MODULO 2: Planeación de Recursos Humanos: De ahora en adelante, comenzamos a desarrollar cada uno

de los subsistemas que conforma el Sistema de Recursos Humanos y sus principales aportes a la
organización. El primer subsistema, es el de “Integración” y se relaciona con el suministro y provisión de
personas a la compañía. El mismo comprende las actividades y funciones de:
1) Planeación: que consiste en la estimación de las necesidades futuras de personal.
2) Reclutamiento: que se basa en identificar y atraer a los posibles candidatos a ocupar las vacantes
disponibles en la organización.
3) Selección: que implica la elección del candidato considerado apropiado para cubrir la vacante y decisión
de contratación.
Como bien se puede apreciar; este subsistema se ocupa de proveer y abastecer a toda la organización del
talento humano necesario para poder cumplir los objetivos organizacionales fijados por la Dirección en el
tiempo estipulado.
Actividad de Planeación de Recursos Humanos: La planeación del capital humano implica estimar las
necesidades de personal para la organización, ya sea para el corto, mediano o largo plazo. Requiere
considerar tanto, las necesidades de inmediato que puedan surgir de un momento a otro de manera
imprevista como, las derivadas de los planes de crecimiento y desarrollo de la empresa, para poder así
actuar de manera proactiva y anticiparse a las mismas.
Para llevar a cabo esta función, el área de RRHH debe realizar una investigación continua de todas las áreas
y niveles que componen la organización, en cuanto a sus necesidades de personal. Es decir, respecto a la
cantidad y tipo de personas que van a necesitar y para qué cargos o posiciones, considerando por su
puesto, el perfil y las características personales que deban reunir los candidatos deseables. Como se puede
observar, para desempeñar esta función de Recursos Humanos, resulta vital la comunicación e interacción
con el resto de la empresa; tanto con los directivos de la compañía, para estar participado de lo que la
misma proyecta en términos estratégicos, como así también con los diversos gerentes de línea de las
distintas áreas, que pueden requerir y solicitar personal de diversa índole.
¿Cuáles son las causas concretas por las cuáles las organizaciones deberían adquirir Recursos Humanos?

 Cambios en el entorno político: exigencias por parte del gobierno nacional, provincial o municipal en
contratar a personas con discapacidades físicas a fin de lograr su inclusión, cubrir determinado cupo de
cargo jerárquico con mujeres, para lograr la igualdad de género o bien a personas jóvenes de zonas
vulnerables para que excedan a un primer empleo e ingresen de este modo al mercado laboral. etc.

 Cambios en el entorno económico: como por ejemplo tras un fuerte período de crecimiento económico
en la región que conlleve a un aumento exponencial en la producción de bienes y servicios ofrecidos lo que
demandará a su vez, en gran medida, un aumento en la plantilla del personal. Dado que al aumentar el
volumen de la producción se necesitará mayor personal.

 Cambios en la sociedad: Que lleve a los consumidores y usuarios a preferir cierto tipo de productos muy
diferentes a los que consumían hasta hace poco, y genere en la compañía la necesidad de contratar a
personas visionarias e innovadoras que sigan y se adelanten a las preferencias y necesidades
constantemente cambiante por parte de los mismos.

 Cambios en las tecnologías: Que obliga a las empresas a contratar personal idóneo en el manejo de
ciertas técnicas y herramientas informáticas que en la compañía no se encuentran dado que muchas de
esas prácticas en la compañía hasta el momento no se requerían. Ej: Contratación de Comunity Manager;
Project Manager, Expertos en manejos de redes sociales, y ciertas profesiones nuevas e indispensables hoy
en día debido al gran avance tecnológico vivido.
 La creciente preocupación por la ecología: Que lleva a las Organizaciones a querer implementar prácticas
socialmente responsables y amigables con el medio ambiente para poder sobrevivir en el mundo actual,
para lo cual necesitan contar con personal idóneo para ello. Verdaderos expertos y especialistas en el
tema.
Causas externas de la demanda futura:

 Políticas: todo lo que tiene que ver con lasleyes y reglamentaciones que cambian en la sociedad.

 Económicas: todo lo relacionado con los precios de materias primas, de recursos energéticos, de fletes
para envíos y del tipo de cambio predominante.

 Sociales: todo aquello que se vincula con la educación, los sectores demográficos, etcétera.

 Tecnológicas: todos los cambios de tecnología en las diferentes industrias e innovaciones.

 Ecológicas: el desarrollo sustentable cada día es más relevante.

Tabla 1: Causas de la demanda de personal:

Ventajas de la planeación del capital humano:

Tipo de organización las ventajas que trae aparejada son innumerables, y algunas de ellas son: (Werther y
Davis 2008)

 Facilita la mejor utilización del capital humano. Apunta a la alineación de la estrategia de capital humano
con la estrategia global de la organización.

 Lleva a la disminución de costos de rotación.

 Permite una mejor identificación (reclutamiento) y selección de talento.

