CASO 1

PRIMERA UNIDAD
LA MENTALIDAD
EMPRENDEDORA
 LOS
AÑAÑOS1

El nombre es difícil de memorizar y ese par de eñes crean serios problemas fonéticos a
los extranjeros, pero vale la pena hacer el esfuerzo de recordarlo porque la
extraordinaria historia de la familia Añaños Jeri -
que parece vivida para ilustrar las ideas que
promovemos los liberales - debe ser divulgada
como un ejemplo de lo bien que le podría ir a
América Latina si los "perfectos idiotas
latinoamericanos" la imitaran en vez de gastar sus
energías manifestándose contra la globalización o
amenazando, a la manera del boliviano Evo
Morales, con aniquilar a la cultura occidental, dos
maneras de perder el tiempo equivalentes a
escupir a la luna o protestar contra la ley de
gravedad.
Hace tiempo que quería escribir sobre la hazaña de esa familia de modestos
ayacuchanos, pero me faltaba conocer muchos detalles de su trayectoria, lo que esta
semana he subsanado gracias a The Economist, que le ha dedicado un artículo, y,
sobre todo, al excelente reportaje de David Luhnow y Chad Terhune, en The Wall Street
Journal (27 de octubre, 2003), de quienes me he prestado muchos datos.

Ayacucho
Eduardo y Mirta Añaños tenían una pequeña chacra en la ladera oriental de los Andes,
en el interior del departamento de Ayacucho-Perú, el empobrecido departamento donde
nació Sendero Luminoso - la región peruana que más sufrió en muertos y
desaparecidos y en daños materiales los años del terror -, que fue asaltada y devastada
por un destacamento revolucionario. La pareja y sus hijos escaparon, ilesos, pero, en
vez de huir hacia la costa como hicieron decenas de millares de familias campesinas y
de clase media, se refugiaron en su pequeña vivienda de la ciudad de Ayacucho,
dispuestos a sobrevivir con el sudor de su frente.

La Oportunidad
Los Añaños estudiaron el entorno y advirtieron que, debido a las acciones terroristas, los
ayacuchanos se habían quedado sin bebidas gaseosas. Los camiones de Coca Cola y
Pepsi Cola, provenientes de Lima, que subían por la carretera central eran
continuamente atacados por los senderistas o por delincuentes comunes que se hacían
pasar por guerrilleros, y, hartas de las pérdidas que ello les significaba, las respectivas
compañías cesaron los envíos o los espaciaron de tal manera que las bebidas que
llegaban resultaron insuficientes para cubrir la demanda local.

La Familia
Uno de los cinco hijos de Eduardo y Mirta Añaños, Jorge, ingeniero agrónomo, elaboró
la fórmula de una nueva bebida. La familia hipotecó la vivienda, se prestó dinero aquí y
allá, y reunió 30 mil dólares. Con esa suma fundó Kola Real en 1988 y comenzó a
fabricar gaseosas en el patio de su casa, que embotellaba ella misma en botellas
variopintas y que la misma familia etiquetaba.
 El mercado actual
Quince años después los analistas de Wall
Street calculan que esa empresa familiar,
nacida en tan precarias condiciones, tiene
ingresos anuales que superan los 300
millones de dólares, y que su competencia,
en el Perú, Ecuador, Venezuela y México,
está creando serios problemas a los
gigantes norteamericanos de la Coca Cola y
la Pepsi Cola, a los que la agresiva irrupción
de la gaseosa peruana en esos cuatro
países -y, sobre todo, en México, el

1
Mario Vargas Llosa, 2015 “Premio Nobel de Literatura”

segundo país consumidor de bebidas no alcohólicas en el mundo después de los

Estados Unidos- ha comenzado a encogerles los mercados de manera dramática,
obligándolos a reducir precios y a multiplicar las campañas publicitarias. En Perú, Kola
Real tiene casi el 20% del consumo; en Venezuela, el 14%, y en México, donde los
Añaños entraron apenas el año pasado instalando una planta ultramoderna en las
afueras de Puebla, el 4%.

¿Cuál ha sido el secreto del éxito de esta emprendedora familia?

