAS

Sistema social

TEORIA Exigencias ambientales

DE LA

CONTINGENCIA

Teora neoclsica

Ojbetivos organizacionales

Teora behaviorista

Fuerzas comportamentales

Ciencias y tcnicas cuantitativas

Proceso decisorial

Ciberntica y teora general de sistemas

Equilibrio organizacin-ambiente

Conclusin Final Como conclusin expongo los siguientes cuadros, que a m criterio sintetizan los aportes ms significativos de la administracin desde su origen hasta nuestros das.

2.5. Sintesis de los principales aportes cientficos vigentes

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Esquema Comparativo de las Teorias de la Administracion

TEORIA DE LA BUROCRACIA En la estructura organizacional
En el ambiente ENFOQUES EXPLICATIVOS Y DESCRIPTIVOS TEORIA TEORIA DE LOS COMPORTAMENTAL ESTRUCTURALISTA SISTEMAS

ASPECTOS PRINCIPALES En en eclecticismo: tareas, personas y estructura Organizacin formal e informal Organizacin formal e informal Organizacin formal Organizacin formal e informal En la estructura y en el ambiente En las personas y en el ambiente

ENFOQUES PRESCRIPTIVOS Y NORMATIVOS TEORIA DE LAS TEORIA TEORIA RELACIONES HUMANAS NEOCLASICA CLASICA TEORIA

TEORIA DE LA CONTINGENCIA

Enfasis

En las tareas y en la estructura organizacional

En la personas

Enfoque de la organizacin

Organizacin formal

Organizacin informal

En el ambiente y en la tecnologa sin despreciar las tareas, las personas y la estructura Organizacin Variable dependiente del ambiente y como un sistema de la tecnologa

Concepto de organizacin

Estructura formal como conjunto de rganos, cargos y tareas Sistema social con objetivos a alcanzar Sistema social como conjunto de funciones oficializadas Sistema social intencionalmente construdo y reconstrudo Sistema social cooperativo y racional Drucker, Koontz, Jucius,Newmann, Odiorne, Humble, Gelinier, Schieh, Dale Tcnica social bsica y administracin por objetivos Sociologa de la burocracia Hombre organizacional Hombre organizacional y administrativo Sociedad de organizaciones y enfoque mltiple Hombre organizacional

Sistema social como conjunto de papeles

Sistema abierto

Sistema abierto y sistema cerrado

Principales representantes

Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulik, Urwick, Mooney, Emerson

Mayo, Follet, Roethlisberger, Dubin, Cartwright, French, Zalesnick, Tannenbaum, Lewin

Katz, Kahn, Simon, Mc Gregor, Barnard, Argyris, Etzioni, Johnson, Kast, Weber, Merton, Selznick, Gouldner, Thompson, Blau, Likert, Cyert, Bennis, Rosenzweig, Rice, Schein, Lawrence, Burns, Scott Michels Sayles, Lorsch, Churchman, Trist, Hicks Beckhard, March Ciencia comportamental aplicada Hombre administrativo Enfoque sistmico: administracin de sistemas Hombre funcional

J.D Thompson, Lawrence, Lorsch, Perrow

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"Homo Social" Ser racional y social Ser aislado que orientado hacia reacciona como el alcance de de cargo ocupante objetivos y posicin individuales y organizacionales Incentivos mixtos, tanto materiales como sociales Integracin entre objetivos organizacionales y objetivos individuales Eficiencia y eficacia Incentivos materiales y salariales No hay conflicto perceptible. Prevalencia de los objetivos de la organizacin. Mxima eficiencia Ser social que vive dentro de organizaciones Mxima eficiencia

Caractersticas bsicas de la administracin

Ingeniera humana / ingeniera de produccin

Ciencia social aplicada

Enfoque contingencial: administracin contingencial Hombre complejo

Concepcin del hombre

"Homo Economicus"

Ser aislado que Comportamiento como reacciona l organizaciona individuo (atomismo del individuo tayloriano)

Ser social que reacciona como miembro de grupo social

Ser racional que toma las decisiones en cuanto a participacin en las organizaciones Incentivos mixtos, tanto materiales como sociales Incentivos mixtos

Desempeo de papeles

Desempeo de papeles

Sistema de incentivos

Incentivos materiales y salariales

Incentivos mixtos

Incentivos mixtos Conflictos de papeles

Relacin entre objetivos organizacionales y objetivos individuales

Incentivos sociales y simblicos Identidad de Identidad de intereses. Todo intereses. No hay conflicto es conflicto perceptible indeseable y debe ser evitado

Conflictos Conflictos posibles y negociables. inevitables y an deseables que Relacin y equilibrio conducen a la entre eficacia y innovacin eficiencia Eficiencia satisfactoria

Conflictos de papeles

Resultados deseados

Mxima eficiencia

Satisfaccin del operario

Mxima eficiencia

Eficiencia y eficacia

LAS PRINCIPALES TEORIAS ADMINISTRATIVAS Y SUS PRINCIPALES ENFOQUES

ENFASIS En las tareas TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPALES ENFOQUES Racionalizacin del trabajo en el nivel operacional. Organizacin formal. Principios generales de la administracin. Funciones del administrador. Organizacin formal burocrtica. Racionalidad organizacional. Mltiple enfoque: Organizacin formal e informal. Anlisis intra-organizacional y anlisis interorganizacional. Organizacin informal. Motivacin, liderazgo, comunicaciones y dinmica de grupo. Estilos de adminstracin. Teora de las decisiones. Integracin de los objetivos organizacionales e individuales. Cambio organizacional planeado. Enfoque de sistema abierto.

Administracin cientfica

Teora clsica Teora neoclsica En la estructura Teora de la burocracia Teora estructuralista

Teora de las relaciones humanas En las personas

Teora del comportamiento organizacional Teora del desarrollo organizacional

En el ambiente

Teora estructuralista Teora neo-estructuralista Teora de la contingencia Teora de la contingencia

Anlisis intraorganizacional y anlisis ambiental. Enfoque de sistema abierto. Anlisis ambiental. (Imperativo ambiental) Enfoque de sistema abierto. Administracin de la tecnologa. (Imperativo tecnolgico)

En la tecnologa

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2.6 Perspectivas futuras de la administracin

Recientemente Warren G. Bennis predijo que en los prximos 25 a 50 aos el mundo vera el fin de la forma organizacional de hoy (la organizacin burocrtica) y el surgimiento de nuevos sistemas ms adecuados a las demandas de la post-industrializacin. Tal prediccin se basa en el principio evolutivo por el cual cada poca desarrolla una forma organizacional apropiada a sus caractersticas. Bennis destaca que las debilidades de la organizacin burocrtica sern exactamente los grmenes de los futuros sistemas organizacionales. Bennis se refiere: 1.A los cambios rpidos e inesperados, principalmente en el campo del conocimiento y de la explosin demogrfica, imponiendo nuevas y crecientes necesidades, a las que las actuales organizaciones no estn en condiciones de atener. 2.Al crecimiento en tamao de las organizaciones que se vuelven complejas e internacionales. 3.A las actividades de hoy, que exigen personas de competencias diversas y altamente especializadas, involucrando problemas de coordinacin, y principalmente de seguimiento de los rpidos cambios. La tarea administrativa en las prximas dcadas ser incierta y desafiante, pues habr de ser alcanzada por un sinnmero de variables, cambios y transformaciones cargados de ambigedad y de incertidumbre. El administrador se enfrentar con problemas multifacticos cada vez ms diferentes y complejos que los anteriores, y su atencin ser disputada por eventos y por grupos situados dentro y fuera de la empresa que le proporcionarn informaciones contradictorias que complicarn su diagnstico perceptivo y su visin de los problemas a resolver o de las situaciones a enfrentar. son las exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores, de las agencias reglamentadoras, son los desafos de los competidores, las expectativas de la alta administracin, de los subordinados, de los accionistas, etc. Sin embargo, todas esas exigencias, desafos y expectativas sufren profundos cambios que sobrepasan la capacidad que el administrador tiene para poder seguirlos de cerca y compren78

derlos adecuadamente. Esos cambios tienden a aumentar, frente a la inclusin de otras nuevas variables, a medida que el proceso se desarrolla, creando una turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficazmente. Basil y Cook se refieren a la necesidad de funciones administrativas voltiles y transitorias para que el administrador pueda enfrentar esa turbulencia. Mientras que todos los individuos rutinizan gran parte de su comportamiento para simplificar el proceso de la vida diaria, existen numerosos cambios en el medio ambiente que quedan completamente afuera de los lmites normales del comportamiento condicionado. El futuro parece complicar esa realidad; innumerables factores causarn profundos impactos sobre las empresas. En las prximas dcadas, los principales desafos para la administracin sern los siguientes: 1. Crecimiento de las organizaciones: las organizaciones con xito tienden al crecimiento y a la ampliacin de sus actividades, ya sea al crecimiento en trminos de tamao y recursos o en la expansin de sus mercados o en el volumen de sus operaciones. El crecimiento es una consecuencia inevitable del xito organizacional. A medida que una organizacin crece ocurre una consecuente subdivisin interna (divisin del trabajo) y una especializacin de los rganos y de las personas y en consecuencia, una mayor necesidad de coordinacin e integracin de las partes involucradas en garantizar la eficiencia y la eficacia. Como el mundo externo est caracterizado por los cambios rpidos e inesperados, la organizacin del futuro deber tener una estructura y un comportamiento capaces de cambios rpidos y frecuentes para seguir con xito los cambios del mundo. En estas circunstancias, los administradores generalistas y dotados de habilidades genricas y variadas tendrn perspectivas ms prometedoras que los administradores especialistas y concentrados en pocas habilidades gerenciales. 2. Competencia ms aguda: a medida que aumenta los mercados y los negocios crecen tambin los riesgos en la actividad organizacional, principalmente en la actividad empresarial. El producto o servicio que demuestra ser superior o mejor ser el ms demandado. El desarrollo de tal producto o servicio exigir mayores inversiones en investigacin y desarrollo, perfeccionamiento de la tecnologa, disolucin de
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viejos y creacin de nuevos departamentos y divisiones, bsqueda incesante de nuevos mercados y la necesidad de luchar contra otras organizaciones compitiendo con ellas para sobrevivir y crecer. 3. Sofisticacin de la tecnologa: con el progreso de las comunicaciones, del computador y del transporte en jet, las organizaciones y empresas estn haciendo internacionales sus operaciones y actividades. La tecnologa proporcionar una eficiencia mayor, una precisin mayor y la liberacin de actividad humana hacia tareas ms complicadas y que exijan planeacin y creatividad. La tecnologa introducir nuevos procesos y nuevos instrumentos que causarn impacto sobre la estructura y el comportamiento de las organizaciones. 4. Tasas elevadas de inflacin: los costos de energa, de materias primas, de mano de obra, de dinero, se estn elevando continuamente. La inflacin exigir, cada vez ms, mayor eficiencia de la administracin de las organizaciones y empresas, para que stas puedan obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de reduccin de costos operacionales. La inflacin impondr fatalmente nuevas presiones y amenazas sobre las organizaciones lucrativas: stas debern luchar por el lucro y la supervivencia a travs de la bsqueda de mayor productividad. 5. Internacionalizacin de los negocios: el esfuerzo de exportar, la creacin de nuevas subsidiarias para dejar races en territorios extranjeros es un fenmeno ocurrido recientemente despus de las dos guerras mundiales que influir en las organizaciones del futuro y su administracin. 6. Visibilidad mayor de las organizaciones: mientras crecen, las organizaciones se vuelven ms competitivas, ms sofisticadas tecnolgicamente, se hacen ms internacionales, y con esto, aumentan su influencia ambiental. En otros trminos, gradualmente las organizaciones llaman ms la atencin del ambiente y del pblico, y pasan a ser ms visibles y percibidas por la opinin pblica. La visibilidad de la organizacin -su capacidad de llamar la atencin de los otros- puede ocurrir de manera positiva (imagen positiva de la organizacin frente al pblico) o de manera negativa (imagen negativa). De cualquier forma, la organizacin, jams ser ignorada por los otros: consumido80

res, proveedores, prensa, sindicatos, gobierno, etc. Esto influenciara su comportamiento. Todos estos desafos traern obligatoriamente una consecuencia para la administracin de las organizaciones y empresas: la administracin de la incertidumbre. Los cambios rpidos y bruscos, el crecimiento organizacional, la competencia de las dems organizaciones y empresas, el desarrollo tecnolgico, los fenmenos econmicos d la inflacin, la internacionalizacin de las actividades, la visibilidad y la interferencia de la opinin pblica harn que las organizaciones del futuro, y de esa dcada del 80, pasen a tratar, no slo con la previsibilidad, continuidad y estabilidad sino tambin con la imprevisibilidad, discontinuidad e inestabilidad en todos los sectores de la actividad. Nuevas formas y modelos de organizacin sern necesarios, y una nueva mentalidad de los administradores ser imprescindible.

Conclusiones 1.La administracin constituye una importante actividad en una sociedad pluralista que se basa en el esfuerzo cooperativo del hombre a travs de las organizaciones. 2.La tarea bsica de la administracin es hacer las cosas a travs de las personas, con los mejores resultados. En cualquier tipo de organizacin humana se busca el alcance de determinados objetivos con eficiencia y eficacia. La administracin dirige el esfuerzo de los grupos organizados. 3.El contenido de la administracin vara conforme a la teora considerada: para la administracin cientfica eran los mtodos y procesos de trabajo de cada operario: para la teora clsica de la administracin, la administracin implica previsin, organizacin, direccin, coordinacin y control del trabajo realizado en toda la organizacin: para la teora de las relaciones humanas, la administracin debe buscar los mejores resultados a travs de condiciones que permitan la integracin de las personas en los grupos sociales y la satisfaccin de las necesidades individuales. 4.El objeto de la administracin es la propia actividad organizacional. Inicialmente, el objeto de la administracin era simplemente la actividad fabril; despus se extendi a las empresas industriales y ms adelante, a
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todo tipo de organizacin humana, pasando gradualmente a involucrar tambin el intercambio entre las organizaciones y sus ambientes. 5.La administracin en la sociedad moderna se volvi vital e indispensable. En una sociedad de organizaciones, donde la complejidad y la interdependencia de las organizaciones son un aspecto crucial, la administracin sobresale como el factor clave tanto para el mejoramiento de la calidad de vida como para la solucin de los problemas ms complejos que afligen a la humanidad de hoy.

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ACTIVIDAD 5
1)Complete el siguiente cuadro:

Escuela y Epoca

Hiptesis Bsica

Principios Aportes Limitaciones Representantes Fundamentales Vigentes

2)Realice una comparacin a partir del cuadro precedente y extraiga elementos comunes a las distintas escuelas.

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DIAGRAMA DE CONTENIDO - UNIDAD III

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

SISTEMAS

SISTEMA EMPRESA

LA EMPRESA

Elementos Principios Propiedades

Tipos Recursos Operaciones tpicas Areas de Actividad

ESTRUCTURA

Susbistemas Bsicos o Centrales

Susbistemas Intermedios

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UNIDAD III

Las organizaciones como sistemas

3.1. Introduccin a la teora de Sistemas.
Conceptos bsicos
Sistema es todo conjunto de elementos que poseen determinados atributos o propiedades que interactan de un modo armnico y dinmico para el logro de determinados objetivos. Este concepto puede aplicarse a cualquier ente que posee vida o algn tipo particular de actividad. Este concepto da lugar a la distincin entre niveles o rangos de sistemas, desde los ms simples o estticos hasta los ms complejos, dinmicos o evolucionados. Ejemplos de rangos: R1. R2. R3. R4. R5. R6. R7. R8. R9. La estructura del universo. La relojera. El termostato. Los mecanismos autoregulados (climtica) La clula vegetal y animal. Las plantas. Los animales irracionales. El hombre y las organizaciones Sistemas trascendentales, absolutos, esenciales, e incognoscibles.

Elementos de un sistema Contexto o ambiente: Es el medio donde se encuentra inserto el sistema y est compuesto por todos aquellos objetos que son exteriores al sistema y que influyen sobre l. El sistema abierto recibe entradas del ambiente, los procesa y existe entre ambos una constante interaccin. Restricciones: Son las limitaciones, exigencias que tiene un sistema y que son impuestas por el contexto. Estn referidas a aspectos positivos y negativos.
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Entradas: Son los elementos que ingresan al sistema desde el contexto y que son necesarias para el logro de los resultados a travs del proceso. Es el punto de partida del sistema que provee el material a la energa para la operacin del sistema. Proceso: Es el mecanismo de transformacin de las entradas en salidas o productos. Es el fenmeno que produce cambios. Salidas: Son el resultado del proceso de transformacin. Representan la consecucin de los objetivos que luego son devueltas al contexto. Ciberntica: Es la ciencia de la comunicacin y del control cuyos ncleos son los sistemas de procesamiento de mensajes y las teoras matemtica vinculadas en la informacin. Caja Negra: El procesador es generalmente representado por la caja negra. En ella entran los insumos y de ella salen cosas diferentes que son los productos. Retroalimentacin: Es la funcin del sistema que tiende a comparar la salida con un estndar previamente establecido. La retroalimentacin tiene por objetivo el control, es un sistema planeado para sentir la salida registrando su calidad y compararla con un estndar precisamente establecido. Modelo de producto: Es el estndar o criterio preestablecido que representa el resultado esperado y est constituido por el conjunto de especificaciones o cualidades que debe satisfacer el producto final. Prueba de Consistencia: Es el proceso mediante el cual se controla si los resultados o salidas coinciden con el estndar escogido. Modelo de intervencin: Es el resultado de la correccin de las diferencias entre la salida (resultados, productos) y los criterios o estndares (especificaciones previas, lmites de seguridad, tolerancia).

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Propiedades de los sistemas

Lmite de Inters. Se refiere al alcance que se quiere dar al sistema, con fines de estudio, lo que tiene las siguientes implicaciones prcticas: * La especificacin del producto (u objetivo del sistema); * La delimitacin del contexto; * La determinacin de las relaciones (tipo, grado, lmites, etc.) entre el contexto y el sistema: * La especificacin de las entradas, partes del proceso (variables, operadores, etc.) relevantes; * La estructuracin del mecanismo de retroalimentacin; * La determinacin de la complejidad en el funcionamiento del sistema; * El alcance de las conclusiones del anlisis de un sistema particular, respecto de otros sistemas, es decir, el grado de aplicacin o validez de las primeras; * La delimitacin de los subsistemas. Como puede observarse, el anlisis puede trabajar con amplio grado de libertad en la determinacin de los mrgenes segn sus necesidades analticas y sus recursos o limitaciones (en sentido amplio). Pero de esta delimitacin dependern las posibilidades y el alcance del estudio y de las hiptesis que de l se deriven. Subsistema. Es una parte integrante de un sistema, pero que funciona como un todo de rango o nivel menor. Es el caso, por ejemplo, del aparato respiratorio que es subsistema respecto del organismo humano (sistema). Homeostasis. Se trata de un proceso de equilibrio dinmico debido a los mecanismos de autocontrol o de autorregulacin o de retroalimentacin . Morfostasis. Es un proceso que tiende a la preservacin de la estructura de un sistema como mecanismo de defensa (es el caso de los modelos mecnicos de equilibrio y tambin, aunque en menor medida, de los organsmicos). Morfognesis. Es un proceso por el cual se modifican o reelaboran la organizacin o un estado dados del sistema, para permitir su adaptacin al contexto o su crecimiento.
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Entropa. Es la propiedad de degeneracin o de tendencia a la deformacin de un sistema por diversas causas: transcurso del tiempo, mecanismos inadecuados de control, desgaste de los procesos o de sus elementos, etc. Es equivalente a perturbacin, interferencia o ruido (teora de comunicaciones). Tensin del Sistema. Es una propiedad positiva del sistema (aunque parezca lo contrario) y consiste en un conjunto de mecanismos que lo mantienen alerta respecto de los cambios y perturbaciones internos y externos y con la sensibilidad suficiente para incorporar los elementos necesarios para su adaptacin y desarrollo. Armona. Es la compatibilidad o coherencia que existe entre un sistema y su contexto. Esto significa que un sistema armnico puede ser esttico o dinmico segn los cambios o exigencias del medio en que funciona. Por otra parte, un sistema armnico puede revelar una tendencia interna a la entropa (deformacin o perturbacin), en consonancia con ciertas condiciones del contexto (sirva esta aclaracin para advertir que armona y entropa no son trminos opuestos). Integracin e Independencia. Un sistema es integrado cuando un cambio una alteracin en alguno de sus subsistemas o variables origina modificaciones en cadena en los dems elementos, lo que puede legar a afectar al sistema mayor. En cambio, un sistema es independiente cuando una alteracin o perturbacin (entropa) en una parte de l no afectan a las dems. Optimizacin del Sistema. Significa el xito del sistema en el proceso de persecucin de objetivos, es decir, la mxima valoracin positiva en la prueba de consistencia y la mejor adaptacin al contexto. Como esto no siempre es posible, se habla de satisfaccin parcial o secuencial de objetivos, o sea, de suboptimizacin. Sistemas Determinsticos y Probabilsticos. En el primer caso, los elementos interactan en forma totalmente predecible (un reloj o un termostato, como ejemplos). En el segundo, no puede haber una prediccin exacta de lo que va a ocurrir, por lo que el funcionamiento del sistema responde a cierto grado de probabilidad (es el caso del hombre y de sus organizaciones).

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Esquema Basico de un Sistema

CONTEXTO

RESTRICCIONES MODELO DE PRODUCTO

ENTRADAS

PROCESO

SALIDAS O PRODUCTOS

PRUEBA DE CONSISTENCIA

MODELO DE INTERVENCIN

Control de Retroalimentacin

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ACTIVIDAD 6
1) A travs de un ejemplo explique: - Concepto de sistema. - Elementos que lo componen. - Propiedades.

2) Grafique los elementos de un sistema bsico.

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3.2. La empresa como sistema integrado (Modelo procesal, adaptativo complejo)

Los subsistemas bsicos
1. CONTEXTO - Sistema poltico y econmico del pas. - Sistema normativo y de control. - Sistema y subsistema sociocultural. - Sistema tecnolgico - Mercado de productos (bienes y/o servicios) - Mercado de capitales - Mercado de trabajo 2. RESTRICCIONES - Polticas - Econmicas - Competencia - Demanda - Jurdicas - Socioculturales - Presupuestarias - Tecnolgicas

3. ENTRADAS O INSUMOS - Informacin Humana - Energa No humana Maquinarias Instalaciones Materias primas etc.

- Materiales

4. PROCESO: Interaccin de subsistemas para convertir las entradas en determinados resultados o productos.

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a) Proceso Social. Interaccin humana de - Individuos - Grupos de trabajos - Grupo administrado (organizacin) - Asociaciones gremiales (de trabajadores y empresarios) - Grupos intermedios (diversos) - Gobierno b) Proceso Administrativo - Operacional
Subsistemas a) Poltico b) Decisorio Productos Objetivos-Metas Estrategias-Programas Decisiones superiores Influencia, comunicaciones, supervisin, tcnicas de Administ. del personal Procedimientos-Mtodos (normas y accin) Equivalencia Planificacin Planificacin Direccin

c) Motivacional

Direccin

d) Operativo

PlanificacinOrganizacinEjecucin.

Nota: Los productos de cada subsistema son los insumos del siguiente.

c) Proceso de elaboracin y adaptacin de la estructura 1) Proceso organizativo - Organizacin segn criterios tradicionales - Integracin de recursos humanos, materiales y tecnolgicos para lograr determinados objetivos y metas. - Integracin e interrelacin de partes componentes o subsistemas inter-nos (grupos, sectores, procesos operativos, etc.). - Procesos y flujos de comunicacin (o redes de informacin y decisin). - Organizacin por procesos, productos, programas o proyectos ms que por funciones.

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2) Proceso adaptativo - Incorporacin selectiva de variedad y grado de apremio del contexto. - Nivel adecuado de tensin (alerta y sensibilidad) - Procesos homeostticos (equilibrio y adaptacin). - Procesos morfogenticos: elaboradores o modificadores de las condiciones o estados apropiados para el sistema (objetivos, funciones, motivacin, etc.). - Mecanismos estabilizadores. - Mecanismos de ajuste e integracin autorregulados. - Perpetuacin selectiva de procesos, mecanismos, relacin, etc. 3) Los tres procesos estn interrelacionados

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d) PRODUCTOS O RESULTADOS: Objetivos y metas superiores (o de mayor rango o nivel) del sistema.

CONTEXTO

RESTRICCIONES
MODELO DE PRODUCTO

PROCESO ADMINISTRATIVO
ENTRADAS PROCESO SOCIAL

POLTICO DECISORIO MOTIVACIONAL OPERATIVO

PROCESO ADAPTATIVO

SALIDAS

PRUEBA DE CONSISTENCIA

MODELO DE INTERVENCIN

e) CONTROL DE RETROALIMENTACION 1. Prueba de consistencia. 2. Modelo de intervencin. La organizacin es el mbito donde sucede la accin de administrar. De ah la importancia de definir de qu tipo de mbito se trata. En general, los autores consideran a la organizacin como un sistema. Un sistema es una unidad organizada que consiste en dos o ms partes interdependientes o subsistemas y que pueden distinguirse del medio en que existe mediante alguna frontera o lmite identificable.
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Una organizacin es un sistema sociotcnico incluido en otro ms amplio: la sociedad (o realidad social) con la que interacta (proceso de influencia y de comunicacin) influyndose mutuamente. Se trata de un sistema social que tiene por finalidad especial la transformacin de recursos que provienen de su medio y que debe devolverlos en forma de bienes, de servicios o de rendimiento. Para ello emplea dos tipos diferentes de tecnologa: la de transformacin de los recursos y la de administracin que hace posible tal transformacin. Estos hechos justifican la denominacin de sociotcnico. Se trata de un sistema semiabierto a su medio. Dentro del sistema organizacin estn incluidos otros subsistemas de rango menor que conforman una jerarqua de actividades, que no estn meramente yuxtapuestos y que son puestos en operacin por individuos y grupos quienes han pactado objetivos comunes. La ubicacin temporal y especial est expresada por la estructura de la organizacin. Dichos subsistemas son el subsistema social, el subsistema tcnico o de transformacin y el subsistema administrativo. Entre las caractersticas inmediatas del sistema organizacin hay que destacar: procesos de cambios, orientacin a logros de objetivos, complejidad, comportamiento probabilstico (sus resultados no son totalmente predecibles y existe un alto grado de incertidumbre). Los procesos son innumerables en su mbito interno y hay otros en relacin al medio. Una organizacin es un sistema sociotcnico inmerso en un medio, que se comporta como una unidad organizada en sus subsistemas tcnico, administrativo y social. El comportamiento frente a su medio puede ser abierto o semiabierto y no totalmente predecible. La razn de su existencia es la de cumplir fines impuestos por la sociedad. A esta definicin se ajustan tanto las organizaciones con fines de lucro como aqullas que tienen otros fines no lucrativos. Entonces abarca a las empresas, a las organizaciones estatales y a otras.

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MEDIO Subsistema Tcnico

MEDIO MEDIO

Sistema Administrativo Subsistema Social MEDIO

Fig. 1. La organizacin como sistema sociotcnico.

El medio de una organizacin

Una organizacin se presenta tanto como una estructura, o como un proceso. El enfoque de sistemas trae una nueva forma de pensamiento con respecto a las organizaciones, que completan escuelas previas de la teora de la organizacin. Esta busca unir el punto de vista conductual con el estrictamente mecnico, y considerar la organizacin como un todo integrado, cuyo objetivo es lograr la efectividad total del sistema, en tanto que armoniza los objetivos en conflicto de sus componentes. Una organizacin supone movimientos, se desplaza en el espacio y en el tiempo, y en s misma existen elementos en permanente movimiento y que estn a su vez movindose en otras subunidades internas. En el espacio, dicho desplazamiento transcurre entre otros sistemas, que a la vez son subsistemas de otro mayo: la realidad social. Esta se compone de los sistemas: biolgico, poltico, cultural, social, y econmico. En esta complejidad funcionan las organizaciones, las que se diferenciarn bsicamente por sus objetivos y por el modo en que stos se logran. El sistema econmico da origen a un tipo particular de organizacin: la empresa. En fin, la realidad social no slo es compleja sino que tambin es multidimensional. Se relacionan los diferentes elementos con mltiples lazos de comunicacin y de relacin en un proceso de interaccin.

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La organizacin como un sistema abierto est en intercambio permanente con la realidad social y sus componentes, influyndose mutuamente. En medio, la realidad social, a travs de sus variables biolgicas, polticas, sociales, culturales y econmicas actan sobre la organizacin. Hay un constante desequilibrio. La vida de los organismos sociales es una vida conflictiva y que adopta una estructura determinada por su interaccin con los sistemas que forman el medio. La naturaleza esencialmente dinmica del ambiente entra en conflicto con la tendencia esencialmente esttica de la organizacin. En la empresa, en el medio actan los clientes, los proveedores, los competidores, los bancos, el gobierno, etc., lo que nos lleva a generalizar que existen subcontextos integrados por los elementos especficos y que, adems, proveen las entradas para poder influir al sistema organizacin, que a su vez son los receptores y el medio de transformacin de las salidas. Cada organizacin existe en un medio muy complejo que ejerce influencia sobre su estructura y su actividad. Las decisiones y las acciones del administrador son efectuadas por las acciones que ejercen las variables del medio.

Las organizaciones son sistemas teleolgicos Una organizacin, como un conjunto integrado por partes, es teleolgica (finalista). Persigue fines y objetivos. Las partes de la organizacin y sus relaciones se definen con vistas al logro de ciertos objetivos. En efecto, sta es la razn por la que la eficiencia y la eficacia organizacional se mide por el logro de los fines y de los objetivos. Una de las dificultades que se presentan es que slo algunos objetivos pueden ser cuantificados. Entre ellos se pueden mencionar los fines, o sea, la calidad de las respuestas que en las organizaciones se esperen o que es lo mismo: la razn de su existencia. Tampoco se puede cuantificar el desempeo total de ella por sus miembros en un perodo de tiempo. En este ltimo aspecto inter99

vienen los objetivos personales que no siempre aparecen claros y explcitos conscientemente. La organizacin como sistema ser evaluada en funcin de su capacidad para lograr fines y objetivos. Las partes de la organizacin y sus relaciones se definen con vistas al logro de ciertos objetivos. En efecto, sta es la razn por la que la eficiencia y la eficacia organizacional se mide por el logro de los fines y de los objetivos. Una de las dificultades que se presentan es que slo algunos objetivos pueden ser cuantificados. Entre ellos se pueden mencionar los fines, o sea, la calidad de las respuestas que en las organizaciones se esperan o que es lo mismo: la razn de su existencia. Tampoco se puede cuantificar el desempeo total de ella por sus miembros en un perodo de tiempo. En este ltimo aspecto intervienen los objetivos personales que no siempre aparecen claros y explcitos conscientemente. La organizacin como sistema ser evaluada en funcin de su capacidad para lograr fines y objetivos.

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ACTIVIDAD 7
1) Qu tipo de sistema es una organizacin? 2) Enumere los subsistemas que pueden formar parte de una organizacin.

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3.3. Los subsistemas intermedios

Los subsistemas intermedios son aquellos que atienden a la captacin de los recursos que provienen del medio. Vinculan a ste con la organizacin. Es una forma de especificar las partes del medio para una organizacin particular con las funciones de ste. Se visualiza cmo ciertas entradas, que ingresan al sistema (recursos e informacin), cambiarn de estados en los procesos de transformacin. Luego, sern las salidas del sistemas organizacin (productos, energa, resultados e informacin).
Bancos Clientes Proveedores

ORGANIZACIN

Leyes

Sindicatos

Competencia Fig. 2: Los Subsistemas intermedios

Servicios

Es importante destacar qu partes de ellos estn incluidas a la vez en la organizacin y en el medio. Estos subsistemas no slo aportan recursos a la organizacin sino que tambin hacen posible que las salidas del sistemas lleguen a sus destinatarios. Hay grupos que ejercen cierto poder e influencia tales como los sindicatos, las instituciones empresarias, los partidos polticos y otras organizaciones intermedias a la comunidad. Tales grupos ejercen presin cuando defienden intereses no coincidentes con los de la organizacin. Otro grupo de subsistemas intermedios est constituido por aquellos servicios que la organizacin necesita para lograr sus objetivos. Entre los ms tpicos se pueden mencionar los servicios pblicos y los servicios legales.
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Se puede caracterizar un tercer grupo formado por investigacin y desarrollo, comercializacin, la distribucin fsica y otros.

Los Subsistemas Centrales

El subsistema social Se refiere a las dimensiones concernientes a las personas y a su comportamiento individual y social. El individuo se presenta con una estructura de personalidad determinada. Es el miembro ejecutor del trabajo, contribuye a los objetivos de la organizacin y a su vez espera tener respuesta de la misma. Las personas, a travs de dos tipos de relaciones, conforman dos tipos de agrupamientos diferentes. Se trata de las relaciones fundadas en las tareas que forman los grupos previstos y las fundadas en otros intereses ajenos a las tareas y la organizacin, los grupos informales. Los grupos previstos son el resultado del agrupamiento de funciones y tareas, o sea, la llamada organizacin formal. Las relaciones entre los diferentes grupo informales conforman una red de relaciones denominada organizacin informal. Todos los grupos se entretejen en relaciones an ms complejas. Se pueden observar variables tales como: comportamentales, liderazgo, sistema de valores, sentimientos, conflictos, clima, relaciones interpersonales, percepciones, motivacin, acciones y reacciones, creencia, smbolos, centros de poder, tradiciones, metas de los individuos y de los grupos que brindan al subsistema social sus caractersticas propias. El subsistema social es influido por el subsistema tcnico, el que lo modela, conforma e influye en su funcionamiento.

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Individuos Grupos Cultura organizacional Clima organizacional Valores Normas Metas Creencias
Fig. 3. El subsistema social

El subsistema tcnico El subsistema tcnico est referido a las variables tecnolgicas que actan dentro de la organizacin y hace que los insumos se conviertan en bienes terminados. Se trata de la organizacin de los procesos y el desarrollo de las operaciones necesarias para lograr el fin especfico de la misma. Es la actividad de la organizacin como un proceso de transformacin de los factores de produccin en bienes y servicios que sern ofrecidos al mercado. Aqu los elementos que se consideran son: las mquinas, los equipos, las instalaciones, los procesos, los mtodos de produccin, los conocimientos tcnicos y el lugar fsico donde se desarrolla la relacin entre individuos y mquinas. Adems, se incluyen los recursos materiales necesarios para la transformacin fsica. El subsistema tcnico puede operar con el auxilio del subsistema administrativo, el cual lo establece, mientras las relaciones entre sus unidades y lo coordina con el subsistema social. Equipos Mquinas Instalaciones Procesos Mtodos Conocimientos tcnicos Fig. 4. El subsistema tcnico
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El subsistema administrativo Los primeros componentes a considerar son los objetivos de la organizacin de cada una de las diferentes unidades. Luego, los puestos de trabajo, sus atribuciones, sus responsabilidades y el conjunto de tareas distribuidas. Las funciones y niveles de jerarqua conforman la organizacin o estructura formal. Esta es el instrumento diseado por la planificacin para lograr los objetivos de ella. La organizacin formal se vale de polticas y de normas que contribuirn al logro de ciertos resultados esperados. La estructura formal se caracteriza por cierto grado de racionalidad y busca la coordinacin de esfuerzos. Aqu encontramos el proceso administrativo: planificacin, organizacin, direccin, y control. Se observan otros procesos tales como los de: comunicacin, informacin, decisin, influencia. Estos subsistemas, adems de interactuar entre s, tienen como caractersticas que la salida de uno es entrada de otro. Jorge Hermida afirma que: A diferencia de la concepcin clsica que supone que la estructura de la empresa (la organizacin) es el soporte de sus reas o partes, consideramos que la estructura es el conjunto de las relaciones de los distintos subsistemas que conforman la empresa. Fines Objetivos Polticas Funciones Jerarqua Proceso administrativo Estructura formal
Fig. 5. El subsistema administrativo

Los procesos de adaptacin y de cambio en la organizacin En las organizaciones hay movimientos permanentes como consecuencia de los procesos de adaptacin y de cambio. Por tales motivos surgen tendencias para el mantenimiento de la unidad y de la identidad del sistema. Hay una continua accin didctica, homogeneidad-heterogeneidad.
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Todo lo dicho anteriormente explica la presencia de una importante cantidad de energa que es necesaria para estos procesos y que resulta como consecuencia de los mismos. La sinergia es una de las caractersticas. Se refiere a la cualidad por la cual el resultado de la actividad del sistema es superior a las de sus componentes sumados individualmente. Lawrence y Lorch sealan la importancia de los procesos de diferenciacin y de integracin. El primero se refiere a las modificaciones de la estructura por demandas del medio y el segundo se refiere al proceso de presiones del sistema para alcanzar la coordinacin entre diferentes subsistemas. El fenmeno del cambio es inseparable de la vida cotidiana de las organizaciones: cambios en el mercado, de tecnologa, por influencia y presiones de la sociedad, de situaciones de la competencia, de los medios de procesamiento de la informacin, de las condiciones fsicas y econmicas, legales y otras que forman parte de las organizaciones. Igualmente cambian las necesidades y las metas de los miembros de las organizaciones. Adems, se modifica el propio sistema de valores del trabajo que est en rpida mutacin., Es destacable la velocidad y la profundidad del proceso de cambio en la actualidad. Los cambios se pueden agrupar en tres formas: los cambios sociales, los cambios en la concepcin de las personas acerca del trabajo y los cambios en la propia naturaleza de las organizaciones. Los cambios se generan por la necesidad de los procesos de adaptacin. La adaptabilidad le permite a la organizacin evolucionar dinmicamente en relacin con su medio de modo que atravesar diferentes estados en los que conserve su orientacin a sus objetivos. Una organizacin es: 1)Un sistema integrado e interdependiente; 2)Est en constante interaccin con el medio; 3)La organizacin y su medio estn en un ritmo de continuo cambio;

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4)Los cambios producidos en cualquiera de las partes causa efecto en las otras y 5)La realidad organizacional es compleja. La continuidad vital y el equilibrio de la organizacin La continuidad vital y el equilibrio de la organizacin estn vinculados entre s, con dos propiedades de los sistemas abiertos: la retroalimentacin y la homeostasis. La retroalimentacin se refiere en general al retorno que se produce desde el medio como una nueva corriente de entrada en respuesta a la influencia recibida del sistema. La homeostasis es la propiedad de los sistemas que define su nivel de respuesta y de adaptacin con el medio, con el fin de lograr el equilibrio y la supervivencia dinmica del sistema. El equilibrio es la cualidad por la cual la organizacin permanece en funcionamiento eficaz frente a las acciones de los factores externos. La incorporacin de los elementos externos le permite a la organizacin reajustar su comportamiento. Por este proceso, la organizacin no slo tiende a reducir las tensiones sino que tiene que elaborar las respuestas sobre las tensiones. El equilibrio slo es una tendencia del sistema que maneja la direccin. Estos procesos estn vinculados con el control. Este es el mecanismo homeosttico que permite tener determinadas variables dentro de ciertos lmites.

3.4. Las Organizaciones: Concepto

Las organizaciones son concebidas en esas unidades sociales o agrupamientos humanos intencionalmente construidas y reconstruidas para alcanzar objetivos especficos. Son la manifestacin de una sociedad altamente especializada e interdependiente, que se caracteriza por un creciente estndar de vida.

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Las organizaciones invaden todos los aspectos de la vida moderna y comprometen la atencin, tiempo y energa de numerosas personas. Cada organizacin es restringida por recursos limitados y la eficiencia slo se obtiene cuando la organizacin los aplica en la alternativa que produce mayor resultado. La actividad humana es la generadora de las organizaciones es el medio a travs del cual el hombre social puede modificar el medio que lo rodea para satisfacer sus necesidades. Son entes creados por el hombre, son un artificio adoptativo que permite lograr no slo fines sino tambin regular la conducta individual y social. Caractersticas 1)La divisin del trabajo, del poder, de las responsabilidades y de la comunicacin. Esta divisin ha sido planeada para favorecer la realizacin de fines especficos. 2)La presencia de uno o ms centros de poder que controlan los esfuerzos concertados de los organismos y los dirigen hacia sus fines. Dichos centros de poder revisan continuamente el comportamiento de la organizacin y remodelar su estructura para aumentar su eficiencia. 3)Sustitucin de personal: Las personas que no satisfacen pueden ser depuestas y sus tareas asignadas a otras.

Diferentes niveles de la organizacin

Segn T. Parsons las organizaciones poseen tres grandes niveles organizacionales: 1. Nivel institucional: Es el nivel organizacional ms elevado, compuesto por los dirigentes o altos funcionarios. Es tambin llamado nivel estratgico, pues es el responsable de la definicin de los principales objetivos y estrategias de la organizacin. Es el nivel que se relaciona con el ambiente externo de las organizaciones.

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2. Nivel Gerencial: Es el nivel intermedio situado entre el nivel institucional y el nivel tcnico, cuidando la relacin y la integracin de esos dos niveles. Una vez tomadas las decisiones en el nivel institucional el nivel gerencial es el encargado de transformar los planes y programas para que el nivel tcnico las ejecute. Sus competencias son: Detallar los problemas; captar los recursos necesarios; ubicarlos en la organizacin adecuadamente; colocar los productos y servicios de la organizacin.

3. El nivel tcnico: Tambin llamado nivel operacional, es en el que las tareas son ejecutadas, los programas desarrollados y las tcnicas aplicadas. Se encarga de ejecutar las operaciones y tareas y que sigue los programas y rutinas desarrolladas es el nivel gerencial.

NIVEL INSTITUCIONAL

DIRECTORES

DECISIONES
GERENTES Y JEFES

NIVEL GERENCIAL

P LANES

SUPERVISORES Y EJECUTORES

NIVEL TECNICO

OPERACIONES

Los tres niveles organizacionales

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ACTIVIDAD 8
1) Elabore el siguiente glosario: -Sistema intermedio: -Sistema social: -Sistema tcnico: -Sistema administrativo:

2) Explique el concepto de retroalimentacin.

