ELIZABETH RODRIGUEZ DE LA CRUZ 2012-0564

DE BUENOS BANQUEROS A MALOS BANQUEROS

INTRODUCCION

1. Este documento no pretende ser un manual rígido, ni establecer un juicio sobre la

conducta ética de los banqueros.
2. Contrariamente a la teoría de que las crisis financieras se deben únicamente a
factores macroeconómicos, en este documento se hace hincapié en el papel de la
gestión, como elemento fundamental en todas las crisis bancarias, y como posible
multiplicador de pérdidas y distorsiones en la economía.
3. Una mala gestión y una supervisión ineficaz son factores relevantes, no sólo en las
crisis de instituciones aisladas o en aquellas que afectan a una parte del sistema
bancario, como podría parecer obvio. Constituyen también un elemento esencial de las
crisis financieras generales que afectan a la totalidad de un sistema.
4. La supervisión bancaria aparece aquí como un elemento clave para evitar o limitar
los daños causados por la mala gestión. El concepto de supervisión abarca aquí la
regulación, la supervisión propiamente dicha y las medias correctoras.
5. Las características del modelo descrito en este documento, así como las lecciones a
aprender, están expresadas en forma esquemática en aras de una mayor sencillez.

 UN INTENTO DE TIPIFICACIÓN DE LA GESTIÓN

1. Las afirmaciones anteriores muestran la necesidad de analizar los

problemas de dirección que conducen a los bancos a la insolvencia y el tipo
de regulación y supervisión que podría servir para impedirla o corregirla.
2. Las autoridades de los EE.UU. tienen un sistema para clasificar a los
bancos conforme a la calidad de su Capital, Activos, Gestión, Beneficios y
Liquidez. Los elementos utilizados como base para la clasificación de la
gestión bancaria son:
-Competencia
-Liderazgo
-Cumplimiento de las normas
-Capacidad de reacción ante los cambios en el entorno
-Calidad de sus políticas y capacidad para controlar su aplicación
-Calidad del equipo directivo y capacidad de generar sucesores.
-Riesgo de negocios colaterales de los propios banqueros basados en
información privilegiada.

1. Tracemos un cuadro de las cosas que podrían ocurrir en un contexto donde no

existiesen normativa ni supervisión eficaces. A los efectos de este modelo, los
tipos de mala gestión pueden agruparse en cuatro categorías:
a) Mala gestión técnica
b) “gestión de maquillaje”
c) “gestión a la desesperada” (la huida hacia adelante)
d) fraude

1. Mientras que las instituciones de financieras pueden experimentar problemas

de liquidez a pesar de ser solventes, una peculiaridad de la actividad bancaria
es que la insolvencia precede invariablemente a la falta de liquidez.

MALA GESTIÓN TECNICA

 1. La mala gestión técnica puede producirse:
a) Cuando se funda un nuevo banco que tiene, naturalmente, una dirección
nueva.
b) Cuando el control de un banco existente es adquirido por nuevos
propietarios.
c) Cuando un banco existente, que solía estar bien dirigido, resulta incapaz de
adaptarse a los cambios del entorno, o de reconocer una situación de deterioro
y corregirla.

1. La mala gestión técnica puede entrañar toda una variedad de políticas y

prácticas inadecuadas. Las más importantes son: sobreinversión y crecimiento
demasiado rápido, mala política crediticia, falta de controles internos y
deficiente planificación.
2. La sobreinversión y el crecimiento demasiado rápido son algunas de las
causas principales de insolvencia.
3. La mala política de crédito también puede resultar fatal. Las políticas o
prácticas a evitar son:

a) Concentración de riesgos. Se produce cuando se conceden créditos o garantías en

volumen desproporcionado con el capital del banco a un solo prestatario, a un grupo
de prestatarios o a un determinado sector o industria.
b) Créditos vinculados. Se producen cuando el banco presta dinero a sociedades que
son propiedad, total o parcialmente, del banquero o del banco.

