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satisfacción
Manuel Jordi López Mercadé
© FUOC • XP06/90826/00000 Motivación y satisfacción
Índice
Introducción ....................................................................................... 5
Objetivos .............................................................................................. 8
6. Casos ................................................................................................. 38
6.1. El Club de hockey ..................................................................... 38
6.1.1. Cuestión del caso .......................................................... 39
6.2. La compañía de seguros ............................................................ 39
6.2.1. Cuestión del caso .......................................................... 41
Autoevaluación .................................................................................. 42
Solucionario ........................................................................................ 44
Bibliografía ......................................................................................... 46
© FUOC • XP06/90826/00000 5 Motivación y satisfacción
Introducción
• Las aptitudes
• Las destrezas
• La comprensión del trabajo que hay que realizar
• La�voluntad�de�realizar�esfuerzo
• La�decisión�sobre�el�nivel�de�esfuerzo�que�hay�que�realizar
• La�voluntad�de�continuar
• Las condiciones que facilitan o inhiben a los individuos
Reflexión
Siguiendo las explicaciones del Dr. Angel Font, identificamos tres aspectos bá-
sicos que nos pueden ayudar a conseguirlo:
"Una óptima adecuación empleado/puesto de trabajo quiere decir que la persona pueda
-y esto nos lo han de garantizar unos correctos procedimientos de selección o de identifi-
cación del potencial de los empleados-, que sepa�y�sepa�hacer, garantizado tradicional-
mente por la formación; sin embargo, tan importante es lo anteriormente dicho como
que también quiera. Cabe añadir, asimismo, que también cuentan considerablemente las
condiciones y el entorno del lugar de trabajo, en el sentido de que permitan al trabajador
desarrollar su potencial; todo lo cual es responsabilidad compartida de los que generan las
directrices organizativas y de los que ejecutan las intervenciones de gestión del personal."
Tomado de M.J. López Mercadé (2002). Formación, Recursos Humanos y Gestión del Cono-
cimiento (pág. 158-159) (Tesis doctoral).
Dr. Angel Font, profesor universitario. Exdirector académico y de RR.HH. de F.C. Les
Heures (Universidad de Barcelona) y de la "Universidad de Barcelona Virtual" (UB).
Objetivos
Cuando finalicéis esta parte del programa, estaréis mejor preparados para iden-
tificar factores que facilitan motivación o desmotivación y conoceréis algunos
elementos para propiciar la satisfacción de la persona en el trabajo.
© FUOC • XP06/90826/00000 9 Motivación y satisfacción
Antes de entrar en este tema, puede ser interesante ver qué entendemos por
motivación. Este término resulta muy utilizado y, sin embargo, no tiene una
definición única.
'Que mueve, o tiene virtud para mover'. 'Causa o razón que mueve a obrar una cosa' y
motivar: 'dar motivo para'.
Actividad
d) Lograr que una o varias personas (sea un grupo o un equipo) estén contentos en su
trabajo
f) Liderar un grupo de personas para que alcancen los objetivos previstos por medio de
su propio potencial y capacidades
Solución
Con seguridad todas�las�respuestas�serán�en�todo�o�en�parte�correctas. Sin embargo,
en nuestra valoración deseamos destacar que:
• Motivar es mucho más que organizar a un individuo "c)" para que realice la tarea
encomendada, o que se trate -sólo- de que las personas estén contentas en su trabajo
"d)".
• Para motivar, debemos conseguir que una persona desee realizar un determinado
objetivo, y -situándonos en el mundo laboral- que el objetivo deseado por la persona
(colaborador, empleado etc.) esté alineado con los objetivos de la organización.
Debemos añadir que al considerarla como nivel de esfuerzo del individuo debe
contextualizarse (Robbins, 1996):
A continuación, veremos algunas de las teorías más relevantes y que han teni-
do gran impacto en los enfoques de la motivación desarrollados por las orga-
nizaciones y empresas, especialmente algunas de las adoptadas por las direc-
ciones empresariales en los últimos 20 o 30 años mediante variaciones, suce-
dáneos o intersecciones parciales de sus contenidos.
Es básico comprender estas ideas, puesto que las utilizaremos en el resto del
módulo desde una perspectiva aplicada.