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3.5. La Empresa: Concepto

Es la organizacin en la cual se coordinan trabajo y capital y que valindose del proceso administrativo, produce y comercializa bienes y servicios en un marco de riesgo. Adems, busca armonizar los intereses de sus miembros y tiene por finalidad crear, mantener y distribuir riqueza entre ellos.

Caractersticas Fundamentales
a) Es un emprendimiento que conlleva al riesgo. b) Es el impulso vital, aportado en el seno de la vida econmica y en la que coordinan capital y trabajo. c) Posee la aptitud para percibir la calidad y cantidad de bienes y servicios, cuya produccin es deseable paras el perfeccionamiento de la vida social. d) La iniciativa es el centro motor de la nocin de empresa y se vale del proceso administrativo: planificar, organizar, dirigir y controlar. e) Tiene cuatro causas especficas. 1) La causa final : la de producir bienes y servicios susceptibles de aportar, a todos, las condiciones materiales necesarias para la vida del hombre, considerado en su totalidad, o sea mantener y distribuir riquezas. 2) La causa formal: se refiere a que es sostenida por una forma jurdica conforme al derecho privado. 3) La causa eficiente: la empresa est constituida por decisiones libres de los hombres que, vinculndose por un contrato, cooperan juntos en la obra comn, y esto en pie de igualdad dignidad. El comportamiento del valor trascendente de la persona implica la paridad jurdica de todos los miembros de la empresa, sin negar la

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posibilidad del principio de autoridad y de la propiedad privada sobre los bienes de produccin. La propiedad privada no excluye la propiedad social de la empresa. Hay una constelacin de valores que admite la igual dignidad de las personas que conforman las empresas. Adems hay relaciones conformes al derecho natural y positivo vigente. En cuanto al orden tcnico y econmico, hay otro comn a todos los hombres que se refiere a que participan de una naturaleza sujeta a un orden ajeno al que administran los hombres. 4) La causa material: la persona humana no slo es el fin de la actividad econmica, sino que es tambin su agente. Por eso la casualidad econmica no debe ser dominante.

Los tipos de empresa

Por su actividad las empresas pueden ser industrias, agropecuarias, comerciales y de servicios. Las empresas industriales, a su vez, pueden ser extractivas cuando tienen por fin explotar los recursos naturales tales como: aserraderos, mineras, petroleras, pesqueras, etc.; y manufactureras (o de fabricacin) que transforman las materias primas en productos intermedios o fines: maquinarias, productos qumicos, alimentos, equipos electrnicos, prendas de vestir, etc. Las empresas agropecuarias son aquellas cuya explotacin es la agricultura y la ganadera. Las empresas comerciales son aqullas encargadas de relacin al productor y al consumidor. Pueden ser mayoristas cuando venden al comercio y por menor o minoristas cuando sirven al consumidor. Las empresas de servicios son las que proveen los diferentes servicios que una comunidad necesita, tales como: energa, transporte, educacin, dinero, turismo, salud, seguros, etc., y pertenecen al estado en forma total o parcial (en este caso son mixtas).

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Los principales recursos de la empresa

Los fines y objetivos que se proponen en una empresa slo pueden lograrse con los recursos necesarios para alcanzarlos. Los resultados relacionados con los recursos que se han utilizado se denominan productividad. El potencial humano es el ms importante de los recursos. Las personas asumen las diferentes funciones de la empresa y a travs de sus conocimientos, experiencias, inteligencia y capacidad pueden ser utilizados los otros recursos. Dichas funciones son asumidas a travs de los diferentes roles de la empresa: propietario, gerente, tcnico, supervisores, oficinistas y obreros. Los otros recursos que puede utilizar una empresa son: materiales, tcnicos y financieros.

3.6. Principales reas de actividad o sectores fundamentales de un empresa

Las reas de actividad que se pueden encontrar en una organizacin tipo. 1) Investigacin y desarrollo, o sea descubrir o aplicar procesos, operaciones y tcnicas cientficas y tecnolgicas, para crear productos, procesos y servicios para la organizacin. 2) Produccin, o sea realizar las metas que llevan a nuestro objetivo, como ser un producto, desarrollando los sistemas ms eficientes para su elaboracin con los elementos disponibles. 3) Comercializacin, esto es vender el producto o alcanzar metas en el mercado, dirigiendo el flujo de mercaderas o servicios entre quien las produce y quien las consume. 4) Finanzas y control, se refiere a los sistemas para planificar, dirigir, medir y evaluar las operaciones monetarias del organismo y su rentabilidad.
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5) Personal, para suministrar el elemento humano necesario a la organizacin y un ambiente interno motivado. 6) Relaciones externas, para lograr una atmsfera externa favorable a la empresa, organizacin o ente. 7) Secretara y legales, que proveen a la organizacin de lo necesario para el cumplimiento de las normas jurdicas de estatutos y reglamentaciones vigentes. Las cuatro primeras reas son bsicas para que se produzca y coloque al producto, servicio o funcin, mientras que las restantes tres son necesarias para la creacin de los medios adecuados para ello. Si bien esta divisin por reas tiene como base la empresa industrial tpica, es aplicable a otros tipos de empresas y organizaciones, tanto pblicas como privadas, comerciales como civiles, debindose adaptar sus trminos a cada caracterstica; por ejemplo, con el cambio de la palabra producto por la de servicio, eliminando el trmino de rentabilidad en aquellas empresas que no son utilitarias, etc. Los conceptos contenidos en cada una de las reas de actividad pueden ser aplicables.

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ACTIVIDAD OBLIGATORIA
1) Complete el siguiente cuadro:

EMPRESA Concepto Caractersticas Tipos Recursos Areas

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Esquema Grafico de las Funciones Comprendidas en cada Area de Actividad

AREAS DE ACTIVIDAD
PRODUCCION COMERCIALIZACION FINANZAS Y CONTROL ADMINISTRACION DE PERSONAL RELACIONES EXTERNAS

INVESTIGACION Y DESARROLLO

SECRETARIA Y LEGALES

Investigacin

Ingeniera de fbrica Investigacin de mercado Finanzas Reclutamiento

Comunicaciones e informacin

Secretara

Desarrollo Publicidad Control

Ingeniera industrial

Sueldos y jornales

Coordinacin de actividades pblicas

Legales

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Ingeniera de productos Compras Promocin de ventas

Relaciones industriales

FUNCIONES
Planeamiento y control de la produccin

Planeamiento de ventas

Planeamiento y desarrollo de la organizacin

Fabricacin

Operaciones de ventas

Control de calidad

Distribucin fsica

Definiciones para entender el cuadro anterior A continuacin se conceptualizan los trminos ms importantes utilizados en el informe y en los cuadros, con fines de referencia. 1)Definiciones generales

Area de actividad
Grupo de funciones especializadas de la direccin empresaria que, debido a objetivos comunes, necesidad de tcnicas comunes o sencillamente tradicin, usualmente son dirigidas por un miembro superior de la direccin empresaria con conocimientos especializados y experiencia en esa rea.

Elementos de la direccin empresaria

Subdivisin de la tarea de direccin empresaria, cuya ejecucin puede ser fcilmente reconocida y que cuando es descuidada o llevada a cabo torpemente reduce en forma notable la efectividad de la tarea de direccin empresaria que se est realizando.

Funcin
Subdivisin ms o menos arbitraria del rea de actividad total que puede llevar a cabo un especialista cuando el tamao o naturaleza del negocio lo justifique.

Elemento funcin principal

Componentes, responsabilidad, o tarea importante de una subfuncin.

Procedimiento
Modo simple y sistemtico de cumplir un objetivo, generalmente aplicable slo en la situacin para la que fue diseado.

Subfuncin tcnica
Subdivisin ms o menos arbitraria de una funcin. Mtodo tcnico de llevar a cabo un objetivo dado de direccin empresaria en base a un cuer117

po de conocimientos especializados que puede ser aplicado en distintas situaciones.

Herramientas de direccin empresaria

Tcnica o procedimiento que generalmente requiere adiestramiento o habilidad especial para su aplicacin efectiva.

2)Definiciones de reas de actividad

Relaciones externas
Planificacin, ejecucin y coordinacin de las relaciones de los representantes de la compaa con el pblico en general o que la compaa, sus objetivos y su accin sean aceptados.

Finanzas y control
Planificacin, direccin y mediacin de los resultados de las operaciones monetarias de la compaa.

Comercializacin
Direccin y estmulo de la transferencia de mercaderas del productor al consumidor o usuario.

Personal
Desarrollo y administracin de polticas y programas que provean una estructura organizativa eficiente, empleados calificados, tratamiento equitativo, oportunidades de progreso, satisfaccin en el trabajo y adecuada seguridad de empleo.

Produccin
Desarrollo de los mtodos y planes ms econmicos para la fabricacin de productos autorizados; coordinacin de la mano de obra necesaria; obtencin y coordinacin de los materiales, instalaciones, herramientas y servicios; fabricacin de los productos, y entrega a la actividad comercializadora o al cliente.
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Investigacin y desarrollo
Aplicacin de los procesos, operaciones y tcnicas cientficas y tecnolgicas para la creacin de productos, procesos y servicios que pueden beneficiar a la empresa.

Secretara y legales
Cumplimiento (directo o por terceros) de las obligaciones establecidas por los estatutos o reglamentos de la sociedad; apreciacin y asesoramiento sobre todas las fases de las operaciones y relaciones de la compaa desde un punto de vista legal.

3)Definiciones de Funciones

Relaciones externas Comunicaciones e informacin Planteamiento, recomendacin o aprobacin de los anuncios informativos que se anticipa tendrn influencia sobre las opiniones pblicas hacia la compaa. Coordinacin de actividad pblicas
Recomendacin y coordinacin de la participacin de la compaa en programas que se espera crearn buena voluntad o asegurarn ventajas econmicas.

Finanzas y control Control

Mantenimiento de registros y preparacin de informes para: 1) cumplir con los requisitos legales e impositivos, y 2) medir los resultados de las operaciones de la compaa; servicios contables estructurados para su utilizacin por la direccin empresaria en la planificacin y control del negocio.

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Finanzas
Obtencin de fondos de operacin adecuados al mnimo costo; inversin de fondos sobrantes en las mejores condiciones; mantenimiento de una buena reputacin pecuniaria por parte de la compaa.

Comercializacin Publicacin
Presentacin y promocin no personal de ideas, productos o servicios.

Investigacin de mercado
Acumulacin, registro y anlisis de hechos relacionados con la transferencia y venta de productos.

Operaciones de venta
Transferencia de los productos a los clientes a cambio de dinero.

Planeamiento de ventas
Planeamiento para comercializacin los productos convenientes en el lugar, tiempo, cantidades y precios convenientes.

Personal
Servicios para empleados Mantenimiento del bienestar general de los empleados en sus tareas, y asistencia en los problemas relacionados con su seguridad y bienestar personal.

Reclutamiento
Asegurar que todos los puestos sean cubiertos por personal competente a un costo razonable.

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Relaciones
Asegurar que las relaciones de trabajo entre direccin empresaria y los empleados y que la satisfaccin en el trabajo y oportunidades de progreso del personal, sean desarrolladas y mantenidas siguiendo los mejores intereses de la compaa y de los empleados.

Planeamiento y desarrollo de la organizacin

Asegurar que la compaa est eficientemente organizada o integrada por personal capaz.

Administracin de sueldos y jornales

Asegurar que los empleados estn remunerados adecuada y equitativamente.

Produccin Ingeniera Industrial

Planeamiento de la utilizacin de hombres, instalaciones, herramientas, plantillas y accesorios para alcanzar la cantidad y calidad deseada de produccin al mismo costo.

Fabricacin
Manufactura de los productos de venta cambiando la forma, composicin o combinacin de materiales, partes o conjuntos.

Ingeniera de fbrica
Especificacin o aprobacin, instalacin, mantenimiento y ocasionalmente construccin de los edificios, servicios e instalaciones para fabricar los productos.

Planeamiento y control de la produccin

Preparacin, emisin y observacin del cumplimiento de los calendarios de mano de obra, materiales, instalaciones, instrucciones y todos los ele-

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mentos adicionales para completar el procedimiento de rdenes de produccin de manera que estn todos disponibles donde y cuando se los necesita.

Compras
Obtencin cuando se necesite, y al mnimo costo, de la cantidad y calidad de materiales, suministro, servicios y equipos necesarios para las operaciones de la compaa.

Control de calidad
Fijacin de lmites aceptables de variacin en las caractersticas de un producto e informe sobre el estado de la produccin respecto a esos lmites.

Investigacin y desarrollo Desarrollo

Aplicacin de conocimientos cientficos y tecnolgicos para crear productos y procesos nuevos o modificar los existentes de manera que cumplan con los requerimientos econmicos y funcionales fijados.

Ingeniera del producto

Especificacin, interpretacin y modificacin, con fines de fabricacin y comercializacin, de la naturaleza, funcionamiento y caractersticas de los productos.

Investigacin
Explotacin cientfica de la naturaleza con el propsito de aumentar los conocimientos sobre el universo.

Secretara y legales Legales

Asesoramiento, preparacin de documentos y proteccin de publicaciones y registros documentando acciones o propsitos de los propietarios
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de la compaa, sus representantes designados, y la empresa como una entidad legal.

3.7. Las operaciones tpicas de una empresa

Las operaciones bsicas o tpicas son aquellas que necesariamente deben efectuarse y que estn directamente relacionadas con la explotacin principal de la empresa. Ellas son: 1) 2) 3) 4) 5) Comprar Pagar Producir Vender Cobrar

Estas cinco operaciones resultan insustituibles en la mecnica que debe realizar cualquier empresa. Slo puede estar ausente la tercera (producir) en el caso que la explotacin de la empresa no incluya la produccin de bienes. 1) COMPRA

Concepto
La operacin bsica de Compra comprende el conjunto de operaciones efectuadas para posibilitar la adquisicin de un bien. Se origina en la existencia de una necesidad de aprovisionamiento y produce como resultado la incorporacin de un nuevo bien en el activo de la empresa. Esta operacin bsica abarca desde que se detecta la necesidad de efectuar la adquisicin, hasta que el bien comprado es recibido y contabilizado su ingreso.

Diferentes formas de compra

Dependiendo del tipo de producto que se adquiere, de la importancia de la Compra, de la frecuencia con que se repiten, de las caractersticas del proveedor, de la ubicacin del mismo, etc., esta operacin bsica puede
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asumir diversas formas, destacndose, entre otras, las que se mencionan a continuacin: a) Compras Normales Aqu se incluyen las Compras de elementos cuyo consumo es repetitivo y necesario para el desarrollo de la explotacin. Se trata tanto de materias primas o materiales necesarios para la produccin, como de mercaderas destinadas a la comercializacin o elementos a ser consumidos en las tareas administrativas. En general son productos a los que se les puede fijar, con relativa facilidad, el punto de pedido y los stocks mximos y mnimos. Estas Compras pueden ser presupuestadas y, generalmente, sus volmenes estn directamente relacionados con los niveles de produccin y/o comercializacin a alcanzar. En este tipo de Compras, la autorizacin normalmente es dada por un Departamento donde se centraliza toda la gestin. b) Compras Extraordinarias Son aquellas por las que se adquieren artculos o bienes cuya necesidad de reposicin no es frecuente. Incluye las denominadas Compras Mayores. Estas ltimas son aquellas mediante las cuales se adquieren bienes de activo fijo tales como: maquinarias, rodados, instalaciones, muebles y tiles, etc.. Generalmente, para la autorizacin de estas Compras, dado que representan una inversin significativa, se requiere la intervencin de los ms altos niveles de decisin de la empresa. c) Compras Menores Estas Compras se refieren a bienes de escaso valor y cuya necesidad de adquisicin es accidental y en una cantidad limitada. La Compra de estos bienes no es presupuestada y generalmente la necesidad se descubre cuando el bien debe ser utilizado. La gestin de esta Compra no suele ser centralizada en un Departamento, sino que, normalmente, tienen facultad para decidir y autorizar la adquisicin los funcionarios responsables de las Oficinas o Departamentos que requieren el artculo. Por ltimo, estas Compras suelen ser abonadas en efectivo con el fondo fijo.

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d) Importacin
Este tipo de Compra se caracteriza por residir el proveedor en el extranjero. Puede alcanzar tanto a las Compras Normales como a las Extraordinarias. La Importacin se diferencia de las Compras Locales por los procedimientos particulares que deben seguirse tanto en lo que hace a la relacin con un proveedor distante, como a la contratacin de fletes, seguros de transportes, seguros de cambio, etc.. Tambin se requieren procedimientos especiales para el despacho de la mercadera a plaza retiro de la mercadera de aduana- con el correspondiente pago de los recargos de importacin. Por ltimo en estos casos, dependiendo de las reglamentaciones vigentes en materia de comercio internacional, suelen requerirse autorizaciones oficiales para poder realizar la importacin, lo que implica otro conjunto de procedimientos especiales para este tipo de Compra. Adems, el proveedor. para realizar la venta, normalmente requiere la apertura de un crdito documentario irrevocable, lo que ocasiona la necesidad de relacionarse con una institucin bancaria para gestionar esa apertura. Es probable que una empresa para satisfacer su necesidad de abastecimiento deba recurrir a varias de estas formas de Compras de manera conjunta o combinada.

2) PAGOS

Conceptos
La operacin bsica de Pago incluye el conjunto de operaciones necesarias para cancelar una obligacin contrada. En general implica una disminucin del activo (Disponibilidades) y una correspondiente disminucin del pasivo (Deudas). Tiene como origen la existencia de una obligacin hacia un tercero representada en una cuenta o documento a pagar y produce como resultado el egreso de dinero o de un cheque. Tambin suele interpretarse como Pago a la transferencia de un pagar para saldar una deuda. Es el caso en que se endosa un documento, del cual la empresa es beneficiaria a favor de un acreedor. Esta transferencia produce como resultado la cancelacin de una deuda, a pesar de que queda latente una responsabilidad eventual por el endoso colocado en el pagar en el caso que al vencimiento el librador no cancele su obligacin.
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La documentacin de una deuda ya existente tambin suele ser considerada como un Pago. Se trata de una deuda en cuenta corriente que es cancelada mediante la emisin de un pagar cuyo beneficiario es el acreedor. A pesar de que en este caso el Pago efectuado no es definitivo, pues an se sigue teniendo una deuda, las caractersticas de los procedimientos que se adoptan son de similar magnitud e importancia a los aplicados para un Pago de cheque. De ah es que pueda ser considerada la documentacin de una deuda como si se tratara de una operacin bsica de Pago. El Pago abarca toda las operaciones que se emprenden desde el momento en que se percibe la necesidad de abonar una obligacin, hasta que los valores que cancelan la deuda son entregados al acreedor y se obtiene el comprobante del Pago efectuado.

Diferentes formas de pago

Teniendo en cuenta la deuda que se cancela, su importancia y monto, las caractersticas del acreedor, la residencia del mismo, etc., la operacin bsica de Pago puede adoptar distintas formas, entre las que se pueden destacar las que siguen:

a) Pago a proveedores por correspondencia

Es uno de los casos ms comunes de Pago a proveedores. Consiste en cancelar la obligacin que se mantiene con el proveedor, enviando un cheque por correspondencia a domicilio del acreedor. En esta forma de Pago, la constancia de cancelacin de deuda efectuada no se obtendr hasta tanto el proveedor no enve el correspondiente recibo.

b) Pago a cobradores del proveedor

Esta forma de Pago es muy similar a la anterior. Slo que en el lugar de enviarse el cheque por correspondencia, el mismo es retenido en la empresa hasta tanto se presente el proveedor a retirarlo. Esta forma es utilizada cuando la costumbre del proveedor es enviar cobradores al domicilio de sus clientes. En este caso el recibo probatorio se obtiene en el mismo momento en que se efecta el Pago.

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c) Pago en las oficinas del proveedor

Esta forma de Pago es tambin similar a las anteriores. En este caso, en lugar de enviar el cheque por correspondencia o retenerlo hasta que lo retire el cobrador, el mismo es llevado directamente a las oficinas del proveedor. En este caso, en el mismo momento en que se efectiviza el Pago se obtiene el correspondiente recibo.

d) Pago en bancos
Existen diversos casos en los cuales el acreedor le encarga la Cobranza a un banco. De esta manera el Pago debe ser efectuado directamente en la Institucin bancaria, la que se encargar de acreditar esos importes al acreedor. Esta forma de Pago suele adoptarse cuando se deben abonar facturas de Servicios Pblicos (Telfono, Luz, Gas, etc.), o cuando el acreedor es un organismo fiscal o previsional. Tambin puede darse cuando un proveedor encarga la Cobranza de los documentos a su favor a un banco, o cuando descuenta los documentos firmados por la empresa. e) Pago por medio de bancos Como en el caso anterior, aqu tambin interviene una institucin bancaria, pero ahora es el deudor quien le encarga el pago en lugar de ser el acreedor quien encomienda la Cobranza. Los bancos suelen ofrecer el servicio de Pago a proveedores por medio de Ordenes de Pago. Para ello requieren que el deudor -que debe ser un cliente de cuentas corrientesprepare un listado con los Pagos a efectuar a sus acreedores. El banco se encarga de emitir una Orden de Pago librada por l, la que es entregada a cada acreedor -suele enviarse por correspondencia-. El importe total de todos los Pagos que el banco realiza por cuenta de sus clientes es debitado en la cuenta corriente de ste. Otro tipo de Pagos que tambin se efecta por medio de bancos, aunque con caractersticas distintivas; es el que se realiza para cancelar las obligaciones emergentes de operaciones de importacin, cuando se utiliza el procedimiento de crdito documentario.

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f) Pago en efectivo de gastos menores

Para efectuar estos Pagos, normalmente se utiliza un fondo fijo. Del mismo se extrae el dinero necesario para el Pago de gastos menores, contra presentacin de los comprobantes necesarios que justifiquen la erogacin. Tambin puede ocurrir que se retire dinero contra vales, cuando no se conoce en forma exacta el dinero que se va a gastar, con la obligacin de rendir cuenta del dinero extrado inmediatamente despus de que el gasto se realiz. De esta manera el fondo fijo tiene que estar siempre en el mismo importe, entre dinero, comprobantes de gastos o vales por anticipo para gastos. Peridicamente se extrae del banco, mediante la confeccin de un cheque, el importe necesario para reponer el dinero faltante del fondo fijo. Ese importe debe coincidir con la liquidacin de comprobantes que presenta el responsable de la custodia del fondo fijo.

g) Pago de sueldos y jornales

En este caso el Pago tambin suele hacerse en efectivo, previa extraccin del banco, del dinero necesario para abonar la nmina. Dadas las caractersticas particulares de esta forma de Pago, la misma requiere controles y procedimientos muy particulares.

3) PRODUCCIN

Concepto
La operacin bsica de Produccin puede ser conceptualizada como el conjunto de operaciones o trabajos necesarios para concretar la elaboracin de un bien nuevo a partir de otros bienes que se constituyen en su materia prima. Tiene como origen, la existencia de los insumos necesarios (materias primas y materiales), de una fuerza de trabajo contratada (para la planificacin, control y ejecucin de la actividad productiva) y la existencia de los bienes de activo fijo necesarios para llevar a cabo la transformacin (mquinas, herramientas, etc.). Tiene como resultado la obtencin de un bien nuevo que puede ser un producto terminado listo para su comercializacin, o un bien que se constituye en materia prima de otra etapa de Produccin.

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La operacin bsica de Produccin abarca todas las operaciones que se emprenden desde que se decide ordenar la elaboracin de una partida de productos, hasta que el producto se obtiene y se contabiliza ese activo. Diferentes formas de produccin La Produccin puede asumir una amplia variedad de formas. En general, las distintas formas dependen del tipo de producto que se obtiene, de la tecnologa empleada en la fabricacin, de la dimensin de la empresa que encara la Produccin, de la materia prima que se emplea, de los requerimientos propios de los procesos que deben desarrollarse para llevar a cabo la elaboracin, etc. Puede decirse que esta es la operacin bsica que ms caractersticas particulares presenta en cada caso. La determinacin de los mtodos y procedimientos que deben ser aplicados en una Produccin particular, es un tema que escapa al mbito de la administracin para constituirse en un problema de ingeniera. Sin embargo, s le compete a la administracin el establecimiento de registraciones que puedan constituirse en datos bsicos para la generacin de informacin relativa a la marcha de la produccin y a la medicin de los costos que la misma implica y en consecuencia la valuacin de los activos que se producen. Tambin es problema de administracin del control sobre los activos destinados a llevar a cabo los procesos productivos y de las erogaciones necesarias para el trabajo a desarrollar. A pesar de que las formas que puede asumir la Produccin no son un problema propio de administracin, y que las variantes pueden ser muchas, se mencionan algunas de ellas con el propsito de que sirvan de ilustracin. En realidad, la forma que en definitiva adopte una Produccin particular suele ser combinacin de las aqu mencionadas e incluso de las omitidas. a) Produccin por montaje En este caso el producto final est constituido por un nmero de partes que se ensamblan para lograr el artculo deseado. Cada una de esas partes tiene un proceso productivo particular que puede afectar a distintos departamentos productivos (Estampado, Pintura, Fresado, etc.). Como ejemplo de este tipo de Produccin puede mencionarse a la industria metalrgica.

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b) Produccin continua En este caso el producto terminado suele ser el resultado de una serie de procesos sucesivos sobre un material original, con el posible agregado de otros materiales. Cada uno de los procesos que se aplican, constituyen la continuacin de procesos precedentes. En este tipo de Produccin, el producto final no est constituido por un conjunto de partes, sino que puede ser un solo producto derivado de un material original, o un conjunto de productos provenientes de una nica materia prima. Como ejemplos pueden mencionarse la fabricacin del papel o la destilacin del petrleo.

c) Produccin de rdenes
Se trata de la Produccin que se lleva a cabo cuando existe una requisicin especfica del cliente. En este caso la caracterstica final del producto depender del pedido concreto que se haya formulado. Este puede ser el caso de industrias de montaje-. Es decir que la lnea de Produccin est constantemente dedicada a la elaboracin del mismo artculo. Un ejemplo estara dado por la industria automotriz.

4. VENTAS

Concepto
La operacin bsica de Venta comprende el conjunto de operaciones realizadas para lograr la enajenacin de un bien. Esta operacin bsica tiene como origen la existencia de un bien comerciable y produce como resultado el ingreso de un activo lquido o de una cuenta a cobrar. Tambin puede interpretarse como Venta a la prestacin de u servicio cuando ello constituye la explotacin principal del negocio. La operacin bsica de Venta abarca todas las operaciones que van desde que se conviene la transaccin con el comprador, hasta la entrega del bien comercializado y su registracin en los libros de la empresa.

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Diferentes formas de venta La Venta puede asumir distintas formas. Ellas dependen del tipo comprador, de la forma de financiacin que se convenga, etc. Entre las ms comunes, se pueden destacar: a) Venta por corredores En este caso, personal de la empresa sale a ofrecer el producto visitando directamente a los potenciales adquirentes. Esta forma de Venta puede abarcar un rea geogrfica restringida, o extenderse por todo el pas.

b) Venta por correspondencia o telfono

En este caso los compradores formulan el pedido directamente al vendedor, ya sea enviando su solicitud por correspondencia o mediante una llamada telefnica. Este ltimo procedimiento suele se empleado por quienes venden artculos cuya entregas debe ser muy rpida, como en el caso de las drogueras y laboratorios. c) Venta en saln

Se trata del caso en que el vendedor dispone de un saln de ventas donde, generalmente, expone sus productos y se lleva a cabo la transaccin. Puede tratarse tanto de Ventas al por mayor o al menudeo.

d) Ventas extraordinarias
Se trata de la Venta de algn bien cuya comercializacin no constituye la explotacin principal del negocio. As, por ejemplo, cuando se vende algn bien que constituye un activo fijo, tal como una mquina, un rodado, un inmueble, etc. Por el carcter de transaccin extraordinaria, y dado que generalmente alcanza valores muy significativos, los procedimientos que se emplean en esta forma de Venta, se diferencian de los aplicables en una Venta normal.

e) Exportacin
Es el caso particular de Venta en el cual el comprador reside en un pas extranjero. Tambin reviste caractersticas propias. Puede ser que
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intervengan intermediarios que faciliten la transaccin -representantes de ventas, Cmaras de industria o comercio, Consulados extranjeros o argentinos en el exterior, etc.- Adems, dependiendo de las reglamentaciones vigentes en materia de comercio exterior, puede ocurrir que se deban hacer presentaciones ante organismos oficiales para obtener la autorizacin de la exportacin. Tambin ser necesario cumplir con las disposiciones que establece la Direccin Nacional de Aduanas para llevar a cabo la salida de los productos hacia el exterior.

5. COBRANZA Concepto La operacin bsica de Cobranza puede conceptualizarse como el conjunto de operaciones necesarias para transformar un activo exigible -documento o no- (Crditos) en un activo lquido (Disponibilidades). Tiene como origen la existencia de un derecho representado en una cuenta o un documento a cobrar, y como resultado la percepcin de dinero o algn ttulo representativo de dinero -cheque u orden de pago-. Tambin suele interpretarse como Cobranza a la documentacin de un crdito ya existente. Se trata, en este caso, de un crdito en cuenta corriente que es cancelado por el deudor mediante la emisin de un pagar. Si bien aqu el cobro efectuado no es definitivo, pues se sigue teniendo un crdito y an no se ha percibido el dinero, tambin es cierto que la intensidad y las caractersticas de la gestin emprendida son de similar importancia a las que se requieren para lograr el cobro en dinero. Por ltimo, podra aceptarse tambin como operacin bsica de Cobranza el descuento de un documento. A pesar que aqu se tienen caractersticas que se diferencian con toda nitidez de una operacin bsica de Cobranza, el resultado que produce transformacin de un Crdito en Disponibilidades- permite que se la trate como una Cobranza, en lugar de considerarla como una operacin bsica secundaria (financiera). La operacin bsica de Cobranza abarca todas las operaciones que se comprenden desde el momento en que se detecta que un crdito estn en condiciones de ser cobrado, hasta que los valores resultantes de la Cobranza son ingresados y contabilizados en la empresa.

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Diferentes formas de cobranzas La Cobranza puede asumir diversas formas en funcin del tipo de empresa de que se trate, de las caractersticas de los deudores, de la radiacin de los montos a cobrar, del volumen de operaciones, etc. Es probable que en una empresa se puedan aplicar ms de un tipo de cobranza para lograr la cancelacin de los crditos. Entre los tipos ms difundidos pueden destacarse los siguientes: a) Cobranza por cobradores En este caso personal de la empresa sale a efectuar la Cobranza directamente en el domicilio del deudor. All se percibe el dinero, los cheques o los pagars que firma el deudor.

b) Cobranza en Caja
En este caso es el cliente quien se traslada hasta la empresa para realizar el pago de su deuda. Esta forma suele emplearse en los comercios minoristas que venden sus mercancas a crdito, generalmente cancelables al cabo de un nmero determinado de cuotas.

c) Cobranza por correspondencia

El deudor enva por correspondencia el importe de su obligacin. Normalmente esta Cobranza se recibe en un cheque se que ha sido emitido por el deudor de manera tal que elimine cualquier riesgo por extravo o sustraccin del valor.

d) Cobranza por repartidores

En algunos casos, dada la caracterstica del producto que se comercializa, la Cobranza es realizada directamente por el mismo repartidor que efecta la entrega de las mercaderas vendidas. en realidad esta modalidad es una variante de la Cobranza por cobradores. Suele ser usada por empresas que se dedican a la venta de productos alimenticios.

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e) Cobranza por agencia

Es otra variante de la Cobranza por cobradores. En este caso el deudor tambin es visitado en su domicilio. La diferencia radica en que la Cobranza es realizada por alguna empresa dedicada especialmente a prestar ese servicio y que fue contratada con ese fin. En realidad no es una forma muy utilizadas, reservndose su uso, generalmente, para el caso de crditos de difcil realizacin.

f) Cobranza por depsito bancario

En algunos casos el deudor efecta su pago depositando el importe adeudado en la cuenta corriente bancaria del acreedor. Generalmente en estos casos se usa un modelo de boleto de depsito especial que tiene una copia ms que la habitual. Esa copia de ms queda en poder del banco, quien posteriormente la hace llegar a su cliente para que ste se notifique de la Cobranza que se ha realizado. g) Cobranza de documentos por medio de un banco Entre los servicios que ofrecen los bancos se encuentra el de Cobranza de Documentos. En estos casos los documentos a cobrar son entregados al banco. Este enva el aviso de vencimiento al librador para que al vencimiento el pago lo efecte directamente en el banco. Cuando el deudor paga, el banco acredita el importe percibido directamente en la cuenta de su cliente y notifica a ste del xito de la gestin de Cobranza. Si el documento no fuera cancelado a su vencimiento, el banco puede encargarse del protesto del mismo.

h) Cobranza de exportaciones
Cuando el deudor reside en el extranjero la Cobranza se efecta normalmente con la intervencin de instituciones bancarias que posibilitan la concrecin de la operacin. En estos casos suele usarse la operacin de crdito documentario y en menor grado la de remesas. Sea cual fuere el procedimiento seguido, el crdito se produce sobre la cuenta corriente del acreedor y el banco le notifica la Cobranza efectuada.

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Diferentes clases de empresas y otros tipos de organizaciones a)Enumeracin de los distintos tipos de organizaciones que se conocen: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11) 12) empresa con fines de lucro; el Estado; las cooperativas; las instituciones civiles; los sindicatos, los partidos polticos; los ateneos culturales; los clubes; las fuerzas armadas; las iglesias; las empresas mixtas; las empresas del Estado autnomas y autrquicas, etctera.

b)Categorizacin de las organizaciones segn sus aspectos comunes:

1) Segn la forma de integracin del capital:

* privadas; * estatales; * mixtas;

2) Segn sus fines u objetivos:

* con fines de lucro (las empresas); * sin fines de lucro: 1. con fines comunitarios; 2. con fines religiosos; 3. con fines culturales; 4. con fines polticos; 5. con fines deportivos; 6. con fines gremiales;

3) Segn su forma jurdica:

* unipersonal (aunque formada por varios individuos); * colegiada o institucionalizada:
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1. annima; 2. civil; 3. de responsabilidad limitada; 4. colectiva; 5. cooperativa; 6. de capital e industria;

4) Segn el origen de su capital:

* nacional; * extranjera; * mixta;

5) Segn su sistema de autoridad:

* autoritarias: 1. propiamente dichas; 2. paternalistas; 3. burocrticas; * participativas: 1. propiamente dichas; 2. de cogestin; 3. de autogestin;

6) Segn su tamao: * grandes; * medianas; * pequeas.

El esquema precedente constituye una simple enunciacin a ttulo informativo. El anlisis de cada clase es objeto de estudio de otro campo de las ciencias.

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DIAGRAMA DE CONTENIDOS

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

LA ESTRUCTURA Y EL PROCESO DE PLANIFICACIN

TEORIAY PRACTICA DE DECISIN ADMINISTRATIVA

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DIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD IV

Organizaciones como grupos Administrados

Enfoque operativo El proceso administrativo

Organizacin Control Planificacin Direccin

Funciones del Administrador

Universalidad del proceso administrativo

Concepto

Otros enfoques

Henry Mintzberg

Mc. Kinsey

Posturas y limitaciones

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UNIDAD IV

La organizacin como grupos administrados

4.1. La tarea del administrador
Funciones del administrador. Las funciones de los administradores proporcionan una estructura til para organizar el conocimiento administrativo. Para la teora neoclsica, las funciones del administrador corresponden a los elementos de la administracin que Fayol definiera en su tiempo: prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Bsicamente, las funciones del administrador son: planeacin, organizacin, direccin y control.

El desempeo de esas cuatro funciones bsicas forman el llamado proceso administrativo.

4.2. El proceso administrativo

1- Planificacin 2- Organizacin Proceso administrativo 3- Direccin 4- Control Qu se quiere hacer? Qu se har? Cmo se har? Hacer que se logren los objetivos Cmo se ha realizado?

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La tarea del administrador consiste en conservar la organizacin a travs de los continuos procesos de ajuste y de adaptacin al medio, con el fin de lograr los objetivos. Para lograrlos se construye una estructura y se llevan a cabo ciertas tareas. Cada una de las funciones administrativas que Fayol denomina elementos de la Administracin, se representa en el siguiente diagrama, determinando su desarrollo.
Planeamiento Organizacin Direccin Control

Las funciones del administrador, por lo tanto se presentan como un proceso secuencial. El desempeo de estas funciones forman el ciclo administrativo.

Planeamiento

Control

Ciclo Administrativo

Organizacin

Direccin

El ciclo administrativo en la medida que se repite, permite una continua correccin y ajuste a travs de la retroalimentacin. De tal modo que el desarrollo de un ciclo permite definir cules son las correcciones que debern introducirse en el ciclo siguiente y as sucesivamente. Sin embargo, las funciones del administrador no son slo un proceso cclico, porque adems de cclico, es un proceso de funciones ntimamente relacionadas en una interaccin dinmica.

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Planeamiento

Control

Organizacin

Direccin

Las funciones administrativas consideradas como un todo forman el proceso administrativo. Cuando son consideradas aisladamente, la planeacin, la organizacin, la direccin y el control son funciones administrativas.

4.3. Los elementos componentes del proceso Administrativo. Enfoque operacional

El proceso administrativo est determinado por el conjunto de funciones administrativas interrelacionadas. Trata de integrar los conceptos, principios y tcnicas en que se fundamenta la actividad administrativa. Este enfoque reconoce que existe un ncleo central de conocimiento sobre la administracin que slo es pertinente a este campo (al de la administracin).

Planeacin
Es decidir por anticipado sobre acciones que se llevarn a cabo en el futuro. Incluye la seleccin de misiones y objetivos y las acciones para lograrlos. Requiere tareas decisivas, es decir, seleccionar cursos futuros de accin entre varias opciones.

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Organizacin
Es la parte de la administracin que consiste en establecer una estructura intencional de tareas que deben desarrollar las personas dentro de una organizacin. Es intencional en el sentido que asegura que se asignan todas las tareas necesarias para cumplir las metas. El propsito de la estructura de una organizacin es ayudar a crear un ambiente propicio para la actividad humana, por ello es una herramienta administrativa y no un fin en s misma. Aunque la estructura debe definir las tareas a realizar, los papeles asignados de este modo deben ser diseados de acuerdo a las capacidades y motivaciones de las personas disponibles. El diseo de una estructura organizacional eficaz no es una tarea administrativa fcil. Existen muchos problemas para lograr que las estructuras se adapten a las situaciones, tanto para definir los trabajos a realizar como para encontrar las personas adecuadas para ejecutarlos.

Direccin
La direccin consiste en influir sobre las personas para que contribuyan a la obtencin de las metas de la organizacin y del grupo; se refiere a los aspectos interpersonales de la organizacin. En otras palabras, consiste en hacer que los dems hagan cosas. Es lograr los objetivos de la organizacin a travs del esfuerzo coordinado del grupo administrado. El comportamiento humano en la organizacin es lo que genera mayores problemas en el desempeo de una administracin eficaz, por lo tanto los administradores deben ser administradores y lderes eficaces. Puesto que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir a quienes pueden satisfacer sus propias necesidades y deseos, la direccin debe motivar influenciar y comunicar, a travs de un estilo de liderazgo adecuado.
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Control
El control consiste en verificar si lo realizado coincide con lo planificado. Implica medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes; para lograrlo muestra dnde existen las desviaciones y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes. Si bien la planificacin precede al control, los planes no se logran por s solos. Estos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especficas; luego se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.

Generalmente el control se relaciona con la medicin de los logros.

Qu se controla? Se controla el trabajo de las personas, por lo tanto los resultados se controlan al controlar a las personas. Qu se corrige? Las actividades a travs de las personas. Forzar los hechos para que se ajusten a los planes significa identificar a las personas responsables de los resultados distintos de los planes y dar los pasos necesarios para mejorar el desempeo. La coordinacin es la esencia de la habilidad gerencial para aunar los esfuerzos individuales que se encaminan a las metas del grupo. Cada una de las funciones del administrador contribuye a la coordinacin; por ello su tarea central ser la de conciliar las diferencias, esfuerzos e intereses y armonizar las metas individuales para que contribuyan a las metas de la organizacin.

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ACTIVIDAD 9
a) Elabore su propio grfico del ciclo administrativo. b) Piense en su empresa, institucin o medio laboral donde se desempea y explique cmo se desarrolla cada una de las funciones administrativas. Si no trabaja investigue en cualquier institucin conocida. c) Defina el concepto de coordinacin.

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4.4. Validez y alcance del proceso administrativo

Universalidad del Proceso Administrativo
El proceso Administrativo es aplicable a una empresa o a cualquier tipo de organizacin. Puede aplicarse a toda la organizacin o a cualquiera de sus partes o niveles; tiene diferentes amplitudes. Es un instrumento para el logro de objetivos y se presenta como un conjunto de etapas sucesivas, como un proceso. Este enfoque recibe conceptos, principios, tcnicas y conocimientos de otros campos y enfoques administrativos. Intenta desarrollar la ciencia y la teora con aplicacin prctica. Distingue entre el conocimiento administrativo y no administrativo y desarrolla un sistema de clasificacin construido alrededor de las funciones gerenciales de planeacin, organizacin, direccin y control.

Otros enfoques
El enfoque de los papeles administrativos Uno de los enfoques ms nuevos de la teora administrativa es el de los papeles (roles) administrativos que populariz el profesor Henry Mintzberg de la universidad de Mc. Gill. Consiste en atender a lo que en realidad hacen los gerentes y a partir de ello sacar conclusiones sobre cules son sus actividades. Mintzberg sostiene que los ejecutivos no desempean las funciones administrativas clsicas: planeacin, organizacin, direccin y control; sino que se ocupan de otras muy diversas sintetizadas en diez papeles. El estudio de este autor consisti en las observaciones de cinco directores generales. Sobre la base de este estudio se identificaron diez papeles administrativos y se agruparon en: 1) interpersonales; 2) informacionales y 3) de decisin.