 Brinda información relevante para implantar los programas de capacitación y desarrollo.

 Contribuye a una mejor coordinación de programas, como la obtención de mejores niveles de

productividad gracias a las aportaciones de personal mejor capacitado y motivado.

 Se enriquece la base de datos de capital humano, lo cual permite apoyar a distintas áreas de la empresa.

 Conduce a una valuación estratégica de sueldos.

 Se logran considerables economías de escala en las contrataciones de personal.

 Permite que los esfuerzos del departamento de Personal y los objetivos globales de la organización se
establezcan sobre bases congruentes, de manera armónica e integrada siguiendo un mismo eje o principio
vector.
Para finalizar, debemos mencionar que existen diferentes Modelos para llevar a cabo la Planeación del
Capital Humano, o estimación de la demanda del personal; entre los que se encuentran:
1)Pronósticos formulados por Expertos en el área
2) Técnica de Grupo Nominal
3) Técnica de Delfos
4) Extrapolación
5) Indexación
6) Análisis Estadísticos
7) Análisis y Planeación de Presupuestos
8) Análisis de nuevas operaciones
9) Modelos de Computadora, entre otros.
Y:
1) Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio
2) Modelo basado en segmentación de puestos
3) Modelo de Sustitución de Puestos Clave
4) Modelo basado en el Flujo de Personal.
5) Modelo de Planeación Integrada.
Reclutamiento de personal:

El Reclutamiento, es un proceso que consiste en interesar y atraer a los posibles candidatos a ocupar los
puestos vacantes de la organización. Dicho proceso, comienza con la identificación de las vacantes que
existen en la compañía (ya sea; mediante la Planeación de Recursos Humanos efectuada, o por la petición
específica de los Gerentes de Línea) y finaliza con la presentación de los Formularios de Solicitud de
Empleo al departamento o área de Selección, sobre un aceptable grupo de candidatos idóneos a ocupar los
puestos o vacantes disponibles.
El Reclutador, para desempeñar efectivamente su trabajo deberá considerar y tener en cuenta tanto; las
necesidades del puesto, cómo el perfil o características de la persona que deba ocuparlo. Para lo cual
deberá basarse, en gran medida, en la información brindada por las descripciones de puestos realizadas
por la compañía; que proveerán información precisa y oportuna para ello.
Entonces es momento de definir el concepto según Chiavenato (2007): Reclutamiento es un conjunto de
técnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos potencialmente calificados y capacitados
para ocupar puestos dentro de la organización. En esencia, es un sistema de información mediante el cual
la organización divulga y ofrece al mercado de RR. HH. Las oportunidades de empleo que pretende llenar.
Para que este proceso resulte eficaz en las organizaciones, debe ser lo suficientemente atractivo como
para “tentar” o “atraer” a la cantidad y calidad de personas deseadas.
El departamento de Recursos Humanos nunca podrá dar inicio al proceso de reclutamiento sin tener la
autorización ni decisión del departamento en el que se encuentre la vacante. Ahora bien, como el
reclutamiento es una función de staff, se adaptará a las medidas que el gerente de línea adopte, y le
brindará el servicio y asesoramiento que este le solicite.
Reclutamiento del personal: Medios de reclutamiento
Cuando hablamos de medios de reclutamiento, hacemos referencia a las “fuentes” del reclutamiento, es
decir, a las áreas del mercado de Recursos Humanos hacia donde orientaremos nuestra búsqueda de
personal. Y las mismas pueden ser: Internas o Externas.
Reclutamiento interno:
Según Idalberto Chiavenato “El reclutamiento interno ocurre cuando la empresa trata de llenar una
determinada vacante mediante el reacomodo de sus empleados, con ascensos (movimiento vertical) o
transferencias (movimiento horizontal) o transferencias con ascensos (movimiento diagonal)”. Por lo que
podemos decir que el reclutamiento interno implica:

 Transferencia.

 Ascenso.

 Transferencia con ascenso.

 Programas de desarrollo de personal.

 Planes de Carrera para el personal.

Vale la pena aclarar, que este tipo de reclutamiento exige una intensa y permanente coordinación entre el
departamento de reclutamiento y el resto de la organización ya que requiere integrar varios sistemas de
información y bases de datos.
Ventajas:

 Es más económico.

 Es más rápido.

 Presenta un índice mayor de validez y de seguridad.

 Es una fuente poderosa de motivación para los empleados.

 Aprovecha lasinversiones de la empresa en la capacitación del personal.

 Desarrolla un saludable espíritu de competencia y superación entre el personal.

Desventajas:

 Exige que los nuevos empleados tengan cierto potencial de desarrollo para ascender a un nivel superior
al del puesto al que ingresan, además de motivación suficiente para llegar ahí.

 Puede generar conflicto de intereses, pues, al ofrecer la oportunidad de crecimiento, crea una actitud
negativa en los empleados que no son contemplados.