Algunas de las principales teorías y/o modelos que han procurado explicar la
motivación en las personas son las siguientes:
Según este autor, una selección y formación del trabajador estructurada con
criterios muy definidos y concretos, seguida de un férreo control del rendi-
miento (asignando premios o penalizaciones), genera un mayor cumplimien-
to de los objetivos.
Reflexión
• No es aplicable cuando no se puede medir con cierta exactitud la aporta- Determinados ámbitos de es-
ción del individuo (por la estructura del proceso productivo o por la inci- tudio no la consideran estric-
tamente como teoría sobre la
dencia del mercado/entorno en el resultado final). motivación.
• Necesidades fisiológicas
• Necesidad de seguridad
• Necesidades sociales
• Necesidad de estima
• Necesidad de autorrealización
Según esta teoría, sólo cuando estas necesidades están cubiertas, de manera
satisfactoria y regular, dejan de ser relevantes para el individuo.
Una vez satisfechos los anteriores niveles, que podemos calificar de básicos e
inferiores, aparece en las personas la necesidad de recibir el reconocimiento de
los demás y valoración de sí mismos: sentimiento de confianza en sí mismo,
de logro, autoestima, reconocimiento, saberse útil, etc.
• Necesidades�existenciales
Se corresponden con las necesidades fisiológicas y de seguridad antes vis-
tas.
• Necesidades�relacionales
Se refieren a la interacción con otros, reconocimiento, sentido de perte-
nencia, etc. (necesidades sociales y de estima, según Maslow).
• Necesidades�de�crecimiento
Se refieren al desarrollo y crecimiento personal (son las que impulsan, por
ejemplo, a tener actividad creativa).
Aldelfer redujo los siete niveles de Maslow a sólo tres bloques. Pero la diferen-
cia básica es que, para este autor, las necesidades satisfechas no tienen, nece-
sariamente, una relación jerárquica. La necesidad satisfecha puede continuar
siendo relevante e incluso intensificarse. Añade, asimismo, que el entorno (ni-
vel cultural, familia, etc.) influye en el orden de las necesidades.
© FUOC • XP06/90826/00000 19 Motivación y satisfacción
• Factores�higiénicos
Su satisfacción consigue que no exista insatisfacción, sin embargo, no ase-
gura una motivación con relación a la consecución de los objetivos. Son
factores de este tipo los sueldos, las condiciones físicas del trabajo, reglas,
políticas y procedimientos de la organización, etc.
• Factores�motivadores
Son aquellos cuya existencia genera que las personas se sientan motivadas.
Se refiere al nivel de responsabilidad, sentimiento de autorrealización, po-
sibilidad de desarrollo, etc.
• Suprimir controles
• Aumentar la responsabilidad
• Delegar el trabajo de manera completa
• Conceder autoridad y libertad de actuación
• Asignar nuevas tareas y retos
• Facilitar actividades que permitan la mejora
En Human Side of Enterprise -la parte humana de las empresas-, McGregor plan-
tea un contraste mediante un punto de vista clásico (teoría X) de dirigir y con-
trolar en relación a otro más moderno (teoría Y).
• Logro
Impulso de sobresalir, lucha por la consecución del éxito. Esta categoría
agrupa a personas que tienen necesidad de desarrollar actividades con de-
seo de excelencia, buscan el trabajo bien hecho y asumen responsabilida-
des.
• Poder
Necesidad de que otros realicen una actividad que sin su indicación no
hubieran realizado. Desean influir en otras personas, grupos o equipos. Los
individuos que tienen esta necesidad de poder se encuentran cómodos en
la posición de jefe.
• Afiliación
© FUOC • XP06/90826/00000 22 Motivación y satisfacción
Según el autor, todas las personas tenemos más desarrollada alguna o algunas
de las tres líneas de motivación: logro, poder y afiliación.
Uno de los autores más relevantes entre los seguidores de la teoría de las ex-
pectativas (en concreto respecto a modelos de valencias y expectativas) es Víc-
tor Vroom. Éste ha sido objeto de estudio y mejora por parte de otros autores,
en especial por Porter-Lawler (1968).
Su planteamiento es que las personas son seres pensantes, con creencias y que
tienen expectativas respecto al futuro de sus vidas. Su conducta es la resultante
de elecciones entre diversas alternativas.