El hecho de conceder crédito a prestatarios relacionados con los banqueros,

sobrepasando unos determinados límites, es con frecuencia fraudulenta, como se
explicará más adelante en este documento.
Numerosos casos de insolvencias son también consecuencia de este tipo de créditos.
El hecho de conceder crédito a prestatarios que son propiedad del banco es típico de
los bancos de desarrollo o industriales.

En la práctica, sin embargo en el crédito a filiales se da con frecuencia lo siguiente:

1. I. Los créditos son concedidos siguiendo unos criterios menos rigurosos y

concentran una fuerte proporción del capital, debido a la relación entre el banco y la
filial.
2. II. Se deterioran las actitudes gerenciales en la filial, a causa de su fácil y
sistemático acceso al crédito.
3. III. Los representantes del banco en el consejo de administración de la filial
desarrollan una relación cómoda y amistosa con ella y con los gestores a quienes se
supone que tienen que supervisar.
4. IV. El banco matriz raramente reconocerá que un crédito concedido a una filial es
una operación "vencida” o de “cobro dudoso”.
c) Mismatching o asimetría. Veamos en primer lugar la concesión de créditos a unos
plazos que nos guardan proporción con los de los depósitos.

Si el banco que ve como se produce un desajuste entre su activo y su pasivo es capaz

de resolver su situación de liquidez con nuevos fondos, tendrá probablemente que
pagar unos tipos de interés más altos por ellos.
Y, si opera con tipos de interés fijos en el activo, pueden producirse pérdidas en la
transformación.
Aunque el banco opere con tipos variables de activo, si resuelve su situación de
liquidez mediante la obtención de fondos caros, puede ocurrir que el prestatario no sea
capaz de pagar tipos elevados, especialmente en situación de fuerte inflación. Esto es
lo que se llama riesgo de interés.
d) Recobro ineficaz. Aunque no siempre, surge frecuentemente del conflicto de
intereses entre el banco y las sociedades de propiedad suya o de los banqueros, así
como de presiones políticas ejercidas sobre los banqueros o de posibles problemas
laborales.

1. La falta de controles internos puede ocurrir en áreas diferentes, pero las más
peligrosas son las que afectan a:
-Los mecanismos de revisión de créditos, que deben funcionar para evitar la
asunción de riesgos basada en una valoración demasiado optimista, así como
la excesiva concentración y las renovaciones indebidas. También deben
propiciar estos procedimientos una acción de recobro pronta y eficaz.
-Los sistemas de información, que deben permitir a la dirección analizar con
prontitud las tendencias de sus negocios y hacer funcionar a
tiempo las señales de alarma para poder remediar los males en su fase inicial,
y
-La auditoría interna, que deben garantizar que, tanto la normativa oficial como
las políticas internas, están siendo debidamente aplicadas en todo el banco.

1. Mala planificación o actitud de “nunca pasa nada”. La capacidad de previsión

es un don muy raro, si bien puede ser desarrollado mediante técnicas
adecuadas. Pero la mala planificación no es meramente una cuestión de
técnica, sino una cuestión de actitud.

LA ENCRUCIJADA

1. Como consecuencia de la mala gestión técnica o de otros factores macro o

macroeconómicos, un banco puede encontrarse en una situación en la que su
capital se ve crecimiento erosionado por pérdidas ocultas, sus beneficios reales
disminuyen (cuando no desaparecen) y los dividendos, naturalmente, corren
peligro.

GESTION DE MAQUILLAJE

1.Lo que podríamos llamar “gestión de maquillaje” consiste en la ocultación de las

pérdidas presentes y pasadas con el fin de ganar tiempo y seguir reteniendo el control,
mientras se buscan o esperan soluciones.
2 .Aún cuando existen infinidad de procedimientos para ocultar la realidad económica
de un banco, algunos de ellos podrían ser agrupados en un modelo: la técnica de la
“cuenta de resultados invertida”.