 Cuando se administra incorrectamente, se puede llegar a una situación que Lawrence Peter denomina
“principio de Peter": al promover continuamente a sus empleados, la empresa los eleva hasta el nivel en el
que demuestran su máximo de incompetencia.

 Cuando se realiza continuamente, lleva a los empleados a limitarse cada vez más a las políticas y
estrategias de la organización y los conduce a perder espontaneidad, frescura, creatividad e innovación

 No se puede hacer en términos globales en toda la organización.

Reclutamiento externo:
Según Idalberto Chiavenato, “El reclutamiento externo funciona con candidatos que provienen de afuera.
Cuando hay una vacante, la organización trata de cubrirla con personas ajenas, es decir, con candidatos
externos atraídos mediante las técnicas de reclutamiento”.
Técnicas de reclutamiento externo:

 Consulta en Archivos de candidatos que se presentaron espontáneamente a la empresa o en el pasado

participaron de otra búsqueda (base de datos).

 Recomendación de candidatos por parte de los empleados de la empresa.

 Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.

 Contactos con sindicatos o asociaciones de profesionales.

 Anuncios en periódicos y revistas.

 Agencias de empleo.

 Viajes de reclutamiento en otras localidades.

 Reclutamiento por Internet/redes sociales o profesionales. (A través de la página web de la propia

empresa que brinda las posibilidades a los aspirantes a cargar su cv en la misma).

 En sitios de Internet especializados en ofertas de empleo; como por ejemplo: Zonajobs, Bumeran, etc.

 Programas de Capacitación (training): desarrollados por las empresas con el fin de reclutar y preparar a
jóvenes egresados de las universidades (ej.; los actualmente conocidos bajo el nombre de “Programas de
Jóvenes Profesionales”, promovidos por grandes empresas.

 En compañías de ubicación de profesionales (head hunters)

Ventajas

 Lleva “sangre" y experiencia fresca a la organización.

 Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización.

 Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal de otras empresas o de los propios
candidatos.
Desventajas

 Por lo general es más lento que el reclutamiento interno.

 Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos.

 En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno: los candidatos externos son desconocidos.

 Puede provocar barreras internas: cuando se monopolizan las vacantes y las oportunidades dentro de la
empresa, esto puede frustrar al personal que ve barreras para su crecimiento profesional.

 Suele afectar a la política salarial de la empresa.

