COOPERATIVA DE TRANSPORTADORES DE MELGAR LTDA

“COOTRANSMELGAR”

DIANA CAROLINA MRTINEZ SIERRA

XIMENA RODRIGUEZ HERRERA
CAROLINA MEJIA AGUIRRE
RICARDO PERDOMO PERALTA

JORGE LUIS GUATIVONZA

DOCENTE

UNIVERSIDAD DE CUNDINAMARCA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONOMICAS Y CONTABLES
NUCLEO DEL CONOCIMIENTO: HABILIDADES GERENCIALES
X SEMESTRE – NOCTURNO
GIRARDOT – 2008
 INTRODUCCIÓN

El presente trabajo comprende la aplicación de la Planeación Estratégica para una

mejor toma de decisiones gerenciales. Estas decisiones están vinculadas con las
actividades del proceso administrativo (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar)
conocidas ampliamente en el campo de la administración y las principales herramientas
administrativas de apoyo (Matriz de Análisis DOFA, Matrices MEFE Y MEFI, Abaco
Regnier – FO y DA - y Cuadros de mando Integral).

La Planeación Estratégica hace parte de un proceso administrativo que pretende

realizar un análisis entre los objetivos y metas que busca y la situación actual de la
organización teniendo en cuenta los recursos, posibilidades, limitaciones y el
comportamiento que ha presentado; esto con el fin de visualizar las acciones futuras y
alcanzar satisfactoriamente lo propuesto en un comienzo.

Este proceso puede pensarse a corto, mediano y largo plazo, dependiendo del tipo de
organización y el objetivo general de este trabajo. Para poder realizar una planeación
que tenga un buen desarrollo y se puedan controlar los altibajos del camino, los
directores deben tener claro cuál es su razón de ser (misión), a dónde quieren llegar
(visión) y sobre qué bases se sustentan cada una de sus acciones (filosofía y cultura
organizacional).

Finalmente, la Planificación de estrategias requiere de un Sistema de Control de

Gestión para asegurar que las personas dentro de la organización implementen las
estrategias formuladas por los directivos alineando los objetivos específicos de cada
individuo con los objetivos globales para que contribuyan a los objetivos
organizacionales. Esto involucra que la planificación sea en cascada para cada nivel;
con objetivos, indicadores, metas y personas responsables. De esta manera se podrá
evaluar el desempeño de una organización.
 OBJETIVOS

 OBJETIVO GENERAL

Formular un plan estratégico que permita a COOTRANSMELGAR LTDA mejorar la

calidad en los servicios prestados y continuar creciendo dentro del municipio de
Melgar y poblaciones circunvecinas, con el fin de ser cada día más competitiva
dentro del mercado.

 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Hacer la identificación de la Cooperativa.

2. Realizar el diagnóstico estratégico, efectuando tanto el análisis interno como

externo.

3. Elaborar el Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM) Y de

Capacidad Interna (PCI).

4. Hacer la priorización de factores favorables y desfavorables (ABACO FO Y DA).

5. Elaborar la MEFE Y MEFI con sus respectivos análisis.

6. Establecer las estrategias básicas direccionadas hacia las cuatro perspectivas

empresariales: Financiera, Clientes, Procesos Internos y, Aprendizaje y
Crecimiento.

7. Preparar el Plan de Acción para cada estrategia básica.

8. Elaborar el presupuesto estratégico.

 1. IDENTIFICACION DE COOTRANSMELGAR LTDA

1.1. IDENTIFICACION GENERAL

 NOMBRE DE LA EMPRESA: La Cooperativa de Transportadores de Melgar

Limitada “COOTRANSMELGAR”

 HISTORIA

La Cooperativa de Transporte Ltda., surgió por la necesidad e interés de formar un

grupo homogéneo para la condición de transportadores y solucionar algunos
problemas de carácter socio-económico, el 26 de agosto de 1.981 se firmo el Acta de
Constitución; sentando las bases y dando así el primer paso firme para la fundación de
la Cooperativa.

Luego de nombrado el Concejo Provisional de Administración, se elaboró

los Estatutos y de inmediato se solicito al Departam ento Administrativo
Nacional de Cooperativas (DANCOOP), el reconocimiento de la personería
Jurídica que lleva el número 0503 expedida en el mes de abril de 1984.

La primera Asamblea General fue realizada el 11 de mayo de 1984; en ella se nombró

el primer Consejo de administración, el cual posteriormente confirmo como Gerente
de propiedad al Sr. ALBERTO ARIAS DIAZ.

Días más tarde, los transportadores del Carmen de Apicalá ingresaron como socios a
la Cooperativa; con previo estudio de factibilidad, obtuvo la ampliación del radio de
acción de la empresa en ese municipio. Según Resolución 0086 del 11 de agosto de
1986, expedida por INTRA regional del Tolima.

Desde entonces, la empresa ha venido creciendo paulatinamente pero sobre bases

sólidas, venciendo obstáculos e incomprensiones, pero trazando metas de progreso y
de bienestar para sus asociados.

La empresa inicio
operaciones con
veinticinco (25)
camperos, destinados
especialmente para el
servicio veredal. Hoy el
parque automotor
vinculado a la empresa
está clasificado en cuatro
(4) modalidades, las
cuales son:
Servicio de Colectivo Urbano, Suburbano y Veredal: veintinueve (29)
Servicio Taxis: cuarenta (40)
Servicio Busetas Intermunicipales: veintinueve (29)
Servicio Taxis Intermunicipales: tres (3)

Continua prestando servicio veredal a pesar del mal estado de las vías, porque se
considera que el campesino no se le debe abandonar, que merece una mejor
atención, si se tiene en cuenta que en el Agro esta el futuro de nuestro pueblo, y es allí
donde está la despensa de Melgar.

La Cooperativa de Transportadores de Melgar Limitada “Cootransmelgar”, es una

empresa asociativa sin ánimo de lucro, de carácter multiactivo, de número de asociados
y de patrimonio variable e ilimitado, que se rige por el ordenamiento legal, según los
estatutos establecidos por la misma y las disposiciones del gobierno nacional y de sus
órganos de administración y dirección conforme a las facultades legales, según el
derecho colombiano, los valores, principios y métodos universales del cooperativismo.

Con una radio de acción urbano, suburbano y veredal en el Municipio de Melgar y

Carmen de Apicalá en el departamento del Tolima y Girardot en el departamento de
Cundinamarca, además cuenta actualmente con 87 socios.

 REPRESENTANTE LEGAL: GERENTE FERNANDO CORTES ESTRELLA.

 UBICACIÓN: su sede Principal se encuentra ubicada en la Carrera 37 No. 4-13

barrio Sicómoro de Melgar.

 ESTRUCTURA ORGANICA : La estructura orgánica de la empresa

Cootransmelgar Comprende: el organismo de la Asamblea General, quien es el
ente máximo de autoridad en la empresa, luego está el Revisor Fiscal, Consejo
de Administración, Junta de Vigilancia, en el tercer nivel se encuentran los
Comités, y el Gerente, en el cuarto nivel se encuentra el contador y tesorero en
el siguiente nivel se encuentra la secretaria General del Talento Humano, en el
nivel operativo se encuentra el Inspector de Rutas, Despachadores, Operadores,
Conductores y Aseadora.

DESCRIPCION DE CARGOS

ASAMBLEA GENERAL: La Asamblea General es el principal órgano deliberante de la

empresa Cootransmelgar. En ella están representados todos los Miembros de la
empresa, cada uno con un voto. Las votaciones sobre cuestiones importantes, como
cuestiones presupuestarias, y demás que le competen. se deciden por mayoría de dos
tercios. Las demás, por mayoría simple.

CONSEJO DE ADMINISTRACION: Grupo directivo de la empresa Cootransmelgar

integrado por 07 personas elegidas por la asamblea general considerado como el
segundo órgano mas importante de la empresa Cootransmelgar encargado de tomas
decisiones importantes en el menor tiempo posible.

GERENTE: Personal de una organización que tiene autoridad para tomar decisiones
que comprometen a la misma.

REVISOR FISCAL: El revisor fiscal es el encargado de dictaminar con sujeción a las

normas de auditoría de general aceptación los estados financieros de la empresa. Debe
revisar y evaluar sistemáticamente los componentes y elementos que integran el control
interno, en forma oportuna e independiente en los términos que señala la ley. El revisor
fiscal debe realizar una auditoria integral y debe exponer una opinión profesional
independiente de la evaluación y supervisión de los sistemas de control.