Este modelo intenta definir estas elecciones entre diferentes trabajos o niveles
de esfuerzo dentro de un mismo trabajo. Para conseguirlo, indica que los ni-
veles de esfuerzo están en función de dos variables:
F i = f [ Σ (E ij x V j) ]
© FUOC • XP06/90826/00000 24 Motivación y satisfacción
Según su modelo (formulación de la teoría VIE, en 1964) "la fuerza" para rea-
lizar una conducta está en función de:
• La�expectativa
(V j) = f j [ Σ ( V k x I jk ) ]
• La�percepción�del�rol
Esta variable se refiere a las actividades y comportamientos que el emplea-
do considera necesarios para realizar eficazmente su trabajo. Si el emplea-
do tiene un conocimiento erróneo de sus funciones, aunque esté 100%
motivado, no tendrá un buen nivel de ejecución.
• La�aptitud�y�perfil
© FUOC • XP06/90826/00000 25 Motivación y satisfacción
• Las�variables�organizativas
Estas variables tienen influencia sobre el nivel de ejecución de la persona.
Son de una importancia directa los procesos de producción, las caracterís-
ticas del grupo de trabajo, etc. Igualmente, los factores organizativos co-
mo: las políticas de personal, incentivos y recompensas, el diseño concre-
to del puesto de trabajo, etc.
Todo ello afecta a las variables de la motivación. Se distingue entre recom-
pensas e incentivos extrínsecos (que facilita la empresa u organización)
de los intrínsecos, que son aquellas compensaciones identificadas con la
propia acción del individuo, sin mediación de otras personas o influjos.
Son tantas las teorías y modelos sobre la motivación (en este módulo recoge-
mos sólo algunas de ellas) que resulta lógica la generación de modelos inte-
grados que pretenden mejorar los anteriores.
• La oportunidad
© FUOC • XP06/90826/00000 26 Motivación y satisfacción
Las necesidades son el impulso inicial que ponen en marcha el proceso moti-
vacional. En este punto acogen las teorías de contenido.
Después de haber tratado algunas de las principales teorías planteadas por di-
ferentes investigadores, repasaremos varias técnicas y recomendaciones para
mejorar la motivación de las personas en el puesto de trabajo, tanto desde la
perspectiva del directivo de empresa (director de RR.HH. o no), como desde la
del jefe de un grupo de personas en una organización.
Recordemos que para motivar a una persona para que realice una tarea, es
necesario que quiera�hacerla.
Si la actitud hacia los integrantes del grupo/equipo es positiva y tolerante, así Ved también
como lo suficientemente abierta, posiblemente la respuesta sea recíproca. Ello
Podéis consultar al respecto el
mejorará el ambiente de trabajo y el clima en general. Se facilitarán así las módulo "La gestión del clima
relaciones. social en la empresa".
Nos referimos al apoyo sistemático del rendimiento deseado. Una posible de-
finición es la de: cualquier estímulo cuya presentación aumente la probabili-
dad de la conducta que lo precedió.
© FUOC • XP06/90826/00000 31 Motivación y satisfacción
Deberemos tener en cuenta que el refuerzo positivo tiene que ser aplicado a
un comportamiento deseable. De lo contrario, podríamos estar potenciando
conductas negativas que, al tener "premio", tenderían a repetirse. Hay muchos
tipos de refuerzo positivo: materiales, privilegios, sociales, etc.
Mediante la delegación, el individuo tiene influencia y poder de decisión sobre Ved también
su trabajo. Gracias a las expectativas positivas (teoría de las expectativas), los
Este aspecto se desarrolla en el
directivos pueden comunicar su convicción de que las cosas van a ir bien. Con apartado "El empowerment y la
ello fomentan la iniciativa o bien crean las condiciones favorables para que motivación".
Es decir, proporcionar información a las personas a las que hay que motivar
sobre la ejecución de su trabajo (decirles cómo lo han hecho). De este modo,
sabrán si están rindiendo correctamente y deben seguir así, o bien cambiar de
comportamiento y modificar si es necesario su actuación.
Para que sea efectivo, deberá ofrecerse inmediatamente, con periodicidad, así
como de forma neutral y descriptiva.