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PAPELES INTERPERSONALES 1.- El papel del representante (que realiza deberes ceremoniales y sociales comofigura representativa de la organizacin.) 2.- El papel de lder. 3.- El papel de enlace. (en particular con personas ajenas a la empresa) PAPELES INFORMATIVOS 1.- El papel de receptor (que recibe informacin sobre la operacin de una empresa). 2.- El papel de difusor (que posee informacin) a los subordinados. 3.- El papel de vocero (que trasmite informacin a personas fuera de la organizacin. PAPELES DE DECISIN 1.- El papel de emprendedor. 2.- El papel de encargado de resolver problemas. 3.- El papel de encargado de asignar recursos. 4.- El papel de negociador (que trata con diversas personas y grupos de personas) LIMITACIONES DE ESTE ENFOQUE: - La muestra original fue muy pequea. - Algunas actividades no son gerenciales. - Las actividades son evidencias de planeacin, organizacin, direccin y control.

Enfoque de la estructura de las 7 "eses" de Mac Kinsey Segn Mac Kinsey las funciones del administrador se basan en siete elementos (cuyas denominacin en ingls comienzan con s a saber:

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1. estrategia

Accin y asignacin sistemtica de recursos para alcanzar los objetivos de la compaa. Estructura organizacional y relaciones de autoridad y responabilidad. Procedimientos y procesos tales comosistemas de informacin, procesos de fabricacin, de presupuestacin y de control. Forma en que se comporta la administracin para alcanzar las metas organizacionales. Las personas en la empresa y su socializacin para integrarse a la cultura organizacional. Los valores que comparten los miembros de una organizacin. Capacidades distintivas de una empresa.

2. estructura

3. sistemas

4. estilo

5. staff

6. roles compartidos 7. habilidades

LIMITACIONES:

Aunque esta empresa consultora de gran experiencia, ahora utiliza una estructura similar a la que Kootz y otros juzgaron tiles desde 1955 y confirma su utilidad prctica. An as los trminos usados no son precisos y los temas no son tratados a fondo. Estrategia Estructura Sistemas Estilo Staff Valores compartidos Habilidades A pesar de sus limitaciones, ambos enfoques han efectuado aportes positivos en la ciencia de la Administracin.

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ACTIVIDAD 10
a) Complete el siguiente cuadro

OTROS ENFOQUES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Enfoques Funciones del Administrador Limitaciones

2) Qu puntos comunes encuentra entre ambos enfoques? 3) Intente agrupar las funciones del administrador que proponen estos enfoques en categoras similares a las expuestas en el punto 4.3. del mdulo.

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DIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD V

Concepto

Niveles
Estratgico De polticas Operativo

Principios

Propsitos

PLANIFICACIN

Tipos de planes
Estructura estable Estructura dinmica

El proceso de formacin de objetivos

Clasificacin Enfoques Caractersticas

Horizonte
Corto plazo Mediano plazo Largo plazo

La administracin por objetivos

Ventajas Desventajas

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UNIDAD V

La estructura y el proceso de planificacin

5.1. Planificacin: Concepto
La planificacin est referida al proceso de decidir por anticipado lo que se va a hacer en el futuro. Qu se va a hacer? Cmo hacerlo? Cundo hacerlo? Quin ha de hacerlo? Este es un proceso continuo en la vida de las organizaciones y consiste en establecer los objetivos de la organizacin y el modo de alcanzarlos en un medio futuro. La planificacin es un arte que traza los cursos de accin con el fin de lograr los objetivos. Su formulacin es previa a los acontecimientos. La planificacin es el mejor seguro frente a la incertidumbre.

Contenidos y propsitos de la planificacin

Por medio de la planificacin es posible coordinar las actividades de la organizacin hacia los objetivos definidos y aceptados. La planificacin permite a los gerentes plasmar el futuro a travs de cursos de accin previamente definidos. PREMISAS: La planificacin es previa a los acontecimientos y slo se puede formular cuando existen los medios para efectivizarla. - Debe contribuir a los objetivos de la organizacin. - La responsable de ella es la alta direccin. - Existen diferentes niveles de planificacin en la organizacin.
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- Su naturaleza es adaptativa y sus planes deben ser flexibles. - Se basa en el uso de recursos escasos para lograr ciertos objetivos. - Existe un proceso de planificacin que comprende objetivos, estrategias, polticas, procedimientos, programas, pronsticos y presupuestos. - Los planes deben ajustarse continuamente mediante la retroalimentacin. La planificacin otorga un cierto grado de racionalidad y ordenamiento que permite coordinar las actividades de la organizacin hacia los objetivos fijados. Es lo opuesto a la improvisacin; permite anticiparse a los problemas en vez de reaccionar frente a ellos. El propsito y la naturaleza de la planificacin se basan en los siguientes principios: 1.- Principio de contribucin a los objetivos: el propsito de cada plan y de todos los planes es favorecer la consecucin de los objetivos de la empresa. 2.- Principio de los objetivos: los objetivos deben ser claros, viables y verificables para tener significado para las personas. 3.- Principio de la supremaca de la planificacin: La planificacin precede a todas las funciones administrativas (proceso administrativo). 4.- Principio de eficiencia de los planes: la eficiencia de un plan se mide por su aporte a la consecucin de los objetivos y de los propsitos de la empresa.

La intensidad de la planificacin
Depender de los factores a considerar: 1)Anticipacin con que se deber tomar una decisin. 2)Dificultad en la toma de las decisiones. 3)Magnitud de los desvos. 4)Nivel de los recursos disponibles.

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Factores limitantes de la planificacin

1)La existencia de medios cambiantes. 2)Las situaciones que se pueden presentar son generalmente irrepetibles. 3)Generalmente en las organizaciones hay resistencia al cambio. 4)Los resultados no son inmediatos, se ven a travs del tiempo. 5)Una planificacin sistemtica implica aumentos en los gastos.

El proceso de la planificacin
Dentro del proceso de la planificacin existen cuatro principios que ayudan al desarrollo de una ciencia prctica de la planificacin: 1)Principio del factor limitante: Al seleccionar entre alternativas, cuanto mayor sea la precisin con que las personas puedan conocer y eliminar los factores limitantes para lograr la meta deseada, con ms facilidad y exactitud podrn seleccionar la alternativa correcta. 2)Principio del compromiso: la planeacin lgica debe abarcar un perodo futuro indispensable para pronosticar lo mejor posible, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos que intervienen en la decisin tomada hoy. 3)Principio de la flexibilidad: resulta de gran importancia la inclusin de la flexibilidad en los planes por cuanto sta disminuir el peligro de prdidas causadas por acontecimientos inesperados. Pero es importante comparar previamente el costo de la flexibilidad frente a sus ventajas. 4)Principio del cambio de rumbo: cuanto ms comprometan las decisiones de planificacin a las personas para seguir una ruta futura, ms importante ser verificar peridicamente los acontecimientos y las expectativas y redisear los planes para mantener el curso hacia la meta deseada. Tanto el principio del compromiso como los de flexibilidad y cambio de rumbo, son los fundamentos del enfoque contingencial en la planificacin.

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Aunque es lgico pronosticar y preparar planes lo suficientemente extensos en el tiempo para tener una razonable seguridad de poder cumplir con los compromisos, a veces es imposible hacerlo por cuanto el futuro es tan incierto que resulta demasiado riesgoso cumplir con ellos. El principio de la flexibilidad se relaciona con la capacidad para cambiar el contenido de los planes. El principio del cambio de rumbo implica revisar los planes peridicamente y rehacerlos, si es necesario, ante los cambios de circunstancias y expectativas. El cambio de rumbo siempre es difcil y costoso, al menos que los planes tengan una flexibilidad intrnseca.

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ACTIVIDAD 11
a)Analice las diversas definiciones de planificacin presentadas en el mdulo, seleccione una de ellas y explquela a travs de un ejemplo. b)En una sntesis integradora explique los propsitos de la planificacin. c)Relacione los principios de cambio de rumbo y flexibilidad.

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5.2. Horizonte y niveles de la planificacin

El horizonte de la planificacin est determinado por el tiempo en el que se llevan a cabo los planes que pueden sintetizarse en las expresiones: corto, mediano y largo plazo que conforman una unidad en la vida de las organizaciones. Los factores a considerar para precisarlos son los siguientes: 1)tipo de organizacin; 2)comportamiento de los recursos. 3)tipo de actividad de que se trate. El largo plazo abarca rubros sujetos a planificacin como: los productos las utilidades el rendimiento de la inversin el flujo de fondos las necesidades de capital la investigacin y desarrollo los planes de capacitacin del personal.

El mediano plazo es el perodo en el que los planes a largo plazo se expresan con ms detalles: los planes de utilidades los planes de ventas los planes de produccin los planes de gastos los planes de compras los estados financieros.

En el corto plazo en materia de planificacin se llega al grado mximo de precisiones en todos los rubros sujetos a ella: niveles de capacidad. costos fijos. costos variables. otros.
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Los niveles
El nivel decisorio, el alcance en el tiempo y la amplitud definen la jerarqua de planes dentro de una organizacin a saber: A.- Nivel estratgico B.- Nivel de polticas C.- Nivel operativo

A)NIVEL

ESTRATGICO

La planificacin estratgica es el proceso de desarrollar estrategias. La estrategia permite colocar a la organizacin en posicin ventajosa frente a su medio. Desde un punto de vista conceptual, la planificacin estratgica es engaosamente sencilla: analiza la situacin actual y la que se espera para el futuro, determina la direccin de la empresa y desarrolla medios para lograr la misin. Sin embargo en la realidad, ste es un proceso en extremo complejo que requiere de un enfoque sistemtico para identificar y analizar factores externos a la organizacin y confrontarlos con las capacidades de la empresa. A fin de llevar a cabo este logro debe hacer un despliegue general y total de todos sus recursos para alcanzar sus objetivos mediante programas de accin especficos y hacer frente a la competencia, a los cambios en la tecnologa, a los cambios en las necesidades de los clientes y a los cambios sociales. El objeto de las estrategias es ofrecer un marco general para orientar el pensamiento y la accin de los directivos. La estrategia se refiere a la determinacin del propsito y los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y a la adopcin de cursos de accin, as como a la asignacin de los recursos necesarios para alcanzar estos propsitos.

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Los objetivos son una parte de la elaboracin de estrategias. Los planes estratgicos estn vinculados a los aspectos vitales de una organizacin y se refieren a variables externas a la organizacin tales como: la poltica econmica la tecnologa el mercado la competencia

El nivel estratgico define a travs de un sistema de objetivos (fines) y polticas (medios para alcanzarlos), la imaginacin del tipo de organizacin que se pretende y el tipo de negocio en el que se estar y que servir para guiar la planificacin.

La planificacin se hace en un ambiente de incertidumbre. Por todo ello, la planificacin implica: 1) Un estudio del medio de la organizacin para poder detectar amenazas y oportunidades. 2) Un estudio sistemtico del criterio de la organizacin para detectar sus puntos fuertes y dbiles. 3)La determinacin de un panorama global de la organizacin a largo plazo. Los objetivos fundamentales de una organizacin permanecen en el tiempo. Los plazos varan en la medida en que lo hacen la situacin del mercado, la poltica econmica y la tecnologa. 4) Una responsabilidad de la alta direccin que debe ser distribuida en todos los niveles de la organizacin. Slo en la alta direccin es posible desarrollar una mentalidad estratgica. La planificacin estratgica supone entonces el anlisis de la empresa y su medio, la definicin de Objetivos; la identificacin, la evaluacin y la seleccin de alternativas estratgicas.
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Supuesta la interaccin de la organizacin con el medio es necesario definir qu hacer, cundo y dnde, para responder a las demandas del contexto con el objeto de asegurar la continuidad de la organizacin. La planificacin de largo plazo es el ininterrumpido e interrumpible proceso de tomar decisiones empresarias (toma de riesgo) en forma sistemtica y con el ms profundo conocimiento que sea posible sobre sus consecuencias futuras. (Peter Drucher) Las principales estrategias de una empresa involucran objetivos, recursos y polticas y pueden encontrarse en las siguientes reas: - Crecimiento: Dan respuestas a preguntas como: Cunto crecimiento debe haber? Qu tan rpido? Dnde? Cmo debe ocurrir? - Finanzas: Toda organizacin debe tener una estrategia clara para financiar sus operaciones. - Organizacin: Se refiere al tipo de modelo organizacional que adopta cada empresa (centralizada, descentralizada, modelo departamental utilizado, etc.). - Personal: Estn referidas a temas tales como relaciones sindicales, compensaciones, contratacin, seleccin, capacitacin y evaluacin. - Productos o servicios: Una empresa existe para proporcionar productos o servicios, por ello debe elaborar estrategias para responder a preguntas como: Cul es el negocio que tiene? Qu negocio se quiere? Qu quieren sus clientes? A qu precio vender? Qu utilidades se pueden esperar? Cmo se puede servir mejor al cliente?, etc.
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- Mercadotecnia: Diseadas para orientar a los administradores a obtener productos y/o servicios para los clientes e incentivarlos para que los compren. Peter Duncker considera como dos funciones bsicas la innovacin (Ej.: creacin de nuevos productos o servicios) y la mercadotecnia. Un negocio no puede sobrevivir sin por lo menos una de ellas, aunque preferentemente deben darse las dos.

Pasos del proceso de planificacin estratgica

-Competencia -Mercado -Cambio tecnolgico -Cambio en la economa -Cambio en la moda -Capacidad para competir -Estructura de la organizacin -Recursos humanos -Capacidad gerencial -Capacidad financiera -Capacidad y dominio tecnolgico -Propsitos -Direccin deseada -Situacin competitiva actual

1.- Deteccin de amenazas y oportunidades

2.- Anlisis y evaluacin de los recursos de la empresa

3.- Percepcin de la organizacin deseada (perfil de la empresa)

4.- Objetivos y propsitos principales de la empresa. 5.- Evaluacin y seleccin de alternativas estratgicas.

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ACTIVIDAD 12
a)Elabore ejemplos de planes a corto, mediano y largo plazo. b)En qu consiste el nivel de planificacin estratgica? c)Explique los criterios a tener en cuenta para enfrentar la incertidumbre que rodea al proceso de planificacin. d)Elabore un diagrama sobre el proceso de planificacin estratgica.

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B)LAS POLTICAS

Las polticas son declaraciones o ideas generales que guan el pensamiento de los administradores en la toma de decisiones. Aseguran que stas se encuentren dentro de ciertos lmites. Su intencin es guiar a los gerentes en su compromiso con las decisiones que toman en definitiva. Son lineamientos para la toma de decisiones y permiten solucionar situaciones similares enfrentadas por diferentes personas en forma independiente. Las polticas constituyen las estructuras bsicas de los planes a largo plazo y permiten canalizar las decisiones hacia los objetivos. Se encuentran en todas las reas funcionales y en todos los niveles de organizacin. Caractersticas de las polticas - Deben basarse en los objetivos de la organizacin. - Deben relacionar objetivos con funciones, factores fsicos y personales de la emresa. - Deben estar de acuerdo con las normas ticas comerciales. - Deben ser claras, precisas, bien definidas. - Deben ser estables y flexibles. - Deben ser lo suficientemente amplias. - Deben ser complementarias de polticas coordinadas. - Deben ser suplementarias de polticas superiores. Las polticas pueden ser a)Expresas: son enunciados que brindan informacin a quienes toman decisiones y pueden ser: - orales; - escritas. b) Implcitas: se hallan sobreentendidas en determinadas decisiones, no son enunciadas directamente.

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Etapas para la elaboracin de polticas 1.- Planeamiento 2.- Difusin 3.- Educacin 4.- Aceptacin 5.- Aplicacin 6.- Interpretacin 7.- Control

C)

NIVEL OPERATIVO

Consiste en definir acciones especficas para llevar a la prctica los objetivos y las polticas establecidas en la planificacin estratgica. Trata de la forma en que la organizacin puede optimizar los recursos de que dispone. Este nivel se ocupa de determinar el modo en que la organizacin puede optimizar el uso de sus recursos en funcin de los objetivos estratgicos. En el nivel estratgico se define el qu (estrategias y polticas). En el nivel operativo se define el cmo (llevar a la prctica las estrategias y polticas formuladas en el nivel estratgico). El nivel operativo es la planificacin en detalle y se asignan los recursos necesarios para efectivizarla. La planificacin a nivel operativo Se inicia con los planes especficos que corresponden a las reas funcionales. Se definen polticas y objetivos sectoriales, planes, programas, presupuestos y procedimientos. Esta planificacin en general se refiere al mediano plazo.

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Se definen medios y recursos aplicados en tiempo y lugar y se seleccionan las acciones necesarias a llevar a cabo para la consecucin de los objetivos.

5.3. Los elementos y componentes de la planificacin

Para elaborar una planeacin eficaz es necesario reconocer la existencia de varios tipos de planes: 1) Propsitos o misiones 2) Objetivos o metas 3) Estrategias 4) Polticas 5) Procedimientos 6) Reglas 7) Programas 8) Presupuestos 9) Pronsticos

Estructura estable

Estructura dinmica

1)Propsitos o misiones La misin o propsito identifica la funcin o tarea bsica de una organizacin. En todo sistema social las organizaciones tiene una funcin o tarea bsica asignada por la sociedad. 2)Objetivos o metas Son los fines hacia los que se dirige una actividad, y representan, tanto el objetivo final de las organizaciones como el fin hacia el que van las organizaciones. Establecen qu es lo que se va a lograr y cundo sern alcanzados los resultados, pero no establecen cmo sern logrados.

166

3)Estrategias Pueden definirse como la determinacin de los objetivos bsicos de una empresa a largo plazo, la adopcin de cursos coherentes de accin y de los recursos necesarios para alcanzarlos. El propsito de las estrategias es determinar mediante un sistema de objetivos y polticas bsicas una imagen de la clase de empresa que se quiere proyectar. 4)Polticas Son planes que guan el pensamiento para la toma de decisiones. Definen los lmites dentro de los cuales se debe tomar una decisin y aseguran que dicha decisin sea congruente con los objetivos y contribuya a alcanzarlos. Existen muchos tipos de poltica y en todos los niveles de la organizacin. Hay polticas de personal, de ventas, de compras, etc. En sntesis es un medio para estimular la libertad y la iniciativa dentro de ciertos lmites; esto depender de la poltica y a su vez reflejar la posicin y la autoridad en la organizacin. 5)Procedimientos Son pasos en orden cronolgico de acciones requeridas; son pautas de accin que detallan la forma exacta en que se deben realizar ciertas actividades y establecen un mtodo obligatorio para realizar una actividad futura. Ejemplo: Procedimiento de compras, de ventas, de produccin, de seleccin de personal. 6)Reglas Las reglas describen con claridad las acciones especficas requeridas o las que no se deben llevar a cabo, sin permitir libertad de accin. Constituyen un tipo de plan ms sencillo. Son tajantes e inflexibles. Las reglas guan la accin sin especificar un orden de tiempo.

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Ejemplo: No fumar, Prohibida la entrada. 7)Programas Especifican paso a paso, la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos. Los programas ilustran cmo dentro de los lmites establecidos por las polticas, sern logrados los objetivos. Aseguran que se asignen los recursos necesarios para el logro de los objetivos y proporcionan una base dinmica que permitir medir el progreso de tales logros. A los principales programas que determinan el empuje y la viabilidad de la organizacin se les llama programas estratgicos. 8)Presupuesto Es una declaracin de resultados esperados, expresados en trminos numricos. Representa la expresin cuantitativa de un programa. El presupuesto se puede expresar en trminos financieros, en trminos horas-hombre, en unidades de producto, horas-mquina, o en cualquier otro trmino numricamente mensurable. El presupuesto puede
relacionarse con operaciones reflejar desembolsos de capital mostrar el flujo de efectivo presupuesto de gastos presupuesto de gastos capital presupuesto de efectivo

El presupuesto constituye un medio de control. Tipos de presupuesto a) Presupuestos variables o flexibles: son aquellos realizados de acuerdo al nivel de produccin. b) Presupuestos por programa: son aquellos en los que la dependencia identifica sus metas, desarrolla programas detallados para alcanzarlos y estima sus costos. c) Presupuesto base cero: es una combinacin de los dos primeros.

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Los principales presupuestos 1.- Presupuesto de ventas: es el presupuesto generado de los otros presupuestos. Se origina en el pronstico de ventas y a partir de ste se estiman los ingresos. 2.- Presupuesto de gastos de ventas: Incluye los gastos de la fuerza de ventas, publicidad, promocin, gastos de administracin de ventas y otros. 3.- Presupuesto de compra: se relaciona con las materias primas y materiales para la produccin y/o productos terminados. 4.- Presupuesto de fabricacin: se refiere a la cantidad de productos a fabricar para la venta y para una existencia permanente. Se presupuestan: materia prima, mano de obra y gastos internos. 5.- Presupuesto de inversin: Se utiliza en caso de ampliacin de instalaciones o cuando se prev comprar nuevos equipos. Pronsticos: son estimaciones del futuro basadas en hechos del pasado. Hay pronsticos de venta, de produccin, etc.

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ACTIVIDAD 13
a) En qu consiste el nivel de determinacin de las polticas a seguir? b) Relacione los niveles de determinacin de estrategias y polticas con el nivel operativo. c) Qu caracterstica mencionara como esencial del nivel operativo? d) Ejemplifique los siguientes conceptos: - misiones - objetivos - procedimientos - programas - estrategias - polticas - reglas - presupuestos

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5.4. El Proceso de Formulacin de Objetivos

Caracterstica y clasificacin de los objetivos
a)Naturaleza de los objetivos Los objetivos establecen resultados finales pero aquellos que son globales necesitan ser apoyados por otros llamados subobjetivos. Es por ello que los objetivos forman tanto una jerarqua como una red. Las organizaciones generalmente tienen objetivos que son mltiples e incompatibles y que pueden generar conflictos dentro de las organizaciones, dentro del grupo y entre las personas. Generalmente los individuales deben subordinarse a los de la organizacin. Los objetivos se vinculan a un perodo de gestin. Son la esencia de la planificacin que fundamentan las decisiones y dirigen la actividad de la organizacin. Por ello es necesario que sean posibles y realizables en un tiempo y espacio determinado. Es importante que los objetivos sean coherentes entre s y puedan ser divididos en subobjetivos para poder instrumentar los medios necesarios para alcanzar y conformar una jerarqua. Los objetivos guan el comportamiento de las organizaciones y de cada uno de sus miembros. Representan los estados deseados a los que una organizacin quiere llegar. Son el fundamento de la planificacin y la base del control y pues ste no puede existir sin planificacin. Los objetivos deben reunir los siguientes requisitos: - Claridad - Precisin - Cuantificabilidad - Verificabilidad - Temporalidad

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Categoras de objetivos: Existen diferentes categoras de objetivos: 1)Los fines de la organizacin: stos, en cierto modo son impuestos por la sociedad y, son exteriores a la organizacin. 2)Los objetivos estratgicos: son los objetivos globales y de largo alcance que estn vinculados a la evolucin de la organizacin y su contexto. Estos se especifican en funcin de estados deseados concretos referidos al mercado, la competencia, los productos, la organizacin o la tecnologa (llamados objetivos especficos en gestin). 3)Los objetivos funcionales: son los que establecen las reas funcionales de una empresa: comercializacin, produccin, finanzas personal. 4)Los objetivos intermedios: son los que deben lograrse para que sean posible alcanzar aquellos de carcter ms general. 5)Los objetivos individuales o personales: son aquellos que cada miembro de la organizacin desea lograr en relacin al desempeo de su tarea y su desarrollo personal. Es importante destacar que los objetivos son el primer paso de la planificacin y luego de formularlos se estructura la organizacin para lograrlos.

b) Clasificacin de objetivos Los objetivos se clasifican en: 1) Objetivos personales: son los que persiguen las personas para s mismas en el seno de la organizacin. 2) Objetivos organizacionales: son los que persiguen los miembros de la organizacin de acuerdo a un conjunto de valores definidos como organizacionales.
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Las actividades asumidas por las personas hacen de la estructura un ente vivo ya que stos actan entre s, llegando a ser hoy la interaccin fundamental en el estudio de las organizaciones. Esta interaccin es posible si existe un objetivo organizacional que cumpla con los objetivos personales de cada uno de sus miembros a travs de la efectiva participacin de los mismos, logrando una coincidencia de ambos. 3) Objetivos generales: es el aspecto amplio que se extiende a perodos largos de tiempo y que se refieren a fines especficos e involucran a toda la organizacin. Estos objetivos se logran a travs de la rentabilidad, la supervivencia y el crecimiento. 4) Objetivos especficos: son aquellos que permiten evaluar constantemente la marcha de la organizacin. Ejemplo: La productividad, referida a la relacin entre los bienes y servicios producidos y los recursos utilizados en el proceso de producir. El monto de ventas para un perodo. El monto de cobranza para un perodo. El rendimiento de la inversin, etc.

c) Condiciones que deben cumplir los objetivos 1) Deben estar orientados a brindar servicios. 2) Deben satisfacer a todas las personas involucradas en la organizacin. 3) Los objetivos de servicio y de satisfaccin a los miembros de la organizacin son responsabilidad de la gerencia. 4) La formulacin de los objetivos debe efectuarse en base a una jerarqua organizacional. 5) Deben distribuirse y compatibilizarse a travs de los niveles de la organizacin, ya sea en lnea ascendente o descendente.

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6) Deben establecerse a corto, mediano y largo plazo. 7) Deben ser fijados por todos los miembros de la organizacin.

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2. El proceso de establecer objetivos y la jerarqua organizacional

Consejo de Administracin
1. Propsito socio-econmico 2. Misin

e q u te o f n E n nde e c as

E d nf e sc oque en d en te

Gerentes de Alto Nivel

3. Objetivos generales de la organizacin (a largo plazo, estratgicos)

4. Objetivos generales ms especficos (por ejemplo, en reas claves de resultados) (Algunos)

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5. Objetivos de divisin 7. Objetivos individuales * Desempeo * Objetivos de desarrollo personal

Gerentes de
(Algunos)

Nivel Medio

6. Objetivos de departamento y de unidad

Gerentes de Nivel Inferior

JERARQUA DE OBJETIVOS JERARQUIA ORGANIZACIONAL RELACIN DE LOS OBJETIVOS Y LA JERARQUA ORGANIZACIONAL (1)

(1) Harold Koontz - Keinz Weihdrich - Edicin Dcimas. Pg. 144.

Relacin de los objetivos y la jerarqua organizacional (Cuadro Kootz pg. 144). Citarlo. Como puede observarse los administradores ubicados en distintos niveles de la jerarqua organizacional se preocupan por alcanzar diferentes clases de objetivos a saber: 1)El consejo de administracin y la alta direccin se preocupan por determinar el propsito, la misin, los objetivos generales de la organizacin y los objetivos globales ms especficos de las reas clave de resultado. 2)Los gerentes de nivel medio: participan en la fijacin de objetivos para las reas clave de resultados, objetivos de la divisin y de los departamentos. 3)Los gerentes de nivel inferior: se preocupan por establecer objetivos de departamentos, de unidades y los objetivos individuales de sus subordinados.

Enfoques para establecer objetivos

a)Enfoque descendente: aqu los gerentes de los niveles ms altos determinan los objetivos para sus subordinados y alegan que la organizacin total necesita direccin a travs de objetivos corporativos que son proporcionados por el gerente general (junto con el consejo de administracin). b) Enfoque ascendente: en este enfoque son los subordinados los que inician la fijacin de objetivos para sus puestos y se los presentan al superior. Sostienen adems que la alta direccin necesita contar con informacin de los niveles inferiores bajo la forma de objetivos. Adems es probable que de ste modo los subordinados se encuentren motivados y comprometidos con las metas que ellos mismos fijan. En la prctica se utiliza ms el enfoque ascendente, pero cualquiera de los dos por s solo es insuficiente. Los dos son importantes y esenciales pero la importancia que se les d depender de la situacin, que incluya factores como ser:
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1) 2) 3) 4)

Tamao de la organizacin Cultura organizacional Estilo de direccin Premura del plan

Una red de objetivos Generalmente tanto los objetivos como los programas para ser logrados forman una red de resultados deseados . Estos deben estar interconectados y apoyarse entre s, caso contrario las personas pueden seguir caminos que aparentemente son buenos para un rea pero son perjudiciales para la organizacin como un todo integrado.

Caractersticas de los objetivos

1) 2) 3) 4) 5) Posibles de evaluar Medibles sus rendimientos Debe haber una jerarqua de objetivos Existen mltiples objetivos. Deben distribuirse en el tiempo conforme a los planes de la organizacin.

5.5. La administracin por objetivos o por resultados

Se define como un sistema administrativo completo que integra muchas actividades administrativas fundamentales de manera sistemtica, dirigido conscientemente al logro eficiente y eficaz de los objetivos organizacionales e individuales. La administracin por objetivos como tcnica tiende a la autogestin y al control por excepcin. Est asociada a: - la participacin de los subordinados, - la evaluacin del desempeo, - la motivacin.

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La administracin por objetivos es un proceso en el cual participan superior y subordinados estableciendo objetivos referidos a la gestin de reas especficas en forma conjunta y coherente vinculadas a los objetivos de la organizacin a fin de promover la autogestin y el autocontrol. Esta tcnica se ha utilizado ampliamente para la evaluacin de desempeo y la motivacin de los empleados, pero en realidad es un sistema de administracin que consiste en: 1)Establecer metas al nivel ms alto de la organizacin; 2)Clasificar los papeles especficos de quienes tienen la responsabilidad de alcanzarlos y fijar y modificar los objetivos para los subordinados. Ventajas de la Administracin por objetivos Genera una mejor administracin. Obliga a los gerentes a clasificar la estructura de sus organizaciones. Estimula a las personas a comprometerse con sus metas. Ayuda a desarrollar controles eficaces.

Desventajas de la Administracin por objetivos - Los administradores no explican la filosofa de la Administracin por objetivos a los subordinados y dejan de darles pautas para su fijacin de objetivos. - Los objetivos son difciles de establecer y tienden a ser a corto plazo. - Los objetivos pueden ser inflexibles. - En la bsqueda de la verificabilidad las personas pueden exagerar los objetivos cuantificables.

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ACTIVIDAD 14
a) Complete el siguiente cuadro:

O B J ET IV O S Concepto Requisitos que deben reunir Clasificacin Condiciones

b) Cul de los enfoques descendente o ascendente le parece ms adecuado? c) Elabore objetivos de gerente de nivel superior.

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DIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD VI

Concepto Clasificacin Principios

Certeza Riesgo Incertidumbre

Funciones decisorias
Supervisin Anlisis Seleccin

DECISIONES

Teora de la decisin
Naturaleza Caractersticas

Tcnicas de decisin El proceso de decisin

Criterios de decisin

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UNIDAD VI

Teora y prctica de las Decisiones Administrativas

6.1. Conceptos esenciales. Las dicisiones dentro del sistema de empresa. Caracterizacin bsica
La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas; es la mdula de la planeacin. Decidir no significa elegir entre el acierto y el error, por lo tanto los administradores deben escoger con base en una racionalidad limitada o circunscrita. Es decir, deben tomar decisiones de acuerdo con todo lo que pueden aprender sobre una situacin, lo que quiz no sea todo lo que necesitan conocer. Algunas veces se utiliza la expresin satisfaccin suficiente para describir la eleccin de un curso de accin satisfactorio en las circunstancias particulares. Algunos conceptos de decisin Decisin es la concepcin de una situacin opcional y cuya accin correspondiente est determinada por esa concepcin.1 La decisin constituye el ncleo de las funciones que abarcan la labor gerencial.2 Asimismo, la funcin principal de todo gerente es tomar decisiones razonables con informacin incompleta.3

1.Morris, William T., La ciencia de la direccin de empresas en accin. Herrero Hnos., Mxico 1969, pg. 202. 2.Timms, Howard L., Sistemas de decisin general. El Ateneo, Buenos Aires, 1972, pg. 57. 3.Morris, Nangement science, Prentice Hall, Nueva Jersey, 1968, pg. 3. 4.Krischknechi, Federico, El sistema de la organizacin, Universidad de Buenos Aires, Facultad de Ciencias Econmicas, 1971, pg. 40.

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6.2. Clasificacin de las decisiones

SIMN clasifica las decisiones en programadas y sin programar. A tal fin, define programada como la prescripcin detallada o estrategia que rige las secuencias de las respuestas de un sistema para integrarlas en un campo de operaciones complejo,... permite que el sistema responda en una forma adaptable a la situacin. Las decisiones programadas tienen como caracterstica el ser repetitivas, estructuradas, predecibles, estables y referidas a variables internas.

Las decisiones no programadas en cambio, corresponden a situaciones no repetitivas, no estructuradas, impredecibles, inestables y externas. (4)

6.3. Funciones Decisorias (segn Simn)

Supervisin Monitorizacin

Funcin de inteligencia Funciones decisorias Funcin de anlisis Funcin de seleccin

Funcin de Inteligencia
Se llama as a la funcin de bsqueda de problemas o de oportunidades de decisin. Consiste en indagar en el medio ambiente tanto interno como externo, buscando condiciones que reclaman una decisin. Se la llama tambin control y comprende dos aspectos: 1)Supervisin: deteccin de oportunidades de decisin programada basada en procedimientos rutinarios. Influye sobre la conducta operativa tratando de encauzarla hacia las metas adoptadas. La intensidad de la supervisin depende de:
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a)el nmero de subalternos; b)el ndice de presin; c)intensidad de la informacin. 2)Monitorizacin: deteccin de necesidades de cambiar normas o procedimiento de rutina, instalando o aprendiendo otras. Depende de: a)tolerancia de objetivos; b)estructura jerrquica; c)cantidad de informacin; d)nivel tcnico de los funcionarios

Funcin de Anlisis
Consiste en encontrar, desarrollar y analizar posibles lneas de conducta para dar soluciones a problemas o para formular reglas de decisin a aplicar. Como se trata de decisiones no programadas, constituyen la actividad de bsqueda que caracteriza a la direccin superior.

Funcin de Seleccin
Consiste en aplicar un programa o regla de decisin a los datos de que se dispone, para emitir una instruccin. Significa seleccionar, entre todos los cursos de accin disponibles, el que se considera que va a resolver un determinado problema, y aplicar un criterio preexistente cuando la funcin supervisin detecta que los resultados no satisfacen las metas. La seleccin, dado un programa, es un simple clculo que puede fcilmente ser ejecutado por una mquina. La creciente tecnologa de procesamiento de datos tiende as a eliminar los gerentes intermedios, cuyas funciones estarn rutinizadas por la ciberntica como las funciones operativas por la ingeniera individual.

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6.4. La decisin superior. Teora de la decisin

Naturaleza y caractersticas
Las decisiones no programadas corresponden a la direccin superior, a la alta gerencia. Esta clase de decisin, denominada superior o de direccin o de poltica, define procesos de abstraccin, reduccin de incertidumbre, bsqueda e implica decisiones sobre la forma de decidir. Las decisiones no programadas dan lugar a diversas interpretaciones y requieren creatividad y habilidad por parte de quien las realiza. Existe un mecanismo de regulacin automtica que impone la direccin superior, para que los problemas que dan lugar a una decisin no vuelvan a entrar en el circuito y releven al decididor de emplear el mismo criterio de decisin cada vez que se repita la misma situacin. Queda as aislada la funcin de decisin superior o decisin de poltica, que tiene la suficiente flexibilidad como para cambiar objetivos, escalas de valor, criterios de medicin y reglas para la accin. Son decisiones que se toman una sola vez y que se aplican a acciones repetitivas que estarn en vigencia hasta que nueva informacin requiera su modificacin parcial o total. Estas decisiones son poco estructurada, de tipo discrecional y comprenden una serie de variables y parmetros que son manejados mediante distintos procesos, aptos para resolver problemas en general.

El proceso de decisin superior

La caracterstica que define al proceso de decisin superior es el carcter variable de los problemas que considera; los elementos con que se cuenta son incgnitas ms que datos. Es importante entonces el establecimiento de un criterio para resolver problemas en la persona que va a decidir, y ste depender principalmente de: a)las categoras funcionales de la direccin de la empresa; b)el marco analtico del propio problema; c)el grado de perfeccin de la informacin.
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Existen otros factores que influyen para que esta concepcin de problemas se encuentre limitada, tales como la experiencia relativa y la influencia de los procesos selectivos de la percepcin y la memoria, as como la incidencia que ejercen las emociones y las necesidades. Ello hace que en el proceso de direccin superior, el criterio clsico de maximizacin de utilidades se reemplace por el postulado por MARCH SIMN en su Teora de la organizacin: hacer que los resultados sean satisfactorios. Esto nos permite dar un carcter ms dinmico a la eleccin de las alternativas, ya que stas se convierten, en un proceso de dimensin temporal que permite su revisin en oportunidad de comprobacin con la realidad.
ELECCIN EVOCACIN CONCEPCIN

MODIFICACIN SI NO SATISFACE

Evocacin-concepcin-eleccin

Ubicacin del proceso de bsqueda de alternativas

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Elementos
Dentro del proceso de decisin superior encontramos ciertos elementos que es necesario determinar: Objetivos: los valores que debe respetar la organizacin como resultante de fines compartidos constituyen los objetivos no operativos. Si tienen una operatividad basada en la comprobacin de su cumplimiento, se llaman metas. Alternativas o estrategias: para el logro de los objetivos determinados se enfrentan simultneamente gran nmero de alternativas posibles. La serie de elecciones realizadas a largo plazo puede llamarse estrategia. De la eleccin y continuacin de una estrategia surgirn consecuencias. La eleccin de estrategias comprende: a) b) c) enumeracin de estrategias alternativas; determinacin de las consecuencias de cada una de ellas; valoracin comparativa de estas consecuencias.

Estados de la naturaleza (variables no controlables): constituye lo que est fuera del control del dirigente y que como tal es uno de los elementos determinantes de que haya direccin superior. Est conformado por la naturaleza, la economa, la sociedad, etc. Resultado: que se obtiene como funcin de la determinacin de estrategias y estados de la naturaleza; significar el grado de obtencin de los objetivos. La seleccin de la estrategia que mejor logra el objetivo hace necesaria la determinacin de una medida comn entre objetivos y resultados; esta medida es la eficiencia o valoracin que conduce por siempre comparacin a la ordenacin de las alternativas de estrategias de acuerdo al grado de preferencia. La empresa requiere multiplicidad de objetivos: se necesita tener objetivos en todos los aspectos en los cuales el desempeo y los resultados afectan directa y vitalmente la supervivencia y la prosperidad del negocio. Algunos objetivos de la organizacin le han sido impuestos desde el contexto, y su interaccin produce cuadros de distintos valores para las distintas organizaciones. La manera de decidir en situaciones determinadas, debe conformar el conjunto de objetivos perseguidos por lo que no se puede dar un
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grupo de prescripciones de organizacin aplicables universalmente, sino que los fines para lograr los objetivos deben ser adaptativos, y esto conduce a la necesidad de suboptimizar. Dada la complejidad de los problemas, la necesidad de suboptimizar, la limitada disponibilidad de informacin y la capacidad de pensamiento, la formulacin de cursos a seguir no va a ser ptima en todos los factores considerados u omitidos. De all la necesidad de reemplazar el concepto de soluciones ptimas por el de seleccin de alternativas satisfactorias.

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ACTIVIDAD 15
a)Elabore el siguiente cuadro sinptico

* 1 aspectos * Funciones decisorias

b) Qu caracteriza esencialmente al proceso de decisin superior? c) Explique con sus propias palabras los cuadros de la pgina 166. d) Buscamos soluciones ptimas o alternativas satisfactorias? Fundamente.

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La Decisin Superior ante distintos grados de conocimiento de las variables no controlables

Siempre existen restricciones dentro de las cuales se deben tomar decisiones, ya sean de capital, trabajo, tierra, administracin, etc., fundamentan la necesidad de hacer elecciones. Las restricciones se reflejan en la informacin de que se dispone. Basndose en dicha informacin, se puede hacer la siguiente clasificacin: - decisin con certeza; - decisin con riesgo; - decisin con incertidumbre; - decisin ante informacin parcial.

1) Decisin en caso de certeza Una decisin con certeza o certidumbre es aquella en que se puede obtener un resultado nico y conocido para cada alternativa. Tomar una decisin determinada en este caso significa elegir, entre varias alternativas, la ms conveniente en funcin del o de los objetivos fijados. Se debe suponer que, como base para le eleccin, se estn considerando todas las alternativas y algn criterio valorativo para medirlas. Pero muchas cosas suceden que no pueden ser previstas con certeza y que resultan de variables que escapan al control del que decide. Si todas las situaciones fueran de certeza, no se necesitaran funciones de inteligencia ni de anlisis; slo la de un control adecuado bastaran para asegurar el normal funcionamiento de la organizacin. Es caracterstica de la decisin superior, que se debe ejecutar generalmente en situaciones de riesgo o incertidumbre.

2) Decisin en caso de riesgo Una decisin con riesgo implica que a cada alternativa se asocia ms de un resultado posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia de estos resultados. Los conceptos fundamentales son la medi191

cin y la prediccin (estimar las probabilidades de una eventualidad o contingencia). La medida probabilstica del riesgo puede obtenerse: a) a priori, y b)como medicin emprica. Las deducciones a priori se hacen en base a principios previamente supuestos, siempre que se conozcan las caractersticas del hecho. Sabiendo las probabilidades de ocurrencia de los hechos y el nmero de veces que se realizan las pruebas, se puede hallar un valor esperado de ocurrencia favorable. Generalmente ocurre que los problemas en la prctica no tienen probabilidad a priori, sino que se posee informacin histrica de experiencias reales; se recurre entonces a la medicin emprica. Se llega a postular, por medio de probabilidades, una serie de datos tpicos que se pueden tomar como base para minimizar riesgos.