COMITES. Grupo de personas en las que se ha delegado una responsabilidad

específica tales como: educación, solidaridad, intermunicipal, urbana, de taxis y
veredales. Es por tanto una forma de delegación, cuando se delega un comité, es
esencial que sus atribuciones estén claramente definidas por escrito. El poder delegar
autoridad a un comité esta normalmente escrito en los estatutos de cualquier negocio o
de otra forma de organización.

SECRETARIA: Persona encargada de la recepción, compilación y contestación de

documentos que se reciben a diario.

CONTADOR: persona encargada de llevar la contabilidad de la empresa, presentar

informes, estados financieros de la empresa como: balance general, estado de
Resultado, cambios en la situación del patrimonio, etc con el fin de analizar el estado
financiero de la empresa.

TESORERA: persona encargada del recaudo de dinero de la empresa y de los

diferentes fondos de solidaridad y de reposición de cada modalidad igualmente es la
persona encargada del giro del dinero para pago de las diversas obligaciones.

INPECTOR DE RUTAS: Persona encargada de inspeccionar, vigilar y controlar el

tiempo de los diferentes microbuses en lugares estratégicos.

DESPACHADORES: Persona encargada de dar despacho a los diferentes microbuses,

de inspeccionar los documentos de los microbuses y conductores.

JUNTA DE VIGILANCIA: Comité encargo de verificar los diversos procesos que se

llevan a cabo dentro de la empresa y gestiones que realiza el consejo de Administración
estén dentro de la ley.

CONDUCTORES: Persona encargada de manejar los diferentes microbuses y de llevar

al pasajero a su destino final.
  INTEGRANTES CONSEJO DE ADMINISTRACION:

Miembros Principales:
o Ortiz Monroy Ángela María
o Bermudez Juan Carlos
o Sierra María Edilma
o Godoy Vanegas Jorge Eliecer
o Velásquez de Bautista Ligia
o Romero Pedro José
o Ramos Juan Francisco
Miembros Suplentes:
o Ramos de Roa Ana Isabel
o Báez Barragán Benjamín
o García Henry Humberto
o Jurado González Pablo Emilio
o Ricardo Carvajal Abdías
o Mejía José Laureano
o Aragón Jesús Antonio

 ACTIVIDAD ECONOMICA: En desarrollo y cumplimiento de su objeto social, la

cooperativa podrá integrarse, hacer convenios, celebrar contratos, etc.; con otras
cooperativas, organizaciones no gubernamentales, entidades del sector público o
privado para colaborar en la solución de las necesidades y aspiraciones de los
asociados. (ver anexo cámara de comercio)

 TIPO DE SOCIEDAD: Limitada

 REGISTRO DE CÁMARA DE COMERCIO DEL SUR Y ORIENTE DEL TOLIMA:

Certificado de Existencia y Representación Legal de la Entidad sin ánimo de
lucro: COOPERATIVA DE TRANSPORTADORES DE MELGAR LTDA.
NUMERO: S0500041, NIT: 890.706.576-0

 RUT: 890.706.576-0, Persona Jurídica, COOPERATIVA DE

TRANSPORTADORES DE MELGAR LTDA, sigla: COOTRANSMELGAR LTDA,
país: Colombia, Departamento: Tolima, Municipio: Melgar, Actividad principal
cód.: 6022, fecha inicio actividad: 11/11/1996, actividades secundarias cód.:
5030 11/11/1996.

 RESOLUCION DE FACTURACION (Ver anexo)

 MANEJO DE RECURSOS EN TESORERIA:

El manejo de recursos en la empresa Cootransmelgar está dado por un presupuesto

que se realiza anualmente por lo general en los meses de Noviembre y es aprobado en
el mes de Diciembre, dependiendo de dicho presupuesto se analizan la cantidad de
gastos que se van para cada modalidad y dependiendo del cual, se dividen en el
número de vehículos que pertenecen dicha modalidad y a esa cantidad que nos arroje
se denomina “Rodamiento”, dicho rodamiento corresponde a los gastos que se
necesitan para el funcionamiento del servicio de transporte en sus diferentes
modalidades, las modalidades urbana e intermunicipal además del rodamiento tiene
otro tipo de contribuciones, por ejemplo: tienen el fondo de solidaridad y el fondo de
reposición, el primer fondo es para cuando suceden hechos fortuitos para el asociado,
entonces este dinero será de ayuda para los gastos que le emanen, el segundo fondo
que es el de reposición se utiliza cuando ya el vehículo tiene la edad para chatarrizarlo
es cuando se utiliza ya que quiere decir que es de reposición del parque automotor. De
acuerdo a lo anterior el cargo de tesorería está centrado al recaudo de dinero en el
caso de los microbuses urbanos e intermunicipales diario, mientras que el caso de los
taxis y camperos se realizan mensual, cada 5 primeros días recaudan el valor total de
rodamiento de cada vehículo que varía de acuerdo a cada modalidad, los taxis
individuales son quienes menos pagan, mientras que la modalidad intermunicipal son
quienes más pagan de rodamiento, el recaudo de dichos dineros diarios son
consignados en cuentas distintas dependiendo de la modalidad que también son
consignados a diario.

 MISION: Promover y mejorar continuamente las condiciones sociales,

económicas y culturales de nuestros asociados, mediante la satisfacción de sus
necesidades básicas y la prestación de diversos servicios para la ejecución de
las actividades de transporte de pasajeros y carga.

 VISION: Llegar a prestar el mejor servicio público de transporte regional y

nacional, brindándoles a nuestros asociados diversos beneficios y servicios, para
contribuir al desarrollo económico sostenible del sector en el radio de acción
municipal e intermunicipal.

 PRINCIPIOS COOPERATIVOS:

 Adhesión abierta y
 Control democrático de los socios
 Participación económica de los socios
 Autonomía e independencia
 Educación, entrenamiento e información
 Cooperación entre cooperativas
 Compromiso con la comunidad

 CULTURA ORGANIZACIONAL

SISTEMAS DE CONTRATACION

 TIPOS DE CONTRATACION: la empresa Cootransmelgar contrata a sus

colaboradores por medio de contratos inferiores a un año mínimo de tres meses
prorrogables por tres veces consecutivas, luego de dichas prorrogaciones se da
 cesación del contrato por parte del empleador y se liquidan todas las
prestaciones sociales del funcionario conforme a la ley. Hay dos funcionarios que
se encuentran contratados actualmente con un contrato a término indefinido, los
cuales son: el Gerente y la Tesorera.

 FORMAS DE CONTRATACION: la forma de contratación de la empresa

Cootransmelgar se realiza directamente con sus colaboradores sin necesidad de
intermediarios o bolsas de empleo.

 CULTURA ORGANIZACIONAL: el tipo de Cultura organizacional que maneja la

Empresa Cootransmelgar es Solidaria, en la cual busca ayudar a sus asociados
y colaboradores que pertenecen a ella por medio de los siguientes valores: el
respeto, la honestidad, la solidaridad y la tolerancia.

1.2. IDENTIFICACION DE FACTORES INTERNOS

 OBJETO SOCIAL: La empresa Cootransmelgar, tiene por objeto social contribuir

a la solución del servicio de transporte público y a la mejor prestación del mismo,
conforme a la normativa de aplicación en materia de transporte terrestre, que
contribuyan lograr conjuntamente, una plataforma logística compleja que dote de
una mayor eficiencia al sistema de transporte urbano e intermunicipal en su
conjunto, potenciándolo como factor de desarrollo regional, promoviendo y
mejorando permanentemente las condiciones económicas, sociales y culturales
en común de sus asociados mediante la satisfacción de sus necesidades básicas
y la prestación de diversos servicios.

 SERVICIOS:

 Servicio de Colectivo Urbano, Suburbano y Veredal: veintinueve (29)

 Servicio Taxis: cuarenta (40)
 Servicio Busetas Intermunicipales: veintinueve (29)
 Servicio Taxis Intermunicipales: tres (3)

1.3. IDENTIFICACION DE FACTORES EXTERNOS

 MERCADO OBJETIVO:

El servicio de transporte esta dirigido a hombres y mujeres de 5 años en adelante, que

habiten en la ciudad de Melgar y sus ciudades aledañas.