• Gran control
• Fácil sustitución de empleados (debido a la mínima formación requerida)
• Fácil aplicación en industrias, cadenas de montaje, procesos automatiza-
dos, etc.
Como inconveniente más destacado tenemos que el trabajo puede llegar a ser
monótono, dado que son procesos repetitivos, genera pocas expectativas de
cambio o desarrollo profesional y, si el proceso se alarga en tiempo, puede
llevar a la desmotivación (efecto contrario al deseado).
Basada en:
• Ayudar a reconocer las virtudes del individuo, resaltando las más signifi-
cativas y aprovechando para minimizar los defectos.
Facilitar la comprensión de las causas y las razones de una actuación concreta. Ved también
Si el individuo conoce "por�qué" y "para�qué" realiza una acción, se sentirá
Podéis profundizar en este te-
más implicado/motivado y aumentará su rendimiento. ma en el módulo "Desarrollo
de un plan de comunicación
interna".
© FUOC • XP06/90826/00000 33 Motivación y satisfacción
• Es necesario que sea concreto: la persona debe asociar fácilmente su acción En muchas empresas se afirma
con el reconocimiento que recibe que existe refuerzo positivo,
cuando en realidad el refuerzo
es puntual y muy ocasional en
el tiempo, con lo que se pierde
• Ser inmediato en el tiempo (después de la acción que se refuerza) impacto.
• Facultar para...
• Delegar
• Autorizar
© FUOC • XP06/90826/00000 34 Motivación y satisfacción
Reflexión
Sin embargo, con estas actuaciones sólo consiguen resultados de corta duración y en
muchos casos negativos.
[...] un conjunto de sentimientos favorables o desfavorables con los que los empleados
perciben su trabajo."
En el informe realizado por Javier Ardouin, Claudio Bustos, Rosa Gayó y Mau-
ricio Jarpa (2000), podemos observar que se asocian a cualquier puesto de tra-
bajo cinco resultados específicos:
• Salario
El dinero adquiere importancia como medio para la satisfacción de nece-
sidades.
• Consumo�de�energía�física�y�mental
Este consumo llena el tiempo del empleado e inhibe la aparición del ocio
y del aburrimiento.
• Producción�de�bienes�y�servicios
Esta función productiva puede constituir una razón fundamental para tra-
bajar y para producir una mercancía valorada.
• Interacción�social
El trabajo es social. La importancia de los aspectos sociales del trabajo es-
tá en función de diversos factores, además del estado de necesidades del
empleado.
• Estatus�social
Determinantes como las habilidades, la categoría, la antigüedad, etc. fo-
mentan la satisfacción de necesidades de relación y de crecimiento.
Estos resultados obtenidos son las razones por las cuales se trabaja, y determi-
nan la satisfacción de ciertas necesidades.
"[...] uno de los instrumentos de medida de satisfacción en el trabajo que ha sido utili-
zado más frecuentemente es el JDI (Job Descriptive Index), desarrollado por Smith, Ken- Ved también
dall y Hullin (1969). También el MSQ (Minnesota Satisfaction Questionaire) (Weiss, Dawis,
England y Lofquist,1967) y el JSS (Job Satisfaccion Survey) (Spector, 1985). Todos miden Podéis consultar, en este senti-
variables como paga, beneficios sociales, promociones, supervisión, trabajo en sí mismo, do, el módulo "La gestión del
compañeros, condiciones de trabajo, etc." clima social en la empresa".
6. Casos
Una vez aceptada y planteada la actividad, tuvo un gran éxito entre los alum-
nos de la escuela.
Para ello, tuvieron que realizar todos los trámites administrativos ante las au-
toridades municipales y deportivas a fin de crear un club donde se pudieran
seguir realizando competiciones escolares y federadas.
El club nació con escasos medios. Contaba únicamente con las cuotas de los
socios, la posibilidad de utilizar unas instalaciones cedidas por el municipio
y una pequeña subvención proporcionada por el ayuntamiento para poder
sufragar gastos de material (este deporte precisa de mucho y costoso material:
patines, protecciones, sticks, cascos, rejillas, guantes, etc.).