Reclutamiento mixto:
Las organizaciones no solo llevan a cabo reclutamiento únicamente interno o externo de manera exclusiva,
dado que ambos procesos se complementan entre sí.
¿Por qué? Porque cuando al cubrir una vacante por medio del reclutamiento interno, luego debemos
recurrir nuevamente a otro proceso de éste para suplir la vacante que el empleado transferido o
promovido desocupó. Debiendo muchas veces recurrir al mercado externo dado que aún priorizando el
reclutamiento interno por sobre el externo, llega un punto en el cual las vacantes internas deben ser
cubiertas con personas externas a la organización.
Por otro lado, cuando realizamos un reclutamiento externo y una nueva persona ingresa en la
organización, en algún momento de su vida laboral dentro de la compañía, se le debe ofrecer desafíos y
oportunidades de cambio y reubicación dentro de la misma.
Es decir que la mayoría de las organizaciones emplean el proceso de reclutamiento mixto: dado que
utilizan fuentes tanto internas como externas para tratar de cubrir las vacantes que se producen.
Chiavenatto en su libro (2011) expone los tres procesos con los que abordar el reclutamiento mixto:
1) Reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno, en caso de que el primero no dé los resultados
deseados. La empresa se interesa más en la entrada de recursos humanos que en su transformación; es
decir, la empresa necesita en el corto plazo personal calificado, y debe importarlo del ambiente externo.
2) Reclutamiento interno seguido de reclutamiento externo, en caso de no obtener los resultados
deseados. La empresa da prioridad a sus empleados en la disputa de las oportunidades existentes. Si no
encuentra candidatos internos adecuados, opta por el reclutamiento externo.
3) Reclutamientos externo e interno simultáneos. Es el caso en que a la empresa le preocupa llenar la
vacante ya sea por medio de input (entradas) o mediante transformaciones de recursos humanos.
¿Qué es el Head Hunting? (por Martha Alicia Alles)
Metodología del head-hunting: En general los head hunter buscan niveles ejecutivos, números uno de
empresa y números uno de área, en ocasiones "bajan" algún escalón, de todos modos, la metodología de
trabajo, necesariamente se relaciona con altos niveles de la organización.
Los head hunter buscan (los empresarios, los consultores, en realidad es lo que hoy se busca) profesionales
exitosos. La idea, llevada a palabras simples, si "xx" fue exitoso en la empresa "yy" también será exitoso en
la mía.
Este concepto simple puede ser analizado técnicamente desde la Gestión por Competencias, que en
definitiva es una forma seria y profesional de operar con el mismo enfoque, qué necesita una persona, qué
características debe tener para ser exitoso en esta empresa, en este mercado, en esta economía.
"Secretos" para seducir a un head-hunter: El primer elemento que hay que tener en cuenta es que a los
head hunters "les gusta" llamar ellos a los candidatos y no que las personas "se postulen" por lo tanto hay
que hacer cosas para ser "descubierto" y de ese modo sin "postularse" lograr ser "llamado" por un head
hunter. Parece difícil y realmente lo es.
Por lo tanto, ya estamos dando la primera pista, es necesario mostrarse profesionalmente, esto quiere
decir participar en notas periodísticas, dar conferencias técnicas, participar en congresos de la
especialidad, participar en la comunidad de negocios en actividades con valor agregado.
Los head hunters no elegimos los candidatos "entre los conocidos" o "entre los amigos" sino entre los más
capacitados para la función específica, por lo tanto, la persona que quiere "seducir a un head hunter" lo
debe hacer a través de prestigio y el nivel profesional y no a través de los contactos sociales.
Otro elemento importante a tener en cuenta es que los candidatos postulados a través de un hunting
habitualmente suben su cotización ya que el elegido o llamado no es -generalmente- una persona que
busca trabajo, sino que por el contrario "es tentado" por una nueva oferta laboral, por lo tanto "para
tentarlo" será necesario preparar una buena oferta económica y en ocasiones complementarla con un
hiring bonus (bonus de contratación).
¿Qué perfiles y puestos son los más buscados? Las empresas, como todos nosotros, están preocupadas
por el mercado, por cómo aumentar su participación en el mercado, como vender más y que lo poco (o
mucho) que se venda lo vendan ellos y no la competencia. Con este enfoque buscan sus ejecutivos, y de
nuevo el concepto de competencias, no se busca "cualquier ejecutivo", se buscan aquellos que puedan
lograr esos objetivos. Para ello hay que tener ciertas competencias, que si bien parecen clásicas su
definición no lo es: planeamiento estratégico, visión de negocios, liderazgo para el cambio,
cosmopolitismo, por nombra sólo algunas.
Recruiting: las nuevas técnicas para atraer a jóvenes profesionales:
La "generación Y", -los famosos millennials-, son los jóvenes que hoy a sus veinte años buscan insertarse al
mercado laboral mientras finalizan sus estudios o ya tiene un título reciente en mano. Para esto, empresas
nacionales y multinacionales de diversos rubros crean programas para incorporarlos. Pero el desafío está
puesto en adaptarse a esta nueva generación.
Las características de los 'millennials' varían según la región y sus condiciones socio-económicas, pero por
lo general se los caracteriza por su uso masivo de las redes sociales y su 'familiarización' innata con la
comunicación, los medios y la tecnología digital. También, por estar más enfocados en sacar el mayor
provecho al presente, en vivir de lo que les apasiona y buscar la felicidad en todo lo que hacen. Tienen
confianza en sí mismos, están conectados con el mundo y abiertos al cambio, ya que saben que
evolucionar es la clave para sobrevivir. Pero lo que los mueve es la pasión.
Qué miran las grandes empresas
Grupo Arcor, es una de las compañías que hace ya cuatro años lleva adelante la búsqueda de jóvenes
profesionales con las nuevas variables. "Buscamos talento en la capacidad que tienen los jóvenes en
términos de innovación para resolver problemas con cierta complejidad. Gente que tenga ganas de
trabajar y con capacidad pero además jóvenes que tengan intereses no sólo en el trabajo sino también en
una vida saludable, que busquen alimentar su espíritu con intereses deportivos, culturales, artísticos",
señala María Belén Vallone, gerente corporativo de Planeamiento de Recursos Humanos de Grupo Arcor.
Esta es la gran diferencia con las generaciones anteriores: "Los jóvenes profesionales están interesados en
el proyecto, el desafío y la autonomía de decisiones. Este es su proyecto personal. Los jóvenes de antes se
enfocaban en las multinacionales, tenían un proyecto de carrera jerárquico y hoy están más focalizados en
un proyecto que a ellos les divierta", reafirma Vallone.
Selección de personal: El proceso de Selección consiste en una serie de pasos que se efectúan para
determinar a qué candidato contratar. Dicho proceso comienza con la recepción de las solicitudes de
empleo (entregadas por parte del sector de Reclutamiento) y finaliza con la elección del candidato a
contratar.
Es importante destacar aquí, que la decisión final de contratación la ejerce el gerente de línea del
departamento solicitante del candidato. El órgano de RRHH tiene la función de asesorar al respecto
recomendando o sugiriendo al candidato que juzgue más apropiado según las técnicas de selección
empleadas. La selección siempre es responsabilidad de línea (dado que los gerentes de cada área ejercen
la decisión final sobre quién contratar) y una función de staff de RRHH (dado que este órgano presenta al
jefe de línea los candidatos que considera que mejor se adaptarían al cargo y recomienda o sugiere al
candidato ideal según sus propios conocimientos)
Por lo abordado hasta aquí estamos en condiciones de afirmar que:

 El objetivo de la planeación es: Estimar la demanda futura de personal para la organización (identificar
cuánto personal voy a necesitar, de qué tipo o con qué características y para qué momento, para que en
función a esta información pueda actuar el área de Reclutamiento)

 El objetivo del reclutamiento consiste en: Proveer posibles candidatos para ocupar las vacantes
disponibles al área de Selección.