 CLIENTES:
 La empresa Cootransmelgar tiene en estos momentos un contrato con la empresa
TURCAPITAL para la prestación del servicio de transporte a los diferentes
 estudiantes de Melgar, igualmente la Alcaldía de Melgar es uno de nuestros clientes
en la prestación del servicio de transporte.
 Tolemaida
 Base Aérea
 Palmara
 Club de suboficiales de la policía Nacional
 Instituto técnico en sistemas santa rosa de lima
 Colegio Campestre
 Colegio Sumapaz
 Alcaldía Municipal De Melgar.
 Habitantes de Melgar
 Habitantes del Municipio del Carmen de Apicala
 Habitantes de Girardot
 Habitantes de municipios aledaños a melgar
 Sector hotelero y turístico de Melgar
 Cafam
 Fontevo
 Arcosanti
 Condominios de Melgar.
 Conjuntos cerrado la Riviera
 Monterrey
 Lindagua
 Club de oficiales

 EMPRESAS SIMILARES:
En la ciudad de melgar como competencia directa tenemos a la empresa
UNITRANSMELGAR S.A., como competencia indirecta tenemos a las empresas:
Macarena S.A., Autofusa, Cootransfusa, Bolivariano y Cootransgirardot.
 PROVEEDORES

*Mercallantas: Proveedor de llantas

*Compugraficas: Venta de tiquetes

*Blanca Nieves Verastegui: venta de papelería

* Papelería la 27: Provisión de útiles de papelería

* El Desvare: Provisión de repuestos

*Cambiadero de aceite Don Luís: Cambio de aceite de los vehículos.

* Servíteca la 20: venta de repuestos varios.

*Auto lavado la 8ª: Revisión técnico mecánicas de vehículos

* Estación de servicio la séptima avenida: venta de gasolina

*Enertolima: proveedor del servicio eléctrico

*Hydros melgar: Proveedor del servicio de acueducto y alcantarillado.

*Supertienda Mercamax: Proveedor de productos de cafetería y aseo.

*Senco: Proveedor de equipos de computación.

*Colombia telecomunicaciones: Proveedor servicio telefónico

*Comcel: Proveedor de servicio celular.

*Merka Melgar: Proveedor anchetas a fin de año.

 ASESORES:
Dentro de la Asesoría, Cootransmelgar cuenta con un revisor fiscal que actúa
como asesor en los temas contables, igualmente cuenta con 1 abogado, pero
dicho abogado se le cancela de acuerdo a las consultas realizadas.

 ENTIDADES Y ORGANISMOS DE VIGILANCIA Y CONTROL:

El organismo principal que nos encarga de vigilarnos es la Superintendencia de Puertos

y Transportes, seguidos por el ministerio de transporte, la secretaria de transporte de
Melgar y Ministerio de protección social.

 ENTIDADES DE APOYO Y FINANCIAMIENTO: NO

 ASOCIACIONES Y AGREMIACIONES: NO

ANEXOS:

 Registro de cámara de Comercio

 RUT
 Contraloría General de la República
 Resolución de Facturación
 Organigrama

ANALISIS GENERAL

Consideramos que la actual misión de la Cooperativa Cootransmelgar no está enfocada

a la prestación del servicio público y a la satisfacción del cliente puesto que, se puede
evidenciar que ésta se centra en sus asociados, dejando en un segundo plano su real
objeto social. Sugerimos replantear la misión.
Realizando el análisis de la documentación se encontró falencias notorias además de la
anterior, en la estructura organizacional, actividad económica y en su respectivo objeto
social. Consideramos que la información registrada ante la cámara de comercio no
hace mención a la prestación del servicio de transporte de pasajeros. Es claro advertir
que la Cooperativa Cootransmelgar históricamente se ha constituido y administrado de
una forma empírica y no ha puesto en práctica nuevos modelos de gestión
empresarial.

2. ANALISIS EXTERNO

2.1. Identificación de factores o fuerzas que benefician o afectan la organización.

2.1.1. Factor o Fuerza Demográfica

¿Cuál es la población total del municipio de Melgar?

R//: De acuerdo con los resultados del Censo de 2005, Melgar contaba, para dicho año,
con 32.774 habitantes; esto es, 8.263 personas más con respecto al censo anterior
realizado en 1993.

¿Con qué otro tipo de población cuenta el municipio de Melgar?

R//: Población surgida del turismo y de la base aérea y militar de Tolemaica.

¿Qué porcentaje representa la población total de hombres y mujeres?

R//: Según el censo del 2005, el total de hombres representa el 50.18% y el total de
mujeres representa el 49.82% de la población total.

¿Qué porcentaje de la población melgarense tiene alguna discapacidad?

R//: con respecto al número total y la participación porcentual, de la población con algún
tipo de discapacidad de acuerdo con la estructura o función corporal afectada, para el
municipio de Melgar. Se observa cómo la categoría correspondiente a las limitaciones
en el “movimiento del cuerpo, manos, brazos y piernas” abarca el porcentaje más alto
(26,19%) esto es, 226 de los 863 melgarenses discapacitados. La anterior categoría
junto a las afecciones discapacitantes del “sistema nervioso”, “los ojos” y “los oídos”
representan el 73,81% del total, según censo 2005.

¿Cuál es el porcentaje de la población que se encuentra en el nivel 1 y 2?

R//: Según población registrada en el SISBÉN. 2006. La población de los niveles 1 y 2

corresponde al 90.09% de la población total.
¿Qué porcentaje de la población corresponde al área urbana y rural?

R//: Según población registrada en el SISBÉN. 2006. La población que pertenece al

área urbana es del 76,90% y la población que pertenece al área rural es del 23,10%.

2.1.2. Factor o Fuerza Cultural o Social

¿Cuá l es e l esta do d e las v ías ru ra les?

R//: la mayoría de las vías veredales está formada por caminos de
herradura en regular estado de conservación, lo que en términos generales
hace que la intercomunicación de las zonas sea difícil.
¿Cuál es el estado de las vías urbanas?

R//: El subsistema vial urbana o malla urbana se encuentra en deterioro, se encuentran vías
en pésimo estado que dificulta el transporte de pasajeros debido a que se ha proliferado la
cantidad de grietas y huecos en el asfalto, esto a su vez ocasiona daños en los vehículos de
servicio público.

¿Cuál es el estado de la vía Panamericana?

R//: El estado de la vía se puede calificar como excelente y su diseño responde a las
necesidades de velocidad de operación de este tipo de vías.

¿Cómo se encuentra distribuido el espacio público en el Municipio de Melgar?

R / / : la provisión y adecuación de áreas libres públicas no ha tenido correspondencia con e l

c r e c i m i e n t o . Adicionalmente, debido a la necesidad de readecuar funcionalmente la
ciudad para las demandas crecientes de la circulación vehicular y el transporte, se ha
desmejorado sensiblemente la calidad de la calle como espacio público integral, algunos
espacios públicos representativos y centralizados importantes.

¿Qué otro tipo de vehículo se está utilizando como medio de transporte de pasajeros?

R//: La población melgarense está optando por utilizar las motocicletas de dos pasajeros como
medio de transporte de pasajeros, debido a que estos ofrecen agilidad y eficiencia en el
servicio, siendo este un transporte ilegal.

2.1.3. Factor o Fuerza Económica

¿De qué manera influye el alza de la gasolina en el transporte público de pasajeros?

R//: El alza de la gasolina incurre en incremento del valor del pasaje.

¿De qué manera influye la revalorización del dólar?

R//: De manera negativa cuando este sube, porque esto implica incremento del valor de
los repuestos que son importados.
¿En qué sector de la economía se beneficia el transporte de pasajeros en el Municipio
de Melgar?

R//: En el sector terciario, correspondiente al de servicios debido a que la principal

actividad económica de Melgar es el turismo.

2.1.4. Factor o Fuerza Política- Legal

¿Qué nueva norma afecta actualmente el servicio de transporte de pasajeros individual

de taxis e intermunicipal?

R//: La resolución 4185 del 2 de octubre de 2008, en la cual restringe y se reglamenta la Planilla
Única de Viaje Ocasional para los vehículos de servicio público de transporte terrestre
automotor individual de pasajeros en vehículos taxi, de pasajeros por carretera y mixto en
vehículos campero y bus escalera y se dictan otras disposiciones.

¿Qué normatividad se convertiría en oportunidad para aquellas empresas de transporte que

adopten como medio de transporte el motocarro?

R//: El decreto 4125 del 29 de Octubre de 2008, Por el cual se reglamenta el servicio público de
transporte terrestre automotor mixto en motocarro.

2.1.5. Factor o Fuerza Tecnológica

¿Qué sistema se encuentra actualmente en el mercado respecto al sector del

transporte?

R//: Actualmente en el mercado existe el sistema de GPS (Sistema de posicionamiento

global), el cual permite tener control sobre el vehículo respecto a la ubicación del
mismo, además existen innovaciones en el parque automotor.

2.1.6. Factor o Fuerza Ambiental

¿Cuál es el mecanismo de control que garantiza que los automóviles no contaminan el

medio ambiente?

R//: El revisado Técnico mecánico unificado y de gases, garantiza que los vehículos no
contaminen el medio ambiente.