MODELO A

Dividendos
+ Beneficios no distribuidos
+ Impuestos
= Beneficio neto
+ Provisiones
± Ingresos y gastos diversos
= Beneficio de explotación
+ Gastos generales
- Comisiones
= Margen financiero
+ Costes financieros
= Ingresos por intereses

MODELO B

Ingresos por intereses

- Costes financieros
= Margen financiero
+ Comisiones
- Gastos generales
= Beneficio de explotación
± Ingresos y gastos diversos
- Provisiones
= Beneficio neto
- Impuestos
- Beneficios no distribuidos
= Dividendos

1. Una vez que los dividendos han sido “decididos de antemano”, la primera
partida a la que recurrirá un banquero para mantener los mismos dividendos
será la de beneficios no distribuidos.
1. El problema siguiente surge cuando ya no es posible una ulterior
reducción de los beneficios no distribuidos. ¿Cómo? El banquero
dispondrá de cuatro recursos principales para conseguir su propósito:

a) Hacer provisiones por un volumen menor del necesario, por el procedimiento de las
operaciones de crédito “siemprevivas”, o por superposición de garantías poco
eficaces.
b) Considerar como ingresos los intereses devengados pero incobrables.
c) Revalorizar el activo
d) Anticipar la contabilización de los ingresos y posponer la de los gastos.

1. Operaciones de crédito “siemprevivas”. Los problemas más serios de un banco

no se encuentran en los créditos clasificados como vencidos o morosos.
Esos suelen ser créditos menores, de los cuales el banco se está ocupando ya.
Las peores pérdidas de un banco están ocultas en los créditos clasificados por
el banquero como créditos vigentes o “créditos buenos”.
Normalmente refinanciará o activará también los intereses. Estamos ante una
bola de nieve que puede conducir al desastre, porque estos créditos son cada
vez más difíciles de cobrar. La posición de negociación del prestatario se ve
reforzada ante la incapacidad del banco para adoptar medidas eficaces de
recobro. Y se desarrolla una cultura de resistencia al pago.

1. Otro procedimiento típico para reducir provisiones es hacer que un

crédito incobrable parezca bueno mediante la superposición de
garantías, aunque éstas sean económicamente insuficientes para cubrir
la deuda o imposibles de ejecutar.
2. Mientras tanto, los prestatarios podrán seguir teniendo un capital
negativo, unas pérdidas corrientes o incluso un “cash-flow” negativo,
pero el banquero sostendrá que él no tiene que realizar la provisión
para estos créditos y que el tiempo resolverá la apurada situación del
prestatario. 3. Las prácticas
descritas en los párrafos 21 y 22 no sólo inducen al banquero a efectuar
menos provisiones de las que debería hacer, sino que le llevan
 igualmente a capitalizar los intereses, esto es, a considerar como
ingreso los intereses refinanciados, con lo que, de hecho, aumenta las
pérdidas ocultas.
Así pues, el banquero ha conseguido declarar mayores “beneficios”, no
sólo porque las provisiones son menores, sino, lo que es aún más
grave, porque los ingresos por intereses son mayores, gracias a los
procedimientos que hacen que las operaciones de crédito parezcan
“siemprevivas”.

Supongamos que la práctica de las “siemprevivas” no resulta suficiente para

mantener los beneficios al nivel deseado. El banquero tiene todavía otra salida:
revalorizar los inmuebles o los títulos valores. Algunas legislaciones permiten
revalorizar periódicamente los activos en épocas de inflación, sin coste fiscal.
Y lo peor de todo es que algunos banqueros pueden revalorizar su activo
vendiéndolo a sociedades que tienen relación con el banco, por un precio
superior al valor contable o incluso superior al valor real, considerando las
diferencias positivas como ingresos.

Otro tipo de “revalorización”: una garantía puede ser insuficiente para cubrir el
crédito en cuestión, pero, al ejecutarla o tomar el bien hipotecado en pago de
deuda, el banco lo contabilizará sistemáticamente por el valor total del crédito
pendiente de pago.
Otro tipo de práctica para ocultar pérdidas consiste en anticipar la
contabilización de los ingresos y posponer la de los gastos, con frecuencia
aplicando a la contabilización de los ingresos el principio del devengo (y no del
cobro), aunque el cobro sea muy dudoso, y aplicando a los gastos el del pago
(y no el del devengo).