 La selección consiste en: Elegir al candidato que más se adecúe a las vacantes existentes, según los
candidatos acercados por el área de Reclutamiento.
Selección busca entre los candidatos reclutados a los más adecuados para los puestos disponibles, con la
intención de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la
organización. Desde este punto de vista, la selección pretende solucionar dos problemas básicos: 1.
Adecuación de la persona al trabajo y 2. Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto. (Chiavenatto)
Bases para la selección de personal:
Como menciona Chiavenatto (2011), el proceso de selección de personal es un proceso “de comparación”
y “de decisión”. Por lo cual, la decisión que se adopta al respecto, para tener valides necesita de un
estándar o criterio definido para tal fin, que se obtiene siempre de los requisitos del puesto vacante.
Porque el punto de partida lo constituye la información sobre el puesto o sobre las competencias que se
requieren para el correcto desempeño del mismo.
¿Cómo se obtiene o recopila la información del puesto vacante?
1) Descripción de puestos: presentación de los aspectos intrínsecos (contenido del puesto) y
extrínsecos (requisitos que se exige al candidato —especificaciones particulares—) del puesto.
2) Técnica de los incidentes críticos: el jefe inmediato lleva a cabo una anotación sistemática y prudente de
las habilidades y comportamiento que considera importante debe llevar a cabo una persona en el puesto a
ocupar.
3) Requisición de personal: comparar los datos que completa el jefe directo en la descripción de puestos,
con la especificación de los requisitos y características que el candidato al puesto debe tener.
4) Análisis de puestos en el mercado: si es un puesto nuevo del cual la organización no tiene conocimiento,
se verifica en organizaciones con puestos similares.
5) Hipótesis de trabajo: si no contamos con ninguna de las opciones anteriores, se llega a una idea
aproximada del contenido del puesto y sus exigencias para quien lo desempeñe.
6) Competencias individuales requeridas: es el conjunto de habilidades y competencias que la organización
pretende posea el candidato para ocupar determinada posición.
¿Elección de las técnicas de selección? Una vez obtenida la información de los puestos vacantes, el
siguiente paso consiste en definir qué técnica(s) de selección son las más adecuadas para elegir a los
candidatos que se necesitan para cubrir las vacantes existentes y las mismas se clasifican en cinco grupos
tal como demuestra la siguiente figura:

Técnicas de selección: 1-La entrevista de selección: Esta es la técnica más común en las empresas grandes,
medianas y pequeñas. A pesar de carecer de bases científicas y considerarse la técnica más imprecisa y
subjetiva, es la que mayor influencia tiene en la decisión final respecto del candidato. Según el enfoque de
sistemas, el entrevistado o candidato se asemeja a una caja negra por abrir se le aplican determinados
estímulos (entradas) para verificar sus reacciones (salidas) y establecer así las posibles relaciones de causa
y efecto o verificar su comportamiento ante situaciones concretas. (CHIAVENATTO)
Para otorgar mayor confiabilidad y valides a la misma se deberá contar con:  Una adecuada capacitación
a los entrevistadores  Una buena estructura del proceso de la entrevista
El primer punto es importante para evitar prejuicios y barreras personales que quiten objetividad al
proceso; ý el segundo punto, también lo es, dado que no todos los entrevistadores poseen habilidades
para la conducción de una entrevista.
Para lograr una entrevista de selección efectiva, todo entrevistador debiera: (Chiavenato)
1) Examinar sus prejuicios personales y eliminarlos.
2) Evitar preguntas capciosas.
3) Escuchar con atención al entrevistado y mostrar interés.
4) Formular preguntas que brinden respuestas narrativas.
5) Evitar emitir opiniones personales
6) Motivar al entrevistado para que pregunte sobre aspectos de la organización
7) Evitar la tendencia a clasificar globalmente al candidato (efecto halo o generalización), como Bueno,
Regular, Pésimo. 8) Evitar tomas muchas notas, mostrar atención en el candidato y no en las anotaciones
(durante la entrevista).
Existen diferentes tipos de entrevista que se clasifican en cuatro tipos en función del formato de las
preguntas y de las respuestas requeridas. Las mismas son:
1) Entrevista totalmente estandarizada: es la entrevista estructurada, cerrada y directa, con un guion, que
pide respuestas a preguntas estandarizadas y ya elaboradas. A pesar de su aparente limitación, las
preguntas estandarizadas asumen diversas formas: elección múltiple, verdadero o falso, si o no, agradable
o desagradable, identificación de formas, etcétera. Ventaja: no es necesaria tanta preparación del
entrevistado, ya que las preguntas están predeterminadas y definidas con antelación.
2) Entrevista estandarizada solo respecto de las preguntas: las preguntas ya están elaboradas, pero
permiten repuestas abiertas, es decir, libres. El entrevistador recibe una lista (check-list) de asuntos que
tiene que preguntar y recibe las respuestas del candidato. La solicitud de empleo funciona como lista de
puntos sobre los cuales entrevistar al candidato de manera estandarizada.
3) Entrevista dirigida: no se especifican las preguntas, sino solo el tipo de respuestas deseadas. Se aplica
únicamente para conocer ciertos aspectos espontáneos del candidato. En esta técnica, quien entrevista
debe estar lo suficientemente capacitado como para formular las preguntas y desarrollarlas a lo largo de la
entrevista.
4) Entrevista no dirigida: no se especifican las preguntas ni el tipo de respuestas requeridas. Se les
denominan entrevistas no estructuradas, no dirigidas, exploratorias, informales, etc.; son libres por
completo, cuyo desarrollo y orientación queda a cargo de cada entrevistador. La desventaja de esta técnica
radica en que el entrevistador puede omitir algunos asuntos o información importante debido a la falta de
planificación de las preguntas para desarrollar.
Etapas de la entrevista de selección:
1) Preparación de la entrevista: La entrevista no debe ser improvisada, debe ser programada y planificada.
Debe conocer con antelación el tipo de entrevista que se llevará a cabo y qué información se espera
obtener con la misma. No solo se debe hacer una lectura del curriculum vitae del candidato, sino que
también se debe buscar la mayor cantidad posible de información del candidato, del puesto vacante, y las
características personales que exige.
2) Preparación del ambiente: Hace referencia a la preparación del lugar de la entrevista. Que este espacio
sea acorde a la instancia. Chiavenatto (2011) habla del ambiente físico y el ambiente psicológico.
El primero se define como el lugar donde se deben evitar ruidos, interrupciones y la presencia de otras
personas. Es ideal que se dé en un lugar aislado.
El segundo hace referencia al clima ameno y cordial, sin presiones de tiempo, coacciones, imposiciones, ni
emitir juicios y comentarios negativos sobre las respuestas brindadas por el candidato.
3) Desarrollo de la entrevista: Es la etapa fundamental del proceso. En esta instancia, se produce un
intercambio de información que los dos participantes del proceso (entrevistador y entrevistado) necesitan.
4) Cierre de la entrevista: El cierre de entrevista debe ser elegante y ameno. Se le debe agradecer al
postulante por su participación en el proceso y comentarle sobre los pasos a seguirse en el proceso de
selección, desde que finaliza la entrevista.
5) Evaluación del candidato: Dejando asentado por escrito los aspectos más importantes recabados para
luego tomar decisiones en relación al candidato (si será rechazado o continuará en el proceso de
selección). En caso de que existan dos o más candidatos evaluados, se debe realizar una comparación de
los aspectos más importantes de cada uno y, en función de ello, determinar quién es el candidato ideal
para cubrir el puesto vacante.
La entrevista como técnica de relevamiento:
Para que la entrevista sea efectiva debemos seguir un procedimiento organizado en: antes, durante y
después.
ANTES: Determinar: A quién preguntar, cuándo preguntar, qué preguntar (líneas maestras), dónde
preguntar SE REQUIERE PLANIFICAR LA ENTREVISTA.
DURANTE: Aspectos a considerar: Atmósfera, Prejuicios, Actitud empresarial, Mantenimiento de la
objetividad, Conducción de la entrevista, Situación del entrevistado, Intercalación de temas de
relajamiento, Terminología a emplear, Distinguir lo que el entrevistado dice que hace y lo que hace
realmente, Personalidad del entrevistado. ESTA ES LA TÁCTICA.
DESPUÉS: Recapitular la información recogida y someterla a consideración del entrevistado. Escriba el
informe de la entrevista tan pronto la haya concluido para captar la esencia de la misma. CONCLUSION.
2) Pruebas o exámenes de conocimiento o capacidades: “Son instrumentos objetivos para evaluar los
conocimientos y habilidades adquiridos a través del estudio, la práctica o el ejercicio”, y dada la variedad
de las mismas existen diferentes formas de clasificarlas.
3) Test Psicológicos: El termino test designa un conjunto de pruebas que valoran el desarrollo mental,
aptitudes (nace con la persona, es innata y representa su predisposición o potencialidad para adquirir
determinada habilidad de comportamiento.), habilidades (la capacidad es la habilidad actual de la persona
en determinada actividad o comportamiento.), conocimientos, etcétera.
4) Test de Personalidad: Sirven para analizar los distintos rasgos de la personalidad, sean determinados
por el carácter (adquiridos o fenotípicos) o por el temperamento (innatos o genotípicos). Un rasgo de
personalidad es una característica señalada del individuo capaz de distinguirlo de los demás. Estos tests
pueden ser:
 Genéricos: son aquellos que determinan rasgos generales de la personalidad, y reciben el nombre de
psicodiagnósticos. A esta categoría pertenecen los llamados tests expresivos y tests proyectivos.
 Específicos: son aquellos que intentan determinar rasgos o aspectos determinados de la personalidad,
como el equilibrio emocional, las frustraciones, los intereses, la motivación, etcétera.
5) Técnicas de Simulación (Role Playing): Pasan del estudio individual y aislado al estudio en grupo, y del
método exclusivamente verbal o de realización a la acción social. Su punto de partida es el drama, que
significa reconstruir en un escenario (contexto dramático) en el momento presente, en el aquí y el ahora,
el acontecimiento que se pretende estudiar y analizar de la manera más cercana a la realidad.
Aquí aparece un término que se utiliza mucho en las entrevistas: role playing, es decir, la persona asume
un rol, un papel e interactúa en el contexto con otras personas con quienes participa en una situación
puntual. Esto permite que se puedan analizar los comportamientos de las personas en el momento que lo
llevan a cabo y diagnosticar un esquema de conducta.
Vale la pena aclarar que, una vez tomada la decisión final de admisión, el candidato elegido debe pasar por
un examen médico y una verificación de su registro personal y profesional; y que los resultados de la
selección deben ser evaluados con ciertos indicadores genéricos o con el cociente de selección
Diseño de puestos:
Una vez analizado el subsistema de Integración de recursos humanos que se ocupa de obtener del
mercado a las personas que más se adecúan a los puestos vacantes de la organización, pasaremos analizar
el Subsistema de Organización de Recursos Humanos que se ocupa de organizar el trabajo de las personas
que ya se encuentran dentro de la compañía. Por lo que una vez planeada la necesidad del personal,
reclutadas y seleccionadas, se debe trabajar para organizar y adecuar a cada persona en su respectivo
puesto. En esta etapa, analizaremos cómo se organiza el trabajo de las personas que se desempeñan
dentro de la organización.
El puesto de Trabajo se integra por todas las actividades que desempeña una persona que pueden
agruparse en un todo unificado y ocupa una posición formal en el organigrama de una empresa.
Para desempeñar sus actividades, la persona que ocupa un puesto debe tener una posición definida en el
organigrama que le defina o indique su nivel jerárquico, sus subordinados, su subordinación, y el
departamento división o sector al que pertenece.
¿En qué consiste el diseño de puestos?
1) Diseñar un Puesto implica definir o establecer estas cuatro condiciones fundamentales:
2) El conjunto de tareas u obligaciones que deberá desempeñar la persona que lo ocupe (contenido del
puesto);
3) El cómo o la manera en que deberá efectuarse ese conjunto de tareas u obligaciones (métodos y
procedimientos de trabajo);
4) A quién deberá reportar (relación con su jefatura, es decir, ante qué puesto debe responder);
5) A quién debe supervisar o dirigir (Cuál es su autoridad y quiénes son sus subordinados).
Por lo que, en términos generales, podemos decir que; el Diseño de Puestos, consiste en especificar el
contenido del puesto, los métodos de trabajo, ý, las relaciones con los demás puestos de la organización. Y,
en función a ellos los administradores los agrupan y combinan para formar unidades, departamentos y
conformar así, de esta manera, la organización propiamente dicha.
Modelos de diseño depuestos:
1) Modelo clásico o tradicional: Los puestos que se diseñen bajo este Modelo buscarán generar una
separación entre el pensamiento y la ejecución; dejando la primeara de ellas en mano de los superiores (la
gerencia) y la segunda a cargo de los trabajadores de nivel inferior. Los puestos diseñados tomando como
referencia este enfoque, harán absoluto hincapié en la ejecución de las tareas, en el hacer, y no en el
pensar. La idea que subyace aquí es que mientras más simples y repetitivas sean las tareas mayores será la
eficiencia alcanzada por los trabajadores. Por ello, se pretende fragmentar al máximo posible las tareas,
para lograr una simplificación casi absoluta de las actividades y la superespecialización en los empleados.
Este Modelo pretendía proyectar los puestos de acuerdo a la lógica siguiente:
1- Segmentar y fragmentar los puestos en tareas sencillas, repetitivas y de fácil capacitación.
2- Eliminar actividades y movimientos innecesarios no relacionados con la tarea.
3- Definir el método de trabajo, encontrando la mejor manera de que sus ocupantes se muevan, ubiquen y
conduzcan físicamente con su labor.
4- Seleccionar científicamente al trabajador, de acuerdo con las exigencias de la tarea
5- Eliminar todo lo que ocasione cansancio físico y acomodar los instrumentos y equipos de manera que se
minimice el esfuerzo y la pérdida de tiempo.
6- Establecer el tiempo promedio que necesitan los empleados para realizar una actividad; es decir, el
tiempo estándar.
7- Ofrecer planes de incentivos salariales, es decir; premios vinculados exclusivamente con la producción a
aquellos que mejoren el tiempo estándar.
8- Mejorar el ambiente físico de la fábrica de manera que el ruido, iluminación y ventilación no ocasionen
cansancio ni reduzcan la eficiencia.
Aquí la interdependencia se debe a la tarea y no a contactos personales. Las personas están físicamente
juntas, pero socialmente distantes o aisladas. El gerente monopoliza y articula los contactos del trabajador
con el resto de la organización. Todo pasa por él y nada ocurre sin su consentimiento. Los escasos
contactos entre el personal son formales, impersonales y están estrictamente controlados. El trabajador
solo ejecuta, no piensa y bajo este modelo, el mismo es incapaz de ejercer la dirección y control de si
mismo.
2) Modelo humanista o de Relaciones Humanas: Este modelo surge con la escuela de las relaciones
humanas y nació para oponerse a la escuela científica que predominaba en la época. Aquí, se pasó del
concepto de persona como homo economicus (motivado exclusivamente por recompensas salariales) a
homo social (motivado por incentivos sociales) ; se sustituyó la ingeniería industrial por las ciencias
sociales, la organización formal por la organización informal, las jefaturas por el liderazgo, el mando por la
persuasión, el incentivo salarial por las recompensas sociales, el cansancio fisiológico por la fatiga
psicológica, la conducta del individuo por el comportamiento de grupo, ý el organigrama por el socio
grama.
3) Modelo situacional: Este modelo nace en un mundo de negocios como el actual, en el que todo cambia,
es por ello que los puestos, por consiguiente, ya no son estáticos y rígidos como lo veníamos concibiendo
en los modelos anteriores, sino que por el contrario estos varían, y son mucho más dinámicos, interesantes
y flexibles; Y esto es así porque para alcanzar niveles elevados de desempeño las empresas necesitan lograr
el mejoramiento continuo en el desempeño de las personas.
Los puestos diseñados bajo este enfoque, además de considerar los factores tecnológicos, contempla
factores psicológicos dado que sabe que se obtienen mejores resultados por parte del personal, cuando
éstos:  Consideran que su trabajo es significativo y valioso