2.1.7. Factor o Fuerza Geográfica

¿Cuál es el ámbito geográfico de operación de la empresa Cootransmelgar?

R//: La empresa Cootransmelgar opera en el sector urbano del municipio de Melgar, sus
veredas y presta el servicio de transporte de pasajeros hacia el Municipio del Carmen
de Apicala y Girardot.
 2.1.8. Factor o Fuerza Competitiva

¿Quiénes son los competidores directos?

R//: Unitransmelgar, Bolivariano, Auto Fusa, Flota la Macarena, Cootransgirardot, y

Cootransfusa.

¿Quiénes son los competidores indirectos?

R//: Dentro de los competidores indirectos se encuentran el servicio de transporte de

pasajeros en motocicletas y transporte particular.

¿Existe una norma para la gestión de la calidad y aseguramiento de la calidad?

R//: Existen la Norma Técnica Colombiana (NTC – ISO 9001:2000).

2.2. PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO (POAM)

CLASIFICACION OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO

Factores Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Demográfico
Aumento de la población X X
local
Creciente población X X
turística y militar
(Tolemaida)
Población Discapacitada X X
Segmentos del mercado X X
nivel 1 y 2
Cultura o social
El regular estado de las X X
vías rurales
Deterioro de la malla vial X X
urbana
Excelente estado de la X X
vía panamericana
Mala distribución del X X
espacio publico
Adopción de otro medio X X
de transporte como
motocicletas
Económico
Influencia del alza de la X X
gasolina
Revalorización del dólar X X
Influencia del turismo X X
Político- Legal
Resolución 4185 del 2 X X
de octubre de 2008.
Decreto 4125 del 29 de X X
octubre de 2008
 Tecnológico
Facilidad de acceso a la X X
tecnología GPS
Innovaciones X X
tecnológicas en el
parque automotor
Ambiental
Aplicación control X X
revisado técnico
mecánico unificado y de
gases.
Geográfico
Cobertura del servicio X X
de transporte terrestre
Competitivo
Competidores actuales X X
Competidores ilegales X X
NTC-ISO 9001:2000 X X

3. ANALISIS INTERNO

3.1. Identificación de capacidades que fortalecen o debilitan la organización.

3.1.1. Capacidad Administrativa

¿En su empresa existe un organigrama?

R/ Si, la cooperativa tiene un organigrama, donde refleja la estructura organizacional
de la empresa.

¿La empresa cuenta con una visión y misión establecidas?

R/ si, la empresa hace poco estableció la misión y la visión.

¿Existe manual de funciones?

R/ la secretaria General de recurso humano es la persona encargada de actualizar y
hacer cumplir las respectivas funciones para cada área.

¿Están definidos los objetivos de la empresa?

R/ Los objetivos de la cooperativa no se encuentran definidos en su totalidad, ya que
algunos de los objetivos varían de acuerdo a las necesidades de nuestros clientes y en
casos eventuales.
¿La descripción de cargos es conocida por el personal?
R/ No, falta divulgación de las responsabilidades y funciones de cada uno de los cargos
de la Cooperativa.

¿Existe asesor interno en la estructura organizativa?

R/ Si, está el revisor fiscal como el asesor de la Cooperativa.

¿Existen comités, comisiones, grupos o juntas en la organización?

R/ Si, existe como órgano principal después de la Asamblea, El consejo de

Administración, luego se encuentra la Junta de Vigilancia y los comités de: educación,
fondo de ayuda mutua urbana e intermunicipal, fondo de reposición del parque
automotor urbano e intermunicipal, comité de deportes, solidaridad y entre otros que se
encargan de vigilar y controlar los procesos de la Cooperativa.

¿Cuál es el nivel tecnológico en que se encuentra la empresa Cootransmelgar?

R//: El nivel en que se encuentra la empresa Cootransmelgar es básico, ya que cuenta

con la infraestructura tecnológica necesaria para operar sin generar mayor valor
agregado.

¿Existen buenos canales de comunicación?

R/ No, en muchas ocasiones se distorsiona el mensaje que se quiere dar a conocer.

¿Se han definido los niveles donde se deben tomar decisiones?

R/Las decisiones de alta transcendencia son tomadas por el Consejo de

Administración, y las decisiones comunes o simples son tomadas por el Gerente.

¿Existe un reglamento interno de trabajo establecido?

R/Si, existe un reglamento interno de trabajo registrado ante el Ministerio de Protección

Social.

¿La empresa cuenta con instalaciones propias?

R//: Si. La oficina principal.

3.1.2. Capacidad de servicios

¿Están las instalaciones ubicadas en forma efectiva para la prestación del servicio?
R/ No, debido a que se encuentran retiradas del área céntrica.
¿Se han efectuado estudios de tiempos y movimientos en los trabajos relacionados con
las operaciones?
R/ No se ha realizado ningún estudio en la parte administrativa, Pero en la Operativa si
manejamos tiempos de los recorridos.

¿El parque automotor tiene la capacidad para abastecer la demanda en temporada alta?

R//: Las obras de transporte se encuentran en general en buen estado, aunque no tiene la
capacidad de almacenamiento suficiente para cubrir la demanda en temporada alta.

¿Cuenta la empresa con mano de obra calificada?

R/ No.

¿La empresa tiene diversidad de servicios?

R/ Si nosotros contamos con un amplio portafolio de servicios Que suplen las

necesidades de nuestros clientes, prestamos el servicio de transporte en las siguientes
modalidades: Intermunicipal, urbana, camperos, veredales y taxis individuales.

¿Cada cuanto la empresa realiza control del estado de los vehículos?

R//: cada 45 días la empresa realiza mantenimiento preventivo a cada uno de los
vehículos.

¿La empresa cuenta con políticas en la prestación de servicios?

R/ Si, estas políticas son manejadas en el sector municipal, taxis e intermunicipal

basadas en unos requisitos y unos objetivos propios que consisten en la prestación de
un mejor servicio.

¿El servicio de transporte genera un valor agregado frente a sus competidores?

R//: En el servicio de taxi intermunicipal, la empresa brinda una mayor cobertura hacia
donde el cliente se dirige.

¿Están Capacitados todos los empleados para ocupar cualquier puesto dentro de la
empresa?

R/ Se maneja una rotación trimestral para obtener un mejor desempeño en cada área
de esta forma se determina con más claridad los talentos y capacidades de cada
persona.
¿Se cuenta con alguna certificación de calidad?

R//: Actualmente, Cootransmelgar no cuenta con una certificación de calidad.

3.1.3. Capacidad comercial

¿Cuáles son los principales mercados objetivos?

R/ * Los estudiantes de la Institución Sumapaz

*Personas que pertenecen a los estratos 1, 2 y 3.
*Turistas

¿Cuáles son sus principales clientes?

 R/ La empresa Cootransmelgar tiene en estos momentos un contrato con la

empresa TURCAPITAL para la prestación del servicio de transporte a los diferentes
estudiantes de Melgar, igualmente la Alcaldía de Melgar es uno de nuestros clientes
en la prestación del servicio de transporte.

 Tolemaida
 Base Aérea
 Palmara
 Club de suboficiales de la policía Nacional
 Instituto técnico en sistemas santa rosa de lima
 Colegio Campestre
 Colegio Sumapaz
 Alcaldía Municipal De Melgar.
 Habitantes de Melgar
 Habitantes del Municipio del Carmen de Apicala
 Habitantes de Girardot
 Habitantes de municipios aledaños a melgar
 Sector hotelero y turístico de Melgar
 Cafam
 Fontevo
 Arcosanti
 Condominios de Melgar.
 Conjuntos cerrado la Riviera
 Monterrey
 Lindagua
 Club de oficiales

¿Se ha definido una estrategia global de la empresa para enfrentar el mercado?

R/ No.

¿Cómo es el comportamiento de las ventas de sus principales servicios?

R/ la cooperativa no lleva estadísticas del comportamiento de la demanda del servicio
de transporte, por falta del personal calificado y contratado para tal fin.

¿Qué imagen proyecta en los clientes la Cooperativa?

R/ La empresa proyecta una imagen positiva frente a sus clientes.

¿Se han establecidos objetivos de ventas?

R/ No

3.1.4. Capacidad gerencial

¿La gerencia delega?

R/ Delega responsabilidades pero en algunas ocasiones se delegan responsabilidades

a las personas inadecuadas.

¿La gerencia propicia un buen clima de trabajo?

R/ Si, se observa un clima organizacional agradable y muy poco se presentan conflictos

dentro de la organización.

¿Se podría calificar la gerencia como participativa?