3) Decisin en caso de incertidumbre Las decisiones con incertidumbre admiten ms de un resultado posible, al menos para una de las alternativas, pero el modelo no incluye probabilidades. El conjunto de resultados que corresponde a cada accin tiene probabilidades desconocidas, o stas no tienen sentido por no ser hechos repetitivos. Si las probabilidades son desconocidas puede reducirse el caso a riesgo mediante el experimento y la observacin, trasformando las frecuencias observadas en una distribucin de probabilidades. Si no tienen sentido por no ser hechos repetitivos, deben resolverse con algn criterio que refleje con una expresin cuantitativa la probabilidad subjetiva o grado de optimismo. La direccin debe tomar decisiones con conocimientos incompletos, mediante visiones mentales que no pueden ser verificadas
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cuantitativamente, si bien se pueden asignar probabilidades subjetivas a los sucesos que se preven, la distribucin de esperanzas que resulta no puede ser establecida con certidumbre objetiva. Se puede clasificar las situaciones de incertidumbre en: a)certidumbre subjetiva: la direccin prev subjetivamente un solo resultado posible para el futuro (p.e.: pronstico de un determinado volumen de ventas futuro). En este caso se planea con certeza subjetiva: b) riesgo subjetivo: sabiendo que el futuro es incierto, se aceptan como posibles varios resultados. c)incertidumbre pura o subjetiva: se observan mltiples distribuciones con pronsticos de distribucin de probabilidades sobre bases inciertas (economa, mercado, competencia, etc.). Hay varios criterios a tomar una vez planteada la alternativa (criterios de racionalidad), que enumeramos a continuacin: 1)Criterio de LAPLACE; 2)Criterio optimista; 3)Criterio pesimista o de WALD; 4)Criterio de intermedio o de HURWICZ; 5)Criterio de los arrepentimientos de los mnimos lamentos o de SAVAGE. Criterio de Laplace: Toma su decisin con el criterio del valor esperado. Criterio optimista: Supone que la naturaleza es benvola; por lo tanto elige siempre lo mejor (maximax). Criterio pesimista o de Wald: Supone que la naturaleza es malvola y, analizando cada estrategia, considera la peor situacin que pueda presentarse. Una vez halladas las peores situaciones para cada estrategia, elige de entre ellas la mejor (minimax). Criterio intermedio o de Hurwicz: El tomador de la decisin tiene cierto coeficiente a que es ndice de su grado de optimismo y que vara entre cero y uno.

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d) Controlabilidad de la solucin Repetidas veces la eleccin de una determinada estrategia depende no slo de su mayor beneficio esperado, sino tambin de: a)la capacidad del decididor de poder aplicar la estrategia y poder controlarla; b)su estabilidad a travs del tiempo. El control de la solucin tambin es susceptible de valoracin, y as se agrega este factor al resultado obtenido, crendose una nueva variable que se incorpora al problema.

6.5. Tcnicas de decisin superior

La clasificacin de las decisiones esbozadas por SIMN permiten estudiar las tcnicas de decisin superior distinguindolas de las de rutina o programada:
(*) TIPOS DE DECISIN TRADICIONALES TCNICAS DE DECISIN MODERNO

PROGRAMADOS

Rutina, decisin reiterativa, la or- 1) Hbito. 1) Ciencia de administracin, ganizacin desarrollo determinaanlisis matemtico, modelos, dos procesos para manejarlas. 2) Rutinas de las oficinas, procedi- simulacin en computador. mientos regulares de operaciones. 2) Elaboracin electrnica de 3) Estructura de organizacin, datos. expectativas comunes, sistema de objetivos secundarios,canales de informacin bien definidos.

Si programar

1) Criterio, intuicin y potencia Tcnicas heursticas para recreadora. solver problemas:

Decisiones para una sola vez, poco estructuradas por nuevos, 2) Reglas empricas. a) adiestrar a las personas que de tipo discrecional. Se manejan tienen que decidir. mediante procesos para resol- 3) Seleccin y adiestramiento de ver problemas en general. dirigentes. b) elaborar programas de computacin heurstica.
(*) Simn, Op. cit. pg. 24.

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Un modelo de decisin superior Las metas mltiples de la organizacin, junto con las condiciones impuestas por los estados de la naturaleza (contexto) y la realimentacin de resultados de decisiones anteriores (aprendizaje), son las variables registradas sobre las que la funcin inteligencia detecta la oportunidad de decisin superior o de poltica (monitorizacin). Una vez detectada la necesidad de decidir, la funcin de anlisis (direccin superior) procede a buscar las reglas para la decisin a tomar. Para ello, en base a los parmetros o restricciones, comienza la bsqueda de alternativas, clasificando las variables y estableciendo relaciones entre ellas. Recordemos que adems de las restricciones de los problemas a resolver, y las que proporcionan el contexto, tenemos las metas a cumplir, factor muy a tomar en cuenta para la evaluacin de alternativas y que en ltima instancia nos dar el criterio de adopcin de alguna de ellas. De la funcin de anlisis surge directamente la decisin y, luego de un proceso, por medio de la comunicacin, da lugar a la accin, cuyos resultados sern realimentados en el proceso siguiente como experiencia de la organizacin. La funcin de seleccin no figura en el modelo, dado que presupone la existencia de programas previos.

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ACTIVIDAD OBLIGATORIA
a)Elabore ejemplos explicativos de cada uno de los tipos de decisin vistos en el mdulo: - En caso de certeza. - En caso de riesgo. - En caso de incertidumbre.

b)Explique el cuadro que expone Las Tcnicas de Decisin.

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CONCEPTO FUNCIONES
RELACION CON EL PROCESO DE COMUNICACION

CARACTERISTICAS

INFORMACION

TIPOS

DIAGRAMA DE CONTENIDO - UNIDAD VII

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TIPOS ATRIBUTOS
Exactitud Frecuencia Extensin Origen Temporalidad Relevancia Completitud Oportunidad

FUENTES

- Contable: Financiera Administrativa - Gerencial: De apoyo De Planeacin Operaciones Internas Confidencial - Segn su origen y forma: Factual Textual

Primarias Secundarias

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UNIDAD VII
La informacin: Conceptos bsicos
Sistema de informacin
1)Concepto:

Es un conjunto de personas, datos y procedimientos que funcionan en conjunto. Se lo denomina sistema por cuanto todos sus componentes buscan un objetivo comn para apoyar las actividades de la organizacin que incluyen:
Las operaciones diarias de la empresa; La comunicacin de los datos e informes; La administracin de las actividades; y La toma de decisiones.

Los sistemas de informacin son la base de muchas de las actividades que ocurren en las organizaciones y en la sociedad. 2)Funciones Un sistema de informacin ejecuta tres actividades generales: a) Recibe datos de fuentes internas o externas de la empresa como elementos de entrada. b) Acta sobre los datos para producir informacin. Genera informacin conforme a procedimientos adecuados para elaborar. c) El sistema produce la informacin para el sumario. (gerente, administrador, directivo)

Informacin: Definicin
La informacin es un conjunto de datos que se presentan de forma que es inteligible al receptor.

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Caractersticas
- Tiene valor real o percibido por el usuario. - Se agrega a su conocimiento respecto de un suceso o rea de inters. La informacin es un recurso para la buena administracin.

Tipos de informacin gerencial

Los directores de organizaciones presentan dos tipos de informacin: a) Informacin contable; b) Informacin administrativa o gerencial.

Tipos de Informacin contable

La informacin contable se origina en las reas de contabilidad financiera y administrativa e incluye los formularios administrativos y financieros. Contabilidad financiera: esta se centra en la identificacin y los informes de ingresos y estados financieros. El balance general se elabora para cumplir con este objetivo. Contabilidad administrativa: Da parte de los costos en la operacin de la empresa tales como: - Costos de personal; - gastos de operacin; - distribucin de los gastos generales. La informacin contable es de suma trascendencia en toda empresa. Se encuentra en forma cuantitativa y ayuda a los gerentes a responder preguntas relativas al rendimiento de las operaciones y actividades de la empresa.

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Ejemplo: - Niveles de utilidades e ingresos. - Volmenes de venta. - Costos promedio. La informacin cuantitativa se basa en hechos palpables, por lo tanto las expectativas tambin se pueden cuantificar a travs de los presupuestos, pronsticos, niveles de ingresos.

Tipos de informacin gerencial o administrativa

Los sistemas de informacin deben informar a los administradores, no abrumarlos. Los ejecutivos de alto nivel no necesitan extensos detalles contables, prefieren formas resumidas de la informacin que les muestra los resultados generales y las tendencias de inters. Debido a que su ritmo de trabajo es tan rpido y el alcance de sus actividades tan amplio, requieren identificar con precisin las cuestiones que clamen en su atencin. Esto influye significativamente y de manera intensa en la naturaleza de la informacin administrativa. Frecuentemente la informacin cualitativa y la subjetiva (opciones, valoraciones) pueden resultar muy tiles. Para la administracin de ms alto nivel son necesarios siete tipos de informacin: 1) Informacin de apoyo: Mantiene informados a los administradores en relacin con situaciones actuales o niveles de logros; permiten saber qu rendimiento se ha alcanzado y si va de acuerdo con las expectativas generales en un rea de inters. Ejemplo: - Volmenes de ventas del da anterior; - Nmero de clientes atendidos en la semana, etc. 2) Informacin de situacin: llamada tambin informacin de avance, mantiene a los administradores al tanto de los problemas presentes y de
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las crisis, as como de los avances reportados para aprovechar las oportunidades que pueden perderse si no se acta de inmediato. Ejemplo:

- Respuesta del mercado respecto de un producto de la propia empresa o de uno similar de la competencia.
3) Informacin de advertencia: Analiza que se estn produciendo cambios, ya sea en forma de oportunidades o de amenazas que podran afectar el xito de la empresa. 4) Informacin de planeacin: Descripcin de los principales desarrollos y programas que deben iniciarse en el futuro. Ejemplo: Proyeccin de la empresa en los prximos 5 (cinco) aos. 5) Informacin de operaciones internas: Indicadores clave del desempeo de la organizacin o de las personas. Ejemplo:

- Rendimiento de la inversin. - Precios del mercado cubierto por la organizacin, etc.

6) Informacin confidencial: Informes, rumores y opiniones sobre las actividades en el entorno de la organizacin; incluye diversas reas como ser: cambios en la industria y en las estrategias de los competidores, movimiento en el mercado financiero, fluctuaciones poltico-econmicos. Ejemplo: - Predicciones sobre el futuro de la economa (en los prximos 6 meses) - Demanda de los clientes por nuevos productos. 7) Informacin difundida en el exterior: se refiere a la informacin que el ejecutivo principal debe revisar antes de ser difundida a los accionistas o a los medios de comunicacin. Ejemplo: Informes parciales sobre las utilidades de la compaa.

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Tipos de informacin segn origen y forma

La informacin puede ser: - Factual (numrica) - Textual (narrativa) Ambas son esenciales y pueden a su vez ser internas y externas. Ejemplo:

I N T E R N A E X T E R N A

FACTUAL Datos contables

TEXTUAL

Comunicacin de oficina Supuestos para planeacin Detalles numricos Estimaciones Opiniones

Datos econmicos

Rumores en la industria Legislacin

Datos de mercado comprados

Opiniones sobre desarrollo econmico esperado

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ACTIVIDAD 16
a) Especifique cuntas y cules actividades ejecuta un sistema de informacin. b) Indique los tipos de informacin gerencial. c) Seale los siete tipos de informacin necesarios para la administracin de alto nivel. d) Compare y explique las diferencias entre informacin factual y textual.

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Informacin y datos
Datos: por s mismos no tienen significado alguno, deben ser presentados en una forma utilizable y colocados en un contexto que les de valor. Los datos se transforman en informacin cuando se los procesa con el fin de comunicar un significado o proporcionar un conocimiento, ideas o conclusiones. La informacin: se define como conocimientos basados en los datos a los cuales, mediante un procesamiento, se les ha dado significado, propsito y utilidad. Un factor clave para distinguir entre datos e informacin es la relevancia. No todos los datos o hechos pueden ser relevantes en un momento dado. Lo que es informacin para una persona, puede no serlo para otra. De igual modo, la informacin que una persona puede tener, puede ser para otra nicamente datos. Ejemplo de datos convertidos en informacin: Cuenta bancaria a nombre de Jos Prez. Datos Saldo inicial Retiro Retiro Retiro $ 50 $150 $200 $300 Datos Saldo final ($ 600) Sobre giro de $ 600

Transformacin de los datos por procesamiento

Cuenta al corriente

Informacin. creada: cuenta sobre-girada, tomar medidas

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Atributos de la informacin
a)Atributos de un Elemento de Informacin
Son caractersticas que tienen significado para el usuario de cada elemento de la informacin y puede ser descrito con respecto a: 1) Exactitud: la informacin puede ser cierta o falsa, exacta o inexacta. Los conceptos de Exacto y Verdadero describen si la informacin representa una situacin, nivel o estado de un hecho o suceso, exactamente como es. La informacin inexacta es el resultado de equivocaciones que pueden haber ocurrido durante la compilacin, procesamiento o preparacin de un informe y puede ser tratado por el usuario como exacto. Forma: Es la estructura real de la informacin. Incluye las dimensiones de cuantificabilidad, nivel de agregacin y medios de presentacin. Las distintas clases de forma son: CUALITATIVA Y CUANTITATIVA, NUMRICA Y GRFICA, IMPRESA Y VISUALIZADA, RESUMIDA Y DETALLADA. Generalmente la seleccin de una u otra forma depende del caso o situacin. Frecuencia: Es la medida de cun a menudo se requiere, se recaba o se produce. Depende de las necesidades del usuario. Extensin o alcance: El alcance de la informacin define su campo de accin. Alguna informacin puede cubrir una amplia rea de inters, otra puede tener una esfera de accin muy reducida; el uso determina el alcance necesario. Origen: La informacin puede originarse desde fuentes internas de la organizacin o fuera de ella. Temporalidad: La informacin puede ser orientada hacia el pasado, hacia los sucesos actuales, o hacia las actividades y sucesos futuros.
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b) Atributos de un Conjunto de Informacin

Relevancia: la informacin es relevante si es necesaria para una situacin particular de toma de decisiones o de resolucin de un problema. La informacin requerida alguna vez puede no ser relevante en otra ocasin, de la misma manera, la informacin que se tiene por si acaso no es relevante. Completitud: Una informacin completa proporciona al usuario todo lo que necesita saber acerca de una situacin particular. Oportunidad: Se considera que la informacin es oportuna cuando est disponible en el momento que se la necesita y no se ha desactualizado a causa de retrasos.

Fuentes de informacin
La administracin de una organizacin requiere tanta informacin primaria como secundaria. Informacin Primaria: es la que se debe recabar para un problema especfico. Es la informacin que ha sido reunida por primera vez para un fin particular.

Fuentes de Informacin Primaria

Cuando la informacin necesaria no existe en ningn lugar conocido o accesible, debe buscarse directamente. Esta puede ser obtenida por observacin, experimentacin, encuesta, o por valoracin subjetiva. Fuentes primarias Ventajas Desventajas

Observacin directa - Conocimiento de primera - Puede no ser exacta. mano - Evita respuestas distorsio- - Puede afectar al que se observa. nadas

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Fuentes primarias

Ventajas

Desventajas

Experimentacin

El experimentador puede El diseo del experi definir lmites de inters y mento puede no ser ejercer control sobre las representativo. variables. Modo eficiente de llegar a - Diseo del cuestiograndes grupos de perso- nario. - Tamao de la ennas. cuesta.

Encuesta

Informacin de los exper- La respuesta puede no ser confiable. Estimacin subjetiva tos. Puede ser la nica forma de obtener informacin.

Fuentes de Informacin Secundaria

Se utilizan a menudo para evitar problemas de tiempo y de gastos que se encuentran al adquirir informacin primaria Fuentes secundaria Ventajas Desventajas

Informacin de la pro- - Es especfica para la si- - Puede no ser oporpia organizacin. tuacin. tuna. - Ya existe. - Puede no estar inte- Es relativamente poco grada en forma adecostosa. cuada o til. Informacin consegui- No puede obtenerse de - Es difcil de adquirir da de fuentes externas otro modo (suscripcin, - Pude estar deforde bajo costo. bibliotecas, etc.). mando la informaPublicaciones. cin. Organismos del go- Imparcial. Pude no estar en forbierno Un gran volumen de da- ma utilizable. tos

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El valor de la informacin
El valor de la informacin est relacionada ntimamente con el receptor de la informacin. El valor de la informacin en su mensaje se relaciona con el valor que agrega a la informacin total o al cuerpo de conocimiento. Est dado por el valor incremental de la informacin en un mensaje, es decir, la ganancia econmica adicional que se puede lograr por valerse de dicha informacin.

Costo Vs. Beneficio

Adems de valor incremental de la informacin en un mensaje, es importante considerar los costos y los beneficios asociados a ella. Los costos de la informacin pueden transmitirse con mucha precisin, pero evaluar el costo monetario de los beneficios de la informacin no es tarea sencilla, pero debe ser efectuado ya sea en forma objetiva o subjetiva, tomando criterio basados en parmetros establecidos por la alta direccin. Los sistemas de informacin funcionan usando los datos esenciales, son seleccionados cuidadosamente y procesados con exactitud de manera oportuna, es decir, sin un retraso injustificable.

Tipos de sistemas de informacin

1) Sistema de procesamiento de transaccin: Procesa datos referentes a las actividades de la empresa. Las razones del procesamiento son: registro, clasificacin, orden, clculo, sintetizacin, almacenamiento, visualizacin de los resultados. 2) Sistema de informacin gerencial: Proporciona informacin para el apoyo en la toma de decisiones, donde los requisitos de informacin pueden identificarse de antemano. Las decisiones respaldadas por este sistema, generalmente se repiten.

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Sistema de apoyo para la decisin

Ayuda a los gerentes en la toma de decisiones nicas y no reiteradas que relativamente no estn estructuradas. Parte del proceso de la decisin consiste en determinar qu factores tener en cuenta, es decir, identificar cul es la informacin necesaria.

Sistema de informacin para oficinas

Combina actividades de procesamiento de datos, teletrasmisin de datos y procesamiento de palabras destinadas a automatizar el manejo de la informacin para la oficina. Con frecuencia extrae datos almacenados como resultado de un procesamiento de datos. Incluye el manejo de correspondencia, noticias y documentos.

Sistemas de informacin computarizados

El proceso eficaz de los datos para generar informacin es vital en la operacin de las empresas y de otras organizaciones, la manera de efectuarse ha cambiado en los ltimos aos debido a la introduccin de los sistemas de cmputos y al procesamiento basado en las computadoras. Los sistemas de informacin necesitan estar basados en las computadoras, pero con frecuencia lo estn para complementar a las personas. Frecuentemente, cuando una organizacin crece el volumen de trabajo, los procedimientos aumentan en complejidad, las actividades llegan a estar ms interrelacionadas, la introduccin de un sistema computarizado ayuda a optimizar el trabajo de las personas.

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ACTIVIDAD 17
a) Seale y explique los atributos de: - Un elemento de informacin - De un conjunto de informacin

b) Enuncie las fuentes de informacin que Ud. conoce.

c) Seale los tipos de sistemas de informacin que conoce.

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Computadora: Concepto
Puede aplicarse a cualquier objeto que computa y calcula. Ejemplo: una regla de clculo, una mquina de menos, una calculadora de bolsillo. Equipos para el procesamiento de datos 1) Hardware: es la parte dura de la computadora y sus principales componentes son: la unidad procesadora central (UPC o CPU) y los dispositivos de entrada y salida, elementos que integran conjuntamente lo que se denomina configuracin de un sistema de cmputo. La UCP: Consiste en tres componentes o subunidades: 1) La unidad de control (UC): Examina las instrucciones contenidas en los programas y las ejecuta. 2) La unidad aritmtico-lgica (UAL) efecta cualquier operacin de clculo. (suma, multiplica, divide, compara, etc.) 3) La unidad de almacenamiento o memoria principal (UCP). Es la que almacena los datos procesados por la (UAL). Unidad de Entrada: son los componentes que introducen o ingresan datos e instrucciones a la UCP. Unidades de salida (US). Reciben los resultados procesados por la UCP y los traduce (decodifican) a un lenguaje (nmeros, letras, nombres, caracteres) que se pueden entender. Decisin de la UPC es un sistema de procesamiento de datos.

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Unidad Procesadora Central (UPC) Unidad de entrada (UE) Unidad de Control (UC) Unidad Artimtica lgica (UAL) Unidad de salida (US)

Programa con los datos

Resultados

Unidad almacenadora Primaria (UAP)

El Software es un programa de computacin el cual es un conjunto completo de todas las instrucciones en rdenes necesarios para operar sobre los datos con el fin de obtener los resultados que el usuario desea. El procesamiento de datos y la generacin de informacin son tareas trascendentes en la administracin y la operacin de las organizaciones. La computadora surgi como un instrumento notable para ayudar en el proceso, pero el asunto ms importante es la informacin misma. La comunicacin: se define como el proceso a travs del cual se trasmiten una informacin de un emisor a un receptor, asegurndose de que este ltimo lo comprenda. En una forma simplificada se puede decir que la comunicacin tiene bsicamente cuatro elementos. Emisor o fuente: Es el sujeto que emite el mensaje codificado de forma de ser entendido por l y por el receptor. Receptor o destino: es el sujeto que recibe el mensaje. Mensaje: es la informacin que se desea trasmitir. Canal: es el medio que se utiliza para trasmitir la informacin y puede ser verbal o escrita y se puede trasmitir por memorndum, computadora, telfono, telegrama o televisin.

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Ruido: es cualquier elemento sea del emisor, del trasmisor, del receptor que obstaculiza la comunicacin.

El proceso de comunicacin
1) Paso: el emisor, quien codifica una idea que se enva al receptor en forma oral, escrita, visual o de alguna otra forma. 2) El receptor decodifica el mensaje y comprende lo que el emisor quiere comunicarle. Este proceso puede producir alguna accin o cambio. Sin embargo el proceso de comunicacin puede ser obstaculizado por el ruido, que produce las barreras de interrupciones que obstaculizan el proceso de comunicacin.

Clases de comunicacin en la organizacin

Comunicacin descendente: fluye desde personas ubicadas en niveles altos hacia otros que ocupan niveles inferiores en la jerarqua organizacional. Esta clase existe especialmente en aquellas organizaciones de ambiente autoritario. Ejemplo de comunicacin oral descendente: rdenes, discursos, reuniones, el telfono, los alto parlantes e incluso los rumores. Ejemplo de comunicacin escrita descendente: memorndum, cartas manuales, folletos, declaraciones de polticos, procedimientos y tableros electrnicos de noticias. Generalmente la informacin se pierde en la cadena de mando. Por ello es fundamental contar con un sistema de retroalimentacin para determinar si la informacin se percibi tal como era la intencin del emisor.

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Comunicacin ascendente: va desde los subordinados hacia los superiores y continua ascendiendo por la jerarqua organizacional. Lamentablemente frecuentemente esta comunicacin se obstaculiza y no llega a destino porque los administradores filtran los mensajes y no trasmiten toda la informacin a sus jefes, especialmente aquellas noticias desfavorables. Es absolutamente necesario que esta comunicacin llegue a destino para que permita a los directivos controlar y tomar medidas correctivas cuando se produce una desviacin. La comunicacin ascendente no se base en rdenes y por lo general se encuentra en ambientes organizacionales participativos y democrticos. Medios tpicos de comunicacin ascendente: la cadena de mando, la fijacin de objetivos, las sugerencias, quejas, apelaciones, denuncias, reuniones de trabajo, rumores, etc. Comunicacin cruzada; Incluye: 1) El flujo horizontal de la informacin entre personas de niveles organizacionales iguales o similares. 2) El flujo diagonal entre personas de niveles diferentes que no tienen una relacin de dependencia directa entre s. Esta clase de comunicacin se usa para aclarar el flujo de informacin, mejorar la comprensin y coordinar los esfuerzos para el logro de los objetivos organizacionales. Una gran parte de la comunicacin no sigue la jerarqua organizacional, sino que atraviesa la cadena de mando. El ambiente organizacional de oportunidades para la comunicacin oral: (Ejemplo: reuniones informales, horas de comida, etc.). La comunicacin puede efectuarse en forma escrita, pero es mayor la informacin que se comunica en forma oral. Adems las personas se comunican mediante actitudes gestuales. Las barreras y las interrupciones obstaculizan el proceso de comunicacin. Comprender estas barreras, hacer una auditora de la comunicacin

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y aplicar normas para comunicar y escuchar con eficacia facilita la comprensin y tambin la administracin. Los medios electrnicos pueden mejorar la comunicacin como la teleconferencia y la aplicacin de las computadoras.

Bibliografa Bsica
- SENNT: "Sistemas de informacin para la Administracin". Cap. 1, 2, 3 y 4. - KONNTA, H.: "Administracin, una perspectiva global". Cap. 19.

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ACTIVIDAD 18
a) Realice su propio grfico sobre las partes de una computadora.

b) A travs de un ejemplo explique el proceso de la comunicacin.

c) Determine los tipos de comunicacin y ejemplifquelos.

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218

Diagrama de Contenidos Unidad VIII

De utilidades De ingreso De Costos De inversores

MODELO

CONCEPTO

CENTROS

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PRINCIPIOS

CONTROL

PROCESO

Del objetivo De la eficiencia Del establecimiento - Normas De responsabilidad del control De los puntos estratgicos Del control directo De la accin correcta De la correspondencia de planes De adecuacin de la organizacin Del control por excepcin De flexibilidad De adecuacin De obligacin De centros de control De retroalimentacin

TECNICO

ADMINISTRATIVO

Establecer normas Establecer fuentes Interpretar y Valorar Datos Asegurar cumplimiento de normas Medir desempeo Corregir desviaciones Utilizar informacin

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UNIDAD VIII
El Control
Concepto de control
El control es la ltima etapa de las funciones de administracin. Esta consiste en medir el progreso hacia los objetivos, asegurarse que las acciones se dirijan de acuerdo con los planes determinados y dentro de los lmites de la estructura de organizacin diseada para el comportamiento de dichos planes.
El control tambin implica tomar las medidas correctivas para alcanzar los objetivos previstos, medir los logros, comprndolos con los estndares fijados en la planificacin y una evaluacin del desempeo global de la organizacin y de cada uno de sus miembros. En fin, es un esfuerzo disciplinado para optimizar un plan. Este esfuerzo presupone, adems de una medicin, un proceso de retroalimentacin ya expuesto. Para ello se renen datos que luego sern el sistema de informacin para el control. La planificacin, la decisin y el control estn, de este modo, entrelazados por la medicin, retroalimentacin y comparacin de los resultados con la planificacin. El control es la regulacin de las actividades de trabajo, de acuerdo con los planes predeterminados para asegurar la consecucin de los objetivos de la organizacin.

Modelo de control

Medicin

Comparacin

Informacin

Decisin

RETROALIMENTACION

Fayol, defini al control de este modo: Consiste en comprobar si todo funciona de acuerdo al plan adoptado, las instrucciones dadas y los principios establecidos. Tiene la finalidad de localizar deficiencias y errores para rectificar y prevenir su recurrencia.
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El control no implica una especie de vigilancia a las personas que realizan las tareas en una organizacin. En la actualidad, hay preocupacin por los mtodos globales de control y controles particulares con el fin de mejorar las estructuras, los mtodos y definir nuevos planes. La informacin que surge como resultado del proceso de control es la base para nuevas decisiones. De este modo se guan los hechos para alcanzar los resultados decisivos. El control se presenta como el conjunto de providencias incluidas en las estructuras y en las normas de trabajo de una organizacin, para que en el desarrollo y en las normas de trabajo de una organizacin, para que en el desarrollo de las actividades se produzca una comprobacin y un cotejo automtico previniendo errores y fallas, con el fin de proveer informacin segura, proteger los bienes y promover la eficiencia en la operacin y la adhesin de las polticas administrativas. La importancia del control consiste en que ste cierra el proceso administrativo. Adems, el control efectivo ayuda en el esfuerzo para regular el desempeo planeado. Tambin ayuda a unificar la comprensin de las polticas y tiene como fin la bsqueda de los resultados.

Los principios del control

La teora del control se puede resumir en un conjunto de principios: 1) Principio del objetivo: el propsito del control es detectar, oportunamente, las variaciones en los planes, con el fin de tomar las acciones correctivas pertinentes, de modo que se logren los objetivos propuestos. 2) Principio de la eficiencia: el control ser eficiente en cuanto las tcnicas y sistemas implantados sirvan para descubrir y sealar las causas de las desviaciones. Adems, que stas se produzcan con el mnimo costo y consecuencias imprevistas. Es necesario tambin comparar los costos del control con los beneficios que proporciona el mismo. Hay que evitar el caso comn de que el costo del control sea mayor que el beneficio.

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3) Principio del establecimiento de normas: la eficacia del control depender del establecimiento de normas claras, precisas, objetivas y adaptables para cada caso particular. Las normas que se pueden aplicar pueden ser: cantidad de produccin, calidad de trabajo, programa de desempeo y costos. 4) Principio de responsabilidad del control: el encargado de la ejecucin de la planificacin, a nivel de direccin, tiene la responsabilidad del ejercicio del control. 5) Principio de los puntos estratgicos de control: el control debe indicar si lo planeado se cumple o no. Debe indicar dnde est la desviacin, por qu se produjo y quin es el responsable. Para ello, se definen las reas tpicas de mayor importancia en las que se debe poner nfasis. Los puntos elegidos deben considerarse como crticos. Se seleccionan los que mejor reflejan los objetivos establecidos. Adems, la importancia de los puntos de control estar vinculada con el ramo de la empresa, su estructura, las situaciones particulares y los objetivos del control. El propsito de establecer puntos estratgicos de control es vigilar las actividades de trabajo que se realizan e informar de cualquier desviacin en relacin con las normas. 6) Principio del control directo: los controles directos estn orientados a prevenir desviaciones. La calidad de los controles directos depender de la calidad de los gerentes y de los ejecutantes de las diferentes tareas. 7) Principio de la accin correcta: este principio se justifica para corregir las desviaciones y para establecer las correcciones necesarias de la organizacin, la planificacin y la direccin. 8) Principio de la correspondencia de los planes: los controles tienen que vincular los planes y reflejar la naturaleza especfica y la estructura de los mismos. 9) Principio de adecuacin a la organizacin: los controles que se realicen deben corresponder a los niveles de autoridad reflejados en la estructura de la organizacin.

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10) Principio del control por excepcin: solamente debe interesar a la direccin, el anlisis de las decisiones significativas. Para ello, se seleccionan los aspectos claves de la planificacin y las normas adecuadas. Estas deben ser econmicas, oportunas y deben permitir un control completo y equilibrado. 11) Principio de flexibilidad de los controles: los controles deben ser flexibles a los efectos de adecuarse a las condiciones cambiantes. 12) Principio de adecuacin: el control efectivo debe estar adaptado a la posicin, a la responsabilidad operativa, a la capacidad de comprensin y a las necesidades de las personas que se controlan. 13) Principio de la obligacin del control: los responsables de los diferentes niveles de una organizacin, deben ejercer la funcin de control, durante y al final de la ejecucin de los planes. 14) Principio de los centros de control: los diferentes centros administrativos son responsabilidad de la gerencia. 15) Principio de retroalimentacin: este proceso es esencial en el control, ya que va sealando el estado de avance hacia los objetivos. En la medicin del desempeo se compara lo ejecutado con lo previsto mediante el sistema de informacin y se efectan las correcciones necesarias. La retroalimentacin relaciona entre s el proceso de control. Este proceso va dirigido a los sectores que se controlan, a los directivos de dichos sectores, a la alta direccin y a las unidades staff que correspondiere. El dirigir la retroalimentacin hacia los mismos controlados tiene un efecto motivante basado en el autocontrol. Es el caso concreto de la direccin por objetivos. La iniciativa de la retroalimentacin, preferentemente, tiene que provenir de los controlados. Luego, de los jefes de los distintos niveles o de su funcin staff. La retroalimentacin proporciona al personal la informacin necesaria para mejorar su desempeo y, adems, acta como elemento de motivacin. Por eso tiene mucha importancia la velocidad y la frecuencia de la retroalimentacin.

224

ACTIVIDAD 19
a) Grafique un modelo de control. b) Explique los principios del control en un cuadro sinptico.

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El proceso de control
1)Establecer normas, se refiere a la determinacin de los criterios o de estndares con los que se puedan evaluar los resultados. Los estndares representan la expresin de los objetivos fijados por la planificacin. La gerencia debe establecer normas de expectativas para orientar a los subordinados y para fines de evaluacin y control. 2)Establecer las fuentes de datos para el control. Puede provenir del sistema de informacin ya implementado o ser necesario determinar otras fuentes de datos. Cualquiera sea el caso habr que recolectar y concentrar datos. 3)Interpretar y valorar los datos. Esta operacin es previa a la mediacin. 4)Asegurar el cumplimiento de las normas establecidas. 5)Medir el desempeo. Este es, realmente, el proceso de control en el que se comparan los estndares con lo realizado. La medicin se refiere a los resultados obtenidos. El diseo del sistema de control debe responder a tres interrogantes: qu medir, cmo medir y cundo medir. En la medicin se trata de verificar el grado de acuerdo entre las normas y lo que realmente ha sucedido. Se puede realizar en el momento del suceso y despus de ste. La medicin puede tener cuatro fases:
A)

LA RECEPCIN DE DATOS. B) ACUMULACIN, CLASIFICACIN Y REGISTRO DE LA INFORMACIN. C) EVALUACIN PERIDICA DE LA ACCIN CONCLUIDA A UNA FECHA DETERMINADA. D) INFORMACIN DEL ESTADO DE EJECUCIN A LA AUTORIDAD DE LNEA SUPERIOR.

226

6)Corregir las desviaciones. La medicin trae como resultado las desviaciones, las que deben ser corregidas. Dichas correcciones pueden alcanzar a la estructura de la organizacin, al personal, a la direccin y a los objetivos. El paso esencial de la accin correctiva es la determinacin del problema o problemas que causan las desviaciones. Existen problemas que exigen una accin correctiva inmediata y otros una accin mediata, que se orienta a una investigacin de las causas de la desviacin. 7)Utilizar la informacin del control. Es el resultado del proceso de retroalimentacin. Esta informacin permite el proceso de replanificacin permanente.

Normas R E T R O A L I M E N T A C I O N

Datos

Interpretar y valorar

Cumplimiento de normas

Medicin

Correccin

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En resumen, para que el proceso de control sea adecuado, debe reflejar la naturaleza y las necesidades de la actividad, debe indicar rpidamente las desviaciones y debe tener objetivos flexibles, econmicos y comprensibles. Adems, los controles deben, reflejar la estructura de la organizacin, indicar por s mismos la accin correctiva y estar orientados hacia adelante. El control tiene que servir para la fijacin de estndares de actuacin satisfactoria, para comprobar los resultados frente a los estndares y para la toma de decisiones que promueva las acciones correctivas. El control no ser efectivo cuando se quieran medir los resultados sin establecer objetivos; o cuando se establezcan objetivos, pero no se establezca cmo medirlos; o, cuando no hay medidas correctivas o se eluda tomarlas.

Los centros de control administrativo

El control es un proceso integrado en toda la organizacin. Hay controles que se hallan ms directamente vinculados con la actividad financiera de la organizacin y miden la responsabilidad en este mbito. Los presupuestos juegan aqu un papel importante ya que se expresan en trminos financieros. Se pueden mencionar los siguientes centros de control administrativo orientados hacia las fianzas. 1) Centros de utilidades: la idea consiste en que un centro de utilidades pueda ser organizado en base a un producto, una rea funcional, una fbrica o una divisin a cargo de un gerente quien es el responsable de los resultados, de los ingresos, los costos y las utilidades. Busca una adecuada combinacin para optimizar las utilidades. 2) Centros de ingresos: en este caso se pone nfasis en los ingresos y se orienta al mercado. Es el caso del departamento de ventas, que puede manejar los precios y el volumen de ventas. 3) Centros de costos y centros de responsabilidades: el objetivo, en este caso, es llevar los costos a los niveles ms bajos posibles. Este caso es tpico del rea de planificacin y de administracin y fianzas.
228

4) Centros de inversiones: en este caso el manejo se centra en la magnitud de los activos que la organizacin emplea.

Los controles administrativos

1) El control de las ventas se refiere a las cantidades y cifras de ventas por artculo, vendedor, zona, tipo de cliente, etc. Se pueden utilizar tcnicas presupuestarias, estadsticas y el grfico de Gantt. 2) El control de la produccin est vinculado a los productos fabricados. Se pueden utilizar el grfico de Gantt, PERT y tcnicas estadsticas. 3) El control de la calidad de los productos fabricados. Se pueden emplear las tcnicas estadsticas. 4) El control de los inventarios para determinar las existencias. Adems, se determina el punto de ruptura, es decir, qu cantidades se deben pedir y cundo. 5) El control financiero utiliza los presupuestos, los estados contables y clculo de rendimiento de la inversin, para el anlisis financiero. 6) El control interno, que es el conjunto de reglas, principios o medidas enlazadas entre s, desarrolladas dentro de una organizacin, con procedimientos que garanticen su estructura, un esquema humano adecuado a las labores asignadas y al cumplimento de los planes de accin, con el objeto de lograr: razonable proteccin al patrimonio, cumplimiento de polticas prescriptas por la organizacin, informacin confiable y eficiente y eficiencia operativa. 7) Evaluacin de desempeo del personal.

8) Auditora administrativa, se refiere a un examen completo y constructivo de la estructura organizativa y de sus mtodos de control, medios de operacin y de cmo emplea sus recursos humanos y materiales.

229

ACTIVIDAD 20
a) Grafique y explique el proceso de control. b) Enuncie algunos tipos de control administrativo.

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Las tcnicas de control administrativo

El control presupuestario
Es slo un instrumento de control. No es necesario que sea aplicado en forma integral, sino que puede parcializarse su aplicacin el las reas donde se haya demostrado su utilidad. Opinamos que presenta ventajas que no se encuentran en otros sistemas de control. - Puede ser aplicado a la empresa como un todo. - Tiene expresin homognea. - Acepta la aplicacin de tcnicas modernas, sin variar su estructura esencial. Los conceptos fundamentales que giran alrededor de este sistema son: a) El presupuesto es la expresin financiera del plan, para un perodo dado. b) En una empresa donde haya una adecuada delegacin de funciones, el control presupuestario es el instrumento ideal para reforzar esta estructura y controlar la actuacin de los medios internos. Problema del control presupuestario: - Peligro de excesos de programas presupuestarios o exceso de detalle en las autorizaciones. - Pueden negar el principio de inters general sobre inters particular, por un excesivo esfuerzo por cumplir metas par ticulares (departamentos, actividades, etc.). - Tendencia a ocultar ineficiencias (por trasladar cifras de un presupuesto al del ao siguiente por costumbre, sin recapacitar sobre su utilidad). - Los responsables sectoriales saben que las asignaciones pedidas sern rebajadas y piden de ms. - Inflexibilidad (en el modo tradicional).

231

Como solucin de este ltimo punto, se plantea el uso de presupuestos flexibles (depende de variaciones de ventas o produccin). Otro mtodo para lograr flexibilidad en los presupuestos es el uso de presupuestos alternativos para situaciones alternativas o de presupuestos complementarios para perodos menores.

Los controles presupuestarios

a) Utilizacin de informacin, estadstica. Es un instrumento aplicable a cualquier sistema. (control presupuestario, control de gestin, etc.) b) Los informes y anlisis especiales. Se utilizan generalmente en: - Estudios particulares encarados para anlisis de situaciones especiales. - Las dos herramientas mencionadas y la observacin personal constituyen los elementos clsicos. c) Anlisis del punto de equilibrio. Es un instrumento tpico de control global de la empresa, til para planificacin. Esta enumeracin no agota las posibilidades de control no presupuestario en la empresa.

El rendimiento de la inversin: el mtodo Du Pont

La empresa Du Pont Company es quizs el ejemplo ms comnmente citado de la empresa que utiliza, fundamentalmente, el mtodo de grficos para proporcionar a la direccin informacin de control sobre cada una de sus diversas operaciones. Los grficos complementan los informes econmicos utilizados por la direccin. Esta compaa prepara ms de 400 grficos, mostrando en cada uno de ellos los resultados de las operaciones departamentales para el ao actual y el anterior, en comparacin con un conjunto de datos comparables correspondientes a los diez aos anteriores y a una previsin para los doce aos prximos.

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Indudablemente que este mtodo tiene que contar con ventajas, para que sea utilizado en forma especial, ellas son: - No hay narraciones que puedan desviar el tema explicado. - Resulta fcil mantener centrada la atencin de todo un grupo en un concepto determinado. - Todos los datos se refieren a una base uniforme y ofrecen una medida comn de actuacin para todas las lneas de inversin. - Todos los meses se rene la comisin ejecutiva para examinar los grficos; en cada seccin se puede revisar la actuacin de dos o tres departamentos. O sea que, cada cuatro meses, se ha revisado la totalidad de los doce departamentos industriales de la compaa. La Du Pont Company base su control general de la actuacin conjunta en la razn entre las ganancias y la inversin del capital. Este rendimiento de inversin bruta es la medida definitiva del xito de las operaciones de cada departamento. El primer coeficiente es una valiosa herramienta en el control de gestin, porque permite evaluar la situacin conjunta de la empresa. Los factores que influyen sobre el rendimiento de la inversin se descomponen en una sucesin de grficos detallados, con objeto de sealar las relaciones de causa a efecto entre el capital circulante, la inversin permanente, las ventas y los costos, todos los cuales son factores que desempean un papel en la medicin del rendimiento definitivo. Los grficos mencionados constituyen un poderoso instrumento de control para la direccin, pues permiten perseguir cualquier indicacin de actuacin deficiente hasta descubrir su origen y enfocar la atencin en el punto preciso en que la operacin se desva de la norma establecida. Los grficos indican tambin cules son las operaciones para las que el rendimiento de la inversin es inferior al considerado como satisfactorio, en comparacin con las operaciones de los otros departamentos.