GESTION A LA DESESPERADA

1. La “gestión a la desesperada” (o huida hacia delante) es una expresión

utilizada aquí para describir una situación en la que los banqueros se ven en el
peligro de “tener que declarar una pérdida de capital. En este estado de cosas,
el banquero, además de recurrir al “maquillaje”, buscará también negocios de
alto riesgo que le permite ganar tiempo y, si tiene suerte, poder compensar el
deterior anterior. Las prácticas principales son:
a) La especulación.
b) La creciente concentración de riesgos en clientes con problemas.
c) El pago de tipos de interés de pasivo por encima de los tipos de mercado.
d) El cobro de unos tipos de interés elevados a los prestatarios.

1. Cuando un entorno económico desfavorable, una competencia agresiva o

una mala gestión técnica producen pérdidas corrientes y una elevada
proporción de activos fallidos, el banquero buscará unas fuentes alternativas de
ingresos, aunque contengan un alto riesgo.
2. Práctica de particular gravedad es la continuada concentración de nuevos
riesgos en aquellos clientes problemáticos a los que se tienen concedidos ya
fuertes volúmenes de créditos, no necesariamente en la esperanza de acabar
recuperándolos, sino con frecuencia, para evitar que aflore la insolvencia del
cliente, que acarrearía la del propio banco.
3. Lo que ocurre a través de todo el proceso es que la proporción de activos
inmovilizados y fallidos del banco crece cada vez más y que el rendimiento
(que deberá alimentar los costes financieros, los gastos generales y los
beneficios) seguirá disminuyendo. No importa cómo se aplique el “maquillaje”.
El problema es ahora el “cash-flow” real, y el banco comienza a experimentar
dificultades de liquidez.
1. En una situación de dificultades de liquidez, el banquero acudirá al mercado y
ofrecerá unos tipos de interés muy altos a los posibles depositantes y a otros
acreedores, incluso en el mercado interbancario.

En este punto, el banquero está tomando depósitos, sabiendo ya que es improbable

que pueda reembolsarlos a los depositantes.
1. En la medida en que el banquero pueda todavía conceder nuevos préstamos con
una parte del aumento de sus depósitos, tratará de compensar la elevada
remuneración que paga a los depositantes cargando a estos prestatarios unos tipos de
interés que exceden de los precios de mercado.

FRAUDE

1. El fraude puede haber sido una de las causas de las pérdidas de un banco en
una fase inicial. Este es frecuentemente el caso cuando un banco ha sido
fundado o adquirido por especuladores u hombres de negocios que pretenden
usarlo para sus propios intereses. El fraude está implícito también en la
“gestión de maquillaje”, en la medida en que es una forma de ocultar la verdad
al público, en un negocio que está basado en la confianza.

Naturalmente, todas éstas operaciones se materializan “debidamente”, con garantías

mal documentas o a través de fiduciarios, sociedades ficticias y otros métodos
similares, con el fin de eludir cualquier control.