R/ Si, las personas aportan ideas que son tomadas en cuenta por la Gerencia cuando
son positivas.

¿Cuál es la actitud de la Gerencia frente a situaciones complejas y toma de decisiones

no programadas?

R/ La actitud ha sido muy calmada analizando todas las variables que se tienen en el
momento, luego indagando e investigado acerca del asunto para finalmente tomar una
decisión acertada.

¿La gerencia establece planes estratégicos?

R/ No existe proceso de planificación, es una Gerencia que no tiene previsión, actúa de

acuerdo a la situación que se presente.

¿Existe un sistema de control en la empresa?

R/ No.
¿Se han establecido indicadores que permita medir los resultados de la gestión?

R/ No.
 3.1.5. Capacidad de Gestión Legal

¿La empresa está constituida legalmente?

R/ Si, tiene toda su documentación legal al día: Registro de Cámara de

Comercio, RUT, Certificado de Antecedentes y Contraloría General de República, póliza
de seguro, etc.

¿La empresa ha tenido la capacidad para solucionar conflictos jurídicos?

R/ Si, ha tenido la capacidad para solucionar conflictos jurídicos bien sea por medio de
asesorías externas o conocimiento del Gerente.

¿Los empleados de la cooperativa tienen contratos definidos?

R/Si, todos los empleados tienen contratos inferiores a un año renovables a excepción
del Gerente y la Tesorera que tienen contrato a termino indefinido.

¿Los funcionarios de la Cooperativa cuentan con seguridad social?

R/ Todos los funcionarios cuentan con toda la parte legal respecto a la seguridad social,
tienen derecho a la EPS, Pensión, Riesgos Profesionales, Caja de Compensación
Familiar, Prima, Vacaciones, Cesantías, Intereses sobre las Cesantías, Auxilio de
transporte y Dotación.

3.1.6. Capacidad de futuro de la empresa

¿Existe un plan para asegurar la continuidad en la dirección en el futuro?

R/ No.

¿Existen ideas sobre una posible diversificación en el futuro?

R/ Si, se han generado ideas relacionadas a colocar un taller de cambio de aceite,

venta de repuestos, o una estación de gasolina.

¿Posibilidades de ampliar la cobertura de las sucursales donde está situada la

empresa?

R/ Si, hay proyectos en los cuales se amplia y se inauguran nuevas sucursales de la

Cooperativa.
3.1.7. Capacidad financiera

¿Acceso a capital cuando lo requiere?

R/ Hay facilidad de acceso al capital cuando se necesite ya que cada uno de los
asociados tienen aportes en la empresa y esto permite acceder al capital social cuando
se necesite.

¿Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento?

R/ La empresa no ha recurrido a solicitud de créditos ya que tienen buena solvencia

económica y depende del valor del rodamiento que es cancelado por cada microbús.

¿La empresa realiza análisis de gestión Financiera?

R/ la empresa realiza análisis de costos dentro del presupuesto y este se realiza

anualmente.

3.1.8. Capacidad de recursos humanos

¿En qué nivel de educación se encuentran los funcionarios de la Cooperativa?

R/ En su mayoría se encuentran en la educación básica Secundaria, unos pocos en

educación intermedia y dos personas se encuentran en educación profesional.

¿El personal cuenta con experiencia técnica para desempeño de sus funciones?

R/ Si, la mayor parte del personal tiene amplia experiencia laboral que oscila entre los
cinco a los diez años.
¿La empresa cuenta con un personal calificado para ejecutar las tareas propias de los
procesos?

R//: Actualmente la empresa Cootransmelgar cuenta con un personal empírico es muy

poco el personal calificado.

¿Existen un sistema de reclutamiento y selección de personal?

R/ No hay un documento establecido como tal, la selección de personal se realiza en

forma empírica.

¿Se hace inducción en el puesto de trabajo y en la organización?

R/Si, la inducción comienza 15 días antes de comenzar a laborar, esta es realizada por
el anterior colaborador que ocupaba dicha vacante.

¿Existe escala de salarios?

R/No está definida una escala salarial.

¿Se le da importancia a la capacitación del personal?

R/ Se le da muy poca o escasa importancia a la capacitación del personal, esta se
realiza cuando hay una norma que lo ordena.

¿Existe estabilidad laboral?

R/ Si, en la empresa se presentan bajos índices de rotación de personal.

¿Hay ausentismo por parte del personal?

R/ Si, por parte del personal antiguo.

¿Son satisfactorias las condiciones físicas de trabajo?

R/Si, la infraestructura de la empresa es adecuada para el desarrollo de las funciones.

¿Las relaciones humanas son fundadas en el respeto por el otro?

R/ Si.
¿Existen mecanismos para la evaluación de desempeño?

R/ No existen mecanismos para la evaluación de desempeño de cada funcionario.

¿Existen sistemas de estímulos al personal?

R//: No.

3.2. PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI)

CLASIFICACION FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

Capacidad Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Administrativa
Existencia de un X X
Organigrama
Existencia del DEC X X
Manual de funciones X X
Desconocimiento de la X X
descripción de cargos
por parte del personal
asesoría Interna X X
Comités de apoyo X X
Bajo nivel tecnológico X X
Canales de X X
comunicación
Toma de decisiones X X
Reglamento Interno de X X
trabajo
Infraestructura propia X X
CLASIFICACION FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
Capacidad de Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Servicio
Ubicación de las X X
instalaciones
Racionalización de las X X
operaciones

Carencia de Mano de X X
obra calificada
Poca capacidad de X X
abastecimiento de la
demanda en
temporada alta
Diversidad de X X
servicios
Política de servicio X X
Valor agregado en el X X
servicio de transporte
Control técnico X X
mecánico a los
vehículos
Capacidad de los X X
funcionarios para
ocupar otros cargos
Carencia de un X X
sistema de gestión de
calidad

CLASIFICACION FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

Capacidad Comercial Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Determinación de X X
mercados objetivos
Una excelente base X X
de datos
Ausencia de X X
Estrategias de
Mercado
Carencia de X X
Estadísticas sobre el
comportamiento de las
ventas
Imagen Corporativa X X
No se establecen X X
Objetivos de ventas

CLASIFICACION FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

Capacidad Gerencial Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Liderazgo pasivo X X
Buen Clima laboral X X
Gerencia Participativa X X
Habilidad para X X
responder frente a
situaciones especificas
Carencia de planes X X
estratégicos
Carencia de Sistemas X X
de seguimiento y
Control de gestión

CLASIFICACION FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

Capacidad Gestión Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
legal
Constitución legal X X
Solución de conflictos X X
jurídicos
Sistemas de X X
contratación
Cumplimiento con los X X
requisitos de
seguridad social

CLASIFICACION FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

Capacidad de futuro Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
de la empresa
Plan de dirección en el X X
futuro
Diversificación de X X
servicios
Ampliación de X X
cobertura

CLASIFICACION FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

Capacidad Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Financiera
Acceso a capital X X
Liquidez X X
Manejo de X X
presupuesto

CLASIFICACION FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

Capacidad de Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Recursos Humanos
Nivel de Educación X X
Experiencia técnica X
X
Poco personal X X
calificado
Carencia de Sistemas X X
de reclutamiento y
selección
Inducción X X
Escala de salarios X X
Capacitación del X X
personal
Estabilidad laboral X X
Ausentismo X X
Condiciones físicas del X X
trabajo
Relaciones X X
Interpersonales
Falta de mecanismos X X
de Evaluación de
desempeño
Carencia de un X X
sistema de estímulos
al personal

4. TRATAMIENTO DE LA INFORMACION

4.1. ANALISIS INFORMACION EXTERNA

4.1.1. FACTOR DEMOGRAFICO

ANALISIS:

A través de la investigación que se realizo en el factor demográfico referente a la

empresa se puede observar que ésta cuenta un número significativos de clientes y
posibles clientes en la región lo que le ha permitido mantenerse en el mercado. Sin
embargo la demanda de pasajeros que posee la empresa súpera el parque automotor
y esto se presenta usualmente los fines de semana. También se identifica que los
segmentos de mercado de la empresa corresponden a las personas que pertenecen a
los niveles 1, 2 y 3.

4.1.2. FACTOR CULTURAL

ANALISIS

En lo que respecta al factor o fuerza cultural se puede determinar que en su mayoría

cuenta con más amenazas que oportunidades. Por otro lado se pudo observar el mal
estado de las vías que afecta de manera directa el desempeño de los vehículos y por
ende el de Cootransmelgar como empresa.