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Anlisis del punto de equilibrio

El otro instrumento, a disposicin de la direccin, es el anlisis y el grfico del punto de equilibrio. Pone de manifiesto las relaciones que tienen los beneficios, los diferentes volmenes, costos, precios de ventas y combinaciones de ventas. El punto de equilibrio se define, como el nivel de volumen para el cual los ingresos equivalen exactamente el costo total. El anlisis del equilibrio estudia los efectos que los cambios en los costos fijos, costos variables, volumen de ventas, precios de ventas y combinacin de ventajas ejercen sobre los beneficios. El punto de equilibrio corresponde a aquella capacidad de operaciones para la cual se pasa de tener prdidas a conseguir beneficios, o viceversa.

Grfico del punto de equilibrio

Ingresos Costos
I CT

PE CT

CV

I: Ingreso por venta CT: Costo total CF CV: Costo variable CF: Costo fijo PE: Punto de equilibrio

Volumen de Ventas
En el grfico anterior, el punto de equilibro es el volumen de ventas para el cual los ingresos son iguales a los costos totales. El anlisis del punto de equilibrio asigna una gran importancia a los costos fijos. Se basa en el supuesto de que se pueden diferenciar perfectamente los costos variables los costos fijos. Refleja la eficiencia y la calidad de la direccin de la empresa. Si el control es riguroso, el punto de equilibrio no quedar, en la realidad, muy alejado del planeamiento.

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El punto de equilibrio se mueve nicamente al variar las condiciones y su desplazamiento debe tomarse como un aviso importante, que slo se descubre con un control minucioso.

La observacin personal
El observar las actividades y tomar nota de lo que se hace, representa uno de los medios ms antiguos de descubrir lo que se est logrando, los mtodos que se siguen, la cantidad y calidad del trabajo, la actitud de los empleados y la operacin general del rea. A pesar de los mtodos ms perfeccionados de control, que la direccin tiene en sus manos en la actualidad, muchos opinan que nada hay que sustituya satisfactoriamente a la observacin personal directa. Los partidarios de este mtodo creen que es insustituible el contacto directo de una idea exacta de lo que est sucediendo y ciertas sensacin de satisfaccin al ver lo que se est haciendo y hablar con quienes lo hacen. La principal desventaja de este medio de control es que no proporciona valores cuantitativos exactos. No se obtiene precisin.

Los controles automticos

Son aquellos realizados por unidades o mecanismos que se autocontrolan entre s y cuyo objetivo principal es prevenir errores en la informacin y los fraudes e ilegibles. La implantacin de controles automticos requiere una buena organizacin administrativa y contable previa. Recordemos que los controles deben reflejar la organizacin de la empresa. El carcter de automtico se origina en el principio de que la asignacin de las distintas funciones dentro de la empresa se debe hacer de tal forma que un determinado grupo de individuos no controle su propio trabajo, sino que las tareas que realicen sean controladas por personas distintas. Una vez implantado este tipo de control su costo es nico. Los controles automticos son controles internos, es decir realizados por agentes de la propia empresa. Adems, son indirectos, pues los mecanismos se estipu235

lan a travs de las llamadas normas de control interno, las cuales nos indican a una determinada persona como responsable del control, y ste surge por la simple observacin de dichas normas. Algunos ejemplos de controles automticos son: no permitir que los encargados de manejar valores tengan posibilidad de efectuar directamente los registros, ni ordenar asientos que no tengan un adecuado respaldo documental; los encargados de la recepcin de materiales en la planta no debern tener en su poder copia de las rdenes de compra valorizadas, pues podran emitir controles o inspecciones, al conocer el verdadero valor de las mercaderas recibidas, la impresin en facturas, notas de dbito y otros comprobantes similares.

Los controles no automticos

Es una tarea de anlisis realizada con mtodos de evaluacin confeccionadas para tal fin. Pueden ser internos o externos; pero no todos los casos son directos, es decir que se realizan a travs de personas o entidades perfectamente identificables. Los controles automticos ms conocidos son:

a) La auditora interna. b) La auditora externa. c) La sindicatura de las sociedades.

La auditora
La auditora es la comprobacin cientfica y sistemtica de los libros de contabilidad, comprobantes y otros registros financieros y legales de una firma, con el propsito de determinar la exactitud e integridad de la contabilidad, mostrar la verdadera situacin financiera de las operaciones y certificar los estados e informes que emitan.

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Fundamentalmente interesa a la auditora, tener claro qu es un sistema de control. La auditora tiene como preocupacin especial la exactitud y confiabilidad de la informacin que surge de la contabilidad de la empresa. La auditora, en sntesis, mostrar la verdadera situacin econmica, patrimonial y financiera. Puede ser un servicio interno o externo. La auditora ser externa cuando un equipo de profesionales independientes de la jerarqua de la empresa realice las verificaciones correspondientes en la contabilidad y en los documentos, con el fin de determinar si los estados fundamentales que normalmente arroja la contabilidad, o sea balance general y cuadro de resultado, son confiables y expresan la situacin econmica financiera de que se trata. Ser interna, cuando una serie de verificaciones y controles est encarada por un equipo de la misma empresa. Antes de entrar en las diferencias bsicas que separan las auditoras interna y externa, hacemos una breve acotacin sobre los objetivos bsicos de la contabilidad, por un lado y por otro lado, de la auditora. La contabilidad tiene una misin constructiva que es la de receptar informacin, modificarla, registrarla, procesarla e informarla luego, de alguna manera determinada. La auditora, en cambio, encara todo este proceso con un sentido analtico y con un sentido crtico, a fin de determinar si los objetivos de informacin a los objetivos de confiabilidad en la informacin se han logrado a travs del trabajo impuesto por la contabilidad del ente. En el sistema de auditora externa, el proceso de verificaciones seguido por un servicio de esta naturaleza es: 1) El equipo externo de auditores deber aprobar la confiabilidad que puede tener sobre los sistemas de control interno de la empresa. En base a cul sea la eficacia del sistema de control interno de la compaa, se elaborar el programa de verificaciones ms o menos detallado y atendiendo a los aspectos del control interno que se juzguen ms importantes.
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2) Luego de las revisiones del sistema interno. 3) La emisin de un informe y/o dictamen. Esta ltima, es la que tiene mayor importancia, y se refiere a certificar que, de acuerdo a las verificaciones y revisiones efectuadas, aparece como razonable la situacin econmico-financiera que muestran los balances y cuadros de resultados. En cuanto a los informes de auditora, que pueden o no existir; decimos que las finalidades de la emisin de un informe y/o dictamen pueden o no existir y en ellos los auditores sealan la serie de ineficiencias que han notado en los sistemas de control y de procesamiento administrativos contables de la empresa y sugieren pautas generales para su conexin.

En cuanto a la auditora interna, diremos que tiene tres funciones bsicas:

1) Vigilar y ser parte fundamental del sistema de control interno de la empresa. 2) Realizar comprobaciones especficas y auditoras del tipo de las operativas. 3) Se agrega una tercera funcin que es la de realizar auditoras operativas. Estas son un tipo de control, dentro de la rbita de funciones de un departamento de auditora interna, debido a que este depar tamento tiene personal entrenado para el tipo de verificaciones de control.

El control interno
Est constituido por toda la serie de controles, verificaciones y revisiones que necesariamente deben suceder para que un procedimiento est completo, por lo tanto, el control interno est integrado a lo que son los procedimientos administrativos de la empresa. El control interno es la catenacin entre las funciones de los empleados, el esquema organizativo y las rutinas de comprobantes, dentro de las empresas encaminadas a conseguir objetivos fundamentales. Estos objetivos fundamentales son los siguientes:

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1) Confiabilidad de la informacin arrojada por la contabilidad. 2) Proteccin de los activos de la empresa. 3) Lograr una adhesin a las polticas de la firma.

Auditora operativa
Las principales caractersticas de la auditora operativa se vinculan a las funciones de un consultor de empresas, como revisor y asesor en materia de procesamiento. En esta materia, el consultor ha sido llamado por una empresa para que estudie el sistema en vigencia, revele sus datos principales, se forme una idea de cmo est funcionando en la actualidad, diagrame un sistema que tenga un funcionamiento ms eficiente, aconseje al cliente y colabore en la implantacin de ese nuevo sistema. Se plantea como un campo propio de examen de los procedimientos y de la utilizacin de los recursos. En estos dos campos, la funcin de la auditora operativa consiste en responder dos preguntas: 1) Es eficiente o no el procesamiento o gestin que actualmente utiliza la firma? 2) Si esta primera respuestas fuese negativa, qu medidas pueden mejorar la eficiencia?

Las razones financieras

Las razones financieras permiten evaluar el progreso de una empresa de un ejercicio a otro y tambin con otras empresas. Expresan la posicin financiera y la rentabilidad de una empresa. Para este tema recomendamos recurrir a otras obras especializadas.

El control de los inventarios

El tema ms importante se reduce a determinar el punto ptimo del nuevo pedido. El mantener ciertos niveles de inventarios implica altos cos239

tos, entre ellos hacer un pedido y llevar el inventario. En este tema, existen diversas obras especializadas, a las cuales se puede recurrir.

El control de calidad
Este control tiene como objetivo eliminar los defectos y las variaciones, con respecto a las normas establecidas en la fabricacin de determinados productos. Se trata de mantener la calidad de los mismos y detectar las causas que puedan afectarla. Se pueden aplicar tcnicas tales como: la observacin, el control estadstico de la calidad y la aplicacin de instrumentos de prueba y de medicin.

PERT / tiempo y PERT / costo

La utilizacin de esta tcnica est orientada a verificar el nivel de cumplimiento de los compromisos programados, los costos estimados y las normas tcnicas de ejecucin. Los fundamentos de esta tcnica ya han sido desarrollados en el tema correspondiente a la planificacin.

El control de los sistemas de procesamiento de datos

Este control se halla directamente vinculado al control interno. En el sistema de procesamiento deben establecerse puntos de control que tienen como objetivo de control de los diferentes procesos, con miras a la precisin y a la salida fidedigna. Se tiene que controlar el procesamiento de los datos, sus mtodos y sus procedimientos; la precisin de los flujos de entradas y salidas, que aseguren el funcionamiento de los sistemas. Al respecto, tambin existe la posibilidad de remitirse a la literatura especializada.

El control en el comportamiento humano en la empresa

El control influye en la motivacin y el desempeo de los miembros de una organizacin y adems, puede provocar consecuencias antifuncionales.

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Hay que tener presente la necesidad del control, porque todo ser humano tiende a seguir sus propias metas y cubrir sus necesidades. Cuando sus administradores o sus agentes recopilan datos sobre el desempeo de sus organizaciones, desatan una cadena de hechos conductuales, motivacionales, cognitivos y de percepcin que son, en el mejor de los casos, controlados slo parcialmente. Cuando se eligen determinadas variables para medir el desempeo, stas no tienen la misma importancia o el mismo significado para los controlados o para los que controlan. De algn modo influyen sobre la conducta de las personas afectadas. Adems, la actividad o industria, la caracterstica del medio, la tecnologa empleada y el clima organizacional, definen tambin el tipo de control. El efecto de la retroalimentacin puede ser positivo en cuanto sea un medio para modificar conductas. Su ausencia har que el controlado no conozca cmo modificarlas. La retroalimentacin est vinculada a la motivacin y al nivel de desempeo de los subordinados en la situacin de control, ya que para ellos es importante conocer los resultados de su trabajo y la relacin de l con los objetivos planteados. Todo esto nos lleva a afirmar que los efectos del control sobre el comportamiento dependern de qu valor se asigne a las personas en l y qu valor a los medios mecnicos de control. Una adecuada retroalimentacin predispone a las personas a la cooperacin y a las actitudes favorables a los objetivos establecidos. Entonces, el control debe favorecer el logro de las metas personales, contribuyendo a las de la organizacin. Los controles pueden causar un desplazamiento de los objetivos de la organizacin, a causa de las conductas burocrticas rgidas, el nfasis en los resultados y no en las consecuencias, la actitud de cubrirse y la desmotivacin. Estamos aqu, frente a consecuencias antifuncionales.

Bibliografa Bsica
- Koonta, H.: "Administracin, una perspectiva global". Cap. 20 y 21.

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ACTIVIDAD 21
- Explique algunas tcnicas de control.

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Diagrama de Contenidos Unidad IX

- Organizacin Funcional Versin Clsica Versin Moderna - Organo Escalar ESTRUCTURA CENTRALIZACION, DESCENTRALIZACION Y DELEGACION

ORGANIZACION FORMAL
PRINCIPIOS DEPARTAMENTALIZACION

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Autoridad Poder Delegacin Responsabilidad Escalas Paridad entre responsabilidad y autoridad Unidad de Mando Nivel de detonalidad Tramo de control Unidad de objetivos Eficacia Definicin funcional Flexibilidad Departamentalizacin

- Criterios Por proceso o equipo Por producto Mixta Por simples nmeros Por rea geogrfica Por objetivos Funcional

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UNIDAD IX
Los Principios de la Organizacin Formal
Estos son los criterios necesarios para identificar y agrupar el trabajo que debe hacerse en la organizacin eficaz. Los principios orientadores bsicos de la organizacin son: 1) La autoridad: es el derecho que tiene un jefe para ordenar que un subordinado realice una tarea para la consecucin de los objetivos. Consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacer obedecer. El poder es la habilidad de ejercer influencia. La autoridad es de origen legal e implica la existencia de una sancin. La autoridad y el poder son de carcter subjetivo. 2) La delegacin La autoridad y el poder pueden ser delegados. La delegacin se refiere al proceso a travs del cual un jefe otorga a un subordinado la autoridad necesaria para realizar una tarea. El proceso de delegacin implica: 1) Determinacin de resultados esperados. 2) Asignacin de tareas. 3) Delegacin de autoridad para llevar a cabo la tarea. 4) Asignacin y exigencia de responsabilidad como consecuencia de la ejecucin de la tarea. 3) La responsabilidad Es el deber que tiene un subordinado de cumplir con la tarea asignada. Consiste en la obligacin de rendir cuenta a su superior por la tarea encomendada.
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La responsabilidad de los subordinados ante sus superiores es absoluta y los superiores no pueden evadir la responsabilidad por las actividades de sus subordinados. 4) Principios escalar Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto administrativo, ms alta de la empresa hasta cada puesto subordinado, ms clara ser la responsabilidad para tomar decisiones y ms eficaz la comunicacin organizacional. 5) Principio de la paridad entre autoridad y responsabilidad La responsabilidad de los subordinado debe ser igual a la autoridad delegada. 6) Principio de la unidad de mando Para la ejecucin de un acto cualquiera, un subordinado solo debe recibir rdenes de un jefe. 7) Principio del nivel de autoridad El principio de la delegacin supone que las decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales, debe ser tomadas por ellos mismos y no pasar a otros niveles superiores. 8) Principio del tramo de control En cada posicin administrativa existe un lmite del nmero de personas que puede manejar con eficacia una persona, pero el nmero exacto depende de otras variables. El resultado es la aparicin de los niveles de la organizacin. 9) Principio de la unidad de objetivos La estructura de una organizacin es eficaz si le permite la personal contribuir a los objetivos.

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10) Principio de la eficiencia Una organizacin es eficiente si est estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mnimo de consecuencias no deseadas. 11) Principio de la definicin funcional La definicin funcional exige de cada rea departamento, divisin y puesto de trabajo una definicin clara en relacin a actividades que deben ser realizadas, el grado de delegacin y las relaciones de autoridad establecidas. 12) Principio de equilibrio En toda estructura existe la necesidad del equilibrio para asegurar la eficacia global de la estructura con el fin de lograr los objetivos. 13) Principio de flexibilidad Mientras ms medidas se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organizacin, mejor podr sta cumplir con su propsito.

Departamentalizacin y asignacin de autoridad

Departamentalizar significa agrupar tareas, actividades o funciones de acuerdo a un determinado criterio de homogeneidad y de afinidad de modo que la empresa quede estructurada en subsistemas menores que pueden operar eficientemente en su especialidad con una coordinacin adecuada que haga posible una correcta integracin del conjunto.

Criterios de departamentalizacin
1.- Departamentalizacin Funcional Consiste en agrupar actividades teniendo en cuenta aquellas funciones que giren alrededor de un concepto general que las agrupe. Ej. Produccin, administracin, comercializacin.
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Este tipo de departamentalizacin se utiliza cuando la organizacin crece y est basada en la especializacin en cada tarea y tiende a la eficiencia en el desempeo. G. General

Comercializacin

Produccin

Administracin

2.- Departamentalizacin por Propsitos u Objetivos Formas: a) Por clientes: este criterio es de aplicacin especialmente en el rea de comercializacin. Est orientada al consumidor o usuario; es por ello que se organiza en funcin del cliente. Departamento Comercializacin

Mayoristas

Minoristas

Ventas

Seccin Hombres

Seccin Damas

Seccin Nios

b) Departamentalizacion por Procesos o Equipo Clsico esquema utilizado en el departamento de Produccin por cuanto es el proceso de produccin el que define la departamentalizacin. Esta puede seguir el orden del proceso o la disposicin de los equipos. Aqu se aplica este criterio a fin de disminuir costos, lograr un mejor rendimiento de la inversin y efectuar una mejor coordinacin.

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Produccin

Corte

Doblado

Soldadura

c) Departamentalizacin por Producto Este tipo de departamentalizacin se utiliza en aquellas empresas que producen o venden varios productos. Este criterio permite una eficiente utilizacin de la especializacin y una adecuada coordinacin de todas las actividades de la organizacin. Puede ser aplicada tanto en los niveles superiores como en los intermedios y superiores. Asimismo permite una eficiente utilizacin de la tecnologa y un mejor control en los costos.

G.General

Produccin

Comercializacin

Personal

Administracin y Finanzas

Calzado Ropa Accesorios

Ejemplo: Empresa textil. d) Departamentalizacin por Area Geogrfica (o por Territorio) Es comerciar empresas que operan en reas geogrficas amplias, o que estn fsicamente dispersas. En este caso puede ser importante que las actividades de un rea o territorio se asigne a un administrador.

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Es ventajoso porque permite la formacin de gerentes generales, pero requiere ms personas con habilidades administrativas generales, esto es difcil de conseguir y a veces limita las posibilidades de crecer en la organizacin. Vigilancia

Sector Norte

Sector Central

Sector Sur

e) Departamentalizacin por Tiempo Se utiliza en las empresas industriales cuya mayor actividad se desarrolla en el rea productiva, haciendo el mismo tipo de tarea en tres turnos.

G. General

Area Comercial

T. Maana

T. Tarde

T. Medio

Prod. Adm. Pers.

Prod. Adm. Pers.

Prod. Adm. Pers.

f) Departamentalizacin por Simples Nmeros Consiste en reunir a las personas que van a desarrollar las mismas actividades y colocarlos bajo la supervisin de un mismo jefe. Este criterio ha cado en desuso porque no tiene en cuenta la especializacin sino el nmero de persona que participan en l. Este criterio se utilizaba antiguamente en la organizacin de tribus, clanes, y ejrcitos.

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Departamentalizacin Mixta Para lograr los objetivos de la organizacin a veces se pueden plantear criterios de departamentalizacin diferentes que combinados da lugar a la departamentalizacin mixta. Al efectuar una departamentalizacin mixta deben tenerse en cuenta tres aspectos: 1) Departamentalizacin principal, 2) departamentalizacin intermedia, y 3) departamentalizacin mixta. Generalmente para el primer nivel se utiliza la departamentalizacin funcional porque permite organizar a la empresa partiendo de las funciones principales para lograr una mejor coordinacin. En el nivel intermedio, se puede ubicar los otros tipos de departamentalizacin pudiendo ser varios en el primer nivel.

Asignacin de actividades
Para asignar actividades existen varios principios para hacer posible una estructuracin adecuada de la organizacin: 1) Principio del mayor uso: el departamento que ms uso haga de una actividad, debe tenerla bajo su jurisdiccin. 2) El principio del mayor inters: el departamento que tenga mayor inters por una actividad debe supervisarla. 3) Principio de la separacin del control: significa que las actividades de control deben ser independientes, autnomas y que deben estar separadas de las actividades sujetas a control. 4) Principio de eliminacin de la competencia: es necesario eliminar la competencia entre los departamentos agrupando diferentes actividades en uno solo; aunque a veces es necesario la competencia cuando es leal y natural.
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ACTIVIDAD 22
a) Establezca la siguiente correspondencia: PRINCIPIOS 1 Autoridad 1 CONCEPTOS Es el deber que tiene un subordinado de cumplir con la tarea asignada. Se otorga al subordinado la autoridad necesaria para cumplir con una tarea. Es el derecho que tiene el jefe de ordenar a un subordinado. Cada rea debe tener una definicin clara de las tareas que deben realizarse. Lograr los objetivos con un mnimo de consumicin no deseadas. Claridad a la lnea de autoridad.

2 Poder

3 Delegacin

4 Responsabilidad

5 Escalar

6 Unidad de Mando

7 Eficiencia

Se debe recibir rdenes de un solo jefe.

8 Definicin Funcional

Habilidad para ejercer influencia.

b) Elabore ejemplos de tipos de departamentalizacin.

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La estructura de la organizacin
La estructura de la organizacin se define entre otros elementos, por una cantidad de niveles donde cada uno indica una seleccin jerrquica respecto a otros. La jerarqua define un tipo de autoridad que resulta del derecho de mandar. Autoridad y jerarqua se encuentra ntimamente ligado a la formulacin de los objetivos y subobjetivos. Esta determina una escala jerrquica y consecuentemente tambin para los distintos grados de autoridad y la responsabilidad de su cumplimiento. Escala jerrquica se define como un conjunto de cargos funcionales y jerrquicos orientados hacia el logro de los objetivos de la organizacin.

Caractersticas de la escala jerrquica

1) Divisin del trabajo 2) Especializacin 3) Jerarqua 4) Delegacin de autoridad 5) Creacin de responsabilidad.

Estructuras tpicas de organizacin

1) La organizacin funcional (o dimensin horizontal). Se basa en la divisin del trabajo y sigue el criterio de la especializacin y segn una base tcnica. Aqu no existe relacin de subordinacin y las funciones tiene distinto alcance. Entre las funciones se pueden mencionar: comercializacin, produccin, administracin personal, administracin, finanzas y control.

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1. La Organizacin Funcional
a) La versin clsica: su origen es la organizacin de los capataces funcionales de F. Taylor. Proviene de la idea de separar la funcin de pensar y de hacer. Establece ocho actividades del superior en relacin al subordinado, tales como ruta y secuencia, instrucciones, estudio de tiempos y costos, disciplina, preparacin, instrucciones, calidad y herramientas. 1 Area de Preparacin Oficina Administracin-Planeamiento 2 3 4 5

Area de Taller Produccin -Operacin

Operario

Organizacin funcional clsica

Los fundamentos del modelo:

1) La especializacin: se emplean capacidades especializadas. 2) La asesora. 3) La divisin del asesoramiento.

Las ventajas:
1) 2) 3) 4) El mximo aprovechamiento de la especializacin. La posibilidad de reducir los costos por mayor eficiencia. Facilita la seleccin y capacitacin del personal. Facilita la discriminacin de funciones.

Las desventajas:
1) Demasiada cantidad de jefes que dan rdenes. 2) Se plantean problemas de comunicacin.
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3) La autoridad est mal definida. 4) La estructura es muy compleja. 5) Mucha confusin. Puede dificultar la coordinacin. 6) Disolucin de la responsabilidad. 7) Exceso de costos de mayor jerarqua en los niveles. 8) Se crean muchos conflictos. 9) Centralizacin excesiva. 10) Dificultad para ejercer el control.

b) Las versiones modernas b.1.) La organizacin fabril. Los staff de servicio. Director de Produccin

P. C. P.

Compras

Fabricacin

Mantenimiento

Personal

La organizacin fabril b.2.) La organizacin por proyectos o matricial Jefe de Proyecto 1. Diseo 2. Desarrollo 3. Montaje 4. Inspeccin Ingeniera P.C.P. Personal Compras

La organizacin por proyecto

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En este caso, por ejemplo: el responsable del diseo no slo recibir rdenes del jefe del proyecto sino tambin rdenes especficas de ingeniera. En el caso de montaje, recibir rdenes del jefe del proyecto y ser controlado tambin por planeamiento y control de la produccin.

2)La Organizacion Lineal

La organizacin lineal, tambin es denominada dimensin vertical, debe ser ordenada y orientada; es decir, debe dirigir y controlar las actividades para lograr los fines y objetivos propuestos. Est vinculada a la cantidad de niveles de la organizacin. Cuantos ms existan, tantos ms problemas de comunicacin, coordinacin y control habr. Es la estructura jerrquica para dirigir las tareas de los miembros de la organizacin. La cantidad de niveles estar en funcin de las diferentes variables establecidas, vinculadas a los principios de la organizacin formal. Adems hay que tener en cuenta la cantidad de personal, actividad, ubicacin geogrfica de sus componentes, etc. Adems del enlace tcnico mencionado, hay una relacin de supraordenacin y subordinacin en un orden de la competencia de mando de autoridad formal. Dada la existencia de una autoridad y algunos que la obedecen, se genera la organizacin lineal o escalar. La estructura jerrquica de la autoridad es una de las condiciones fundamentales para el funcionamiento de una organizacin. Aparece un plan de organizacin como una jerarqua continua de abajo hacia arriba. Es el resultado de la aplicacin del principio de la delegacin de autoridad. Cada superior tiene un tipo de autoridad diferente. A mayor escala jerrquica hay mayor autoridad. En los niveles de autoridad se visualiza: el tamao de la organizacin y la especializacin de la jefatura. Los distintos niveles se van superponiendo hasta formar una pirmide. La jerarqua representa cmo se distribuye la autoridad entre los distintos niveles de la estructura.

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Alta Gerencia Gerencia Media Mandos Medios

Persona Ejecutante
Pirmide de Cargos

a) La lnea pura, escalar o vertical Se denomina as a la fragmentacin lineal en la que todas las reas de la estructura estn integradas con el principio de autoridad tradicional (las rdenes, las sanciones y las recompensas). Se conoce quin es el superior y quin es el subordinado. Tambin se la denomina organizacin militar, que es la que adoptan normalmente los ejrcitos. Es la ms antigua que se conoce. El concepto de lnea se debe a que el organigrama que la representa est formado por lneas verticales. Hay una lnea de mando cuando el superior y el subordinado estn en la misma lnea, y todas convergen hasta el superior mximo. Se caracteriza por la divisin del trabajo y la delegacin de autoridad. Est fundamentada en:

1) Una compleja autoridad. 2) Las relaciones superior-subordinado. 3) La centralizacin del poder y de la decisin. 4) No debe existir superposicin de competencia.
Las ventajas:

1) Es simple y permite descubrir los errores. 2) Es estable y es fcil imponer la disciplina. 3) La accin es rpida y favorece el control.

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4) Es fcil descubrir, la autoridad. Surge de la cadena jerrquica, es clara y definida. Es fija y fcilmente reconocible. 5) Siempre hay un rea superior para resolver los conflictos. 6) Las decisiones se toman fcil y rpidamente. 7) Facilita la capacitacin. 8) Favorece la disciplina.
Las desventajas 1) Falta asesora especializada. 2) Dificulta la coordinacin ya que queda sujeta a la capacitacin personal del superior y hay exceso de trabajo para el mismo. 3) Es muy rgida porque est basada en el principio de autoridad. Todo conflicto tiene que resolverse por va jerrquica. Cada puesto es demasiado importante: si falla o falta, todo el resto de la organizacin falla. 4) Es un tipo de organizacin que tiene sus limitaciones, ya que se adapta slo a pequeas o medianas empresas. 5) Es rgida en las comunicaciones. 6) Es una estructura poco flexible, ya que cada miembro de la organizacin tiene una esfera estricta y no hay posibilidades para el intercambio de ideas. 7) Se crean departamentos estancos y hay diversos puntos de vista para una misma orden. 8) Tendencia al aislamiento de las diferentes unidades, dificultando la coordinacin.

La organizacin escalar
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ACTIVIDAD 23
a) Elabore un ejemplo de organizacin vertical. b) En una sntesis explique sus mayores ventajas y limitaciones. c) Investigue en su medio un ejemplo de esta organizacin y si es posible presente el organigrama correspondiente.

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b) Lineal y funcional Tambin es llamada lnea y staff. Tiene las caractersticas bases de los tipos de estructuras mencionadas anteriormente. Est conformada por una subestructura lineal, generada en el proceso de desarrollo vertical, con delegacin de autoridad y una subestructura de apoyo funcional, de asesora y de servicios. Se asegura: la autoridad, adecuada relacin superior-subordinado, asesora, centralizacin y especializacin. Las ventajas:

1) Todas las ventajas correspondientes a ambos tipos de estructura. 2) Para todas las funciones de rutina existen lneas de autoridad perfectamente definidas. 3) Se pueden tomar decisiones rpidas. 4) Se puede lograr equilibrio entre las distintas funciones de la empresa. 5) Se concilia la eficiencia operativa con una adecuada especializacin. 6) Mayor flexibilidad estructural. 7) Favorece la cooperacin y la coordinacin. Las desventajas: 1) Conflicto entre la organizacin de lnea y la organizacin funcional. 2) Posibilidad de confusin entre el consejo y la orden. 3) Tendencia al autoritarismo de la autoridad funcional. 4) Tendencia de la lnea a desentenderse de la actividad intelectual.

Los departamentos de apoyo y de servicios (staff)

Son aquellos que contribuyen en forma indirecta al logro de los objetivos de la empresa. La autoridad del staff es una porcin de la autoridad delegada por la lnea. Estos departamentos son especializados y dan consejos y prestan servicios de apoyo a todas las reas de la organizacin.

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Tipos de staff
a) La autoridad staff asesora: da consejos y formula planes. Ej.: el abogado, el contador que aconseja la lnea. G. General Asesor Contable

Comercializacin

Produccin

Administracin

b) La autoridad staff de servicios: ejecuta actividades segregada de la lnea. Ej.: compras, ingeniera, sistemas, mantenimiento, personal. G. General

Personal

Mantenimiento

Sistemas

Seccin A

Seccin B

Seccin C

c) Autoridad staff de control: es un agente de la autoridad de lnea.: Ej.: el auditor, control de gestin, control de calidad.

G. General Control de Gestin

Produccin

Administracin

Comercializacin

261

Generalmente la lnea y el poder se caracterizan por las relaciones y no por las personas o los departamentos. Para que el trabajo del staff sea eficaz es importante ensear las relaciones de autoridad hacer que el personal de lnea escuche al staff y es necesario mantener informado al staff de todas las actividades de la organizacin. Comit: es un grupo de personas a las que se les asigna, como grupo, algn asunto. Clases: Pueden ser de lnea o de staff, formales o informales, permanentes o temporales. Los comit se utilizan para obtener deliberacin y criterio de grupo, evitar que una persona acumule demasiada autoridad y presentar los punto de vista de grupos diferentes. Tambin se usan para coordinar departamentos, para proponer una decisin o para evitar llevar a cabo una accin.

262

ACTIVIDAD 24
a) Qu tipos de diagramacin horizontal conoce? b) Qu es un staff? Ejemplifique.

263

Centralizacin, descentralizacin y delegacin

Centralizacin: se entiende por centralizacin cuando la autoridad y las funciones se concentran en la cspide de la organizacin. No hay delegacin de autoridad.

Tipos de centralizacin
1) Centralizacin del desempeo: se refiere a la concentracin geogrfica; es caracterstica de una compaa que opera en una sola localidad. 2) Centralizacin departamental: se refiere a la concentracin de actividades especializadas por lo general en un departamento. 3) Centralizacin de la administracin: es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisin. Descentralizacin: es la tendencia a dispersar la autoridad para la toma de decisiones. Se produce por el proceso de delegacin de autoridad en los subordinados. La descentralizacin ser mayor cuanto mayor sea el nmero de decisiones importantes que se tomen en los niveles inferiores.

Criterios para descentralizar o para no hacerlo

1) Cantidad de decisiones. 2) Importancia de las decisiones. 3) Cantidad de funciones involucradas. 4) Grado de verificacin de las decisiones.
Factores a considerar para descentralizar

1) El costo de la decisin. 2) Las polticas de la organizacin. 3) El tamao de la organizacin. 4) El estilo gerencial. 5) Los mtodos de control. 6) El sistema de informacin. 7) El ritmo de cambio. 8) El compartimiento del contexto.
264

Ventajas y limitaciones de la descentralizacin

a) Ventajas

1) Libera a la alta direccin de parte de la carga en la toma de decisiones y obliga a los superiores a delegar. 2) Estimula la toma de decisiones y la conceptualizacin de autoridad y responsabilidad. 3) Da libertad a los administradores para tomar decisiones. 4) Fomenta el establecimiento y uso de controles amplios. 5) Fomenta el desarrollo de gerentes generales.
Limitaciones

1) Dificulta la aplicacin de una poltica uniforme. 2) Aumenta la complejidad de la coordinacin. 3) Puede implicar prdida de control por parte de los administradores de los niveles ms altos. 4) Puede estar restringida por tcnicas de control y sistemas de planeacin y control inadecuados. 5) Puede estar limitada por la disponibilidad de administradores calificados. 6) Incluye gastos importantes en la capacitacin de administradores.

Delegacin de autoridad
La delegacin de autoridad es necesaria para que exista una organizacin. A medida que la organizacin crece, se hace necesario delegar autoridad a los subordinados para tomar decisiones para lograr una administracin eficaz.

El proceso de delegacin
La autoridad se delega cuando un superior le da libertad a un subordinado para tomar decisiones.

265

El proceso de delegacin implica: 1) Determinar resultados de un puesto. 2) Asignar tareas al puesto. 3) Delegar autoridad para cumplir estos tres. 4) Responsabilizar a la persona que ocupa el puesto por el cumplimiento de las tres.

266

ACTIVIDAD 25
- Seale las ventajas y limitaciones de la descentralizacin.

267

Tipos de Delegacin
Delegacin permanente: Cuando se delega autoridad para desempear una funcin sin tiempo determinado y circunscripto a una tarea. Delegacin temporal: Cuando se delega autoridad para realizar una tarea determinada, la cual desaparece al finalizar la misma.

Bibliografa Bsica
- Koonta, H.: "Administracin, una perspectiva global". Cap. 9, 10 y 11. - Alvarez, Hctor Luis: "Administracin". Cap. 6.

268

Diagrama de Contenidos - Unidad X

Estructura Manual Diagrama de flujo

Procedimiento

Diagramas piramidales y rectangulares Diagramacin circular Elementos para el diseo de cursogramas

O r Clas e ga n i z s de ac ion es
SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

D is ti n ta s formas de i n re p re s e n ta c

269
De organizacin
M an u

Lineal o Militar Lineal y Staff Funcional Pura Lineal y Funcional Lineal, Funcional y de comits

rg

g ni

am

as

Administrativos

Concepto Finalidad Contenidos Generales

Concepto Enfoque antiguo Enfoque actual

Pautas de diagramacin Rectngulos Lneas Simplicidad Equilibrio Codificacin

al Concepto Ventajas es Lmites Clasificacin Partes Componentes De organizacin Contenido De Polticas Indice De Procedimientos y normas Introduccin Para especialistas Instrucciones Del Empleado Cuerpo Principal De propsitos mltiples Proceso de Elaboracin

Funciones Bsicas Resposabilidad Autoridad Finanzas Informacin Relaciones

Salida de lneas El organigrama no es la estructura de la organizacin

270

UNIDAD X
1. Sistemas y Procedimientos Administrativos
1.1. Diferentes clases de organizaciones
Segn el criterio que cada empresa utilice en cuanto a descentralizacin y departamentalizacin surgen distintos tipos de organizaciones. Una de las clasificaciones ms comunes es la siguiente: a) Organizacin Lineal o Militar, b) Organizacin Lineal y Staff, c) Organizacin Funcional Pura, d) Organizacin Lineal y Funcional, e) Organizacin Lineal, Funcional y de Comits. La Lineal o Militar es la forma estructural ms sencilla. Supone el establecimiento de lneas de autoridad directas desde la cabeza de la organizacin ejecutiva hacia las distintas jerarquas inferiores (figura 1). ORGANIZACIN LINEAL
O

MILITAR GERENCIA

Alta Gerencia
GENERAL

Gte. de Finanzas

Gte. de Comercial.

Gte. de Produccin Gerencias Medias

Compras

Ventas Personal Ejecutante

FIGURA 1

271

La Lineal y Staff implica el agregado de organismos asesores (que son los llamados cuerpos staff o de estado mayor), cuya misin consiste en proporcionar informacin especializada y consejos a los funcionarios de lnea, que utilizarn como base para la toma de decisiones. (Figura 2) Organizacin Lineal y Staff

DIRECCION GENERAL STAFF CENTRAL

Divisin Agropecuaria

Divisin Medicamentos

Div. Pctos. Industriales

FIGURA 2
La diferencia entre el concepto de Staff y el de Autoridad Funcional, radica en que el primero no puede tomar decisiones ni emitir rdenes, slo asesora a la lnea y le formula recomendaciones; mientras que la segunda da directivas en temas inherentes a su especialidad, a jefes o empleados que no dependen jerrquicamente de l (figura 3).

272

Ejemplo de Autoridad Funcional

DIRECTORIO

GERENCIA GENERAL ASESORIA LEGAL

Divisin Comercial

Divisin Produccin

Div. Admin. y Finanzas

Personal

Personal

Personal

FIGURA 3

La Funcional Pura reviste prcticamente slo un inters histrico, ya que es la propuesta por Taylor, referida a los capataces o contramaestres funcionales. Estos eran cuatro: un jefe de grupo a cargo de la preparacin del trabajo para la mquina; un jefe de seguimiento a cargo de la supervisin; un inspector y un jefe de reparaciones a cargo del mantenimiento. Esta ltima clase de organizacin no se aplica actualmente en la forma en que fuera ideada, sino combinada con la Lineal y la de Comits (figura 4).

273

Organizacin Lineal y de Comits

DIRECTORIO

GERENCIAL GENERAL ASESORIA LEGAL

COMITE DE DIRECCION

ASESORIA IMPOSITIVA

Divisin Comercial

Divisin Produccin

Div. Admin. y Finanzas

FIGURA 4

La de Comits se encuentra generalmente en las grandes empresas donde los comits estn superpuestos con una organizacin lineal y staff existente. Estn formados por individuos de diversas reas funcionales y de distintas especialidades. Su rol principal es el intercambio de opiniones e informaciones, es decir, la comunicacin. En la mayora de los casos tienen un objetivo especfico a cumplir y la duracin de su existencia se limita a esa funcin.

274

ACTIVIDAD 26
* Investigue la organizacin de una empresa de su medio: - Describa sus caractersticas. - Indique si se corresponde con alguna de las clases presentadas en el mdulo.

275

2. Manuales Administrativos
2.1. Concepto de manuales
Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmente, un instrumento de comunicacin. Si bien existen diferentes tipos de manuales que satisfacen distintos tipos de necesidades, puede calificarse a los manuales como: Un cuerpo sistemtico que contiene la descripcin de las actividades que deben ser desarrolladas por los miembros de una organizacin y los procedimientos a travs de los cuales esas actividades son cumplidas. En las organizaciones en que no se utilizan manuales, las comunicaciones o instrucciones se transmiten a travs de comunicados internos. Si bien el propsito de transmitir informacin se cumple por medio de estos ltimos instrumentos, no se logra el objetivo de que constituyan un cuerpo orgnico, por lo que resultar difcil en un momento dado conocer cul es el total de esas disposiciones registradas a travs de comunicados aislados, cul de ellas est vigente, cmo ubicar rpidamente una instruccin referida a un tema en particular, etc. Ventajas de la disposicin y uso de manuales 1.- Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrollan en una organizacin, elementos stos que por otro medio sera difcil reunir. En consecuencia, constituyen un inventario documentado de las prcticas reconocidas en la empresa y, por lo tanto, se convierten en fuentes disponibles para formulacin de consultas. 2.- La gestin administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento, sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trmite a travs del tiempo. 3.- Clarifican la accin a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qu rea debe actuar o a qu nivel alcanza la decisin o la ejecucin.
276

4.- Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecucin de la gestin administrativa y evitan la for mulacin de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes. 5.- Sirven para ayudar a que la organizacin se aproxime al cumplimiento de las condiciones que configuran un sistema: interrelacionan las partes del todo, definiendo la organizacin formal. 6.- Son un elemento cuyo contenido se ha enriquecido con el transcurso del tiempo, al ir aprehendiendo las soluciones de los problemas planteados a travs de la evolucin administrativa de la organizacin. 7.- Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas, al existir un instrumento que define con precisin cules son los actos delegados. 8.- Son elementos informativos para entrenar o capacitar al personal que se inicia en funciones a las que hasta ese momento no haba accedido. 9.- Economizan tiempo, al brindar soluciones a situaciones que de otra manera deberan ser analizadas, evaluadas y resueltas cada vez que se presentan. 10.- Ubican la participacin de cada componente de la organizacin en el lugar que le corresponde, a los efectos del cumplimiento de los objetivos empresariales. 11.- Constituyen un elemento que posibilita la evaluacin objetiva administrativa, permiten la determinacin de estndares ms efectivos, dado que stos se basan en procedimientos homogneos y metdicos.

2.2. Limitaciones de los manuales

1.- Existe un costo para su redaccin y confeccin que indudablemente, debe afrontarse. 2.- Exigen una permanente actualizacin, dado que la prdida de vigencia de su contenido acarrea su total inutilidad.
277

3.- No incorporan los elementos propios de la organizacin informal, la que evidentemente existe pero no es reconocida en los manuales. 4.- Resulta difcil definir el nivel ptimo de sntesis o de detalle a efectos de que sean tiles (no excesivamente sintticos) y suficientemente flexibles (cambios menores los convertiran en inaplicables). 5.- Su utilidad se ve muy limitada o es nula cuando la organizacin se compone de un nmero reducido de personas, y por lo tanto, la comunicacin es muy fluida y el volumen de tareas reducido. No se exigira en esta situacin un registro escrito.