UNAS BREVES LINEAS SOBRE EL DETERIORO DE LA CULTURA

El deterioro de la cultura de gestión es una de las consecuencias de mantener

los problemas sin resolver. Pero es también una fuente de problemas
duraderos. La actitud y el ejemplo de los altos directivos se contagian a los
mandos intermedios y a otros escalones de la organización. Una mala cultura
de gestión es difícil de cambiar. Se resumen a continuación algunas
características de una cultura deterioradas;
-Las cifras sobre el papel se confunden con los hechos y con el dinero. La
ocultación y el engaño se transforman en algo normal.
-Los especuladores se convierten en los directivos “ideales”, dado que la
especulación llega a ser el negocio “ideal” por ser una de las pocas esperanzas
de recuperación.
-La promoción de los directivos se basa en la lealtad, no en la competencia.
Los sistemas de información a la dirección y el trabajo en equipo desaparecen
gradualmente.
-Las actividades de auditoría interna son recortadas o limitadas a la
investigación de problemas de poca importancia en sucursales menores.
-Los directores de sucursales se convierten en profesionales “cojos”. Reciben
instrucciones de concentrarse en la obtención de depósitos a alto precio y
suspender la concesión de créditos, ya que toda la actividad de concesión de
créditos se va concentrando gradualmente en la sede central y, como mucho,
en las sucursales principales del banco.
-El hecho de que el dinero sea la materia prima del banco y la “necesidad de
prestigio” conducen a una inflación del personal, de los salarios y de los gastos
generales. El lujo en las instalaciones se convierte en regla.
-Como contrapartida de la cultura del impago entre los prestatarios del banco
 en apuros, los banqueros desarrollan la cultura del no recaudo, para evitar que
aflore su insolvencia.
LECCIONES QUE SE DESPRENDEN
-Muchas de ellas van ya expresas o implícitas en el texto precedente, pero merece la
pena correr el riesgo de repetición, en beneficio de la síntesis. Así pues, se formula a
continuación un breve resumen.
-La regulación y la supervisión no son panaceas, pero son pilares necesarios para un
sistema financiero sólido, que pueden limitar los daños causados por la mala gestión y
hacer que la política macroeconómica sea eficaz.
-Una regulación y una supervisión buenas pueden resultar ineficaces si no existen
unos mecanismos para solucionar los casos de insolvencia. Esta situación puede
incluso conducir a la corrupción del supervisor quien, por carecer de instrumentos o de
voluntad política, puede verse llevado a tolerar y ser cómplice de la ocultación.
-La mala gestión es un ingrediente clave en todas las crisis bancarias. Sólo en el caso
de un cataclismo económico total puede verse una buena gestión desbordada por los
acontecimientos y, aún en tales circunstancias, se observa la existencia de buenos
gestores y de malos gestores. Los buenos gestores pueden limitar los daños en una
medida considerable.

-La calidad de la gestión es dinámica. Una vez que un banco ha perdido una
parte importante de su capital, sin los cambios adecuados en la gestión y sin
que se le haya sido inyectado capital nuevo, es muy probable que se produzca
un proceso acelerado de deterioro.
-La perpetuación de una mala gestión hace probable la multiplicación de las
pérdidas, no sólo por la necesidad de financiar las anteriores, sino también por
el daño causado por una cultura deteriorada, con actividades y prácticas que
producen nuevas pérdidas en espiral - La exigencia de niveles mínimos de
capital no sirva de mucho, a menos que se regule y se haga cumplir un sistema
adecuado de clasificación de activos, de constitución de provisiones y de
suspensión de intereses si no se cobran.
-Los créditos vencidos o morosos que figuran en el balance como tales pueden
ser poco significativos para juzgar la solvencia de un banco, si se les compara
con los grandes créditos incobrables clasificados como corrientes.
-Como consecuencia de lo dicho anteriormente, los créditos reestructurados y
los créditos renovados son el lugar ideal para ocultar las pérdidas y también la
mejor forma de mostrar un capital y unos ingresos ficticios, al evitar hacer las
correspondientes provisiones y considerar como ingresos los intereses
devengados incobrables.
-Mediante prácticas de ocultación y una elevada remuneración de sus pasivos,
un banco puede continuar mucho tiempo en situación de iliquidez, al tiempo
que va perdiendo su capital varias veces.
-La identificación de las pérdidas y el reconocimiento de las mismas en los
libros es causa de problemas, pero puede obrar milagros: desencadena en
tiempo oportuno las medidas correctoras por la presión del mercado y de los
órganos societarios, sin necesidad de que intervenga la autoridad.
-Esta afirmación es particularmente importante en el caso de que el propietario
del banco sea el Estado, situación en que algunos consideran que la pérdida
del capital tiene menor gravedad.
-Los banqueros y los políticos pueden caer en la tentación de considerar que
las crisis financieras se deben siempre a causas propias del sistema en su
conjunto y a razones macroeconómicas.
-Los males que origina el deterioro de la gestión y los recursos que tiene un
banco insolvente para demorar la falta de liquidez, tal y como se ha descrito
anteriormente, deberían inducir a reaccionar con la mayor rapidez posible ante
la insolvencia de un banco.