 Se sienten responsable de los resultados de su labor

 Conocen los resultados de su tarea o labor

El modelo situacional, propone diseñar los puestos de trabajo, considerando 5 dimensiones esenciales que
crean estados psicológicos positivos entre el personal. Los mismos son:
-Variedad: Que tiene que ver con el número y diversidad de habilidades que el puesto exige al ocupante.
Esta dimensión implica la aplicación de diversas habilidades y conocimientos y el empleo de distintos
equipos y procedimientos y la realización de tareas diferentes, para así hacer al puesto menos aburrido,
monótono y repetitivo y por consiguiente, más interesante, atractivo y desafiante. Existe variedad en un
puesto, cuando su ocupante puede establecer contacto con diferentes ambientes, interactuar con
personas, y realizar diferentes trabajos con creatividad y diversidad.
-Autonomía: Que tiene que ver con el grado de independencia y de criterio personal para planear y realizar
la labor.
-Significado de la labor: Que tiene que ver con el volumen del efecto reconocible que el puesto causa en lo
demás. Es la interdependencia del puesto con el resto de la organización y la participación de su trabajo en
la actividad general del departamento o de toda la organización como tal. Sabiendo que el trabajo que uno
realiza es importante para los demás, y cuanto mayor sea el significado de la tarea en un puesto, mayor
será la responsabilidad de su ocupante. El significado de la tarea requiere una explicación completa del
trabajo, de sus objetivos, su utilidad e importancia, de su interdependencia con los demás puestos de la
organización y vinculación con otras áreas como el cliente interno y externo a quien dirige sus esfuerzos.
-Identificación con la Tarea: Tiene que ver con el grado que el puesto requiere que la persona realice una
unidad integral de trabajo. Se refiere a la posibilidad de que el ocupante realice una pieza de trabajo
entera e identifique con claridad su resultado. El ocupante de un puesto se identifica con la tarea en la
medida en que la realiza cabal e íntegramente como producto de su actividad. Cuando es el quien
comienza y termina con la misma.
-Realimentación: Tiene que ver con el grado en que el ocupante recibe información sobre su accionar para
poder así evaluar su eficiencia. Se refiere a la información que la persona recibe mientras trabaja y le indica
cómo se está desempeñando, si lo está haciendo correctamente o no. Y es sumamente importante ya que
le permite realizar una evaluación continua y directa sin la necesidad del juicio periódico de un supervisor,
y porque le permite al ocupante poder cambiar a tiempo. La realimentación solo se da cuando el ocupante
conoce los resultados de su propio trabajo o cuando su producción por día o por hora es perfectamente
visible y palpable.
Equipos de trabajo:
La creación de Equipos en los ámbitos de trabajo constituye una fuerte tendencia en el diseño moderno de
puestos. Éstos deben ser autónomos y auto organizados. Y cada uno de sus miembros debe poseer
polivalencia, es decir; habilidades multifuncional es. Dado que ellos mismos son los responsables directos
del logro de los resultados y metas conseguidas por el equipo.