2.3. Clasificacin de manuales administrativos

Saroka y Gaitn(1) presentan seis tipos de manuales de aplicacin en las organizacin empresarias: 1 2 3 4 5 6 Manual de organizacin Manual de polticas Manual de procedimientos y normas Manual para especialistas Manual del empleado Manual de propsitos mltiples

1) El manual de organizacin describe la organizacin formal, mencionando, para cada puesto de trabajo, los objetivos del mismo, funciones, autoridades y responsabilidad. 2) El manual de polticas contiene los principios bsicos que regirn el accionar de los ejecutivos en la toma de decisiones. 3) El manual de procedimientos y normas describe en detalle las operaciones que integran los procedimientos administrativos en el orden secuencial de su ejecucin, y las normas a cumplir por los miembros de la organizacin compatibles con dichos procedimientos. El manual para especialistas contiene normas o indicaciones referidas exclusivamente a determinado tipo de actividades u oficios. Se busca con
(1) Revista Administracin de Empresas, Tomo II, Pg. 340.

278

este manual orientar y uniformar la actuacin de los empleados que cumplen iguales funciones. El manual del empleado contiene aquella informacin que resulta de inters para las personas que se incorporan a una empresa, sobre temas que hacen a su relacin con la misma, y que se les entrega en el momento de la incorporacin. Dichos temas se refieren a objetivos de la empresa, actividades que desarrolla, planes de incentivacin y programacin de carrera de empleados, derechos y obligaciones, etc. El manual de propsitos mltiples reemplaza total o parcialmente a los mencionados anteriormente, en aquellos casos en los que la dimensin de la empresa o el volumen de actividades no justifique su confeccin y mantenimiento.

2.4. Partes componentes de un manual

Indudablemente, los elementos que ms interesan dentro de los integrantes de un manual son aqullos que sern objeto de consulta y que se encontrarn ubicados en lo que se denomina cuerpo principal: funciones, normas, instrucciones, procedimientos, lineamientos, etc., dependiendo estos temas del tipo de manual de que se trate. Sin embargo, existirn otras partes componentes que cumplirn funciones de ayuda para facilitar la consulta y ubicacin de los temas o casos a resolver. En primer lugar, comenzar el texto con una seccin denominada Contenido, donde se enunciarn las partes o secciones integrantes del manual. Esta seccin ser seguida de un Indice en el que, al igual que todo texto, se indicar el nmero de pginas en que se localiza cada ttulo y subttulo. Es un ndice numrico, cuyo ordenamiento respeta la secuencia con que se presentan los temas en el manual. Pero podr existir tambin un ndice temtico, en le que los temas se presentan ordenados alfabticamente para facilitar su localizacin por este medio. Por lo general, el ndice temtico se ubica como ltima seccin del manual. La tercera seccin ser la introduccin en la que se explicar el propsito del manual y se incluir aquellos comentarios que sirvan para predis279

poner al lector y clarificar los aspectos contenidos en los captulos siguientes. La cuarta seccin contendr las Instrucciones para el uso del manual. Esto es, explicar de qu manera se logra ubicar un tema en el cuerpo principal a efectos de una consulta, o bien en qu forma se actualizan las piezas del manual dada la necesidad de revisiones y reemplazos de normas a medida que pierden vigencia o surgen nuevas necesidades a cubrir. La quinta seccin es el Cuerpo principal; como se ha explicado ms arriba, es la parte ms importante y la verdadera razn de ser del manual: contiene el objeto que le dio origen. En los captulos siguientes de este texto nos referiremos explcitamente al contenido del cuerpo principal. Con el propsito de no incluir en el cuerpo principal exceso de detalles que podran conspirar contra la fluidez de la exposicin y provocaran la desviacin de la atencin del lector hacia aspectos secundarios, puede acompaarse una seccin de Anexo y Apndice, que contendra explicaciones grficas, estadsticas u otros elementos de confirmacin de lo registrado en el cuerpo principal. Finalmente, es frecuente que en la redaccin de manuales se emplee cierta terminologa que, si bien comprende expresiones de uso comn, es conveniente que exista una definicin de los trminos empleados en beneficio de la uniformidad de interpretacin por parte de los usuarios. As, por ejemplo, se distingue la expresin aprobar de la de recomendar. Quien recomienda una accin no es quien toma la decisin final; un nivel superior aprueba (toma la decisin, en base a un criterio o a una recomendacin de un nivel inferior. Autoridad significa disponer de la facultad de mando; las funciones bsicas sealan metas que se intentan alcanzar y hacia las cuales convergen las tareas que se describen luego como desarrollo de esas funciones bsicas.

2.5. Proceso de elaboracin de un manual administrativo

Un manual es la expresin documentada de funciones, actividades, procedimientos o normas, a travs del cual se opera la tradicin escrita a efectos de formalizar la actuacin uniforme en el tiempo de los integrantes de una empresa.

280

El primer punto a resolver, en este proceso de redaccin, es la definicin del objetivo que se persigue cuando se intenta disponer de un manual que sirva de gua de actuacin o de elemento de consulta de situaciones especficas. Es decir, un manual se formula y se elabora porque debe satisfacer una necesidad concreta; por lo tanto, como primer paso debe quedar perfectamente definido cul es la necesidad a satisfacer. La falta de sincronizacin entre necesidad y respuesta a la misma (manual), determinar la inutilidad de este ltimo. El segundo paso a resolver es determinar quin ser el responsable de la redaccin. Obviamente, el conductor del proyecto debe ser un profesional en el tema, que actuar ya sea en relacin de dependencia, si es un analista del Departamento de Organizacin y Mtodos o Sistemas y Procedimientos de la empresa, o bien en calidad de consultor externo. Esto ltimo ocurrir en el caso de empresas pequeas o medianas, que habitualmente no cuentan en su estructura con esta especialidad, y tambin, en circunstancias especiales, en empresas de mayor envergadura. El hecho de asignar la responsabilidad de la redaccin a un especialista no implica desconocer la importancia de la claridad y precisin con que los futuros usuarios del manual deben exponer sus problemas y las necesidades a cubrir. La colaboracin de los futuros operadores junto con la habilidad del especialista son, ambos, factores determinantes de la calidad del trabajo a encarar. El especialista a quien se asign la responsabilidad de la redaccin deber lograr conocer en profundidad la estructura de la organizacin y sus caracterstica ms salientes. Para alcanzar este objetivo es probable que deba realizarse un estudio preliminar que incluir entrevistas y otras tcnicas de relevamiento. Es razonable pensar que no debera intentarse redactar un manual sin tener un conocimiento profundo de la estructura respecto a la cual se dictarn instrucciones, normas o descripcin de funciones. Es conveniente que a partir de este momento el director del proyecto de elaboracin del manual formule un plan de trabajo que sirva de gua de accin para desarrollar el estudio conforme a operaciones a cumplir en plazos determinados. Esta gua o plan debe incluir no slo una estimacin de tiempo, sino tambin un detalle del tipo de informacin a relevar, las fuentes que suministrarn esa informacin y las tcnicas que se aplicarn para el relevamiento(2). El cuadro da una idea de la informacin a relevar y
(2) Sugerimos ampliar conceptos sobre este tema en Larden, A.: "Metodologa del Anlisis y Diseo de Sistemas Administrativos", Ed. El Coloquio.

281

de la tcnica aplicable para cada caso. Luego de reunida la informacin descripta en el mismo corresponder iniciar la redaccin del manual. En este proceso es fundamental tener siempre presente que el propsito final del manual es transmitir informacin a quienes deben ejecutar tareas o desarrollar procedimientos. De ah que el estilo de redaccin debe ser el adecuado a la funcin que debe cubrir y al tipo de manual del que forma parte. La redaccin puede ser expresada en forma narrativa, o sea a travs de frases de carcter enunciativo o imperativo, o bien puede expresarse por medio de representaciones grficas. Esas ltimas, bajo la forma de diagramas de encadenamiento sectorial o de cursogramas, son de frecuente aplicacin en la presentacin de manuales de procedimientos. Los cursogramas facilitan la comprensin de flujo de tareas u operaciones dentro de cada departamento afectado por el procedimiento (en el sentido vertical del diagrama) y al mismo tiempo entre los departamentos afectado de la empresa. (en el sentido horizontal del diagrama) Adems, deber preverse la necesidad de reemplazar en el futuro algunas hojas del manual por otras, en razn de la permanente actualizacin de que el mismo debe ser objeto. Esto hace que los temas a incluir en el manual deben estar distribuidos en tal forma que la diagramacin del mismo posibilite el reemplazo. Obviamente, la encuadernacin del manual consistir en un sistema de hojas movibles, intercambiables. Otro aspecto a considerar en la diagramacin es el referente a la eleccin de un criterio de codificacin del material contenido en el manual. La codificacin persigue el propsito de que los temas y datos contenidos en el manual sean rpidamente localizables.

282

ACTIVIDAD 27
a) Consiga un manual de procedimiento de alguna de las empresas de su medio. - Analice sus partes. - Evale la redaccin. - Existe una codificacin?

b) Qu otros aspectos del manual le result interesante?

283

3. Los Manuales de Organizacin

3.1. Concepto y finalidad
El Manual de Organizacin es el conjunto de normas que rigen y establecen las relaciones entre los miembros de la empresa. Es una gua especial de la organizacin donde se hallan definidos, para cada puesto de trabajo, sus objetivos, funciones, autoridad y responsabilidades que le competen.
Su existencia es el resultado del avance tecnolgico y de la diversidad de funciones y tareas existentes. A mayor complejidad organizacional, mayor es la necesidad de difundir los objetivos, la estructura, las funciones, las normas y los procedimientos administrativos. El Manual de Organizacin no es una obra que se inicia y termina; al contrario, se va haciendo con la vida de la empresa, de acuerdo a su propia evolucin. Tiene un fin preciso, que consiste en dejar perfectamente especificadas por escrito las funciones, responsabilidades y la autoridad de cada jefe dentro de la estructura. A los ya conocidos Organigramas, que son slo la representacin grfica de las reas de responsabilidad, se les debe agregar necesariamente un elemento ms informativo, ms explcito sobre las necesidades de la empresa en marcha. El Manual de Organizacin satisface los requerimientos de informacin y comunicacin vitales para la evolucin de la empresa, sirviendo como registro documentado para la planificacin, la coordinacin y el control de la organizacin. Su mecnica de cambio es ms frecuente que la de los Organigramas y para redactarlos se deben tener en cuenta dos requisitos bsicos: * Las polticas generales de la empresa deben estar definidas por escrito en forma clara y concreta. * Su estructuracin debe ser perfectamente entendible, sin dejar lugar a dudas sobre las reas de responsabilidad, los niveles de autoridad y las distintas funciones que les competen a cada uno de ellos.
284

La necesidad del Manual es independiente del tamao de la empresa, esto es bueno aclararlo, pues generalmente se piensa que es un instrumento til slo para la gran empresa; pero la realidad es otra, pues no hay un lmite exacto de tamao de empresa que lo justifique, aunque en las pequeas, por ser un grupo social reducido, no seran una prioridad. Se pueden enunciar ciertos criterios que justifiquen su incorporacin, como por ejemplo la cantidad de personal, la prdida de la visin de conjunto, la imposibilidad de conocer los objetivos y las funciones de las diferentes reas, las dudas con respecto a la autoridad o a la responsabilidad de cada uno y el crecimiento de la organizacin como parte de un plan de desarrollo. Es el nico modo de que los deberes, responsabilidades, el sentido de cada tarea y las atribuciones de cada empleado o jefe estn claros para todos los niveles. El Manual de Organizacin debe indicar la designacin del cargo, en enunciado de las funciones, la nominacin de las tareas habituales, las caractersticas de los trabajos y los distintos tipos de vinculaciones dentro y fuera de la empresa, quienes dependen de cada cargo y de quien depende ste, la informacin que se recibe, la que se procesa y la que se emite, la autoridad de cada uno y por ltimo, el Organigrama que ayudar a que todo lo que se expresa en el Manual se pueda apreciar con claridad en la representacin grfica.

3.2. Contenidos generales

A fin de ampliar los conceptos enunciados en el punto anterior, podemos decir que un Manual de Organizacin se debe referir como mnimo a: * Funciones Bsicas: se las enumera y se determina cules corresponden a cada uno de los jefes. A stas, tambin se las conoce como la responsabilidad operativa de cada uno. * Responsabilidades: Las responsabilidades del nivel gerencial estn vinculadas a las operaciones de su sector, al planeamiento, la coordinacin, las finanzas, el control y la informacin.

285

En el Manual deben explicarse concretamente cada uno de estos elementos. Ahora bien, si existieran responsabilidades comunes a todos los jefes, stas deben explicitarse al principio del Manual. * Autoridad: se debe indicar la autoridad que recibe y la que puede delegar cada cargo, o sea que debe existir informacin acerca del personal subordinado, como as tambin acerca de los superiores. * Finanzas: Un jefe, adems de la responsabilidad operativa tiene la financiera, o sea que se debe indicar el rgimen de gastos y recursos de cada departamento y su participacin en el sistema de presupuesto y control presupuestario del ente. * Informacin: se debe determinar en forma explcita y analtica qu informacin debe generar cada departamento o seccin, tanto para uso interno como externo. * Relaciones: Cada jefe est dentro de un sistema de relaciones que incluye a sus superiores, sus subordinados, los proveedores, los clientes y el pblico en general. El Manual debe indicar cul es el mbito de actuacin de cada jefe y cules son sus obligaciones dentro del sistema general de relaciones de la empresa. El Manual de Organizacin debe servir no slo como marco general de actividades, sino tambin como gua para que cada jefe sepa lo que la empresa espera de l.

4. Los Organigramas - Enfoques

a) Enfoque de la Administracin Tradicional 4.1. Conceptos bsicos
Cada empresa en particular, fundamentalmente por su naturaleza y su tamao, requiere una estructura dada, que ser el producto de su tecnologa, de las personas que forman su equipo ejecutivo y directivo, de su ubicacin geogrfica y de los productos o servicios que comercializa. Esta estructura de la que hablamos se la plasma o representa a travs de Organigrama, al que tambin se lo conoce como grfico de organiza286

cin, organigrama, pirmide de cargos, diagrama de organizacin o de estructura. Deca Richar C. Smyth que ...el hecho de que una empresa exista indica que cierta clase de estructura organizativa est en funcionamiento... Ella puede ser informal, existiendo solo un entendimiento tcito entre, los ejecutivos y subordinados... Sin embargo, a medida que estas crecen, es tpico que precisen establecer una estructura de organizacin de tipo formal, con comunicaciones definidas, lneas de autoridad claramente establecidas y responsabilidades especficamente asignadas por escrito, acompaadas de los Organigramas para facilitar su entendimiento... (3). Surge de esto, que el Organigrama es la representacin grfica simplificada de la estructura formal que ha adoptado una organizacin, es decir, cmo estn dispuestas y relacionadas sus partes. Es una grfica simplificada de la realidad referente a las reas de actividad y los niveles jerrquicos; es importante destacar que el organigrama es uno de los elementos constitutivos del Manual de Organizacin. El Organigrama es til como herramienta de comunicacin, pues mediante ste los miembros de la empresa se informan claramente de la posicin que ocupan y de su relacin con el resto de la organizacin; adems porque provee un cuadro global de la estructura, facilitando al nuevo personal tomar contacto rpido con esta y comprender perfectamente las posibilidades que tiene cada uno de ascender. Tambin se utiliza el Organigrama como herramienta de anlisis pues permite detectar fallas en la parte formal como por ejemplo una inadecuada departamentalizacin, superposicin de funciones, situaciones de subordinacin ordinaria (que de un jefe dependa un slo subordinado, uno sobre uno) o fallas de control interno. La principal limitacin de este tipo de diagramas est contenido en la propia definicin, cuando expresa que es una representacin grfica limitada y simplificada de la realidad. El organigrama representa parcialmente la estructura formal de la organizacin, ya que por razones de conveniencia grfica no se puede incluir absolutamente toda la informacin.

(3) SMYTH, Richar: "Financial Incentives for Managnent" Mc. Graw-Hill, 1960; citado por PIETRAGALLA, Candido: "Introduccin al estudio de las Organizaciones y su Administracin", Ed. Macchi, Buenos Aires, 1976.

287

Otra limitacin se origina en que el Organigrama debe estar permanentemente actualizado; caso contrario se corre el riesgo de convertirlo en herramienta de resultados negativos, pues cualquier cambio en la estructura transforma en obsoleto el diagrama vigente; si se sigue utilizando, su propsito de comunicacin se distorsiona y el nico medio para combatir esta influencia negativa es la actualizacin permanente.

4.2.- Pautas para la diagramacin

Existen pautas tcnicas para representar grficamente la estructura formal de cualquier organizacin; a continuacin, enunciaremos las ms importantes a tener en cuenta. 1)Elementos bsicos de la simbologa: * Rectngulos: representan cargos, funciones y personas. Se dibujan en forma horizontal y su tamao estar en funcin directa con la importancia relativa del cargo; distribuidos verticalmente indican diferentes niveles de jerarqua y horizontalmente igualdad de jerarqua en la organizacin. * Lneas: indican la relacin de autoridad existente en sentido vertical y horizontal. La unin en cada rectngulo o con otras lneas debe formar un ngulo de 90 grados. 2)Simplicidad: el Organigrama debe ser simple pues la informacin que brinda debe permitir una rpida lectura y fcil interpretacin. 3)Equilibrio: Los rectngulos deben estar distribuidos en forma tal que muestren un grfico del diagrama equilibrado y simtrico, pero cuidando de no tergiversar la realidad. 4)Codificacin de los cargos del Diagrama: una vez diseado el diagrama, puede asignarse un nmero de cdigo a cada uno de los puestos o funciones que representan, para permitir su ms rpida identificacin. El sistema ms utilizado para codificar es el decimal, pues cada dgito asume un significado particular, como por ejemplo los distintos niveles de la estructura.

288

5)Salida de las lneas: deben partir del punto medio del lado inferior del rectngulo del mayor nivel, al punto medio del rectngulo del nivel inferior(4). Para facilitar la comprensin de esto, a continuacin se presenta un ejemplo de organigrama aplicando las pautas tcnicas enunciadas. El Organigrama del ejemplo corresponde a una pequea empresa procesadora de tomates pelados. (Figura 5). Procesadora de Tomates Pelados

GERENCIA GENERAL

GERENCIA COMERCIAL

GERENCIA DE PRODUCCION

GERENCIA DE FINANZAS Y CONT.

Departamento Mayorista Departamento Minorista

Departamento de Fabricac. Divisin Envase

Departamento de Contabil. Divisin Tesorera

FIGURA 5 EJEMPLO DE ORGANIGRAMA

(4) SAROKA, Raul; FERRARI ETCHETTO, Carlos: "Organigramas: Diseo e interpretacin". Ed. Macchi. Crdoba, 1979, pgs. 20-24.

289

ACTIVIDAD 28
a) Explique sintticamente la impor tancia de los manuales de organizacin. b) Elabore un organigrama de cualquier empresa siguiendo las normas pautadas en el mdulo.

290

5. Distintas Formas de representacin Grfica

Entendemos por representacin grfica la sistematizacin simblica de cualquier situacin, pasada, presente o planeada que contribuye a su comprensin y anlisis al facilitar su interpretacin, sin tener que recurrir a la lectura de textos descriptivos. Existen varias tendencias o formas de representacin de diagramas de estructura, que podemos agrupar de la siguiente manera:

5.1. Diagramas piramidales y triangulares

1)Representacin Vertical 1.a) Piramidal Vertical Gerencia General

Gerencia Comercial

Gerencia de Produccin

Gerencia de Finanzas y Control

Divisin Mayorista Departamento Minorista Seccin Capital Seccin Interior

Departamento Producto "A" Departamento Producto "B" Seccin Cont. Ctos. Seccin Cont. Gral.

Departamento Finanzas Divisin Control Seccin Planificacin Seccin Tesorera

Diagrama de estructura forma representacin vertical

291

1.b) Lineal

FIGURA 5

Gerencia General

Gerencia Comercial

Gerencia de Produccin

Gerencia de Finanzas y Control

Divisin Mayorista Departamento Minorista Seccin Capital Seccin Interior

Departamento Producto "A" Departamento Producto "B" Seccin Cont. Gral. Seccin Cont. Ctos.

Departamento de Finanzas Divisin Control Seccin Planificacin Seccin Tesorera

Diagrama de estructura forma representacin lineal

292

L. Argento

136

1000

Gerencia

Gte. General

C. Lpez

1200

Ventas

Comercial.

F. Gmez

1220

Minorista

Minorista

1221

Capital

Capital

1222 1210

Interior Mayor

Interior Mayorista

R. Rodrguez

100

1100

Producto

Produccin

P. Ramrez

60

1110

Prod. "A"

Producto "A"

F. Villar

37

1120

Prod. "B"

Producto "B"

G. Montes

14

1300

Administ.

Control

1.C) Afnor Antiguo

Diagrama de Estructura "Forma segn normas A.F.N.O.R"

1320

Contabil.

Finan. y Con.

1321 1322

Cont. Cost. Cont. Gral.

Cont. Costos Cont. Gral.

G. Mores

1310

Finanzas

Finanzas

1311 Planific. ficacin 1312 Tesorera

PlaniTesorera

293
Gerencia General Sub-Jefes Dotacin Gerentes Jefes Seccin Jefes Divisin Jefes Depart. Atribuciones Jefes Oficina
Color Distin.

Cuenta Presupuestaria

N Cuenta

18 8 4 2 7 5 1 2 6 2 2
Capi Tazo Luca Rey Peri Lad

Basi Mora

2)Representacin Horizontal 2.a) Piramidal Horizontal 2.b)Afnor Actual

5.2. Diagramacin Circular

1) Circular

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294

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2) Semicircular

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Diagrama de estructura forma representacin semicircular

A continuacin se expone una breve referencia de cada uno de ellos: 1.a) Piramidal Vertical: es la forma de graficacin ms comn en nuestro pas. Se debe a la facilidad que presenta para visualizar la estructura de una organizacin en forma de pirmide, con los cargos jerrquicos superiores en el vrtice superior. (En la forma de representacin que adoptan las normas IRAM/82) (Figura 6). 1.b) Piramidal Lineal: esta forma de representacin no utiliza rectngulos sino simples lneas que conforman la estructura del organigrama, pero sigue las mismas pautas que el Piramidal Vertical. 1.c) Afnor Antiguo: Este tipo de grfico incluye datos tales como la cantidad de personas que componen cada sector representado, su funcin, el nmero de cuenta presupuestaria que se le asigna, etc. Adems los nivele de mayor jerarqua se representan en sentido horizontales los inferiores en sentido vertical. 2.a) Piramidal Horizontal: En este caso la pirmide se desarrolla de izquierda a derecha, haciendo coincidir su vrtice (donde se representa el cargo de mayor jerarqua), con el extremo izquierdo del diagrama.

295

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2.b) Afnor Actual: En este caso se ubican los entegramas de izquierda a derecho, comenzando por los que representan las posiciones de mayor rango, el que va disminuyendo a medida que nos acercamos al extremo derecho. 1) Diagramacin Circular: la caracterstica de este diagrama es que la estructura se grafica mediante crculos concntricos, donde el puesto de mayor jerarqua se coloca dentro del crculo central y a partir de ste se ubican los que continan en orden jerrquico, dentro de los crculos que se desarrollan hacia la periferia. 2) Diagramacin Semicircular: Sigue las mismas pautas que el anterior para su graficacin, pero con la limitacin de que nos debemos restringir tan slo a la mitad de un crculo para la representacin de la estructura. b) Enfoque de la Administracin Actual Durante las primeras cinco o seis dcadas del siglo XX la idea de estructura de la organizacin estuvo fuertemente vinculada a lo que se conoce con el nombre de organigrama. Asociados con las nociones de organigrama y de estructura tradicional se han realizado muchsimos desarrollos que giran -todos- alrededor de estos conceptos. As, durante muchos aos, reestructurar una empresa ha querido decir cambiar el organigrama. En definitiva: el organigrama era la estructura de la empresa. Complementndose con el organigrama, los manuales de funciones, autoridad y responsabilidad establecan, adems de quin depende de quin, para qu y hasta qu lmites se tiene autoridad y cul es el alcance de la responsabilidad. Es muy importante ubicarnos histricamente. Herramientas como el organigrama, los manuales de funciones y todos los conceptos a ellas asociados responden a una poca. La idea de la administracin moderna ha comenzado a existir prcticamente con el comienzo del siglo XX. En esos momentos, la necesidad pasaba por analizar y normalizar los procesos productivos. Era preciso
296

aumentar la eficiencia y la productividad. Recin comenzaba a esbozarse lo que hoy se conoce como empresa. Para que la administracin fuera una ciencia deba medir, cuantificar, clasificar, analizar. El concepto de empresa se fue consolidando a medida que el contexto evolucionaba de un modo muy particular: la Primera Guerra Mundial, la gran depresin econmica del 30, la segunda guerra, la expansin econmica de los Estados Unidos, el constante grado de concentracin econmica. Era necesario definir un sistema de conceptos preciso, perfeccionndolo lo mximo posible y logrando conexiones cada vez ms y ms rigurosas. No es incoherente con la realidad de aquel entonces que los autores continuadores de los clsicos (los conocidos como Neoclsicos) hayan pretendido elaborar modelos de estructura que alcancen la universalidad, es decir, modelos formales aplicables a todo tipo de organizacin. Aunque tanto las teoras sobre la estructura de las organizaciones como las estructuras en s estn cambiando, todava no existe un lenguaje integrado y difundido que sirva para describir la tendencia que estn asumiendo las estructuras en la actualidad. En la Argentina y en otros pases de Latinoamrica, inclusive, los conceptos de los clsicos y neoclsicos (ms precisamente el lenguaje creado por ellos) se siguen utilizando. Hay que tener en cuenta la demora producida hasta que estas teoras han comenzado a difundirse fuera de Europa y los Estados Unidos; el intento de adaptacin de estos modelos a nuestras organizaciones que tambin ha llevado un tiempo; las resistencias a incorporar (o desarrollar) nuevos modelos; etctera. Como prcticamente es de lo nico que se dispone, an hoy se sigue hablando de funciones, staff, departamentalizacin, delegacin descentralizacin, organigrama, autoridad formal e informal, departamentalizacin matricial, etc. Pero atencin, no se debe olvidar que todos estos

297

trminos forma parte- si se quiere- de un tipo de lenguaje creado en funcin de aquellas estructuras y no de las actuales. Es ms, no parece demasiado descabellado suponer que en algunos aos ms, el trmino estructura se sustituya por nuevos conceptos ms apropiados para definir las relaciones entre las personas entre s, los elementos y las actividades que se desarrollan dentro de una organizacin. Es por ello que muchos de los conceptos pueden parecer poco aplicables y hasta -en algunos casos- un tanto ingenuos. Y aunque en ciertas oportunidades se han tratado de flexibilizar estas ideas, los resultados no siempre fueron muy felices. Describir los nuevos tipos de estructuras con el lenguaje tradicional es como querer describir una computadora sin los actuales conceptos de hardware y software: no es imposible, pero es complicado y nos puede llevar a involucrarnos en intrincadas maraas conceptuales. Es interesante mostrar la diferencia existente entre las estructuras tradicionales y la forma que, de acuerdo con los nuevos modelos de organizacin, asumen las estructuras actuales. La estructura de una empresa no es su organigrama. Y los aspectos estructurales que no se ven en un organigrama son cada vez ms importantes para el funcionamiento de la misma. En la Estructura se ve la comunicacin. Los canales y las formas en que la gente se comunica. La figura de un Gerente de Ventas que slo se comunica con el Gerente de Produccin a travs de un memo mensual de partidas del mes es parte de la estructura. La no comunicacin entre el centro de cmputos y la gente encargada de la Expedicin del producto es parte de la Estructura, aunque en el organigrama fuere que esa comunicacin debera existir. El grado de impacto de las directivas que un Jefe de Cobranzas da a sus empleados forma parte de la Estructura. El tipo de informacin que cada persona recibe en la empresa, la forma en que esta informacin se consigue y se distribuye. El tipo de seguimiento que se le hace a cada plan. Todas estas cosas, y muchas ms, forman la estructura de una Organizacin, y no se ven en el organigrama.
298

Por lo tanto creemos que al lector le ser til conocer algunos de los conceptos ms importantes que han servido para el estudio de las estructuras tradicionales para ver cmo -a partir de ellos- se configurarn las estructuras actuales.

299

ACTIVIDAD 29
En un cuadro comparativo identifique las diferencias entre los enfoque antiguo y actual, respecto a la concepcin de los organigramas.

300

b.1) El organigrama no es la estructura de la organizacin El modelo que muestra cmo se agrupan las tareas o funciones en una empresa se llama organigrama. Ms tcnicamente se podra decir que el organigrama muestra la departamentalizacin de una empresa. Departamentalizar quiere decir, en este caos, agrupar tareas homogneas. Es decir, juntar las cosas que se hacen dentro de una empresa con algn criterio determinado que nos indique, cules son las tareas parecidas o que apuntan ms o menos a lo mismo. Desde algn punto de vista Expedicin no es ms que entregar productos y en una empresa ms chica, todo lo inherente a Expedicin pueden hacerlo un par de personas. Entonces, no existira un rea de expedicin y stas tareas estaran, probablemente, incluidas dentro de un rea mayor llamada Comercializacin. Decimos Comercializacin porque consideramos que Expedicin (entregar los productos) se parece ms a tareas como conseguir clientes o confeccionar notas de pedido, que a tareas como arreglar la soldadora o supervisar que las materias primas no lleguen falladas (actividades ms relacionadas con todo lo que es Producir o Fabricar el Producto). Es evidente, por ende, que as como con la Rueda Operativa no podemos diferenciar dos empresas de distinto tamao (...Salvo la funcin de producir, que en las empresas exclusivamente comercializadoras no existe, los eslabones de la Rueda Operativa son idnticos para todas las empresas, decamos), con el Organigrama s podemos. A medida que una empresa crece, su organigrama crece. Su Rueda Operativa no: es siempre la misma. Por qu se hace hincapi en esto del crecimiento de la empresa y el crecimiento del organigrama? Fundamentalmente porque el crecimiento del organigrama da cuenta de una realidad que crece y puede hacerse, cada vez, menos manejable. Es decir, el crecimiento del organigrama de alguna manera est justificando al empresario que cada vez dedica mayor tiempo al manejo de la empresa. Parece lgico, y en cierto modo lo es, que a medida que ms cuadraditos van apareciendo en la empresa, ms tiempo y esfuerzo se requerir para manejarlos.
301

Pero hay una realidad que permanece inamovible. Es la realidad operativa. En definitiva, no son ms que los pasos a seguir para que la empresa funcione. Para que la empresa siga habiendo lo mismo que hizo hasta ahora. La labor ser siempre que la Rueda no se detenga. Slo que se har ms difcil cargar a una ardilla que cargar a un elefante. Entonces un empresario puede entender al crecimiento de una empresa como un organigrama con cada vez ms cuadraditos. Y no es tan as. Porque de nada servirn miles de reas si no se cobra, se vende o se produce eficientemente. O si no se cobra, se vende o se produce diferenciadamente. O si no se cobra, se vende o se produce mejor que nuestros competidores. Para lograr que la Rueda no se mueva cada vez ms lentamente, muchos empresarios pierden de vista la esencia de su negocio por pensar solamente en trminos de crecer en el organigrama (o tener ms chimeneas o comprar ms escritorios). Y, de pronto, pueden no darse cuenta que slo estn alimentado al elefante. Un elefante cada vez ms difcil de mover y cada vez ms lento para reaccionar. Un estmago cada vez ms difcil de llenar. Ms huesos que enterrar. Hay empresarios que suponen reestructurar su empresa por el solo hecho de eliminar cuadraditos. Otros que creen que todo mejorar si modifican el quin depende de quin. Y otros que suponen que mientras ms largas sean las lneas de mando, ms especializacin se lograr y, por lo tanto, mayor eficiencia se obtendr. Ni agregar ni reducir personal son, por s solas, formas efectivas de reestructurar una empresa. Tampoco tiene xito asegurado la redistribucin de relaciones formales (el quin depende de quin) ni la bsqueda indiscriminada de especializacin. Nada de esto sirve si el empresario no tiene una idea clara de qu requisitos debe cumplir la estructura de su organizacin y si no sabe transmitir esta idea a sus gerentes y al resto de la organizacin.

302

La forma en que interactan y se comunican las personas de una organizacin se ha venido complejizando de un modo espectacular en las ltimas dcadas del siglo XX. No slo ha crecido la necesidad de estas interacciones sino que tambin han crecido las formas que asumen estas interacciones. Depender de... o tener autoridad sobre... se han convertido slo en dos modos ms del extenso repertorio de relaciones que existen en una empresa. Dentro de este repertorio figuran, por ejemplo: * La comunicacin a partir de relaciones informales. * La pertenencia simultnea de una persona a proyectos de reas diversas. * La creacin de grupos provisorios. * La necesidad de asumir responsabilidades globales que no slo se reduzcan al rea que me corresponde. * El trabajo diario con personas de otras empresas relacionadas con la organizacin a travs de modelos como el joint venture, las alianzas o las coaliciones. * La colaboracin constante con otras reas. * La generacin de ideas para proyectos diferentes de los propios. * El liderazgo sobre un grupo voluntario de personas. * Las responsabilidades compartidas... Cmo se hace para mostrar todas estas formas de relaciones en un organigrama? Es muy difcil (por no decir imposible). El organigrama no representa este tipo de relaciones ni ahora ni antes. Porque antes este tipo de interacciones no existan tan a menudo. Ya que las organizaciones podan subsistir y crecer con estructuras rgidas,
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donde slo bastaba con definir bien claro el quin depende de quin y el a qu se dedica cada uno. Tomadas del modelo militar, estas formas de estructuras han sido tiles por muchos aos. No era necesario ser flexibles: era necesario producir lo mximo posible en la menor cantidad de tiempo. No sonaba demasiado coherente esto de para algunas cosas depende de Snchez, para otras, de Rodrguez y para otras, directamente del Gerente porque me hizo responsable directo del proyecto. Pero en la actualidad, la flexibilidad imprescindible para las organizaciones se logra con otro tipo de estructuras. Los cursogramas administrativos son la representacin grfica de los procedimientos o rutinas administrativas. Es la secuencia de las operaciones en un circuito determinado expresando los elementos que se utilizan y el rea funcional que interviene. Los cursogramas representan simblica y grficamente cmo fluye la informacin a travs de los canales de comunicacin de la organizacin. Las normas pertinentes se incluyen en el Manual de Procedimiento. Estas definen las relaciones entre los miembros de la organizacin. Cronograma proviene de la expresin original flow chart; suelen utilizarse tambin denominaciones como flujogramas, diagramas de curso y diagramas de proceso. Se trata de una representacin grfica. Se han constituido en los ltimos aos en el lenguaje convencional que ms ha facilitado el anlisis de los sistemas que utilizan las empresas en su administracin. El uso de esta herramienta permite representar con un alto grado de detalle, el recorrido de cualquier circuito relacionado con la toma de decisiones en cualquier nivel y pone en evidencia la circulacin de los factores que intervienen en l. Define la secuencia de una tarea, los sectores que intervienen y los medios que se utilizan. Se trata de una tcnica analtica que permite describir sistemas en una forma clara, lgica y concisa, facilitando una impresin visual del movimiento o flujo de la informacin desde su origen.

304

Es habitualmente utilizado por los analistas de sistema como lenguaje universal y es cada vez ms usado por los auditores para la descripcin de los sistemas de control interno de sus clientes. El conjunto de cursogramas conforma los procedimientos utilizados en una organizacin. Las informaciones bsicas que se exponen en todo cursograma son: a) Tipo de operaciones o trmites que integran el circuito, representadas mediante smbolos adecuados: ventas, compras, pagos, cobranzas, etc. b) Sentido de circulacin o flujo de la informacin verbal o escrita. c) Areas de responsabilidad en donde se realiza cada operacin y los puestos que participan. En la confeccin de los cursogramas se deben tener en cuenta los siguientes elementos: a) La descripcin de las operaciones. b) La descripcin de los puestos. c) La delimitacin de cada funcin. d) La simbologa (normas IRAM, consultar en este trabajo)

e) El relevamiento de la operacin o conjunto de operaciones a los efectos de comprobar si el manual de normas coincide con la realidad operativa.
Las tcnicas que se aplican en el diseo de cursogramas son: a) Las funciones que intervienen en cada proceso o conjunto de operaciones se diagraman en forma horizontal. b) Las secuencia de las operaciones se diagraman en forma vertical.

c) Se representan no slo las operaciones, sino tambin los elementos y formularios que se utilizan.
305

ACTIVIDAD 30
a) Explique la siguiente afirmacin: El organigrama no es la estructura de la organizacin. b) Enumere los aspectos esenciales que resultan muy difciles de representar en un organigrama.

306

5.3. Elementos para el diseo de cursogramas

Nos referimos por separado al trazo de las lneas de las columnas y a la de los smbolos. Es preferible que las lneas de los smbolos sern de trazo ms grueso que las de las columnas, a los efectos de poder resaltar a aqullos con respecto al dibujo de las columnas.

5.3.1. Orientacin del dibujo El dibujo del proceso deber efectuarse en sentido descendente y se emplear en sentido horizontal cuando se produzca un cambio de sector o rea. El IRAM establece que se podr utilizar el sentido ascendente para retraso en el proceso o bien cuando se produce un cambio de sector, siempre que est motivado por economa de espacio en el diseo. No consideramos propicia la utilizacin del sentido ascendente, a pesar de aclarar el IRAM el motivo -economa de espacio- por el cual se permite usar las lneas en tal sentido. Dicho uso puede provocar perderse en el grfico al no seguir el sentido ms lgico de observar el mismo, no obstante que la flecha indica la direccin del transporte. Adems, en caso extremo de detener que utilizar el sentido ascendente, por las razones sealadas por IRAM, se podra obviar esa situacin mediante el empleo del smbolo de proceso no representado. Vale decir que proponemos evitar que las lneas de traslado se dibujen hacia arriba. Slo consideramos que se puede usar el sentido ascendente y en forma excepcional, cuando el proceso merezca ser representado y hacerlo en forma descendente ocasione, no slo problemas de espacio en el diseo, sino que el mismo pierda claridad.

5.3.2. Numeracin de las operaciones Es una norma numerar en forma correlativa las operaciones. Se le asigna un nmero cardinal a cada operacin, siguiendo el orden en que se diagrama.

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5.3.3. Ventajas de los cursogramas - Reducen el espacio de representacin mediante la utilizacin de smbolos. - Son un medio eficaz de comunicacin y anlisis. - Permiten localizar con mayor rapidez incoherencias, errores, cuellos de botella y tendencias en los hechos que se representan. - Son ms adecuados para la representacin de relaciones complejas. - Permiten una comparacin ms fcil entre dos o ms procedimientos. (actual-propuesto, distintas empresas, etc.) - Son ms fciles de actualizar. - Suelen no estar expuestos a interpretaciones diversas, evitando as ambigedad. Los smbolos utilizados para la confeccin de cursogramas son convencionales. Simbologa utilizada para confeccionar cursogramas

Operacin

Control y decisin

Archivo definitivo

Archivo transitorio

Tn

Archivo transitorio

308

Rutina o procedimiento no relevada o insignificante.

Formulario

Registro

Conector

Transmisin formal de informacin

Transmisin informal de informacin

Desglose y distribucin

Traslado fsico de formularios.

Demora o espera.

Destruccin de formulario

Caso introductorio: ventas al contado en saln La ferretera industrial EL BULON vende slo al contado, con el siguiente procedimiento: El cliente solicita determinado artculo al vendedor. Este verifica visualmente en los estantes si hay existencia de esa mercadera. En caso

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negativo, se lo comunica verbalmente al cliente y se da por finalizada la operacin. En caso positivo, confecciona una nota de venta al contado en original y 3 copias. El desglose de este formulario se realiza de la siguiente manera: Original, al cliente. Copia 1, a Caja, donde se archiva transitoriamente, por orden numrico, a la espera de que el cliente pague. Copia 2, a Empaque. Copia 3, queda archivada en el talonario del vendedor en forma definitiva. Posteriormente el cliente se dirige a Caja, y entrega al original de la nota de venta al cajero. Este compara el precio e importe del original con la cobra y sella ambos ejemplares. Entrega el original al cliente y archiva definitivamente la copia 1 en orden numrico. El cliente con el original de la nota de venta sellado por Caja, se dirige a Empaque, y entrega este formulario. Aqu se controla que las mercaderas que figuran en el original de la nota de venta sean las mismas en especificacin y cantidad a la copia 2 con el fin de verificar si el cliente cambi algn elemento. Si todo concuerda, coloca el sello de ENTREGADO en ambas copias y entrega al cliente la mercadera juntamente con la nota de venta original. Posteriormente Empaque archiva la copia 2 en forma definitiva.

310

CURSOGRAMA RELEVADO Cliente Vendedor Caja Empaque

311

ACTIVIDAD 31
a) Consiga cursogramas de distintas empresas y analice:

- si es claro.
- si est bien elaborado. - qu informacin puede aprovechar de l.

b) Indique cualquier otro aspecto que merezca comentario sobre dichos cursogramas.

312

6. Procedimiento
Es la descripcin de los pasos a seguir para deducir unos datos a partir de otros, cuando el medio de procesamiento de datos es manual o requiere de la intervencin humana. Se lo puede definir tambin como la secuencia de procesos (series de operaciones coherentes referidas a un puesto de trabajo), que se realizan para el tratamiento uniforme de tareas con carcter repetitivo. Los procedimientos en s pueden ser considerados como reglas que el personal deber respetar al ejercer sus funciones en relacin con el sistema. Son reglas especficas que resultan de los objetivos preestablecidos y, como tales, se consideran mejor como decisiones tomadas durante el diseo del sistema y registradas para su uso posterior.

6.1. Estructura de un procedimiento

a) Finalidad, propsito u objeto del procedimiento. b) Alcance del procedimiento. Se detallarn los sectores directamente involucrados y los lmites del procedimiento, enuncindose los casos en que deber aplicarse. c) Disposiciones generales. Se detallarn las responsabilidades departamentales y normas pre-establecidas que impongan limitaciones a la operacin del procedimiento. d) Descripcin del procedimiento. Se explicitar en detalle el procedimiento, mostrando todas las interconexiones de la operatoria global. e) Documentacin utilizada.