La calidad del producto ante todo, me imagino. (Personalmente, detesto el gusto dulcete
y la efervescencia de todas las gaseosas del mundo
pero cuando la Kola Real se ponga a mi
alcance la probaré, qué remedio).
También, la sagacidad con que estudió las
condiciones del mercado y se adaptó a él,
ofreciendo, primero a los empobrecidos
ayacuchanos y luego a los peruanos,
ecuatorianos, venezolanos y mexicanos
golpeados por la recesión una gaseosa
más económica que las otras y en
envases más abundantes. Para poder
ofrecer el producto a precios tan
atractivos, Kola Real reduce
drásticamente sus gastos generales,
gastando lo mínimo en publicidad,
adoptando un
régimen de extremada austeridad en sus locales -la joya de la corona, que es la fábrica
de Puebla, luce como un espartano convento- y montando sus propias redes de
distribución en vez de ceder ésta a concesionarios.
Donde la batalla de la competencia entre Kola Real y Coca Cola y Pepsi Cola tiene
contornos más llamativos es México. Pues en este país la Coca Cola obtiene un 11% de
sus ganancias mundiales. Kola Real ha lanzado su botellón de Big Cola, de 2.6 litros, a
un precio de 75 centavos de dólar, muy por debajo de la botella de la Coca Cola, de 2,5
litros, que se vende a 1 dólar 30, es decir algo más de medio dólar más cara. El gerente
de Kola Real en México, Carlos Añaños Jeri, explicó a The Economist que los 600
camiones de la compañía llevan en la actualidad las bebidas a 24 centros de
distribución que alimentan unos 100 mil puestos de venta, los que, si el plan previsto por
la compañía funciona, crecerán hasta 900 mil en los próximos cinco años.
No va a ser fácil. Los periodistas de The Wall Street Journal han entrevistado a tiendas
y almacenes de la capital mexicana y comprobado que la Coca Cola se ha movilizado
enérgicamente ofreciendo gangas e incentivos a muchos de sus clientes para que
retiren la Big Cola de sus vitrinas y se provean exclusivamente de su bebida, política
por la que la empresa mereció el año pasado una severa reprimenda de la Comisión
Federal de México que regula la limpieza de la competencia. ¿Terminará derrotando el
David peruano de las gaseosas al Goliat estadounidense o acabará éste por absorber a
su insolente competidor poniendo sobre la mesa una suma vertiginosa de 500 millones
o un billón de dólares?
Para la moraleja de esta historia no importa nada cómo termine la saga de los Añaños.
Lo importante de ella es cómo empezó y hasta dónde ha llegado. Que una familia
humilde y prácticamente sin otros recursos que su ingenio y su voluntad de trabajar
haya encontrado en un mercado tan saturado como el de las gaseosas un nicho donde
colarse y desarrollarse y prosperar de la fantástica manera en que lo ha
hecho, sólo muestra algo que
muchos sabíamos, pero que
todavía muchos más ignoran o
se empeñan en América
Latina, por prejuicios
ideológicos, en negar: Que en
un mercado abierto a la
competencia siempre hay sitio
para las empresas dotadas de
un espíritu verdaderamente
emprendedor y un olfato
certero para detectar las
necesidades de los
consumidores. Y
que es por lo tanto una flagrante mentira que las grandes trasnacionales estrangulen a
las pequeñas empresas e instalen siempre, a la corta y a la larga, el monopolio. (Esto
sólo ocurre cuando los gobiernos corruptos o ineptos lo permiten). Y cómo el éxito de un
empresario que gana puntos sobre sus competidores favorece al conjunto de la
sociedad reduciendo los precios y obligando a aquellos a mejorar la calidad del producto
y los servicios para no perder clientes o ser expulsados del mercado.

¿Cuántos puestos de trabajo ha creado Kola Real hasta ahora en los cuatro países
donde opera? Varios cientos, sin duda, e, indirectamente muchos más, y, a la vez que
creaba empleo y riqueza, ha inyectado una corriente dinámica de creatividad en un
ramo de la economía que parecía adormecido en los brazos de los dos grandes
gigantes que se repartían a los bebedores de gaseosas.
La que representan los Añaños es una cara del capitalismo que en América Latina
prácticamente es desconocida o negada: su cara popular, sus raíces humildes, el de
esos campesinos expulsados de sus tierras por la guerra o la sequía o los tinterillos, y
de los obreros que perdieron sus salarios porque las fábricas quebraron o se quemaron
o las saquearon, y debieron inventarse un trabajo para poder comer, y, del mismo modo
que lo hizo esa familia ayacuchana, abrieron talleres, tiendas, artesanías, comercios,
fábricas, enfrentándose a los abrumadores obstáculos que la burocracia, el
mercantilismo, y la desconfianza, cuando no el odio de los Estados hacia la empresa
privada y el mercado, han puesto en el camino de los desvalidos latinoamericanos que
no tienen padrinos y quieren, en vez de ser parásitos del Presupuesto, trabajar por
cuenta propia.
Es verdad que no muchos tienen el éxito de los Añaños. Pero muchos más lo tendrían si
en América Latina hubiera una política que, en vez de desalentar y hostilizar, alentara la
iniciativa individual y celebrara el éxito de una empresa, de un empresario, como un
logro del conjunto de la sociedad, como un beneficio de toda la ciudadanía, en vez de
recibirlo con desconfianza, rencor y envidia. Es verdad que en América Latina muchas
veces el éxito empresarial no resulta del talento y el esfuerzo sino del privilegio, de las
corruptelas entre gobiernos y empresarios que terminan pagando los desamparados
consumidores, pero eso ocurre, en gran parte, por el miedo cerval hacia el mercado,
hacia la libre competencia, por los tentáculos que el Estado proyecta por todos los
resquicios de la vida económica, asfixiándola y corrompiéndola. Ahora que, aquí y allá,
el populismo de ingrata memoria y trágicas credenciales comienza a rebrotar una vez
más en tierras latinoamericanas -Venezuela a la cabeza del error-, vale la pena divulgar
por el continente la historia de la familia Añaños, como una vívida recordación de lo que
podría ser América Latina, si, como esos valientes ayacuchanos, se lo propusiera.

Los Añaños Jeri cuenta al iniciar el 2016 con:

1. Presencia en más de 20 países en cinco continentes.

2. 22 Plantas a nivel internacional como a nivel nacional en Lima y en provincias:
Huara, Arequipa, Iquitos, Ayacucho, etc.
3. 120 Centros de distribución y más de 10 mil colaboradores a nivel mundial.
4. Su infraestructura sirve a más de 2 billones de consumidores a través de un
millón de puestos de venta del mercado mundi