4.1.3. FACTOR ECONOMICO

ANALISIS

El factor económico es uno de los aspectos más importantes en el desempeño y

crecimiento de una empresa. Se puede observar que el turismo es la actividad
económica que ha generado la mayor fuente de ingresos en los habitantes del
municipio de Melgar, el alza de la gasolina y la revalorización del dólar afectan de
manera directa el costo para la prestación del servicio de transporte.
 4.1.4. FACTOR POLITICO LEGAL

ANALISIS

La empresa Cootransmelgar cumple con el factor legal ya que evidencia que ésta
acata todos los requerimientos de ley para el ejercicio de sus funciones. Sin embargo
la empresa cuenta con una demanda por parte de los usuarios por motivo de un
accidente automovilístico; en donde le ha correspondido indemnizar a las familias de
las personas que fallecieron en dicho accidente y aquellas que quedaron heridas, en
estas últimas el SOAT ha sido el responsable de su atención medica y hospitalaria. El
nuevo decreto expedido por el Ministerio de Transporte beneficia de manera económica
a la empresa Cootransmelgar si se establece como estrategia vincular el nuevo servicio
de motocarro.

4.1.5. FACTOR TECNOLOGICO

ANALISIS

Cootransmelgar actualmente cuenta con vehículos de último modelo aspecto que ha

generado más utilidades a la empresa debido a la preferencia que tiene el usuario por
la comodidad de estos vehículos. Sin embargo presenta un nivel tecnológico bajo
debido a que la mayoría de los procesos se realizan de manera manual.

4.1.6. FACTOR AMBIENTAL

ANALISIS

Teniendo en cuenta que esta es una empresa de transporté lo ideal sería que se
estableciera una política ambiental clara, debido a la contaminación que genera el
parque automotor. Aunque no existe política ambiental definida, la empresa realiza
mantenimiento preventivo a cada uno de sus vehículos cada 45 días, igualmente el
Ministerio de Transporte establece como requisito fundamental para la prestación del
Servicio se expida el Certificado de revisión técnico mecánica y de gases unificada, con
el fin de certificar que el parque automotor está apto para prestar el servicio.

4.1.7. FACTOR GEOGRAFICO

ANALISIS

En este sentido se observa que la empresa cubre gran parte del municipio de melgar y
poblaciones aledañas, lo cual es un aspecto favorable para el desarrollo y crecimiento
de la empresa.

4.1.8. FACTOR COMPETITIVO

ANALISIS:

Cootransmelgar es altamente competitiva teniendo en cuenta que posee vehículos de

muy buena calidad e instalaciones propias, lo cual le permite desenvolverse con mayor
facilidad. Se observa que la cooperativa tiene una competencia directa e indirecta
fuerte, sin embargo esta no afecta considerablemente las operaciones de la empresa,
ya que se manejan horarios continuos lo cual permite cumplir con demanda de
transporte.

4.2. ANALISIS INFORMACION INTERNA

4.2.1. CAPACIDAD ADMINISTRATIVA

ANALISIS:

En el aspecto administrativo, la empresa Cootransmelgar cuenta con un

Direccionamiento Estratégico Corporativo que le da una dirección de su razón de ser y
hacia donde quiere proyectarse de manera básica, está organizada estructuralmente.
No obstante presenta dificultades de comunicación, existe un manual de funciones
establecido pero no es conocido al interior de la organización. Carece de un plan de
contingencias que permita adaptarse a los continuos cambios.

4.2.2. CAPACIDAD DE SERVICIOS

ANALISIS:

La empresa Cootransmelgar, durante 25 años ha sido una de las empresas más

reconocidas en el sector del transporte en el municipio de Melgar, lo que la ha obligado
a esforzarse por alcanzar un grado determinado de excelencia frente a su
competencia, en todos y cada uno de los aspectos o capacidades que la componen. A
su vez, cuenta con un amplio portafolio de servicios los cuales suplen las necesidades
de sus clientes y la convierte en una buena empresa en el sector del Transporte.

4.2.3. CAPACIDAD COMERCIAL

ANALISIS:

La empresa tiene diversidad de clientes, los segmentos de mercado están definidos,

carece de mecanismos estadísticos que permitan analizar el comportamiento periódico
de las ventas, no establecen metas en la demanda del servicio por ende no existen
estrategias de mercadeo que permitan elevar el nivel de competencia frente a las
empresas del mismo sector.
 4.2.4. CAPACIDAD GERENCIAL

ANALISIS:

Se puede analizar que la capacidad gerencial, tiene una representación muy baja,
debido a la falta de liderazgo y motivación al personal de la organización. Sin embargo
el Gerente tiene conocimiento en el aspecto jurídico que le permiten dar solución a los
problemas jurídicos que se lleguen a presentar, igualmente tiene habilidad analítica
para la toma de decisiones, y su modelo gerencial es participativo; los colaboradores
aportan ideas que son tomadas por la gerencia. Se observa que la empresa carece de
un proceso de planificación, no tiene diseñado un sistema de Control ni evaluación de
desempeño organizacional.

4.2.5. CAPACIDAD LEGAL

ANALISIS

La empresa actualmente cumple con todos los requisitos legales para su

funcionamiento, acata las normas de los entes regulatorios como: el Ministerio de
Transportes, Superintendencia de Puertos y Transportes y Ministerio de protección
social. Los trabajadores cuentan con contratos a término fijo e indefinidos autorizados
por la legislación laboral de Colombia.

4.2.6. CAPACIDAD FUTURO DE LA EMPRESA

ANALISIS:

La cooperativa cuenta con el ideal de expandirse a nuevos mercados e incrementar su

portafolio de servicios. Por otra parte no existe un plan de dirección hacia el futuro, lo
cual dificulta el alcance de los ideales anteriormente expuestos.
4.2.7. CAPACIDAD FINANCIERA

ANALISIS:

En cuanto a la capacidad financiera la empresa se encuentra muy bien. Goza de buena

liquidez no necesita de apalancamiento financiero, puesto que los Asociados realizan
aportes sociales y pago del rodamiento que le permiten cubrir sus gastos por sí misma.
Existe auditoría interna realizada por el Revisor Fiscal, con el fin de verificar el manejo
contable de los recursos y la gestión de tesorería.

4.2.8. CAPACIDAD DE RECURSOS HUMANOS

ANALISIS:
Se observa que el personal calificado es escaso y que predomina el personal que tiene
experiencia técnica en el sector, igualmente el factor del ausentismo se observa en el
personal antiguo, no existe documentado el proceso de selección y reclutamiento de
personal, todo ello se realiza empíricamente, tampoco existe un sistema de evaluación
de desempeño establecido que permita conocer las habilidades y conocimiento del
personal. El clima organizacional es agradable, y buenas condiciones físicas de trabajo,
lo que permite el buen desarrollo de las funciones organizacionales, se manejan buenas
relaciones interpersonales.

5. PRIORIZACION DE FACTORES (ABACO REGNIER)

VERDE OSCURO ALTAMENTE FAVORABLE 1

VERDE CLARO FAVORABLE 2

AMARILLO NEUTRO 3

ROSADO DESFAVORABLE 4

ROJO ALTAMENTE DESFAVORABLE 5

5.2. PRIORIZACION DE FACTORES FAVORABLES (ABACO FO)

ITEM Experto 1 Experto 2 Experto 3 Experto 4

Aumento de la población local 1 2 1 2
Creciente población turística y 1 1 1 2
militar (Tolemaida)
Población Discapacitada 3 2 1 2
Segmentos del mercado nivel 1 y 2 1 2 1
2
Excelente estado de la vía 1 1 1 1
panamericana
Influencia del turismo 1 1 1 1
Decreto 4125 del 29 de octubre 2 2 3 2
de 2008
Facilidad de acceso a la 1 1 2 1
tecnología GPS
Innovaciones tecnológicas en el 2 2 2 1
parque automotor
Aplicación control revisado 1 1 1 1
técnico mecánico unificado y de
gases.
Cobertura del servicio de 1 2 1 2
transporte terrestre
NTC-ISO 9001:2000 1 1 1 1
Existencia de un Organigrama 2 2 2 3
Existencia del DEC 1 1 1 1
Manual de funciones 3 1 2 1
asesoría Interna 2 2 1 2
Comités de apoyo 2 3 3 2
Toma de decisiones 1 1 2 1
Reglamento Interno de trabajo 2 2 1 1
Infraestructura propia 1 1 1 1
Diversidad de servicios 1 1 2 1
Política de servicio 1 1 2 1
Control técnico mecánico a los 2 2 1 2
vehículos X
El valor agregado en el servicio 1 1 2 1
de transporte
Capacidad de los funcionarios 2 2 3 2
para ocupar otros cargos
Determinación de Mercados 1 1 3 1
Objetivos
Una excelente base de datos 2 1 1 3
(Clientes)
Imagen Corporativa 1 1 1 1
Buen clima laboral 1 1 2 1
Gerencia Participativa 1 1 1 1
Habilidad para responder frente a 1 1 1 1
situaciones especificas
Constitución legal 1 1 1 1
Solución de conflictos jurídicos 1 2 1 2
Sistemas de contratación 2 2 3 1
Cumplimiento con los requisitos 1 1 1 1
de seguridad social
Diversificación de servicios 1 2 1 2
Ampliación de cobertura 1 1 2 1
Acceso a capital 1 1 1 1
Liquidez 1 1 1 1
Manejo de presupuesto 2 2 1 2
Experiencia técnica 2 1 1 1
Inducción 2 2 2 2
Estabilidad laboral 1 1 2 2
Condiciones físicas del trabajo 1 2 1 2
Relaciones Interpersonales 1 1 1 1
 ANALISIS ABACO FO