El�"refuerzo�positivo"
Tal como hemos visto, para que el refuerzo positivo sea eficaz se debe realizar:
• De manera regular
• De manera concreta
© FUOC • XP06/90826/00000 39 Motivación y satisfacción
Confeccionad una lista de, como mínimo cinco refuerzos positivos que puede
utilizar el director deportivo y los entrenadores de las tres secciones para moti-
var�a�sus�jugadores,�indicando�a�qué�categoría�de�refuerzo�pertenece�y�con
un�breve�comentario�de�la�oportunidad/ventajas�del�refuerzo�planteado.
http://www.inlineonline.com
Esquema�de�trabajo http://www.fep.es
http://www.fecapa.com
Factores:
A�modo�de�ejemplo,�podríamos�asociar�los�siguientes:
Se debe analizar cada una de las medidas emprendidas por la empresa y anotar
uno o más de los factores motivadores que inspiran dicha medida, justificando
la asignación efectuada.
Esquema�de�trabajo
Autoevaluación
1. Completad la siguiente frase con las palabras que os parezcan más adecuadas.
Según Maslow, sólo cuando las ________________ están cubiertas de manera satisfactoria, de-
jan de ser relevantes para el individuo.
El valor percibido por la persona con relación a los resultados es lo que Porter y Lawler llaman
_____________.
7. ¿Cuáles de las siguientes teorías están de acuerdo con el concepto de Job Enrichment
(enriquecimiento del puesto de trabajo)?
• La teoría de Herzberg, según la cual el interés por el trabajo es un factor motivador.
• La teoría X de McGregor, según la cual la gente prefiere ser dirigida.
© FUOC • XP06/90826/00000 43 Motivación y satisfacción
Autoeficacia:
Equidad:
Solucionario
Autoevaluación
1. Una óptima adecuación empleado/puesto de trabajo quiere decir que la persona pueda
(garantizado por el proceso de selección o de identificación del potencial de los empleados),
que sepa y sepa�hacer (garantizado por la formación) y, tan importante como lo anterior,
que quiera.
3. Según Maslow, sólo cuando las necesidades�higiénicas están cubiertas de manera satis-
factoria, dejan de ser relevantes para el individuo.
El incremento de los resultados está relacionado con el nivel de esfuerzo de los trabajadores.
Según Vroom, el nivel de esfuerzo de las personas está en función de la� valencia y de la
expectativa.
Para la�teoría�X de McGregor, los individuos deben ser controlados y dirigidos.
El valor percibido por la persona con relación a los resultados es lo que Porter y Lawler llaman
"valencia".
La equidad es la sensación de igualdad entre el esfuerzo que realiza una persona y la recom-
pensa que recibe de la empresa
Según la�teoría�Y de McGregor, la gente prefiere ser autónoma y capaz de autodirigirse.
6. Proximal�theories,�próximas�a�la�acción.
Distal�theories,�lejanas�a�la�acción.
8. Autoeficacia:
Creencia�personal�que�tiene�el�individuo�con�relación�a�sus�propias�capacidades.
Equidad:
Sensación�de�igualdad/equidad�entre�el�esfuerzo�que�realiza�una�persona�y�la�recom-
pensa�que�recibe�de�la�empresa.
Procesos psicológicos (estados psic. críticos):
Consciencia�sobre�los�resultados�de�su�trabajo,�responsabilidad�sobre�esos�resultados�y
nivel�en�que�el�individuo�considera�significativa�su�actividad�laboral.
9. Falso: Para Alderfer, a necesidades de crecimiento menos satisfechas, menos se desean las
de relación.
Falso: Según McGregor, la capacidad de ingenio está mínimamente distribuida entre los seres
humanos.
Falso: Para Herzberg, la autorrealización es un factor de mantenimiento.
Verdadero: De la teoría de Herzberg se desprende el concepto de Job Enrichment.
Verdadero: El modelo de Porter-Lawler nos dice que para un mismo esfuerzo pueden darse
diferentes niveles de resultados.
Verdadero: Para Vroom, las personas no tienen expectativas respecto al futuro de sus vidas.
10. Necesidades�fisiológicas
Necesidades�de�seguridad
Necesidades�sociales
Necesidades�de�estima
© FUOC • XP06/90826/00000 45 Motivación y satisfacción
Necesidades�de�autorrealización
© FUOC • XP06/90826/00000 46 Motivación y satisfacción
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