313

Se efectuar la descripcin del tratamiento a darse a todos los documentos contemplados en el procedimiento, instruyndose adems sobre la forma y el lugar donde debe volcarse la informacin pertinente. f) Apndice. Se incluir un modelo de cada tipo de formulario contemplado en el procedimiento, as como el cursograma correspondiente, tablas y/o descripciones adicionales.

6.2. El Manual de Procedimientos Administrativos

En el Manual de Procedimientos Administrativos se detallan las funciones de cada rea y departamento, los mtodos y las tcnicas de recepcin, procesamiento y emisin de informacin y determinacin de las responsabilidades vinculadas con el procesamiento de la informacin. Adems, resume las tareas que componen un proceso administrativo, con sus secuencias de relaciones y responsabilidad de los intervinientes. Los aspectos que se deben tener en cuenta en la confeccin de un Manual de Procedimientos Administrativos son: (57) 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11) 12) 13) 14) Contenidos. Objetivos. Responsabilidad. Alcance de los procedimientos. Instrucciones. Normas de procedimientos. Glosario. Indice temtico. Indice de referencia. Verificacin y asesoramiento. Indicacin de fechas. Numeracin de pginas. Formato. Armado.

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6.3. Diagrama de flujo del proceso

El diagrama de flujo del proceso se utiliza para delimitar y estudiar los pasos detallados de un proceso. Este diagrama registra las tareas y/o actividades paso por paso, divide por operaciones, transporte, inspecciones, demoras y archivos. Puede ser usado para una sola tarea, una parte de la misma o la de diferentes sectores de una organizacin. La aplicacin de este diagrama permite eliminar, cambiar, simplificar y subdividir las operaciones y los pasos para obtener mayor eficiencia en la organizacin. Utilizando los smbolos indicados el diagrama nos muestra la secuencia de los pasos que comprenden una tarea.
E

= Operacin efectuada por un empleado.

= Operacin dactilogrfica.

= Operacin en almacn

= Comprobacin de una operacin anterior

= Traspaso de documentos.

= Demora

= Inspeccin

= Archivo o almacenamiento

315

DEPARTAMENTO
Mesa de Entradas

ACTIVIDAD
- El encargado de abrir la correspondencia recibe las cartas. - Abre el sobre y extrae la orden de compra del cliente. - Sella la orden de compra con la fecha de recepcin. - La orden de compra llega a esta seccin por intermedio del cadete. - El empleado que lleva el Mayor busca el folio correspondiente. - Comprueba el estado de cuenta del cliente. - Estampa un sello en la orden de compra, indicando que la cuenta del cliente esta en regla. - La orden de compra llega a esta seccin por intermedio del cadete. - El encargado del registro de control estampa el nmero de control en la hoja de control y en la orden de compra.

Seccin Contable

Seccin Ordenes de Compra

Significado de los smbolos en un grfico de flujo de proceso

316

ACTIVIDAD 32
a) Intente Ud. definir la estructura de un procedimiento que conoce o domina.

317

318

Japn EE.UU. China

De la armona de objetivos De la motivacin Del Liderazgo De la claridad de la comunicacin De la integridad de la comunicacin Del uso complementario de la organizacin informal

COMPARACION DE LAS DIRECCIONES

PRINCIPIOS PARA LA DIRECCION

LA DIRECCION

Diagrama de Contenidos - Unidad XI

319
ESTILO DE ADMINISTRACION Y ESTILO DE LIDERAZGO
Eleccin Estilos basados en el Tipologa Lderes y grupos uso de autoridad Lderes y el Poder Autocrtico Poder coercitivo Democrtico De conexin Rienda Suelta Experto De Informacin Legtimo De Referencia Del Conocimiento

LIDERES Y SEGUIDORES

Concepto Gerentes y Lderes y Dirigentes El Liderazgo como aprendizaje continuo Liderazgo No efectivo Agresivo Externo e Interno Identidades del gerente lder de los 90 Efectivo Receptivo

Teoras X eY Cuatro sistemas de administracin de Likerts Rejillo o Gridl administrativo Liderazgo que incluye diversos estilos Enfoque de contingencia de Fieldman

320

UNIDAD XI LA DIRECCIN
Lderes y Seguidores
Cada organizacin tiene un comportamiento propio y depende de los integrantes de la organizacin, o lo que es lo mismo, del grupo que la compone. El comportamiento del grupo organizacional no depende de las caractersticas individuales de los componentes del grupo sino de la forma en que se relacionan entre s. Dicho de otra forma, no por tener gente inteligente la organizacin tendr un desempeo inteligente. La composicin grupal y la forma en que se relacionan los individuos contribuyen al xito o fracaso de las empresas. No slo teniendo la misin escrita, teniendo los objetivos y las metas claras lograremos el xito. El xito necesita MANAGEMENT, es decir GENTE con aptitud y con actitud de liderazgo para desarrollar las actividades de conduccin o gerenciales. El Management es el factor clave, pues es la gente, con su actividad humana, la que emprende, es decir, toma un camino y con el fin de alcanzar el objetivo deseado. Esa accin de emprender, de dirigirse a un punto con el fin de alcanzarlo es una actitud que necesariamente CALIFICA a los emprendedores, a los gerentes de verdad y a los lderes. La gente est dividida en dos grupos: los lderes y los seguidores; y son los seguidores los que realizan esta divisin, pues mientras los lderes hacen, los seguidores o adeptos con su actitud de emprender detrs de ellos, marcan con su andar el camino iniciado por el lder. Peter Druker (adaptacin)

321

1. Qu es un lder?
El lder es el conductor del grupo social. No es una persona que se impone al grupo, sino que es ste quien lo elige, es reconocido por sus integrantes por su superioridad en las cuestiones que afectan al grupo.

1.1. Cmo elegir un lder en una empresa?

Al lder lo elegirn los miembros que integran la empresa. Sera muy importante que cada uno pensara antes de realizar la eleccin si querra que sus hijos trabajaran bajo las rdenes de esa personalidad, ya que si el lder tiene xito, sus hijos lo imitarn. A veces se confunde modelos deportivos con modelos de vida. Es muy comn observar que nuestros hijos admiran a los modelos deportivos e intentan hacer las mismas cosas que ellos; pero es muy conveniente ensearles que ellos son para imitar slo adentro de la cancha; lo errneo sera hacerles imitar su vida fuera de ese mbito pues all puede haber otros modelos ms interesantes. Como se observa, todos nosotros durante nuestra vida desempeamos diferentes papeles o roles; somos padres o hijos, empleados o gerentes, maestros o alumnos, lderes o seguidores, y en cada caso lo mejor que nos puede pasar es asumir el papel adecuado con la tarea a cumplir. El lder en una empresa es como los buenos amigos, ya que se espera de ellos que sepan dirigir con su liderazgo en las buenas... y en las otras. Que adems tengan disposicin de comunicarse con los dems, que traten de hacer entender los objetivos empresariales, que no inventen excusas, que se preocupen por trabajo y su gente, que sean tambin maestros constructores de redes de energa humana y que cuando no estn, los recuerden por todo lo bueno que hicieron y no por todo lo malo que dejaron. Los lderes de la historia se destacaron por la claridad manifiesta en el momento de fijar las metas a lograr. No han pasado a la historia por su carisma sino por su trabajo. El carisma, por el contrario, puede llevar a la cada de los lderes, ya que puede llenarlos de soberbia y omnipotencia transformndolos en tiranosaurios, al mejor estilo de Parque Jursico.
322

Ser lder es un privilegio que est al alcance de todos, lo importante es asumir ese privilegio con responsabilidad.

1.2. Gerentes, lderes y dirigentes

Un gerente es un conductor de recursos. A diferencia del lder, un gerente es impuesto por la estructura organizativa; sin embargo, un gerente debera: * Liderar * Conocer las necesidades de sus subalternos * Guiar las relaciones interpersonales * Llevar al grupo hacia los objetivos fijados por la organizacin. Para que ello suceda necesitamos que los jefes se transformen en lderes, que perciban las necesidades de la gente y que motiven (muevan) a sus dirigidos hacia esos objetivos, transformando su papel de gerente formal en dirigente, produciendo el desarrollo de la empresa con su principal recurso: su gente. "Dime cmo diriges y te dir que clase de lder eres."

1.3. Tipologas de liderazgo

Cada lder tiene caractersticas propias y cada grupo las elige o las acepta pues en ellas encuentra que satisface alguna de sus necesidades. Pero todos los individuos pueden ser lderes? LA RESPUESTA ES SI. Dada la amplia gama de necesidades humanas, cualquier ser humano puede ser lder, solamente deber proponrselo.

323

Estas son algunas de las variables que componen el comportamiento humano: a) Autorespeto, es decir, la confianza que tengo en m mismo, o la actitud (positiva o negativa) para emprender en algo. Esta es una caracterstica necesaria pero no suficiente para liderar. b) Percepcin de resultados, es decir, la conviccin (positiva o negativa) de obtener buenos resultados con los emprendimientos que realice. Observemos la siguiente matriz y veamos las proposiciones que sta muestra en cada uno de los cuadrantes. En el cuadrante nmero uno estn los managers o gerentes, que con su actitud negativa se auto-devalan y aunque interiormente tienen la conviccin de que obtendrn buenos resultados con su gestin, su falta de confianza en s mismos hace que no emprendan. Son los que dicen: Te dije que esto iba a ser as. (lo dicen en un tono de lamento y queja porque no lo hicieron) PARAMETRO DEL COMPORTAMIENTO LIDERAZGO

324

PERCEPCION DE RESULTADOS HOSTIL P O S I T I V O AFECTIVO CONVICCION

A U T O

Lder Eficiente A C T I T U D Emprendedor 4 1 3 2

Protesta Queja Emprende sin Fe

R E S P E T O

N E G A T I V O

Auto Devaluacin

Apata

NO EMPRENDEN

No tena confianza pero se queja igual. Son aquellos que tambin se lamentan porque crean que con seguridad sala determinado nmero a la lotera, pero no lo jugaron. En el cuadrante nmero dos se hallan aquellos que con su actitud negativa toman una posicin de apata y como si esto fuera poco, no tienen la conviccin de que con su gestin las cosas saldrn bien. Les de lo mismo ganar que perder, total todo va a salir mal y si sale bien, piensan que ellos no tuvieron nada que ver. Por favor, con estas caractersticas no se dedique al boxeo porque con seguridad terminar con la cara llena de dedos. En los cuadrantes nmero tres y cuatro encontramos aquellos que tiene aptitudes de emprendimiento.

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En el cuadrante tres, hallamos a quienes teniendo una actitud positiva, es decir de confianza en s mismos, no tienen una conviccin o percepcin positiva de los resultados futuros. Emprenden sin fe, no la pelean, por eso pierden, por eso se quejan. Aunque emprendan perdieron antes de empezar porque no tenan conviccin de que eso era bueno. En el cuadrante nmero cuatro estn los emprendedores con aptitudes y actitudes de liderar. Son aquellos que tienen confianza y emprenden, acompaan a esa actitud con la conviccin de que su gestin ser buena. Estn dispuestos a dar pelea y estn dispuestos a luchar contra las adversidades, no se darn por vencidos y lucharn hasta ganar. Tratarn de constituir sobre aquello que parece negativo y apretarn el acelerador cuando vean las oportunidades.

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ACTIVIDAD 33
a) A travs de un ejemplo explique lo que es ser lder. b) Establezca las diferencias entre gerente lder y dirigente. c) A partir del cuadro sobre el Parmetro del Comportamiento Humano Reflexione: Dnde cree que Ud. estara incluido?

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1.4. El liderazgo: Aprendizaje continuo

El liderazgo es un aprendizaje continuo. En un ambiente organizacional los lderes deben ser capaces de concentrarse en aquello que ms le conviene a la empresa, sintiendo con pasin lo que vendr, aceptando lo no conocido como una rutina, considerando los pequeos errores como algo natural, enfrentando los valores con conflicto, buscando respuestas positivas a las cosas difciles, teniendo la premisa de que continuamente hay que aprender a aprender. Cada persona emprende o lidera en forma diferente. En las empresas sucede lo mismo, transformndose en un proceso de intercambio de liderazgo, de conocimiento, comportamientos y de valores que se comparten en toda la organizacin, dando lugar a la cultura de la misma. La fuente del aprendizaje estar en la historia de cada uno, en sus leyendas, ancdotas, triunfos, derrotas, intuicin, percepcin, fracaso y xitos. No hay una receta rigurosa, se aprende de la propia vida, y se practica cuando se siente; por eso, el pensar que los lderes nacen creo que es un mito. Todos somos educables de alguna forma, al menos si existe el deseo bsico de aprender. La nutricin es ms importante que la vocacin de liderar.

1.5 Lderes y grupos

Establecimos anteriormente que cada lder tiene una forma de ser propia, ahora bien, cada lder con su desempeo reproduce grupos relacionados con las caractersticas de los lderes: Dime qu lder tienes y te dir a qu grupo perteneces o dime a qu clase de grupo perteneces y te dir qu lder necesitas. A continuacin un breve anlisis de cinco tipologas de lderes y los grupos que cada una desarrolla:

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Los miembros componentes de los grupos empresariales eligen a sus lderes y al hacerlo, estn eligiendo el tipo de grupo al que les gusta pertenecer.

GRUPOS Y LIDERES TIPO DE LIDER

AUTOCRATICO
TIPOS DE GRUPO

PATERNALISTA

PERMISIVO

DEMOCRATICO

SITUACIONAL

Dependiente

Dependiente

Individualista

Creativo

Maduro Rotativo

CARACTERISTICAS DE LIDER

SEALA ORDENA CASTIGA TOMA CONTROL

IGUAL AUTOCRATA JUSTIFICA ACTUACION BENEFICIA AL OTRO

ACTUA POCO NO ASUME

CONFIA EN EL GRUPO ORIENTA PIDE Y DA OPINIONES

GRUPOS MADUROS SIN LIDER FIJO

CARACTERISTICAS DEL GRUPO

INMADUROS HOSTILES AGRESIVOS

Dbiles Individuales no Incentivados

Motivados Afectivos Cooperativos

COHESION ALTA

1.6 Los lderes y el poder

Tener poder significa tener recursos, pero con la caracterstica especial de que esos recursos tienen valor para satisfacer las necesidades. El poder es una relacin que necesita la existencia mnima de dos seres humanos que intercambian recursos de igual o diferente valor para satisfacer sus necesidades.

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Analicemos ahora los diferentes tipos de poder y veamos qu tipos de lderes lo usan.

PODER COERCITIVO. Arma Predilecta del Lder autoritario o paternalista. Est basado en el miedo. Un lder que tiene un alto poder coercitivo es visto como alguien que induce al cumplimiento de las cosas porque su falta implica un castigo severo como: despido, grave reprimenda. PODER DE CONEXION. Lo usan casi todos los lderes.
Est basado en las conexiones del lder con personas influyentes en la organizacin. Induce al cumplimento porque su falta implica no tener el beneplcito de la conexin poderosa. Creo que ejemplos sobre este tema en poltica y en empresas familiares hay en abundancia.

PODER EXPERTO. Est basado en la experiencia para facilitar el cumplimiento laboral. El respeto por la experiencia lleva al cumplimiento de los deseos del lder.
Me pregunto aqu de qu sirve solamente este poder, cmo lo puedo utilizar en un mundo cambiante, donde la experiencia es historia. La experiencia es algo que se tiene mirando hacia atrs pero se necesita mirando hacia adelante.

PODER DE INFORMACION. Sin informacin no existe liderazgo.

Est basado en el acceso a la informacin valiosa, el poder est en la informacin, porque los dems la necesitan, porque los dems quieren estar al da. En una sociedad basada en informacin, la tenencia de ella se transforma en una verdadera fuente de poder.

PODER LEGITIMO. Ser dueo o gerente o jefe da potencialidad de liderazgo, de aqu a su efectivizacin depende de nosotros. Est basado en la posicin del lder dentro de la

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organizacin, influye porque el reto siente que tiene derecho, respaldado en el poder legitimado por el cargo. Cuanto ms alto estoy ms ejemplo soy.

PODER DE REFERENCIA. Est basado en las caractersticas personales del lder.

El lder es utilizado como referencia, es admirado, estimado, referenciado. Esta identificacin con el lder influye a los seguidores. Creo importante mencionar en este punto un nuevo tipo de lder basado en el poder del conocimiento.

PODER DEL CONOCIMIENTO. Este poder est basado en el conocimiento y sobre todo el que utiliza conocimientos de tecnologa de avanzada.
Es un profesional del conocimiento, automotivado, nadie puede motivarlo, nadie puede dirigirlo. Responde a su propia direccin, es guardin de sus propias normas, de su rendimiento de sus objetivos. Es productivo nicamente si es el responsable final. El poder del conocimiento necesita del poder de la informacin.

1.7 Los lderes y el valor de los derechos propios y ajenos

A continuacin analizaremos dos nuevos componentes de la personalidad y su relacin con los lderes. Esos componentes son: Valor de los derechos propios y ajenos: en esta variable analizaremos si el lder o conductor reconoce o no los derechos de los dems. Propensin a modificar el comportamiento de los dems: aqu analizaremos la propensin del lder o conductor de modificar o no su comportamiento frente a las sugerencias de los dems.

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LIDERAZGO NO EFECTIVO No valora sus derechos. Valora nicamente los derechos de los dems. No es proclive a modificar el comportamiento ajeno, siempre modifica el propio. Se adecua siempre a las circunstancias, cede siempre, adula constantemente al otro. Su comportamiento bsico es la autocompasin. Dbil e incapaz. Lder no eficaz.

LIDERAZGO AGRESIVO Valora siempre sus derechos y no el derecho ajeno. Modifica siempre el comportamiento de los dems, es muy difcil que modifique el propio. Su comportamiento bsico es la represin, el desprecio, la desconsideracin, y su figura se representa en el paternalismo agresivo. El hombre descubre la existencia de los grupos y de los lderes; comienzan a valorizarse sus ideas, sus sentimientos, pero hasta aqu el trato era vertical y frontal. A partir de la dcada del 40 el foco de atencin es el desarrollo de la actividad, se acepta el conflicto como algo normal, debemos aprender a vivir con l. Y comienza en la relacin superior-subordinado, el llamado proceso de negociacin para lograr objetivos. A partir de ese instante, el proceso de negociacin es tomado como algo normal donde el superior y/o subordinado ceden algunos de sus fines individuales para lograr concordancia, en beneficio de los objetivos organizacionales. El manager de hoy enfrenta una nueva negociacin, pero vinculada ahora no con seres humanos solamente; sino con el medio externo que condiciona el accionar de su compaa, donde las variables cambiantes hacen que los objetivos sean un blanco mvil y donde hace falta un verdadero profesional del conocimiento para competir y liderar.
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ACTIVIDAD 34
a) Explique el concepto de aprender a aprender, en referencia al liderazgo. b) En una empresa puede haber varios lderes o es conveniente que haya uno solo? c) Analice las tipologas de lderes presentadas en el cuadro, elija la que a Ud. le parece ms apropiada a su trabajo. d) En relacin al tema de los lderes y el poder, ejemplifique teniendo como referencia su mbito laboral, los tipos de poder que se presentan y los lderes que lo usan.

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1.8. Liderazgo interno y externo

1. Liderazgo externo (entrepreneurs) Transgresor del mercado. Su objetivo es la modificacin del mercado. Est originado por emprendedores de pequeas empresas que se caracterizan por crear algo nuevo, algo diferente, construyendo nuevos valores econmicos, utilizando la inteligencia humana con creatividad y descontento para satisfacer aquellas necesidades an no satisfechas. 2. Liderazgo interno (intrapreneurs) Transgresor estructural. Esta clase de emprendedores realiza las transformaciones de las estructuras empresarias, son fieles a sus propias metas y a su talento, donde la creatividad vulnera el tradicionalismo rutinario gerencial. Dominan con claridad las tres fases del pensamiento, pues son creativos al soar, analticos al planear e intuitivos al decidir, pero fundamentalmente son seres que se involucran con el hacer y se ren del qu dirn. En este mundo de cambio permanente existen empresas que hablan del cambio y otros que lo aceptan. En algunos, el factor de resistencia al cambio (RC) es tan evidente que los intrapreneurs son combatidos, pues para ellos el cambio cultural es la esencia, mientras que para los otros ese cambio es la intranquilidad. El dolor del intrapreneur es similar al dolor del creativo. En el creativo el termmetro de la innovacin es el miedo; en la administracin, el termmetro es la estructura y es ella la que golpea permanentemente para no dejarlo desarrollar. El lder intrapreneur es un ser automotivado y con fijacin de metas claras, conoce perfectamente la descentralizacin de decisiones y la delegacin de tareas, pero le gusta ensuciarse las manos hacindolas l. Por su comportamiento dentro de la organizacin se le hace difcil encontrar sponsor y slo respeta profundamente a los superiores que emprenden con sus mismas herramientas.

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No acepta los sistemas tradicionales y rgidos, es respetuoso y fiel a las organizaciones que saben valorarlo. Se orienta a los valores no tradicionales, su tarjeta de presentacin es el conocimiento, y el tamao de su oficina para l no es un smbolo de status. En general, sus superiores mediocres le temen pues ven en l al enemigo de la tranquilidad. En sntesis, es un idiota que se arriesga hasta a perder su empleo y con ello se siente feliz porque perdi, pero hizo lo que quera. Si tiene uno, no lo pierda: vale oro!

Hay quienes son felices por no hacer, pero a esos no los quiero en mi equipo.
Entrepreneur e intrapreneur todo en uno? No, eso es mucho, esos emprendedores son los que los empresarios desean tener consigo, pero lo difcil es encontrarlos. A quin? a ambos.

1.9. Identidades del gerente lder de los '90

LDER: persuasivo, motivador, trabajador en equipo. INFORMADO: instruido y actualizado. DINMICO: con poder de anticipacin, realista. EDUCADOR: maestro formador de subordinados. RECEPTIVO: sabe escuchar, sabe compartir. CON: Creatividad, Honestidad, Visin Global (Helicptero), Conocimiento del Marketing y Finanzas. Esta es la radiografa del gerente lder de los 90.

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Es importante destacar que el disponer de los atributos mencionados no garantiza el xito gerencial. No se debe olvidar que cada organizacin tiene su cultura, su historia, su filosofa. Recordemos que cada vez que hacemos algo hay gente que se encarga de deshacerlo y este es otro de los desafos del manager de hoy: construir permanentemente aunque la adversidad sea moneda corriente. Nuestra moneda de curso legal debe ser la automotivacin, es decir, el liderazgo intrapreneur. Genera grupos altamente dependientes. Afortunadamente quedan pocos. Liderazgo efectivo * Valora los derechos propios y ajenos. * Modifica el compartimiento de los dems. Sus parmetros bsicos son expresar sus deseos, informar, persuadir, controlar. Su figura se representa en el lder democrtico participativo. Liderazgo receptivo * Valora los derechos propios y ajenos. * Modifica el compartimiento de los dems y cambia parcialmente el suyo. Sus parmetros bsicos de comportamiento son el de dar y buscar informacin, adaptarse a los cambios, aceptar un cambio en su posicin. Se compromete con la accin.

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PARAMETROS DEL COMPORTAMIENTO LIDERAZGO MODIFICA COMPORTAMIENTO DE LOS DEMAS V A L O R A SI P R O P I O S EFECTIVO Informa Persuade Controla Expresa deseos NO RECEPTIVO Busca informacin, Acepta, Adapta Cambia Parcialmente

S I

D E R E C H O S

AGRESIVO Paternal Desprecio Represin Desconsiderado Valora lo Propio

NO EFECTIVO Adula, cede, Adecua. Autocompasin Subestimacin

A J E N O S

N O

Valora lo Ajeno

1.10 Liderazgo y evolucin gerencial

Analizando el grfico puesto a continuacin, observamos que la relacin empresarial desde 1900 a la fecha sufri cambios con respecto a la conduccin de otras personas. Veamos cmo por ejemplo para la administracin clsica, al cambiar la produccin artesanal por produccin en serie se genera un cambio en los hbitos de trabajo. Tambin se pensaba que el hombre en esa poca nicamente persegua objetivos econmicos y era tratado como un hombre mquina, cuyo principal perfil era el del menor rendimiento, por tal motivo, deba trabajar aislado sin contacto con otros seres humanos, porque con ellos bajaba su rendimiento.
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GERENTE

PERFIL DEL MENOR HOMBRE RENDIMIENTO

NUEVOS HABITOS DE TRABAJO

GRUPO SENTIMIENTOS LIDER IDEAS

NEGOCIACION

DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD

NEGOCIACION

OBJETIVOS

2. Estilo de Administracin o Estilo de Liderazgo

La teora del comportamiento busca demostrar la variedad de estilos de administracin que estn a disposicin del administrador. La administracin de las organizaciones en general (y de las empresas en particular) est fuertemente condicionada por los estilos con que los administradores dirigen dentro de ellas, el comportamiento de las personas. A su vez, los estilos de administracin dependen sustancialmente de las convicciones que los administradores tienen con respecto al comportamiento humano dentro de la organizacin. Esas convicciones moldean no slo la manera de conducir las personas, sino la forma como se divide el trabajo, se planean y organizan las actividades. Las organizaciones son proyectadas y administradas de acuerdo con ciertas teoras administrativas. Cada teora administrativa se fun-

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damenta en ciertas convicciones sobre la manera como se comportan las personas dentro de las organizaciones. Hay varias teoras sobre la conducta y los estilos de liderazgos: 1) El liderazgo basado en el uso de la autoridad. 2) Los cuatro sistemas de administracin de Likert. 3) La rejilla o grid administrativo y, 4) el liderazgo que incluye diversos estilos, que oscilan desde el uso mximo hasta el mnimo del poder y la influencia.

2.1. Estilos basados en el uso de la autoridad

Algunas de las primeras explicaciones de los estilos de liderazgo los clasificaron con base en la forma en que los lderes utilizan su autoridad. Se consideraba que los lderes aplicaban tres estilos bsicos. - El lder autocrtico ordena y espera obediencia, es dogmtico y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas y castigos. - El lder democrtico, o participativo, consulta con los subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomentar a participacin de los mismos. Este tipo de lder oscila entre la persona que no toma accin alguna sin la participacin de los subordinados y aquel que toma las decisiones pero consulta con los subalternos antes de hacerlo. - El lder liberal o de rienda suelta utiliza muy poco su poder, si es que lo hace, ya que otorga a los subordinados un alto grado de independencia operativa. Estos lderes dependen en gran parte de los subordinados para establecer sus propias metas y los medios para lograrlas y piensan que su papel es apoyar las operaciones de los seguidores, al proporcionarles informacin y actuando principalmente como un contacto con el ambiente externo del grupo. En la siguiente figura se muestra el flujo de influencia en las tres situaciones de liderazgo.
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LIDER AUTOCRATICO

Seguidor

Seguidor

Seguidor

LIDER DEMOCRATICO O PARTICIPATIVO

Seguidor

Seguidor

Seguidor

LIDER LIBERAL O DE RIENDA SUELTA

Seguidor

Seguidor

Seguidor

FLUJO DE LA INFLUENCIA CON TRES ESTILOS DE LIDERAZGO

Existen variaciones dentro de esta sencilla clasificacin de estilos de liderazgo. Algunos lderes autocrticos se consideran autcratas benevolentes. Aunque escuchan las opiniones de sus seguidores antes de tomar una decisin, en ltima instancia, sta es suya. Quizs estn dispuestos a escuchar y a considerar las ideas y preocupaciones de los subordinados, pero cuando hay que tomar una decisin suelen ser ms autocrticos que benevolentes. Una variacin del lder participativo es la persona que presta apoyo. Los dirigentes en esta categora quiz consideren que su tarea no slo es

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consultar con los seguidores y evaluar cuidadosamente sus opiniones, sino tambin hacer todo lo posible para ayudarlos a cumplir sus deberes. El uso de cualquier estilo depende de la situacin. Un administrador debe ser altamente autocrtico en una situacin de emergencia; es difcil imaginarse a un jefe de bomberos sosteniendo una larga reunin con su personal para estudiar la mejor forma de combatir un incendio. Los administradores tambin pueden ser autocrticos cuando slo ellos tienen las respuestas a ciertas preguntas. Un lder quiz obtenga gran conocimiento y un mejor compromiso de las personas participantes al consultar con los subordinados. Como ya se observ esto sucede al desarrollar objetivos verificables en sistemas de administracin por objetivos. Adems, un administrador que trata con un grupo de investigadores puede darles plena libertad para desarrollar sus investigaciones y experimentos, pero debe ser sumamente autocrtico para hacer cumplir la regla que estipula que los empleados deben usar ropa de proteccin cuando manejen ciertos productos qumicos peligrosos.

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ACTIVIDAD 35
a) Conoce Ud. a algn transgresor intrapreneur o entrepreneur? Si su respuesta es afirmativa: Descrbalo. Si es negativa: Imagnelo con todas las caractersticas que necesita una empresa. b) Sintetice en un pensamiento la idea fundamental sobre el tema Estilos basados en el uso de la autoridad.

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2.2. Teora X y Teora Y

McGregor(5), uno de los ms famosos behavioristas de la administracin, se preocup por comparar dos estilos opuestos y antagnicos de administrar: de un lado, un estilo basado en la teora tradicional, excesivamente mecanicista y pragmtica (a la que dio el nombre de teora X) y de otro, un estilo basado en las concepciones modernas al respecto del comportamiento humano. (la que denomin Teora Y) a) Teora X Es la concepcin tradicional de la administracin y se basa en convicciones errneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, como por ejemplo: * El hombre es indolente y perezoso por naturaleza: evita el trabajo o rinde el mnimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales. * Le falta ambicin: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse seguro de esa dependencia. * El hombre es fundamentalmente egocntrico y sus objetivos personales se oponen, en general, a los objetivos de la organizacin. * Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro. * Su dependencia lo hace incapaz del autocontrol y la autodisciplina: necesita ser dirigido y controlado por la administracin. En funcin de esas concepciones y premisas respecto de la naturaleza humana, la teora x refleja un estilo de administracin duro, rgido y autocrtico que se limita a hacer que las personas trabajen dentro de ciertos esquemas y estndares previamente planeados y organizados teniendo en cuenta exclusivamente los objetivos de la organizacin. Las personas son consideradas como meros recursos o medios de produccin. La administracin segn la teora X se caracteriza por los siguientes aspectos:
(5) Douglas M. McGregor, "O Lado Humano de Empresa" in O Comportamento Humano na Empresa-Uma Antologa, Yolanda Ferreira Baleo y Laerta Cordeiro (orgs.), Ro de Janeiro, Fundaao Getlio Vargas, Servioes, 1971, pp, 46-60.

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* La administracin es responsable por la organizacin de los recursos de la empresa (dinero, materiales, equipos y personas) en el inters exclusivo de sus objetivos econmicos. * La administracin es un proceso de dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para atender las necesidades de la empresa. * Sin esta intervencin activa por parte de la direccin, las personas seran totalmente pasivas en relacin con las necesidades de la empresa, o ms an, se resistiran a ellas. Las personas, por lo tanto, deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en funcin de los objetivos y necesidades de la empresa. * Como las personas son primariamente motivadas por incentivos econmicos (salarios), la empresa debe utilizar la remuneracin como un medio de recompensa (para el buen trabajador) o de penalizacin (para el empleados que no se dedique suficientemente a la realizacin de su tarea). La teora X representa el estilo de administracin tal como fue definido por la administracin cientfica de Taylor, por la teora clsica de Fayol y por la teora de la burocracia de Weber en diferentes estadios de la teora administrativa: la manipulacin de la iniciativa individual, al aprisionamiento de la creatividad del individuo, la reduccin de la actividad profesional a travs del mtodo preestablecido y de la rutina de trabajo. En otros trminos, la teora X lleva a las personas a hacer exactamente aquello que la organizacin pretende que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos personales. Toda vez que un administrador imponga arbitrariamente y de arriba para abajo un esquema de trabajo y controle externamente el comportamiento de trabajo de sus subordinados, estar aplicando teora X. El hecho de imponer autocrticamente o de imponer suavemente no hace diferencia segn McGregor: ambas son formas diferentes de aplicar Teora X. En este sentido, la propia teora de las relaciones humanas en su carcter demaggico y manipulador, tambin es una forma suave, blanda y engaosa de hacer teora X.

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b) Teora Y Es la concepcin moderna de la administracin, de acuerdo con la teora del comportamiento. La teora Y se basa en ideas y premisas actuales sin preconceptos con respecto a la naturaleza humana, a saber: * El hombre promedio no muestra desagrado inherente hacia el trabajo. Dependiendo de condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfaccin y de recompensa (cuando es voluntariamente desempeado) o una fuente de castigo (cuando es evitado siempre que sea posible por las personas). La aplicacin del esfuerzo fsico o mental en un trabajo es tan natural como jugar o descansar. * Las personas no son, por su naturaleza intrnseca, pasivas o resistentes a las necesidades de la empresa: asumen esta actitud como resultado de su experiencia profesional negativa en otras empresas. * Las personas tienen motivacin bsica, potencial de desarrollo, estndares de comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. El deseo de ejercitar la auto-direccin y el autocontrol al servicio de los objetivos que le son confiados por la empresa. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de obtener la dedicacin y el esfuerzo para alcanzar los objetivos empresariales. * El hombre promedio aprende bajo ciertas condiciones no solamente a aceptar, sino tambin a buscar responsabilidad. La evasin de la responsabilidad, la falta de ambicin y la preocupacin exagerada por la seguridad personal son generalmente consecuencias de la experiencia insatisfactoria de cada uno y no una caracterstica humana inherente a todas las personas. Ese comportamiento no es causa; es efecto de alguna experiencia negativa en alguna empresa. * La capacidad de alto grado de imaginacin y creatividad en la solucin de problemas empresariales est ampliamente -y no escasamentedistribuida entre las personas. Bajo ciertas condiciones de la vida moderna, las potencialidades intelectuales del hombre son parcialmente utilizadas.

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En funcin de esas concepciones y premisas con respecto a la naturaleza humana, la teora Y desarrolla un estilo de administracin muy abierto y dinmico, extremadamente democrtico, a travs del cual, administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potenciales remover obstculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar orientacin en cuanto a los objetivos. La administracin segn la teora Y se caracteriza por los siguientes aspectos: * La motivacin, el potencial de desarrollo, y la capacidad de asumir responsabilidad, de dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la empresa, todos esos factores estn presente en las personas. Esos factores no son creados en las personas por la administracin. Es responsabilidad de la administracin proporcionar condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen, por s mismas, estas caractersticas. * La tarea esencial de la administracin es crear condiciones organizacionales y mtodos de operacin por medio de los cuales las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos personales, dirigiendo sus propios esfuerzos en direccin a los objetivos de la empresa. La teora Y propone un estilo de administracin francamente participativo y democrtico, basado en los valores humanos y sociales. Mientras que la teora X es una administracin a travs de controles externos impuestos al individuo, la teora Y es una administracin por objetivos que realza la iniciativa individual. Las teoras son opuestas entre s. En el fondo, la teora X se fundamenta en una serie de suposiciones errneas acerca del comportamiento humano y pregona un estilo de administracin en el que la fiscalizacin y el control externo rgido (representado por una variedad de medios que garantizan el cumplimiento del horario de trabajo, la exacta ejecucin de las tareas a travs de los mtodos o de las rutinas y procedimientos de operacin, la evaluacin de resultados de trabajo, las reglas y reglamentos y las consecuentes medidas disciplinarias por su no obediencia, etc.) constituyen mecanismos para neutralizar la desconfianza de la empresa sobre las personas que en ella trabajan, ya que, por su naturaleza las personas son indolentes, perezosas, huyen de la responsabilidad y solamente trabajan cuando reciben una recompensa econmica (el salario) por ello. Si el estmulo salarial no viene, el trabajo no sale. Dentro de esa perspectiva, para vencer la pereza y

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la indolencia humanas, el salario debe ser utilizado como recompensa (el salario debe ser mayor a medida que el resultado del trabajo sea mayor) o como castigo (el salario debe ser menor a medida que el resultado del trabajo sea menor). Con todo, el salario es el nico estmulo vlido para la teora X, pues prevalece siempre el ambiente de desconfianza, de vigilancia y de control, sin ofrecer a las personas cualquier posibilidad de iniciativa propia o de exigencia en cuanto a la manera de trabajo o de realizar las tareas. En oposicin de la teora X, McGregor propone la teora Y, segn la cual, administrar es bsicamente un proceso de crear oportunidades, liberar condiciones impuestas por la teora X que en estos ltimos cincuenta aos condicionaron a las personas a tareas superespecializadas y manipuladas, amarrndolas a empleos limitados y mecanizados por los mtodos y procesos de trabajo rgidos mecanicistas, que no utilizan todas las capacidades de las personas, desaniman la iniciativa y a aceptacin de responsabilidades, desarrollan la pasividad y eliminan todo el significado psicolgico del trabajo. SUPUESTOS DE LA TEORIA X SUPUESTOS DE LA TEORIA Y

* Las personas son perezosas e * Las personas se esfuerzan y les indolentes. gusta tener algo que hacer. * Las personas evitan el trabajo * El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar.

* Las personas evitan la responsa- * Las personas buscan y aceptan bilidad, con el fin de sentirse ms responsabilidades y desafos seguras. * Las personas necesitan ser con- * Las personas pueden troladas y dirigidas automitivas y autodirigidas ser

* Las personas son ingenuas y sin * Las personas son creativas y cominiciativas. petentes.

La teora X y la teora Y como diferentes concepciones al respecto de la naturaleza humana.

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As, en el largo perodo de predominio de la teora X, las personas se acostumbraron a ser dirigidas, controladas y manipuladas por la empresa y a encontrar fuera del trabajo las satisfacciones para sus necesidades personales y de autorrealizacin. Segn McGregor, la teora Y se aplica generalmente en las empresas a travs de un estilo de direccin basado en una serie de medidas innovadoras y humanistas, entre las cuales se destacan las siguientes: a) Descentralizacin de las decisiones y delegacin de responsabilidades: con el fin de permitir mayor grado de libertad para que las personas dirijan ellas mismas sus tareas, asuman los desafos de ellas consecuentes y satisfagan sus necesidades de autorrelacin. b) Ampliacin del cargo para un mayor significado del trabajo: en lugar de la superespecializacin y del confinamiento de tareas, la teora Y condujo a la ampliacin del cargo a travs de su reorganizacin y extensin de actividades, para que las personas puedan conocer el significado de aquello que hacen, y principalmente tener una idea de la contribucin de su trabajo personal para las operaciones de la empresa como un todo. c) Participacin en las decisiones ms latas y administracin consultiva: desde que las personas puedan tambin tener alguna participacin en las decisiones ms elevadas y que las afectan directa o indirectamente, se comprometern con el alcance de los objetivos empresariales. La administracin consultiva es nada ms que la concesin de oportunidades para que los empleados sean consultados respecto de sus opiniones y puntos de vista con relacin a decisiones a ser tomadas por el nivel institucional de la empresa. d) Autoevaluacin de desempeo: los programas tradicionales de evaluacin del desempeo, en los cuales los jefes miden el desempeo de los subordinados como si fuese un producto que se est inspeccionando a lo largo de una lnea de montaje, deben ser sustituidos por programas de autoevaluacin del desempeo, en los que la participacin de los propios empleados involucrados es de capital importancia. Lo importante es hacer que las propias personas sean impulsadas a planear y evaluar su propia contribucin a los objetivos empresariales y a asumir mayores responsabilidades.

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ACTIVIDAD 36
a)Una con una flecha, segn corresponda: - El hombre busca su seguridad y pretende no asumir riesgos. - El Trabajo puede ser una fuente de satisfaccin. TEORIA X - Las personas tienen capacidad para asumir responsabilidades. - El hombre necesita serdirigido y controlado. - La administracin es un proceso de persuasin y una fuente de recompensas y castigos para las personas. - Las personas son motivadas principalmente por incentivos econmicos. - La capacidad de alto grado de imaginacin est ampliamente distribuida entre las personas.

TEORIA Y

b)Cules fueron las consecuencias innovadoras ms importantes surgidas por la aplicacin de la Teora Y.

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2.3. Sistemas de Administracin de Likert

Likert, otro importante exponente de la teora del comportamiento, considera la administracin como un proceso relativo, donde no existen normas ni principios vlidos para todas las circunstancias y ocasiones. Al contrario, la administracin nunca es igual en todas las organizaciones y puede asumir posiciones diferentes, dependiendo de las condiciones internas y externas de la organizacin. Tomando como base sus investigaciones, Likert propone una clasificacin de sistemas de administracin, definiendo cuatro diferentes perfiles organizacionales (perfiles organizacionales de Likert). Para mayor facilidad de comprensin, los cuatro sistemas administrativos sern caracterizados slo en relacin con cuatro variables: PROCESO DECISORIO, Sistema de Comunicaciones, Relaciones Interpersonales y SISTEMA DE RECOMPENSAS Y CASTIGOS.