Podemos analizar diversos puntos que favorecen a la empresa basándonos en las opiniones de
los expertos. De esta forma hemos analizado que los 4 expertos opinan que las once primeras
oportunidades allí planteadas oscilan entre un grado altamente favorable y favorable y unas
pocas neutras. Los expertos coinciden en que el turismo, el excelente estado de la vía
panamericana y la aplicación del revisado técnico mecánico son factores altamente favorables
para la empresa y se convierten en posibles oportunidades para el establecimiento de
estrategias que permitan el crecimiento organizacional, igualmente los expertos encuentran de
manera favorable la aprobación del decreto 4125 del 29 de octubre de 2008, la cual se
convierte en una buena oportunidad para que la empresa incluya un nuevo servicio de
transporte dentro de su portafolio de servicios.

Se observa que la empresa cuenta con una gran cantidad de fortalezas, dentro de las cuales
podemos destacar la definición de su direccionamiento estratégico, existe una plataforma
organizacional consolidada, una imagen empresarial positiva, un clima laboral altamente
favorable que facilita el buen desarrollo de las funciones por parte de los colaboradores,
además el tipo de gerencia que prevalece es participativa lo cual hace que los funcionarios se
sientan parte de la cooperativa.

Por otro lado destacan que es importante la prestación de un buen servicio, para mantener el
nivel de clientes. Los cuales son participes del funcionamiento de la cooperativa. La gerencia
cuenta con habilidades en la toma de decisiones de aspectos jurídicos, siendo esto un
requisito fundamental ya que es una empresa de transportes y el líder debe conocer
perfectamente la normatividad de transporte vigente para darle la aplicabilidad adecuada.

Se resalta su capacidad financiera la cual es altamente favorable ya que cuenta con un buen
capital social, no necesita de apalancamiento financiero y presenta una liquidez permanente
para solventar sus gastos de funcionamiento y se puede disponer de cierta cantidad de dinero
para realizar futuras inversiones a corto, mediano o largo plazo.

5.3. PRIORIZACION DE FACTORES DESFAVORABLES (ABACO DA)

ITEMS Experto 1 Experto 2 Experto 3 Experto 4
El regular estado de las vías 4 5 4 5
rurales
Deterioro de la malla vial urbana 5 4 5 4
Mala distribución del espacio 3 4 4 4
publico
Adopción de otro medio de 5 5 5 5
transporte como motocicletas
Influencia del alza de la gasolina 5 5 5 5
Revalorización del dólar 4 4 5 4
Resolución 4185 del 2 de octubre 5 5 5 5
de 2008.
Competidores actuales 4 4 4 4
Competidores ilegales 5 5 4 5
Desconocimiento de la 5 4 5 4
descripción de cargos por parte
del personal
Bajo nivel tecnológico 3 4 3 4
Canales de comunicación 5 5 5 4
Ubicación de las instalaciones 4 3 4 3
Racionalización de las 4 5 4 4
operaciones

Carencia Mano de obra calificada 3 5 5 5

Poca capacidad de 5 4 4 5
abastecimiento de la demanda en
temporada alta
Ausencia de Estrategias de 4 4 3 5
Mercado
Carencia de un sistema de 4 4 5 5
gestión de calidad
Carencia de Estadística sobre el 5 4 4 5
comportamiento de las ventas
No se establecen Objetivos de 5 5 4 5
ventas
Liderazgo Pasivo 5 5 5 5
Carencia de planes estratégicos 5 5 5 5
Carencia de Sistemas de 5 5 5 5
seguimiento y Control de gestión
Plan de dirección en el futuro 5 5 5 5
Nivel de Educación 3 4 4 3
Poco personal calificado 4 4 5 4
Carencia de Sistemas de 4 5 4 5
reclutamiento y selección
Escala de salarios 5 4 5 4
Capacitación del personal 4 4 4 4
Ausentismo 3 4 3 3
Falta de mecanismos de 5 5 5 5
Evaluación de desempeño
Carencia de un sistema de 5 5 5 5
estímulos al personal
 ANALISIS ABACO DA

Una vez utilizado el método de REGNIER podemos determinar diversos puntos que
desfavorecen y son altamente desfavorables en el desempeño de las funciones de la empresa
Cootransmelgar, desde el punto de vista de los 4 expertos.

De esta forma se han identificado una serie de amenazas con un grado altamente desfavorable
para la empresa que consisten en: mal estado de la malla vial tanto urbana como veredal,
sustitución del servicio de transporte de pasajeros en vehículo por el de motocicleta, la poca
capacidad transportadora en temporada alta, el alza de la gasolina, y la resolución 4185 del 2 de
octubre de 2008 que perjudica al servicio individual de taxis.

Se encuentran las siguientes debilidades altamente desfavorable: malos canales de

comunicación, ausencia de mano de obra calificada, no se trazan metas de ventas, no hay
liderazgo, motivación al personal, no hay uso de planes estratégicos ni sistemas de control y
evaluación, no se encuentra establecido un plan de dirección en el futuro y la empresa tampoco
cuenta con sistema de evaluación de desempeño. Todos estos factores hacen que la
Cooperativa no tenga una estrategia corporativa definida ni una visión clara para ser más
competitiva frente a otras organizaciones del mismo sector.

Así mismo, los expertos expresan que la falta de sistemas de control y evaluación no permite
conocer el nivel de productividad en el cual se encuentra la empresa. Por otro lado se observa
que la motivación al personal y el nivel salarial no compensa con la cantidad de trabajo que se
realiza en la cooperativa, todo el nivel operativo se encuentra obteniend o el mismo salario, la
única diferencia se encuentra en los cargos del Gerente y la Tesorera.
 6. MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS (MEFE)

PESO
FACTORES CLAVES DE ÉXITO PESO CALIFICACION PONDERADO
OPORTUNIDADES
Aumento de la población local 4% 4 0,16
Creciente población turística y militar
(Tolemaida) 3% 4 0,12
Población Discapacitada 2% 3 0,06
Segmentos del mercado nivel 1 y 2
6% 4 0,24
Excelente estado de la vía panamericana
4% 3 0,12
Influencia del turismo 8% 4 0,32
Decreto 4125 del 29 de octubre de 2008
4% 3 0,12
Facilidad de acceso a la tecnología GPS
6% 3 0,18
Aplicación control revisado técnico
mecánico unificado y de gases. 4% 4 0,14
Cobertura del servicio de transporte
terrestre 2% 4 0,08
NTC-ISO 9001:2000 10% 4 0,4

AMENAZAS
El regular estado de las vías rurales 7% 1 0,07
Deterioro de la malla vial urbana 10% 1 0,1
Mala distribución del espacio publico 1% 2 0,02
Adopción de otro medio de transporte
como motocicletas 7% 1 0,07
Influencia del alza de la gasolina 3% 1 0,03
Revalorización del dólar 1% 2 0,02
Resolución 4185 del 2 de octubre de 2008. 6% 1 0,06
Competidores actuales 4% 2 0,08
Competidores ilegales 9% 1 0,085
TOTAL 100% 2,475

Nota: Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa
responden a cada factor, donde:
4= Oportunidad Importante,

3= Oportunidad Menor,

2= Amenaza Menor,

1= Amenaza Importante.
El resultado en la aplicación MEFE es de 2,47 lo que indica que la empresa no está
capitalizando satisfactoriamente sus oportunidades ni evitando sus amenazas externas, ya que
no aplica planes estratégicos que permitan contrarrestar el impacto negativo que éstas
representan.

7. MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS (MEFI)

PESO
FACTORES CLAVES DE ÉXITO PESO CALIFICACION PONDERADO
FORTALEZAS
Existencia del DEC y Estructura Org. 0,05 4 0,2
Toma de decisiones 0,04 4 0,16
Infraestructura propia 0,04 4 0,16
Política de servicio 0,02 3 0,06
Control técnico mecánico a los vehículos 0,03 3 0,09
Capacidad de los funcionarios para
ocupar otros cargos 0,03 3 0,09
Excelente base de datos (Clientes) 0,05 4 0,2
Imagen Corporativa 0,02 3 0,06
Buen Clima laboral 0,05 4 0,2
Gerencia Participativa 0,05 4 0,2
Habilidad para responder frente a
situaciones especificas 0,05 4 0,2
Cumplimiento de Normatividad Legal de
funcionamiento 0,02 3 0,06
Cultura Financiera (Liquidez) 0,03 3 0,09
Experiencia técnica 0,05 4 0,2

DEBILIDADES
Bajo nivel tecnológico 0,06 1 0,06
Canales de comunicación 0,03 2 0,06
Carencia de Mano de obra calificada 0,05 1 0,05
Capacitación del personal 0,05 1 0,05
Carencia de un sistema de gestión de
calidad 0,05 1 0,05
Ausencia de Estrategias de Mercado 0,03 1 0,01
Liderazgo pasivo 0,05 1 0,05
Carencia de planes estratégicos 0,06 1 0,06
Ausencia de un Sistema de Seguimiento y
Control de Gestión 0,01 2 0,06
Falta de mecanismos de Evaluación de
desempeño 0,05 1 0,05
Carencia de Sistemas de reclutamiento y
selección 0,03 2 0,06
TOTAL 1,00 2,53
NOTA: Los valores de las calificaciones son los siguientes:

1=Debilidad Mayor

2=Debilidad Menor

3=Fuerza Menor

4=Fuerza Mayor

El resultado en la aplicación MEFI es de 2,53 lo que significa que la empresa no es lo

suficientemente competitiva y que internamente posee factores que debilitan su
desempeño. Debe sacar mayor provecho de las fortalezas que posee hasta el momento
para empezar a contrarrestar aquellas falencias, especialmente en el recurso humano,
su capacidad gerencial y comercial para ser sólidamente fuerte.
 8. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

PERSPECTIVAS
BSC
Maximizar valor
creado
FINANCIERA Incrementar ingresos Optimizar el uso
del capital

Aplicar métodos de Diversificar la Garantizar la calidad y la

CLIENTES prestación de los prestación del servicio
satisfacción al
cliente servicios oportuno

Implementar Fomentar la Mejorar los

Incorporar oportunamente sistemas de gestión planeación canales de
PROCESOS nuevas tecnologías y de calidad y estratégica como comunicación
INTERNOS mejores prácticas seguridad cultura corporativa interna

APRENDIZAJE Y Establecer la Implementar procesos de Fortalecer los

CRECIMIENTO Dependencia de reclutamiento, selección, Establecer mecanismos para la valores y la cultura
contratación, capacitación y evaluación del desempeño corporativa
Gestión Humana estímulos del RRHH
 INDICADOR
PERSPECTIVAS OBJETIVOS INDICADOR META ACCIONES RESPONSABLE
ESPERADO
Cumplir con el 90%
Incrementar Optimizar uso del capital
FINANCIERA de ganancia Mayor al 90%
ingresos anuales. y de los activos. Gerencia
exigido

 Grado de  Mayor o
 Alcanzar el
Satisfacción del cliente. igual al 90%.
90% de satisfacción
1. Aplicar  Diseño de encuestas.
métodos de del cliente.
.
satisfacción al
cliente.  Numero de servicios
 Apertura de 1 a
instalados  Implementación de
2 servicios.
2.Diversificar la  Mayor o sistema PQRS. .
prestación de los igual a uno.
 Disminuir en un
CLIENTES servicios  Número de quejas y  Gerencia y
80% el número de
reclamos. departamento Comercial
inconformidades en
 Cumplir las estrategias .
la prestación de los
3.Garantizar la de ventas y
servicios.
calidad y la  Mayor o comercialización.
prestación del igual al 80%.
servicio oportuno  Realizar estudios de
viabilidad del proyecto.

 Numero de  Aumentar en  Mayor o

1. Incorporar tecnologías incorporadas. un 50%el nivel igual a un 50%.  Adquisición de nuevas
oportunamente tecnológico. tecnologías.
nuevas tecnologías y
mejores prácticas.  Cumplir los
 Optimización de los  Optimizar los requerimientos de la NTC
2. Implementar procesos. procesos en un  Mayor o ISO 9001:2000.
PROCESOS sistemas de gestión 90%. igual a un 90%  Junta directiva, Comités y
INTERNOS de calidad y Gerencia.
seguridad.  Diseñar y ejecutar
 Disminuir fallas mecanismos de seguimiento
3.Fomentar la operacionales y de y control de gestión.
planeación estratégica  Disminución de paros no  Mayor o
como cultura fallas operacionales y de programados en un igual a un 90%.  Implementar la
corporativa paros no programados. 90%. planeación estratégica.
 1. Establecer la
Dependencia de
Gestión  Estandarizar los salarios
Humana de acuerdo a los diferentes
 Personal calificado. cargos existentes en la
empresa.
2. Implementar
procesos de
reclutamiento,  Establecer un Plan de
selección, Capacitación del Personal.
 Personal
 Eficiencia en las
contratación, Altamente
operaciones.
capacitación y capacitado y
motivado.
estímulos del  Ser por  Contratación de personal
APREDIZAJE Y RRHH. excelencia, la mejor capacitado.
 Todas las Dependencias
cooperativa de
CRECIMIENTO existentes en la compañía.
 Interés del personal transporte público de
3.Establecer en surgir pasajeros de la región.
mecanismos profesionalmente.  Diseñar mecanismos de
 Máxima
evaluación de desempeño.
para la competencia
evaluación del laboral.
desempeño  Diseñar y ejecutar
 Nivel de conocimiento procesos de reclutamiento,
por parte del personal de selección, contratación,
4.Fortalecer los los procedimientos
valores y la corporativos. capacitación y estímulos
cultura del RRHH.
corporativa

PLAN DE ACCIÓN DE COOTRANSMELGARLTDA.

 CONCLUSIONES

1. La planeación estratégica permite que la organización tome parte activa,

en lugar de reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la
organización puede emprender actividades e influir en ellas y, por
consiguiente, puede controlar su destino.

2. Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente

y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo
que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o
esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus
seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de
saber cuándo y dónde se están desviando de su camino.

3. La planeación estratégica es una herramienta de fundamental aplicación

en toda empresa para el logro de los objetivos a corto, mediano y largo
plazo. Además, ofrece la gran ventaja de incorporar en su proceso otras
herramientas de vital importancia, tales como; la Matriz de Análisis DOFA,
Matrices MEFE Y MEFI, Abaco Regnier, Cuadros de mando Integral para
el diseño de estrategias, etc. Todo ello integrado permite ubicar la empresa
en su mercado, conocer los principales competidores, identificar sus
limitantes como atributos y crear cursos de acción, con el propósito de
llegar al horizonte deseado.

4. Agradecer a COOTRANSMELGAR por permitirnos realizar este trabajo de

campo y dar así, cumplimiento al desarrollo del contenido temático planteado
para este semestre. Aplicar la metodología de planeación estratégica nos permitió
desarrollar destrezas y habilidades en el manejo de herramientas gerenciales,
potenciar competencias dignas de un administrador de empresas y, tener un
acercamiento más real y objetivo en nuestro campo de acción.
 RECOMENDACIONES

1. Las empresas independientemente de su tamaño, deben adoptar planes

estratégicos y fomentar una cultura de calidad que les permita generar cambios
alternos a las situaciones que presenta el medio en el cual se desenvuelven, así
mismo, tomar decisiones estratégicas en búsqueda del mejoramiento continuo
para acrecentar su competitividad dentro del mercado.

2. El uso de herramientas administrativas apoya el nivel directivo en las Decisiones

Estratégicas y de Control de Gestión, razón por la cual se debe sacar el máximo
provecho de ellas y dar la adecuada aplicación para emprender planes de acción,
que difundidos a toda la organización generen un óptimo desempeño.

3. COOTRANSMELGAR LTDA, posee una gran fortaleza como lo es la gerencia

participativa y goza de una muy buena capacidad financiera. Sin embargo debe
tomar en cuenta el asumir una dirección más proactiva y fundamentada en el
pensamiento estratégico, que le conceda crecer y visualizar el futuro atendiendo
no sólo los intereses de los dueños sino que además considere los intereses
presentes de los clientes, el aprendizaje dentro de la organización y los procesos
internos orientados al cliente.