En cada uno de los cuatro sistemas administrativos que se muestran enseguida, esas cuatro variables presentan diferentes caractersticas:

a) Sistema 1. Autoritario coercitivo: es un sistema administrativo autocrtico y fuerte, coercitivo y notoriamente arbitrario que controla todo lo que ocurre dentro de la organizacin. Es el sistema ms duro y cerrado. Sus principales caracterstica son:
1. Proceso decisorio: totalmente centralizado en la cima de la organizacin. Todos los sucesos imprevistos y no rutinarios deben ser llevados a la alta administracin para su solucin y todos los eventos deben ser exclusivamente decididos por sta. En este sentido, el nivel institucional se sobrecarga con la tarea decisorial. 2. Sistema de comunicaciones: es bastante precario. Las comunicaciones ocurren siempre verticalmente, en el sentido descendente, enviando exclusivamente rdenes y raramente orientaciones. No existen comunicaciones laterales. Las personas no son consultadas para generar informacin, lo que hace que las decisiones tomadas en la
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cima se fundamenten en informaciones limitadas y generalmente incompletas o errneas. 3. Relaciones interpersonales: las relaciones entre las personas son consideradas perjudiciales para el buen rendimiento de los trabajos. La alta administracin ve con extrema desconfianza las conservaciones informales entre las personas y busca cohibirlas al mximo. La organizacin informal es simplemente verdad. Para evitarla, los cargos y tareas son diseadas para confiar y aislar a las personas unas de las otras y evitar su relacin. 4. Sistema de recompensas y castigos: hay un nfasis en los castigos y en las medidas disciplinarias, que genera un ambiente de temor y de desconfianza. Las personas necesitan obedecer las reglas y reglamentos internos al pie de la letra y ejecutar sus tareas de acuerdo con los mtodos y procedimientos vigentes. Si las personas realmente cumplen fielmente sus obligaciones, no estn haciendo nada ms que cumplir con su deber. De all el nfasis en los castigos para asegurar el cumplimiento de las obligaciones. Las recompensas son raras, y cuando se presentan, son predominantemente materiales y salariales. b) Sistema 2. Autoritario benevolente: es un sistema administrativo autoritario que constituye una variacin atenuada del sistema 1. En el fondo, es un sistema 1 pero condescendiente y menos rgido. Sus principales caractersticas son: 1. Proceso decisorio: centralizado en la alta administracin, permite una pequea delegacin en cuanto a las decisiones de pequeo tamao y de carcter rutinario y repetitivo, que se basan en rutinas y prescripciones sujetas a aprobacin posterior; prevalece el aspecto centralizador. 2. Sistema de comunicaciones: relativamente precario, prevalecen las comunicaciones verticales y descendentes, as la alta administracin se oriente con comunicaciones ascendentes venidas de los escalones ms bajos, como retroaccin de sus decisiones. 3. Relaciones interpersonales: la organizacin tolera que las personas se relacionen entre s en un clima de relativa condescendencia. Sin embargo, la interaccin humana es todava pequea y la organizacin
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informal es incipiente. A pesar de que muchas veces se puede desarrollar, la organizacin informal todava se considera una amenaza para los objetivos e intereses de la empresa. 4. Sistemas de recompensas y castigos: todava existe nfasis en los castigos y en las medidas disciplinarias, pero el sistema es menos arbitrario y ofrece algunas recompensas de tipo simblico o social. c) Sistema 3. Consultivo: se trata de un sistema que se inclina ms hacia el lado participativo que hacia el lado autocrtico o impositivo, como en los dos sistemas anteriores. Representa un gradual ablandamiento de la arbitrariedad organizacional. Sus principales caractersticas son las siguientes: 1. Proceso decisorio: es de tipo participativo y consultivo. Participativo porque las decisiones especficas son delegadas a los diversos niveles jerrquicos y deben orientarse por las polticas y directrices definidas por el nivel institucional para enmarcar todas las decisiones y acciones de los dems niveles. Consultivo porque la opinin y puntos de vista de los niveles inferiores son considerados en la definicin de las polticas y directrices que los afectan. Obviamente, todas las decisiones son posteriormente sometidas a la aprobacin de la alta administracin. 2. Sistema de comunicaciones: prevalecen las comunicaciones verticales en el sentido descendente (pero dirigidas hacia la orientacin amplia ms que hacia rdenes especficas) y ascendente, como tambin comunicaciones laterales entre los pares. La empresa desarrolla sistemas internos de comunicacin para facilitar su flujo. 3. Relaciones interpersonales: el temor y la amenaza de castigos y sanciones disciplinarias no llegan a constituirse en los elementos activadores de una organizacin informal clandestina como ocurre en el sistema 1, y el menor grado en el sistema 2. La confianza depositada en las personas es ms elevada, aunque todava no sea completa y definitiva. La empresa crea condiciones relativamente favorables a una organizacin informal saludable y positiva. 4. Sistema de recompensas y castigos: hay nfasis en las recompensas materiales (como incentivos salariales, atractivos de promociones y nuevas oportunidades profesionales) y simblicas (como prestigio y status), aunque eventualmente se presenten penas y castigos.
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d) Sistema 4. Participativo: es el sistema administrativo democrtico por excelencia. Es el ms abierto de todos los sistemas anotados por Likert. Sus principales caractersticas son las siguientes: 1. Proceso decisorio: las decisiones son totalmente delegadas a los niveles organizacionales. Aunque el nivel institucional defina las polticas y directrices, ste nicamente controla los resultados, dejando las decisiones totalmente a cargo de los diversos niveles jerrquicos. Slo en ocasiones de emergencia, los altos escalones toman decisiones en sistemas de informacin, pues son bsicos para su flexibilidad y eficiencia. 2. Sistema de comunicaciones: las comunicaciones fluyen en todos los sentidos y la empresa hace inversiones en sistemas de informacin, pues son bsicos para su flexibilidad y eficiencia. 3. Relaciones interpersonales: el trabajo se realiza casi totalmente en equipos, la formacin de grupos espontneos es importante para la efectiva relacin entre las personas. Las relaciones interpersonales se basan principalmente en la confianza mutua entre las personas y no en esquemas formales (como descripciones de cargo, relaciones formales previstas en el organigrama, etc.). El sistema permite participacin y compenetracin grupal intensas, de modo que las personas se sientan responsables por lo que deciden y hacen en todos los niveles organizacionales. 4. Sistema de recompensas y castigos: existe un nfasis en las recompensas, notoriamente simblicas y sociales, a pesar de que no se omitan las recompensas materiales y salariales. Muy raramente se presentan castigos, los cuales casi siempre son decididos y definidos por los grupos involucrados. Los cuatro sistemas anotados por Likert tienen la ventaja de mostrar las diferentes y graduales alternativas existentes para administrar las empresas (vase el cuadro siguiente). Mientras que el sistema 1 se refiere al comportamiento organizacional autoritario y autocrtico, que recuerda en muchos sentidos la teora X caracterizada por McGregor, el sistema 4 -en el lado diametralmente opuesto- recuerda la teora Y. El sistema 1 se encuentra generalmente en empresas que utilizan mano de obra intensiva y tecnolgica rudimentaria, donde el personal empleado
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es de nivel extremadamente bajo, como ocurre en el rea de produccin de las empresas de construccin civil o construccin industrial (como en los casos de construcciones hidroelctricas, pavimentacin de autopistas, etc.). El sistema 2 se encuentra frecuentemente en empresas industriales que utilizan una tecnologa ms pulida y mano de obra ms especializada, pero que mantienen todava alguna forma de coercin para no perder el control sobre el comportamiento de las personas. (como en el caso del rea de produccin y montaje de empresas industriales, y en las oficinas de ciertas fbricas, etc.) El sistema 3 se emplea usualmente en las empresas de servicios (como en el caso de los bancos y financieras) y en ciertas reas administrativas de empresas industriales ms organizadas y avanzadas en trminos de relaciones con sus empleados. El sistema 4 se encuentra poco en la prctica, se ha localizado en empresas que utilizan sofisticada tecnologa y donde le personal es muy especializado y desarrollado (como es el caso de empresas de servicios y de propaganda, de consultora en ingeniera y en administracin), donde los profesionales desarrollan una actividad compleja.

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ACTIVIDAD 37
a) Elabore un cuadro comparativo sobre los 4 sistemas de Likert teniendo como base los 4 criterios que se analizan en cada uno de ellos. (Proceso decisorio, sistema de comunicacin, relaciones interpersonales y sistema de recompensas y castigos)

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TEORIA DEL COMPORTAMIENTO

TEORIA Y Participativo

TEORIA X

Autoritario 1 2 3 SISTEMA 4

2.3.1. Los cuatro sistemas de Likert y la teora X y la teora Y de McGregor Likert destaca que los cuatro sistemas no tienen lmites definidos entre s: una empresa puede estar situada por encima del sistema 2 y abajo del sistema 3, o sea, al rededor de 2,5. Puede ser tambin caractersticamente 2 en el proceso decisorial y 3 en los sistemas de recompensas. Igualmente, puede tener un departamento o una subunidad (como el rea de produccin) donde predomine el sistema 1, mientras que en otro departamento o subunidad (como el rea de procesamiento de datos) predomine el sistema 4. Likert construy una especie de cuestionario para detectar las caractersticas organizacionales de las empresas en el sentido de saber cul sistema administrativo utilizan. Ese cuestionario define el llamado perfil organizacional de Likert y sita a la empresa en funcin del estilo de administracin que en ella predomina(6). De acuerdo con sus investigaciones, Likert constat que, cuando ms prximo del sistema 4 est situado el estilo de administracin de la empresa, tanto mayor ser la probabilidad de que exista alta productividad, buenas relaciones laborales y elevada rentabilidad. Por otro lado, cuanto ms
(6) D. Anthony Butterfield y George F. Farris, "O Perfil Organizacional de LIkert: Anlisis Metodolgico o Teste de Teora do Sistema 4 no Brasil", Revista de Administracao Pblica, Fundacao Getlio Vargas, vol. 7, 3 pp. 1931, jul/set, 1973.

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se aproxime una empresa al sistema 1, tanto mayor ser la probabilidad de ser ineficiente, de mantener psimas relaciones laborales y de soportar repetidas crisis financieras. Una rpida transformacin del estilo de administracin rumbo al sistema 4 no produce generalmente aumentos rpidos de productividad y mejoramiento sustancial en las relaciones de trabajo. Lo importante es que el sistema 4 construye lentamente una estructura firme de espritu de equipo, flexible y responsable que proporciona una especie de variable-gua para el comportamiento de los empleados y para sus relaciones en el trabajo. Un aspecto importante es que la estructura organizacional tradicional (representada por los sistemas 1 y 2) utiliza slo a forma individual de administracin: el modelo de interaccin hombre a hombre, esto es, la vinculacin directa y exclusiva entre superior-subordinado.

ORGANIGRAMA TIPICO

ESTANDAR DE ORGANIZACION HOMBRE A HOMBRE Fuente: Rensis Likert, Novos Padroes de Administraao, Sao Paulo, Livraria Pioneira Editorial, 1971, p.132.

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Las nuevas estructuras organizacionales (representadas por los sistemas 3 y 4) utilizan el modelo de organizacin grupal.

ESTANDAR GRUPAL DE ORGANIZACION Fuente: Rensis Likert, Novos Padroes de Administraao, Sao Paulo, Livrara Pioneira Editora, 1971, p.132.

En realidad, el sistema 4 utiliza un modelo de organizacin grupal que se superpone. Cada grupo de trabajo se vincula al resto de la empresa a travs de personas que son miembros de otros grupos de trabajo. Esas personas que superponen su vinculacin y su relacin con ms de un grupo son denominadas eslabones de vinculacin superpuesta. Son verdaderos eslabones de unin entre diferentes grupos de trabajo, lo que proporciona una dinmica totalmente nueva al sistema. En la prctica la estructura organizacional permite una vinculacin de grupos superpuestos que se muestra a continuacin:

FORMA DE ORGANIZACION EN GRUPOS SUPERPUESTOS Fuente: Rensis Likert, Novos Pedroes de Administraao, Sao Paulo, Livraria Pioneira Editora, 1971, p. 130.
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2.4. Teora del comportamiento

La interaccin ocurre no solamente entre los subordinados, sino tambin entre los subordinados y los superiores. En cada nivel jerrquico, todos los subordinados componentes de un grupo de trabajo afectados por una determinada decisin se involucran en l considerablemente. Cada grupo de trabajo se compone de un superior y de todos los subordinados a ese superior. De esta forma, uno o ms individuos de cada grupo se comportan como eslabones de vinculacin con los dems grupos de la empresa. De all los eslabones de vinculacin superpuesta. As, el sistema 4 reposa bsicamente en tres aspectos principales: a) La utilizacin de principio y tcnicas de motivacin en lugar de la dialctica tradicional de recompensas y penalizaciones. b) La composicin de grupos de trabajo altamente motivados, estrechamente entrelazados y capaces de empearse a fondo para alcanzar los objetivos empresariales. La competencia tcnica no debe ser olvidada. El papel de los eslabones de vinculacin superpuesta es fundamental. c) La adopcin de los principios de relaciones de apoyo : la administracin adopta metas de elevado desempeo para s misma y para todos los empleados, y establece los medios adecuados para alcanzarlas. Esas metas de eficiencia y productividad pueden alcanzarse mejor mediante un sistema de administracin que permita condiciones para satisfacer tambin los objetivos individuales de los empleados.

Estructura de Organizacin Compuesta de Grupos Funcionales con Eslabones de Vinculacin entre ellos
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Likert se preocupaba por la evaluacin del comportamiento humano en la organizacin. Para l, las variables administrativas (como el estilo de administracin, las estrategias, la estructura organizacional, la tecnologa empleada, etc.) son llamadas variables causales, mientras que los temas del comportamiento (como la lealtad, capacidad, actitudes, comunicaciones, interaccin efectiva, toma de decisiones, etc.) son llamadas variables intervinientes. Las variables causales provocan estmulos que actan sobre los individuos (variables intervinientes) y crean ciertas respuestas que son las variables de resultado. INTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION

Variables causales

Variables intermitentes

Variables resultantes

* Estructura organizacional * Controles * Polticas * Liderazgo

Actitudes, motivaciones y percep ciones de todos los miembros

* Productividad * Lucro * Costos

El modelo de organizacin de Likert

Las variables intervinientes dependen, en gran parte, de las variables causales y tienen influencia en las variables de resultado final. Muchas ejecutivos calculan la eficiencia de la organizacin slo en trminos de productividad o produccin fsica (variable de resultado), sin tomar en cuenta negligentemente las variables intervinientes. As, con frecuencia, surge una dificultad: ejecutivos que se basan slo en los resultados de produccin son rpidamente promovidos a cargos ms elevados como consecuencia del xito demostrado, dejando a sus sucesores una cantidad de fragmentos intervinientes, cuya ordenacin y correccin exigen un largo perodo de arduo trabajo.

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Si el administrador acta segn:

Variables causales

Los SISTEMAS 1 o 2 Empleando presin jerrquica directa en busca de resultados concretos, incluso realizando concursos, competencias personales y otras prcticas de los sistemas tradicionales.

El SISTEMA 4 Empleando el principio de relacin y apoyo, mtodos grupales de supervisin y otros principios contenidos en el Sistema 4.

su organizacin exhibir:

* Menor lealtad grupal. * Metas ms bajas de desempeo. * Ms conflictos y menos cooperacin. * Menor asistencia tcnica a los colegas. * Sentimiento ms acentuado de presiones injustificables. * Actitudes menos favorables con relacin al administrador. * Menor motivacin para producir.

* Mayor lealtad grupal. * Metas ms altas de desempeo. * Mayor cooperacin. * Ms asistencia tcnica a los colegas. * Sentimiento poco acentuado depresiones injustificables. * Actitudes ms favorables con relacin al administrador. * Mayor motivacin para producir.

Variables intervinientes

su organizacin alcanzar:
Variables de resultado

* Menor volumen de produccin. * Costos de produccin ms elevados. * Mala calidad de los artculos producido. * Menor remuneracin para los empleados.

* Mayor volumen de produccin. * Costos de produccin menos elevados. * Mejor calidad de los artculos producidos. * Mayor remuneracin para los empleados.

REPERCUSIONES DE LOS SISTEMAS 1 y 2 o 4

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ACTIVIDAD 38
- A travs de un ejemplo explique el juego de relaciones de las variables causales, intermitentes y resultantes, de acuerdo a Likert.

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2.5. La rejilla o grid gerencial

En enfoque muy conocido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla o grid gerencial desarrollada hace algunos aos por Robert Blake y Jane Mouton. A partir de investigaciones anteriores que mostraban la importancia de que el administrador se preocupara tanto por la produccin como por las personas, Blake y Mouton desarrollaron un ingenioso procedimiento para dramatizar esta preocupacin. Esta rejilla ha sido usada en todo el mundo como un medio para capacitar administradores e identificar diversas combinaciones de estilos de liderazgos.

Alta

Administracin 1.9 La consideracin cuidadosa de las necesidades del personal produce un ambiente organizacional amigable y cmodo y un buen ritmo de trabajo.

Administracin 9.9 El logro del trabajo se obtiene mediante personas comprometidas con interdependencia mediante un inters comn en el propsito de la organizacin y con confianza y respeto.

6 Administracin 5.5 Desempeo adecuado mediante el balance de los requerimientos del trabajo y el mantenimiento de una moral satisfactoria.

PREOCUPACION 5 POR LAS PERSONAS 4

3 Baja 2 Administracin 1.1 Se requiere aplicar el mnimo esfuerzo para hacer el trabajo y mantener la moral de la organizacin Administracin 9.1 La eficiencia resulta de ordenar el trabajo en forma tal que los elementos humanos tengan poca influencia.

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a) Las dimensiones de la rejilla o grid. La rejilla o grid tiene dos dimensiones: preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin. Como han insistido Blake y Mouton, el uso de la frase preocupacin por tiene la intencin de mostrar cmo los administradores se preocupan por la produccin o cmo se preocupan por las personas y no de cosas tales como cunta produccin quieren obtener de un grupo.
La preocupacin por la produccin incluye las actitudes del supervisor hacia una amplia variedad de aspectos, como son la calidad de las decisiones de polticas, los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigacin, la calidad de los servicios del staff, la eficiencia del trabajo y el volumen de la produccin. En igual forma la preocupacin por las personas se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos tales como el grado de compromiso personal con el logro de las metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la ubicacin de la responsabilidad con base en la confianza ms que en la obediencia, crear buenas condiciones de trabajo y mantener relaciones personales satisfactorias.

b) Los cuatro estilos extremos. Blake y Mouton reconocen cuatro estilos extremos. En el estilo 1.1 (conocido como administracin empobrecida), los administradores se preocupan muy poco por las personas o la produccin, ya que tienen una participacin mnima en sus trabajos: para todos los efectos, han abandonado sus trabajos y slo marcan el paso o actan como mensajeros que comunican informacin de los superiores a los subordinados. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.9, quienes muestran en sus acciones la mayor dedicacin posible tanto hacia le personal como hacia la produccin. Son los verdaderos administradores de equipo que pueden armonizar las necesidades de la produccin de la empresa con las necesidades de los individuos.
Otro estilo es la administracin 1.9 (que algunos denominan administracin de club campestre), en la que los adiestradores tienen poca o ninguna preocupacin por la produccin y slo se preocupan por las personas. Fomentan un ambiente en el que todos se encuentran relajados, amistosos y felices y nadie se preocupa por aplicar un esfuerzo coordinado para alcanzar las metas de la empresa. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.1 (conocidos en ocasiones como administradores autocrticos de tarea), a quienes slo les preocupa desarrollar una operacin eficiente, que tiene poca o ninguna preocupacin por el personal y que son sumamente autocrticos en su estilo de liderazgo.
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Si se utilizan estos cuatro extremos como puntos de referencia, cualquier tcnica, enfoque o estilo administrativo, se puede ubicar en algn lugar en la rejilla. Es evidente que los administradores 5.5 tienen una preocupacin media por la produccin y por el personal. Logran una moral y produccin adecuadas, pero no sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y suelen tener una actitud benvolamente autocrtica hacia las personas. La rejilla o grid gerencial es un dispositivo til para identificar y clasificar los estilos administrativos, pero no explica por qu un administrador se ubica en una u otra parte de la rejilla. Para determinar la razn se deben observar las causas subyacentes, como son las caractersticas de personalidad del lder o de los seguidores, sus aptitudes y capacitacin, el ambiente de la empresa y otros factores situacionales que influyen sobre la forma de actuar de los lderes y sus seguidores.

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ACTIVIDAD 39
- Establezca todas las semejanzas y diferencias posibles entre los enfoques de Likert y el de la rejilla o grid gerencial.

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2.6. El liderazgo como un continuo

Robert Tannembaum y Warren H. Schmidt, creadores del concepto del continuo del liderazgo, han caracterizado de manera adecuada la adaptacin de los estilos de liderazgo a diferentes contingencias. Como se muestra en la figura, consideran que el liderazgo incluye diversos estilos, que van desde uno altamente centrado en el jefe hasta otro altamente centrado en el subordinado. Los estilos varan de acuerdo con el grado de libertad que el lder concede a los subordinados. Por lo tanto, en lugar de sugerir una opcin entre los dos estilos de liderazgo (autoritario o democrtico) este enfoque ofrece una variada gama de estilos, sin sugerir que uno sea siempre correcto y el otro todo lo contrario. La teora del continuo reconoce que el estilo apropiado depende del lder, de los seguidores y de la situacin. Para Tannenbaum y Schmidt los elementos ms importantes que pueden influir sobre el estilo de un gerente se pueden observar a lo largo de un continuo como: 1) las fuerzas que operan en su personalidad, lo cual incluye sus sistema de valores, confianza en los subordinados, inclinacin hacia algn estilo de liderazgo y la sensacin de seguridad en situaciones inciertas, 2) las fuerzas de los subordinados (como pueden ser su disposicin a asumir responsabilidades, sus conocimientos y experiencia y la tolerancia que tengan hacia la ambigedad) que afectarn la conducta del administrador y 3) las fuerzas de la situacin, tales como los valores y tradiciones de la organizacin, con cunta eficacia trabajan grupalmente los subordinados, la naturaleza de un problema y la factibilidad de delegar en forma segura la autoridad para resolverlo y la presin del tiempo. Al revisar en 1973 su modelo del continuo (lo formularon por primera vez en 1958), Tannenbaum y Schmidt trazaron crculos alrededor del modelo, tal como se muestra en la figura, para representar las influencias sobre el estilo impuestas por el ambiente organizacional y el social. Esta modificacin se hizo para resaltar la naturaleza de sistema abierto de los estilos de liderazgo y las diversas repercusiones del ambiente organizacional y del medio social en el cual se desarrolla la empresa. En su comentario de 1973 insistieron mucho ms en la interdependencia del estilo del liderazgo
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y de las fuerzas ambientales (como son los sindicatos, las mayores presiones para responsabilidad social, en movimiento de derechos civiles y los movimientos ecolgicos y de los consumidores) que desafan el derecho de los gerentes de tomar decisiones o de manejar a sus subordinados sin considerar los intereses externos a la organizacin.

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Poder e influencia del gerente

Poder e influencia de los empleados inferiores

Area de libertad del gerente

Continuo del comportamiento del Gerente-Empleado

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El gerente est en posibilidad de tomar decisiones que los empleados aceptan El gerente presenta el problema, recibe las aportaciones de los empleados y despus toma la decisin El gerente define los lmites dentro de los cuales los empleados toman decisiones

El gerente presenta El gerente El gerente decisiones debe presenta su tentativas "vender" decisin sujetas a la decisin pero debe cambios antes de responder obtener la a pregutnas despus de las aceptacin de los aportaciones empleados de los Comp or tam empleados iento re

geren te y d el em plead AMBIEN o TE ORG ANIZAC IONAL AMBIE NTE SO CIAL

sultan te del

El gerente y los empleados,en forma conjunta, toman decisiones dentro de lmites definidos por las limitaciones organizacionales

2.7. Enfoque situacionales, o de contingencia, del liderazgo

Al aumentar el desencanto con los enfoques del gran hombre y de los rasgos para la comprensin del liderazgo, la atencin se dirigi hacia el estudio de situaciones y hacia la creencia de que los lderes son el producto de stas. Se ha realizado un gran nmero de estudios con base en la premisa de que el liderazgo resulta fuertemente afectado por la situacin de la que surge y en la que opera el lder. Que este es un enfoque persuasivo lo demuestra la eleccin de Hitler en Alemania en la dcada de 1930, el ascenso de Mussolini en Italia, el surgimiento de Franklin Delano Roosevelt en la Gran Depresin de la dcada de 1930 en Estados Unidos y la aparicin de Mao Tse-Tung en China, en el perodo posterior a la Segunda Guerra Mundial. Este enfoque sobre el liderazgo reconoce que existe una interrelacin entre el grupo y el lder. Respalda la teora del seguidor, en el sentido de que las personas tienden a seguir a quienes perciben (con razn o no) que les ofrece los medios para lograr sus deseos personales. Por lo tanto, el lder es la persona que reconoce estos deseos y realiza ciertas actividades o emprende determinados programas diseados para cumplirlos. Es obvio que los enfoques situacionales, o de contingencias, tienen mucho significado para la teora y la prctica administrativa. Tambin se vinculan al sistema de motivacin y son importantes para los administradores profesionales, que deben considerar la situacin cuando disean un ambiente para el desempeo.

2.8. Enfoque de contingencia del liderazgo, de Fidler

Aunque su enfoque de la teora del liderazgo consiste principalmente en analizar el estilo del mismo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores de la Universidad de Illinois han sugerido una teora de contingencia del liderazgo. La teora sostiene que las personas se convierten en lderes no slo debido a los atributos de sus personalidades, sino tambin por diversos factores situacionales y las interacciones entre los lderes y los miembros del grupo.

2.8.1 Dimensiones crticas de la situacin de liderazgo. Con base en sus estudios, Fiedler describi tres dimensiones crticas de la situacin
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del liderazgo que ayudan a determinar cul estilo de liderazgo es el ms eficaz: 1.- Poder del puesto. Es la medida en que el poder de un puesto, tal como se distingue de otras fuentes de poder como la personalidad o los conocimientos, le permite a un lder lograr que los miembros del grupo cumplan con las instrucciones; en el caso de los administradores, se trata del poder que proviene de la autoridad organizacional. Como seala Fiedler, un lder con un poder de puesto claro e importante, puede obtener ms seguidores con ms facilidad que uno que no tenga ese poder. 2.- Estructura de la tarea. Con esta dimensin, Fiedler tena en mente la medida en la que se pueden explicar con claridad las tareas y responsabilizar a las personas por ellas. Si las tareas son claras (y no imprecisas y poco estructuradas), se puede controlar con ms facilidad la calidad del desempeo y establecer de un modo ms definido la responsabilidad de los miembros del grupo por el desempeo. 3.- Relaciones lder-seguidor. Fiedler consider esta dimensin como la ms importante desde el punto de vista del lder, debido a que el poder del puesto y la estructura de tareas pueden estar en gran parte bajo el control de la empresa. Se relaciona con la medida en que los miembros del grupo aprueban a un dirigente, confan en l y estn dispuestos a seguirlo.

2.8.2 Estilos de liderazgo. Para abordar este estudio Fiedler estableci dos estilos principales de liderazgo: - Uno de ellos est orientado principalmente hacia la tarea; es decir, el lder obtiene satisfaccin al comprobar que se cumplen las labores. - El otro est orientado principalmente a establecer buenas relaciones personales y alcanzar un puesto destacado en la empresa. Fiedler defini lo favorable de la situacin como el grado hasta el que una situacin determinada le permite a un dirigente ejercer influencia sobre un grupo. Para medir los estilos de liderazgo y determinar si el dirigente est orientado principalmente hacia la tarea, Fiedler us una tcnica de pruebas poco comn. Bas sus hallazgos en dos fuentes:

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1) los resultados sobre la escala del compaero de trabajo menos apreciado (CTMA), que son las clasificaciones realizadas por los integrantes de un grupo de la persona con la que menos les gustara trabajar; y 2) los resultados en escala de supuesta similitud entre opuestos (SSO); clasificaciones basadas en el grado hasta el que los lderes consideran a los miembros del grupo como parecidos entre s, con base en la suposicin de que las personas trabajarn ms y mejor con aquellos que se les parecen. En la actualidad, la escala CTMA es ms utilizada en la investigacin. Para desarrollar esta escala Fiedler le pidi a los entrevistados que identifiquen las caractersticas de una persona con la que menos les gustara trabajar. Los entrevistados describen la persona clasificando 16 partidas en una escala de atributos, como la siguiente:

Agradable:___:___:___:______:___:___:___:Desagradable

Rechazo:___:___:___:______:___:___:___:Aceptacin

Con base en este mtodo, as como en los estudios realizados por otros investigadores, Fiedler descubri que las personas que clasificaban altos a sus compaeros de trabajo (es decir, en trminos favorables) eran aquellas que obtenan una mayor satisfaccin de las relaciones personales exitosas. Las personas que clasificaban bajo a su compaero de trabajo menos apreciado (es decir, en trminos desfavorables) obtenan mayor satisfaccin del desempeo de sus labores. A partir de esta investigacin, Fiedler lleg a varias conclusiones interesantes, a pesar de reconocer que las percepciones personales podran ser poco claras e incluso bastante inexactas: El desempeo del liderazgo depende tanto de la organizacin como de los atributos del lder. Excepto quizs en los casos poco usuales, simplemente no tiene sentido hablar de un lder eficaz o de uno ineficaz; slo se puede hablar de un lder que tiende a ser eficaz en una situacin e ineficaz en otra. Si se desea aumentar la eficacia organizacional y del grupo es

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necesario no tan slo capacitar mejor a los lderes, sino tambin crear un ambiente organizacional en el que el lder pueda desempearse bien. El modelo de contingencias del liderazgo de Fiedler se presenta como una grfica en la figura. Esta figura es, en realidad, un resumen de la investigacin de Fiedler, en la que encontr que en situaciones desfavorables o favorables el lder orientado hacia el trabajo ser ms eficaz. En otras palabras, cuando el poder del puesto del lder es dbil, la estructura de la tarea es confusa y las relaciones lder-seguidor son moderadamente eficientes, la situacin es desfavorable para el lder, por lo cual el ms eficaz ser aquel que est orientado hacia la tarea (cada punto en la grfica representa hallazgos de una investigacin; vase la esquina inferior derecha para el dirigente orientado hacia la tarea). En el otro extremo, donde el poder del puesto es fuerte, la estructura de tareas es clara y las relaciones lderes seguidor son buenas (situacin favorable para el lder), Fiedler descubri que el dirigente orientado hacia la tarea tambin ser el ms eficaz. Sin embargo, si la situacin es slo moderadamente desfavorable o favorable (en el centro de la escala en la figura), el dirigente orientado hacia las relaciones humanas ser el ms eficaz. En una situacin altamente estructurada como es el caso de una organizacin militar durante una guerra, en la que el lder tiene un fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los subordinados, existe una situacin favorable en la que la orientacin hacia la tarea es la ms apropiada. El otro extremo, una situacin desfavorable con relaciones moderadamente deficientes, una tarea poco estructurada y un dbil poder de puesto tambin sugiere orientacin hacia la tarea por parte del lder, quien quiz reduzca la ansiedad que podra crear la ambigedad de la situacin. Entre los dos extremos (la mitad de la escala en la figura) el enfoque sugerido hace hincapi en la cooperacin y en las buenas relaciones con las personas. Investigacin de Fiedler y la administracin. Al analizar la investigacin de Fiedler se observa que no hay nada automtico o bueno tanto en el estilo orientado hacia la tarea o en el orientado hacia la satisfaccin de las personas. La eficacia del liderazgo depende de diversos elementos existentes en el ambiente del grupo, lo cual es algo que podra esperarse. Una vez investidos del papel deseado de lderes, los administradores que aplican sus conocimientos a las realidades del grupo que depende de ellos harn bien en reconocer que estn practicando un arte. Sin embargo, al hacerlo, necesariamente tomarn en consideracin las motivaciones a las
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que respondern las personas y su habilidad para satisfacerlas y as alcanzar las metas de la empresa. Varios estudios han puesto a prueba la teora de Fiedler en diversas situaciones. Algunos ponen en tela de juicio el significado de la calificacin CTMA y otros sugieren que el modelo no explica el efecto causal de la misma sobre el desempeo. Algunos de los hallazgos no son estadsticamente importantes y es posible que las mediciones situacionales no sean independientes por completo de la calificacin CTMA. A pesar de estas crticas, es importante reconocer que un eficaz estilo de liderazgo depende de la situacin. Aunque esta idea quiz no sea nueva, Fiedler y sus colaboradores llamaron la atencin sobre este hecho y estimularon una gran cantidad de investigacin.

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ACTIVIDAD 40
a) En su mdulo subraye las ideas principales de la Teora de Fiedler.

b) Con las ideas subrayadas realice una sntesis de la Teora.

c) En 10 renglones realice un comentario personal de la Teora.

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2.9. El enfoque del camino-meta para un liderazgo eficaz

La teora del camino-meta sugiere que la principal funcin del lder es clarificar y fijar metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta para lograrlas y eliminar obstculos. Los partidarios de este enfoque han estudiado el liderazgo en diversas situaciones. Como lo afirm Robert House, la teora se basa en diversas teoras motivacionales y de liderazgo ajenas. Adems de las variables de la teora de las expectativas, se deben considerar otros factores que contribuyen a ejercer un liderazgo eficaz. Estos factores situacionales incluyen: 1) Las caractersticas de los subordinados, como por ejemplo sus necesidades, seguridad en s mismos y capacidad y 2) el ambiente de trabajo, que incluye componentes tales como la tarea, el sistema de recompensas y la relacin con los compaeros de trabajo (vase la figura). La conducta del lder se clasifica en cuatro grupos: 1.- La conducta de liderazgo de apoyo considera las necesidades de los seguidores, muestra preocupacin por su bienestar y crea un clima organizacional agradable. Tiene la mayor repercusin sobre el desempeo de los seguidores cuando stos estn frustrados y descontentos. 2.- El liderazgo participativo le permite a los seguidores influir en las decisiones de sus superiores, lo cual puede originar una mayor motivacin. 3.- El liderazgo instrumental le da a los seguidores un asesoramiento especfico y aclara lo que se espera de ellos, lo cual incluye aspectos de planeacin, organizacin, coordinacin y control por parte del lder. 4.- El liderazgo orientado hacia los logros incluye establecer metas que representen desafos, incrementar el nivel de desempeo y tener la seguridad de que los subordinados alcanzarn metas elevadas.

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En lugar de afirmar que existe una manera ideal de dirigir, esta teora sugiere que el estilo apropiado depende de la situacin. Las situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los empleados y quiz se requiera un estilo ms orientado hacia la tarea. En otras palabras, cuando los seguidores se sienten confundidos, el lder debe decirles qu tienen que hacer y mostrarles una ruta clara hacia las metas. Por otra parte, para trabajos rutinarios, como los que se encuentran en una lnea de montaje, una estructura adicional (por lo general impuesta por un dirigente orientado hacia la tarea) puede considerarse superflua; los empleados pueden considerar estos esfuerzos como un exceso de control, lo cual a su vez, puede ser motivo de descontento. Para decirlo en una forma diferente, los empleados quieren que el lder no interfiera en sus asuntos porque la ruta ya es suficientemente clara. Caractersticas de los subordinados

Funciones del lder

Conducta del lder

Subordinados motivados

Organizacin eficaz

Ambiente de Trabajo

ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA UN LIDERAZGO EFICAZ

La teora propone que la conducta del lder es aceptable y satisface a los subordinados en la medida en que la consideran como una fuente de satisfaccin. Otra propuesta de la teora es que la conducta del lder aumenta el esfuerzo de los seguidores, es decir, es motivadora, siempre que: 1) haga depender la satisfaccin de las necesidades de los seguidores del desempeo eficaz y 2) la conducta mejore el ambiente de los seguidores a travs del entrenamiento, la direccin, el respaldo y las recompensas.

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La clave de la teora es que el lder influye en la ruta entre la conducta y las metas. El lder puede hacerlo mediante la definicin de los puestos y funciones para realizar las tareas, eliminacin de los obstculos para el desempeo, obtencin de ayuda de los miembros del grupo para fijar las metas, estmulo de la cohesin del esfuerzo del grupo, impulso de las oportunidades para la satisfaccin personal en el desempeo del trabajo, reduccin de las tensiones y los controles externos, clarificacin de perspectivas y realizacin de muchas otras actividades que satisfagan las expectativas del personal. La teora del camino-meta tiene mucho sentido para el administrador profesional. Al mismo tiempo se debe comprender que es necesario hacer ms pruebas del modelo antes de que pueda usar este enfoque como una gua definitiva para la accin administrativa.

3. Resumen de los principios o pautas ms importantes para la Direccin

Para la funcin administrativa de direccin se pueden resumir varios principios o lineamientos. Se trata de los siguientes: Principio de la armona de objetivos. Cuanto ms puedan los administradores armonizar las metas individuales con las metas de la empresa, ms eficaz y eficiente ser la organizacin. Principio de la motivacin. Puesto que la motivacin no es un asunto sencillo de causa y efecto, cuanto ms cuidadosamente evalen los administradores un estructura de recompensas, la observen desde un punto de vista situacional y de contingencia y la integren a todo el sistema de administracin, ms eficaz ser un programa motivacional. Principio del liderazgo. Puesto que las personas tiende a seguir a quienes, segn su punto de vista, les ofrecen un medio para satisfacer sus metas personales, cuanto ms comprendan los administradores qu es lo que motiva a sus subordinados y cmo operan estos motivadores y cuanto ms reflejen esta comprensin en la forma de llevar a cabo sus acciones gerenciales, ms eficaces sern como lderes.

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Principio de la claridad de la comunicacin. La comunicacin tiende a ser clara cuando se expresa en un lenguaje y se transmite en forma tal que el receptor pueda comprenderla. La responsabilidad del emisor es formular el mensaje de modo que sea comprensible para el receptor. Esta responsabilidad se refiere principalmente a la comunicacin escrita y oral y seala la necesidad de planear el mensaje, exponer las suposiciones implcitas y aplicar las reglas generalmente aceptadas para una eficaz expresin oral y escrita. Principio de la integridad de la comunicacin. Cuanto mayor sea la integridad y la coherencia de los menajes escritos, orales y no verbales, as como del comportamiento moral del emisor, mayor ser la aceptacin del mensaje por parte del receptor. Principio del uso complementario de la organizacin informal. La comunicacin tiende a ser ms eficaz cuando los administradores utilizan la organizacin informal para complementar los canales de comunicacin de la organizacin formal. La organizacin informal es un fenmeno que los administradores deben aceptar. La informacin, cierta o no, fluye rpidamente a travs de la organizacin informal. Por consiguiente, deben aprovechar este dispositivo para corregir la desinformacin y proporcionar informacin que no se puede enviar con eficacia ni recibir de un modo apropiado a travs del sistema formal.

Direccin en Japn
A los administradores japoneses se les ve como integradores sociales que forman parte del grupo de trabajo. Al utilizar un enfoque paternalista del liderazgo, muestran gran preocupacin por el bienestar de sus subordinados. Los valores comunes y el espritu de equipo facilitan la cooperacin. El rol de los administradores es crear un ambiente en el que exista espritu de equipo y estn dispuesto a ayudar a ello, incluso realizando el mismo trabajo que llevan a cabo sus subordinados. En un intento por mantener la armona a casi cualquier costo, evitan las confrontaciones cara a cara. Esto significa que, con toda intencin, las situaciones se dejan en un nivel de cierta ambigedad. El liderazgo requiere de seguidores y a
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los administradores les ayuda el hecho de que se espera que las personas subordinen su inters al del grupo y de la organizacin. Aunque los administradores quiz no den muchas rdenes directas, ejercen influencia a travs de la presin de los compaeros. De hecho, las relaciones personales estrechas se fomentan no slo porque los empleados trabajan juntos en tareas comunes sino tambin porque se renen y se asocian fuera del ambiente de trabajo. El resultado es una visin de la vida organizacional con la privada. Los patrones de comunicacin se desplazan en forma paralela a los de la toma de decisiones. la comunicacin crtica es descendente y ascendente, mientras que la no crtica con frecuencia es ascendente. Los administradores japoneses fomentan este patrn al dedicar mucho tiempo a comunicarse con sus subordinados, insistiendo en los contactos cara a cara y utilizando poco los memorndum.

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COMPARACION DE LA DIRECCIN JAPONESA, ESTADOUNIDENSE Y CHINA

Administracin japonesa Administracin estadounidense Administracin China

1. El dirigente acta como 1. El lder acta como la per- 1. El lder acta como la caun moderador social y sona encargada de tomar beza del grupo. miembro del grupo. las decisiones y cabeza del grupo. 2. Estilo paternalista. 2. Estilo directivo (enrgico, 2. Estilo directivo (relaciofirme, decidido). nes padre-hijo, en trminos de anlisis transaccional.

3. Los valores comunes fa- 3. Con fecuencia hay valo- 3. Valores comunes, insiscilitan la cooperacin. res divergente: en ocasiotencia en la armona. nes el individuo obstaculiza la cooperacin. 4. Evitar la confrontacin en 4. Es comn la confronta- 4. Evitar las confrontacioocasiones conduce a amcin cara a cara: se insisnes. bigedades: insistencia te en la claridad. en la armona. 5. La comunicacin crtica 5. La comunicacin es prin- 5. Comunicacin de arriba es descendente y ascencipalmente ascendente. hacia abajo. dente: la comunicacin no crtica con frecuencia es ascendente.

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ACTIVIDAD 41
a) Complete el siguiente cuadro:

ENFOQUE DEL CAMINO-META Propuestas Principales Funcin del lder Tipo de Administracin

b) Qu se entiende por integridad de la comunicacin?

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FICHA DE EV AL UACIN EVAL ALU MDULO NICO

Sr. alumno/a: El Instituto de Educacin Abierta y a Distancia, en su constante preocupacin por mejorar la calidad de su nivel acadmico y sistema administrativo, solicita su importante colaboracin para responder a esta ficha de evaluacin. Una vez realizada entrguela a su Tutora en el menor tiempo posible. 1) Marque con una cruz MDULO 1. Los contenidos de los mdulos fueron verdadera gua de aprendizaje (punto 5 del mdulo). 2. Los contenidos proporcionados me ayudaron a resolver las actividades. 3. Los textos (anexos) seleccionados me permitieron conocer ms sobre cada tema. 4. La metodologa de Estudio (punto 4 del mdulo) me orient en el aprendizaje. 5. Las indicaciones para realizar actividades me resultaron claras. 6. Las actividades propuestas fueron accesibles. 7. Las actividades me permitieron una reflexin atenta sobre el contenido 8. El lenguaje empleado en cada mdulo fue accesible. CONSULTAS A TUTORIAS 1. Fueron importantes y ayudaron resolver mis dudas y actividades. 2) Para que la prxima salga mejor... (Agregue sugerencias sobre la lnea de puntos) 1.- Para mejorar este mdulo se podra ................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................................................

En gran medida

Medianamente Escasamente

SI

NO

3) Evaluacin sinttica del Mdulo.

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Evaluacin: MB - B - R - I 4) Otras sugerencias.............................................................................................................................................................

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